MATERI 7

ASPEK MANAJEMEN LAINNYA

Berry Yuliandra, MT
ASPEK MANAJEMEN LAINNYA
 Manajemen Risiko Proyek
 Manajemen Sumber Daya Manusia Proyek
 MANAJEMEN RISIKO PROYEK
Secara Umum
Manajemen Risiko adalah:
Bidang ilmu yang membahas tentang cara suatu
organisasi menetapkan ukuran dalam
memetakan berbagai risiko dan permasalahan
yang ada melalui pendekatan manajemen secara
komprehensif dan sistematis (Fahmi, 2010)
Tingkat kepentingan risiko didefinisikan
melalui persamaan:
Dalam Manajemen Proyek
Manajemen Risiko adalah:
Proses identifikasi, analisis dan menanggapi
risiko-risiko proyek (Duncan, 1996).
Proses tersebut meliputi memaksimalkan hasil
dari kejadian-kejadian yang berdampak positif
bagi pencapaian tujuan proyek dan meminimasi
hasil dari kejadian-kejadian yang berdampak
negatif.

Identifikasi Risiko

Manajemen
Penilaian Risiko
Risiko Proyek

Merespon Risiko
1. IDENTIFIKASI RISIKO
Identifikasi Risiko adalah:
Proses untuk menentukan risiko yang mungkin mempengaruhi jalannya proyek dan
mendokumentasikan karakteristik masing-masing risiko tersebut.

Pendekatan Identifikasi Risiko yang bisa dipengaruhi/

Risiko Proyek
Sebab-Akibat
Fokus terhadap segala risiko yang
mungkin terjadi dan akibat yang
ditimbulkan oleh risiko tersebut.
Efek-Akibat
Fokus terhadap hasil yang harus
dihindari dan hal-hal yang dapat
menyebabkannya.
dikendalikan oleh tim proyek,
seperti: ketidakpastian dalam Internal
estimasi biaya, ketidakpastian
jadwal dan sebagainya
Jenis
Risiko
Risiko yang berada diluar
pengaruh atau kendali tim
proyek, seperti: selera pasar, Eksternal
peraturan pemerintah dan
sebagainya.
 Menggambarkan proses dengan jelas sehingga
penyebab dan dampak risiko dapat
diidentifikasi serta dipahami dengan lebih baik.
Flowchart

Interview dilakukan dengan

para stakeholder proyek

Identifikasi
Flowchart dan Hasil interview Risiko Interview
dapat digunakan sebagai Proyek
sumber daftar risiko yang akan
dimasukkan ke dalam checklist.

Mengidentifikasi risiko
yang belum terlihat pada
saat aktivitas perencanaan
dan flowchart.
Checklist

Risiko yang mungkin terjadi sebaiknya diklasifikasikan

terlebih dahulu sebelum dibuatkan checklist-nya.
Hasil Identifikasi Risiko Proyek

Sumber risiko adalah kategori dari kejadian berisiko yang mungkin terjadi dan
Sumber memiliki pengaruh terhadap proyek.
Risiko Daftar sumber risiko juga harus mendeskripsikan frekuensi, probabilitas serta
luas dampak yang bisa dihasilkan oleh risiko tersebut.

Potensi risiko adalah kejadian diskrit yang dapat mempengaruhi proyek.

Potensi
Deskripsi potensi risiko harus memuat: probabilitas, alternatif hasil yang
Risiko
mungkin, perkiraan timing dan frekuensi kejadian.

Gejala risiko, atau terkadang disebut sebagai pemicu risiko, adalah manifastasi
tidak langsung dari terjadinya risiko.
Beberapa contoh gejala risiko:
Gejala  Semangat kerja yang buruk adalah peringatan awal bagi keterlambatan jadwal
Risiko penyelesaian proyek.
 Meningkatnya pengeluaran khususnya pada aktivitas-aktivitas awal
mengindikasikan buruknya estimasi biaya.
2. PENILAIAN RISIKO
Fokus utama:
Penilaian Risiko adalah:
Menentukan risiko yang
Proses evaluasi yang dilakukan terhadap risiko dan interaksi risiko
membutuhkan penanganan
untuk menilai rentang hasil proyek yang mungkin terjadi.
secara cepat

Beberapa Hal yang Dapat Mempersulit Proses Penilaian Risiko

 Peluang dan ancaman dapat berinteraksi melalui cara yang tidak terbayangkan, sebagai contoh:
keterlambatan jadwal dapat memaksa pertimbangan strategi baru yang dapat mengurangi durasi
keseluruhan proyek.

 Terjadinya satu kejadian risiko dapat memberikan efek berganda, sebagai contoh: keterlambatan
komponen penting dapat menyebabkan meningkatnya biaya, keterlambatan jadwal, biaya penalti,
penurunan kualitas dan berbagai masalah lain yang berkaitan.

 Peluang bagi satu pihak mungkin saja ancaman bagi pihak lain, sebagai contoh pengurangan harga
pasokan bagi produsen merupakan peluang untuk minimasi biaya tetapi ancaman pengurangan
keuntungan bagi pemasok.

 Teknik matematik dapat memberikan kesan yang salah mengenai keakuratan dan reliabilitas.
METODE PENILAIAN RISIKO
1. Expected Monetary Value (EMV)

Melakukan penilaian risiko berdasarkan acuan biaya

Probabilitas
Risiko Expected
EMV harus mempertimbangkan dampak tangible dan Monetary
intangible dari risiko. Value
Sebagai contoh: jika Proyek A dan B memiliki nilai Nilai Risiko (EMV)
dampak tangible sebesar Rp 1.000.000.000,- tetapi
kegagalan pelaksanaan proyek B dapat memperburuk
citra perusahaan (salah satu contoh dampak
intangible), maka dapat dikatakan bahwa proyek B
lebih berisiko daripada proyek A.
Hasil dari EMV biasanya digunakan sebagai
Kegagalan dalam menentukan dampak intangible yang input bagi metode analisis lainnya (seperti
relevan dapat mendistorsi hasil perhitungan sehingga pohon keputusan) karena risiko dapat
menyebabkan terjadinya underestimate atau terjadi secara individual atau dalam
overestimate. kelompok, secara paralel atau berurutan.
 Contoh Soal

Tim manajemen proyek mempertimbangkan untuk melaksanakan proyek pembangunan generator

pada suatu pabrik dengan jadwal yang ketat. Terdapat peluang sebesar 0,20 bahwa proyek tersebut
bisa diselesaikan lebih cepat sehingga memberikan estimasi keuntungan tambahan sebesar Rp
10.000.000,-. Akan tetapi terdapat peluang sebesar 0,80 bahwa penggunaan jadwal tersebut akan
menyebabkan estimasi biaya tambahan sebesar Rp 2.000.000,- sebagai upah lembur untuk mengejar
jadwal pelaksanaan yang ketat. Apakah tim manajemen proyek akan mengalami keuntungan atau
kerugian jika menggunakan strategi ini? Berapa nilai keuntungan/ kerugian yang diharapkan?
Nilailah menggunakan EMV.
 Jawaban

Terdapat dua kemungkinan yang dapat terjadi jika tim manajemen proyek menggunakan sistem
penjadwalan yang ketat:
Probabilitas Hasil
Kemungkinan 1 0,20 + Rp 10.000.000
Kemungkinan 2 0,80 - Rp 2.000.000

EMV = (0,20 x Rp 10.000.000) + (0,80 x (- Rp 2.000.000))

= Rp 2.000.000 - Rp 1.600.000
= Rp 400.000
Jadi dapat disimpulkan bahwa penggunaan jadwal yang ketat akan memberikan keuntungan kepada
pihak pelaksana sebesar Rp 400.000,-
2. Statistical Sum

Rentang total biaya proyek dihitung

Melakukan penilaian risiko berdasarkan acuan biaya
berdasarkan estimasi biaya yang dilakukan
terhadap item-item kerja secara individual.
Mulai

Menghitung nilai rata- Distribusi Peluang Triangular

rata, variasi dan standar
deviasi setiap aktivitas Distribusi Peluang Beta
𝑛
Menghitung nilai 𝑃𝑟𝑜𝑗𝑒𝑐𝑡 𝑀𝑒𝑎𝑛 = 𝑋𝑖
rata-rata proyek Dimana:
𝑖=1
= Nilai rata-rata aktivitas
𝑛
Menghitung nilai ke-i
𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑛𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑦𝑒𝑘 = 𝜎𝑖2 = Varians aktivitas ke-i
varians proyek
𝑖=1 i = 1, 2, ..., n
Menghitung standar
deviasi proyek

Selesai
 DISTRIBUSI PELUANG TRIANGULAR DISTRIBUSI PELUANG BETA

𝑎+𝑚+𝑏 𝑎 + 4𝑚 + 𝑏
𝑋= 𝑋=
3 6
2
𝑏−𝑎 2
+ 𝑚−𝑎 𝑚−𝑏 2
𝑏−𝑎
𝜎2 = 𝜎 =
18 6

Dimana: Dimana:
= Nilai rata-rata = Nilai rata-rata
= Varians = Varians
= Standar deviasi = Standar deviasi
 Jika penggambaran grafik distribusi peluang condong ke kiri,
maka nilai rata-rata proyek akan selalu lebih tinggi secara
signifikan daripada jumlah estimasi biaya yang paling sering
terjadi.
 Masing-masing aktivitas dalam sebuah proyek bisa mengikuti
distribusi peluang statistik yang berbeda, tergantung pada
kondisi yang digambarkan oleh estimasi biaya untuk aktivitas
tersebut.
 Contoh Soal

Sebuah proyek memiliki daftar aktivitas dan biaya sebagai berikut:

Biaya Pelaksanaan Aktivitas
Kode Aktivitas Optimis (a) Paling Sering Pesimis (b)
Terjadi (m)
A Membangun komponen internal Rp 22.000 Rp 44.000 Rp 66.000
B Modifikasi alas dan lantai Rp 40.000 Rp 60.000 Rp 80.000
C Membangun tumpukan Rp 26.000 Rp 52.000 Rp 78.000
D Pemasangan rangka Rp 48.000 Rp 96.000 Rp 144.000
E Membangun sistem pembakaran Rp 28.000 Rp 112.000 Rp 196.000
F Memasang sistem kendali Rp 20.000 Rp 40.000 Rp 180.000
G Memasang sistem saringan Rp 96.000 Rp 128.000 Rp 352.000
H Pemeriksaan dan pengujian Rp 16.000 Rp 32.000 Rp 48.000

Lakukanlah penilaian terhadap risiko biaya proyek tersebut dengan menganggap:

a. Semua aktivitas mengikuti distribusi peluang triangular
b. Semua aktivitas mengikuti distribusi peluang beta
 Jawaban (1)

Semua aktivitas mengikuti distribusi peluang triangular

Biaya Pelaksanaan Aktivitas

Aktivitas
a m b
A Rp 22.000 Rp 44.000 Rp 66.000 Rp 44.000 Rp 80.666.667 Rp 8.981
B Rp 40.000 Rp 60.000 Rp 80.000 Rp 60.000 Rp 66.666.667 Rp 8.165
C Rp 26.000 Rp 52.000 Rp 78.000 Rp 52.000 Rp 112.666.667 Rp 10.614
D Rp 48.000 Rp 96.000 Rp 144.000 Rp 96.000 Rp 384.000.000 Rp 19.596
E Rp 28.000 Rp 112.000 Rp 196.000 Rp 112.000 Rp 1.176.000.000 Rp 34.293
F Rp 20.000 Rp 40.000 Rp 180.000 Rp 80.000 Rp 1.266.666.667 Rp 35.590
G Rp 96.000 Rp 128.000 Rp 352.000 Rp 192.000 Rp 3.242.666.667 Rp 56.944
H Rp 16.000 Rp 32.000 Rp 48.000 Rp 32.000 Rp 42.666.667 Rp 6.532
Total Estimasi Proyek Rp 564.000 Rp 668.000 Rp 6.372.000.000 Rp 79.825

Berdasarkan hasil perhitungan dapat dilihat bahwa biaya rata-rata pengerjaan proyek adalah sebesar
Rp 668.000,- dengan simpangan sebesar ± Rp 79.825,-. Rentang biaya ini harus diperhatikan ketika
membandingkan proyek dengan alternatif investasi lainnya.
 Jawaban (2)

Semua aktivitas mengikuti distribusi peluang beta

Biaya Pelaksanaan Aktivitas

Aktivitas
a m b
A Rp 22.000 Rp 44.000 Rp 66.000 Rp 44.000 Rp 53.777.778 Rp 7.333
B Rp 40.000 Rp 60.000 Rp 80.000 Rp 60.000 Rp 44.444.444 Rp 6.667
C Rp 26.000 Rp 52.000 Rp 78.000 Rp 52.000 Rp 75.111.111 Rp 8.667
D Rp 48.000 Rp 96.000 Rp 144.000 Rp 96.000 Rp 256.000.000 Rp 16.000
E Rp 28.000 Rp 112.000 Rp 196.000 Rp 112.000 Rp 784.000.000 Rp 28.000
F Rp 20.000 Rp 40.000 Rp 180.000 Rp 60.000 Rp 711.111.111 Rp 26.667
G Rp 96.000 Rp 128.000 Rp 352.000 Rp 160.000 Rp 1.820.444.444 Rp 42.667
H Rp 16.000 Rp 32.000 Rp 48.000 Rp 32.000 Rp 28.444.444 Rp 5.333
Total Estimasi Proyek Rp 564.000 Rp 616.000 Rp 3.773.333.333 Rp 61.427

Berdasarkan hasil perhitungan dapat dilihat bahwa biaya rata-rata pengerjaan proyek adalah sebesar
Rp 616.000,- dengan simpangan sebesar ± Rp 61.427,-. Rentang biaya ini harus diperhatikan ketika
membandingkan proyek dengan alternatif investasi lainnya.
3. Simulasi
Simulasi penjadwalan proyek dilakukan berdasarkan
project network sebagai model dari proyek. Metode
simulasi yang digunakan untuk analisis adalah Metode
Monte Carlo. Melalui metode tersebut, proyek
“dilaksanakan” beberapa kali untuk menyediakan
distribusi peluang statistik dari hasil proyek.
Monte Carlo dan metode simulasi lainnya juga dapat
digunakan untuk memperkirakan rentang perkiraan
biaya akhir proyek.
Pendekatan simulasi sebaiknya digunakan
pada proyek yang kompleks atau berskala
besar karena teknik analisis matematis
seperti CPM dan PERT tidak
mempertimbangkan konvergensi aktivitas
sehingga sering terjadi underestimate pada
perkiraan durasi waktu penyelesaian
aktivitas.
4. Pohon Keputusan

Pohon Keputusan adalah:

Diagram yang merepresentasikan interaksi kunci diantara berbagai pilihan dan peluang setiap kejadian
berkaitan dengan pilihan tersebut berdasarkan perspektif pengambil keputusan.

Contoh Soal
Sebuah proyek pembangunan generator pada suatu pabrik baru dihadapkan pada dua alternatif strategi.
Strategi pertama adalah penggunaan jadwal yang aggresif dan ketat untuk mempercepat waktu
pelaksanaan. Strategi kedua menjalankankan pembangunan sesuai dengan jadwal yang biasa digunakan.
 Penggunaan strategi pertama memiliki peluang sebesar 0,20 bahwa proyek akan bisa diselesaikan
lebih cepat dan keuntungan tambahan dengan estimasi sebesar Rp 10.000.000,-. Akan tetapi terdapat
peluang sebesar 0,80 bahwa proyek tetap tidak bisa diselesaikan lebih cepat sehingga menyebabkan
investasi tambahan sebesar Rp 2.000.000,- sebagai upah pekerja tambahan terbuang percuma.
 Penggunaan strategi kedua jika berjalan lancar akan menyelesaikan proyek tepat pada waktunya dan
memberikan keuntungan sebesar Rp 1.000.000,-, akan tetapi karena waktu yang dibutuhkan sama
dengan waktu penyelesaian yang diharapkan maka hambatan apapun akan menyebabkan waktu
penyelesaian terlambat dari jadwal. Terdapat peluang sebesar 0,30 akan terjadi risiko penjadwalan
yang akan menyebabkan keterlambatan jadwal proyek sehingga menyebabkan kerugian sebesar Rp.
2.000.000,-.
Strategi mana yang lebih baik digunakan untuk menyelesaikan proyek ini?
 Jawaban

Berdasarkan hasil
perhitungan dapat
dilihat bahwa
Strategi 1 memiliki
EMV yang lebih
besar daripada
Strategi 2, sehingga
Strategi 1 akan
lebih
menguntungkan
untuk dilaksanakan.

Keputusan diambil berdasarkan EMV masing-masing alternatif:

EMV (Strategi 1) = (0,2 x Rp 10.000.000,-) + (0,80 x (- Rp 2.000.000,-))
= Rp 400.000,-
EMV (Strategi 2) = (0,70 x Rp 1.000.000,-) + (0,30 x (- Rp 2.000.000,-))
= Rp 100.000,-
5. Penilaian Pakar

Memanfaatkan hasil penilaian pakar terhadap potensi risiko dapat digunakan secara tersendiri atau
sebagai pelengkap dari pendekatan kuantitatif yang telah dibahas sebelumnya.
Penilaian pakar bersifat kualitatif dan biasanya menggunakan skala yang melambangkan sifat bukan
nilai. Sebagai contoh:
 Peluang terjadinya risiko dapat dideskripsikan dalam skala tinggi, menengah dan rendah.
 Dampak risiko dapat dideskripsikan dalam skala parah, sedang dan terbatas.
3. MITIGASI RISIKO
Respon terhadap risiko diklasifikan ke
dalam tiga jenis, (Duncan, 1996):
1. Menghindari risiko, yaitu
menghindari ancaman tertentu
dengan mengeliminasi penyebabnya.
2. Mitigasi risiko, yaitu meminimasi
EMV dari risiko dengan jalan
mengurangi peluang terjadinya risiko
tersebut (sebagai contoh:
menggunakan teknologi baru yang
lebih efektif), mengurangi nilai risiko
(sebagai contoh: membeli asuransi)
atau keduanya.
3. Penerimaan risiko, yaitu menerima
konsekuensinya. Penerimaan dapat
bersifat aktif (sebagai contoh:
mengembangkan rencana penanganan
risiko) atau pasif (sebagai contoh:
menerima keuntungan yang rendah
jika risiko terjadi).
No. Pendekatan Keterangan
1. Pengadaan Pengadaan barang atau jasa dari organisasi luar terkadang
merupakan respon risiko yang memadai. Sebagai contoh:
risiko terkait teknologi tertentu dapat dimitigasi melalui
kerjasama dengan produsennya atau perusahaan lain yang
berpengalaman menggunakan teknologi tersebut.
Perlu diingat bahwa pengadaan terkadang menukarsuatu
risiko dengan risiko lainnya. Sebagai contoh: mitigasi
risiko biaya menggunakan kontrak fixed price dapat
menciptakan risiko jadwal jika si penjual tidak bisa
melaksanakannya, dalam kondisi yang sama mentransfer
semua risiko teknis pada si penjual dapat menimbulkan
biaya yang tinggi.
2. Perencanaan Pendefinisian langkah-langkah tindakan yang harus
strategi dilaksanakan jika risiko yang telah diidentifikasi
respon sebelumnya benar-benar terjadi.
3. Strategi Risiko terkadang dapat dicegah atau dihindari jika
alternatif rencana proyek diubah. Berbagai teknik dan metode
pengambilan keputusan dapat digunakan untuk memilih
alternatif strategi terbaik.
4. Asuransi Asuransi tersedia bagi beberapa kategori risiko. Jenis
risiko yang bisa ditutupi dengan asuransi serta biayanya
bervariasi tergantung area pengaplikasiannya.
 MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA PROYEK

Manajemen Sumber Daya Manusia Proyek adalah:

Proses untuk memastikan efektivitas serta efisiensi staff dan pekerja yang terlibat dalam proyek.

Perbedaan antara Manajemen Sumber Daya Manusia Proyek dengan Manajemen

Sumber Daya Manusia Perusahaan pada umumnya:
 Proyek bersifat sementara, sehingga hubungan organisasional yang dibuat juga bersifat
sementara.
 Jumlah stakeholder seringkali berubah seiring siklus hidup proyek. Konsekuensi hal ini adalah
teknik yang efektif pada satu tahapan belum tentu efektif untuk tahapan lainnya.
 Seringkali aktivitas administrasi sumber daya manusia tidak menjadi tanggung jawab tim
manajemen proyek. Oleh karena itu anggota tim proyek juga perlu untuk memahami proses
administrasi tersebut.
 STRUKTUR ORGANISASI PROYEK
STRUKTUR ORGANISASI Organisasi proyek merupakan sarana pencapaian
PERUSAHAAN tujuan proyek dengan melakukan pengaturan
STRUKTUR
sumber daya manusia, material, peralatan dan
ORGANISASI
modal secara efektif dan efisien menggunakan
PROYEK
prinsip-prinsip manajemen (Husen, 2009).

Strategi Struktur Organisasi Fungsional

Jenis dan ruang lingkup
pekerjaan Struktur Organisasi Proyek
Struktur
Lingkungan Organisasi Struktur Organisasi Matriks
Proyek
Jarak dengan lokasi
proyek Weak Matrix

Teknologi Stoner (1991) Balanced Matrix

Proses desentralisasi
Strong Matrix
organisasi
Struktur Organisasi Fungsional
Kelebihan
 Tidak memerlukan pembentukan
struktur organisasi khusus/
perombakan struktur dasar
organisasi yang telah ada.
 Fleksibilitas maksimum.
 Terjadi pembauran berbagai jenis
keahlian.
 Mampu meningkatkan
profesionalisme dalam divisi
fungsional.

Kekurangan
 Pelaksanaan proyek biasanya kurang fokus.
 Kesulitan integrasi diantara fungsi-fungsi organisasi.
 Biasanya membutuhkan waktu yang lebih lama dan lebih sulit dalam memacu motivasi staff karena
perlunya konsolidasi
 Struktur Organisasi Proyek
Kelebihan
 Tim memiliki wewenang penuh atas
sumber daya yang ada.
 Pengambilan keputusan dapat dilakukan
dengan cepat.
 Menumbuhkan identitas dan komitmen
anggota.
 Jalur komunikasi dan arus kegiatan
menjadi lebih singkat.
 Koordinasi dan integrasi personil lebih
mudah dilakukan.
 Orientasi tim pada penyelesaian proyek
akan lebih kuat.

Kekurangan
 Biaya sepenuhnya ditanggung oleh tim manajemen proyek, tidak dibagi dengan fungsi lain.
 Terdapat kecendrungan terjadinya perpecahan antara tim proyek dengan organisasi induk.
 Proses transisi anggota tim untuk kembali pada fungsi organisasi semula setelah proyek telah selesai
akan terasa lebih sulit.
 Struktur Organisasi Matriks (1)
Kelebihan
 Manajer proyek memiliki tanggung jawab
penuh terhadap proyek sehingga memiliki
wewenang penuh terhadap penggunaan
sumber daya yang tersedia untuk mencapai
tujuan proyek.
 Pengambilan keputusan dapat dilakukan
dengan cepat sehingga mampu menanggapi
perubahan secara cepat.
 Lebih efisien karena bisa menggunakan
sumber daya dan tenaga ahli yang dimiliki pada
beberapa proyek sekaligus.
 Proses transisi anggota tim untuk kembali
pada fungsi organisasi semula setelah proyek
telah selesai akan lebih mudah karena pada
dasarnya struktur organisasi matriks tetap
melekat pada divisi fungsional organisasi
induk.
Kekurangan
 Manajer proyek tidak dapat mengambil
keputusan mengenai pelaksanaan pekerjaan
dan kebutuhan personil karena keputusan
tersebut berada dalam wilayah wewenang
departemen lain.
 Terdapat tingkat ketergantungan yang tinggi
antara proyek dan divisi fungsional organisasi
lain yang mendukung pelaksanaan proyek.
 Terdapat dua jalur pelaporan yang harus
dilakukan oleh anggota tim manajemen proyek
karena anggota tim proyek dibawah komando
pimpinan proyek dan departemen
fungsionalnya
 Struktur Organisasi Matriks (2)

Weak Matrix Organization

Struktur Organisasi Matriks (3)

Balanced Matrix Organization

Struktur Organisasi Matriks (4)

Strong Matrix Organization

 KARAKTERISTIK STRUKTUR ORGANISASI PROYEK
Matriks
Karakteristik Proyek
Fungsional Weak Balanced Strong
Proyek Murni
Matrix Matrix Matrix
Otoritas Sedikit atau Level
Level rendah Level atau
manajer tidak ada sama Terbatas menengah atau
atau menengah totalitas
proyek sekali tinggi
Ketersediaan Sedikit atau Level
Level rendah Level atau
sumber daya tidak ada sama Terbatas menengah atau
atau menengah totalitas
sekali tinggi
Pengendali Tanggung jawab
Manajer Manajer Manajer Manajer
biaya beberapa
Fungsional Fungsional proyek proyek
manajer
Peranan
manajer Paruh waktu Paruh waktu Full-time Full-time Full-time
proyek
Staff
Paruh waktu Paruh waktu Paruh waktu Full-time Full-time
Administrasi
 MANAJEMEN KONFLIK
Konflik umumnya berkaitan dengan:
 Jadwal pengerjaan
 Prioritas MERUSAK DAMPAK
 Sumber daya NEGATIF
SINERGI
 Opini terkait hal teknis TERHADAP
KERJASAMA PERFORMANSI
 Permasalahan prosedur administratif
 Biaya TIM TIM
 Konflik kepribadian diantara anggota tim
manajemen proyek

Potensi terjadinya konflik dapat diminimasi dengan menerapkan hal-hal berikut:

Arah yang ingin dicapai melalui proyek
Memberikan Informasi yang akurat kepada Tujuan akhir proyek
anggota tim Keputusan-keputusan penting
Perubahan yang terjadi
Memberikan tugas secara jelas dan tidak ambigu
Jangan memberikan tugas yang sama pada dua kelompok berbeda
Buat anggota tim merasa tertarik dan tertantang untuk mengerjakan tugas