Perumusan

Manajemen
Stratejik
Mega Thinking –
Berpikir Menyeluruh & Globlal
Sasaran Topik
• Memahami pentingnya tujuan jangka panjang perusahaan
• Memahami berbagai jenis bisnis stratejik
• Memahami penerapan berbagai jenis manajemen stratejik
beserta contoh penerapannya.
• Memahami panduan praktis pemilihan manajemen stratejik
• Memahami 5 (lima) stratejik Porter (Porter’s five generic
strategies)
• Memahami manajemen stratejik pada organisasi nirlaba,
pemerintah dan usaha kecil & menengah.
Sasaran Topik
• Mendiskusikan & memahami Balance Score Card dalam manajemen
stratejik.
• Mendiskusikan pengembangan manajemen stratejik berlandaskan
kondisi keuangan perusahaan.
• Contoh penerapan manajemen stratejik pada berbagai perusahaan,
organisasi nirlaba, pemerintah dan usaha kecil dan menengah.
• Penggunaan Tripple Bottom Line sebagai indicator kinerja
keberhasilan.

Note: This may take more than one slide.

Sifat Tujuan Jangka Panjang
• Dalam bentuk kuantitatif, harus dapat diukur, realistis, dapat
dimengerti, menantang, sesuai tingkatan dan dapat dicapai
oleh perusahaan.
• Menjadi arah perusahaan, alat evaluasi, menciptakan prioritas,
mengurangi ketidakpastian, mengurangi konfliks dan membantu
alokasi sumber daya serta rancangan spesifikasi pekerjaan.
Berbagai Jenis Bisnis Stratejik
• Forward Integration
• Backward Integration
• Horizontal Integration
• Market Penetration (Penetrasi Pasar)
• Market Development (Pengembangan Pasar)
• Product Development
• Related Diversification
• Retrechment
• Divestasi
• Likuidasi
Berbagai Jenis Bisnis Stratejik
• Forward integration
– Memiliki saluran distribusi atau menguasai saluran distribusi.

– Saluran distribusi memerlukan investasi tambahan yang

besar.

– Tidak memiliki saluran distribusi yang memenuhi kualifikasi

Berbagai Jenis Bisnis Stratejik
• Backward integration
– Memiliki atau menguasai supplier/vendor bahan baku.

- Karena supplier terbatas, sedangkan kompetisi sangat tinggi

- Karena biji kopi tersedia setelah panen 3 bulanan dalam 1 tahun
- Karena harga jual kopi per gelas tetap – Rp. 35.000,-
Berbagai Jenis Bisnis Stratejik
• Horizontal integration
– Memiliki atau menguasai pesaing sejenis.
Berbagai Jenis Manajemen Stratejik
• Horizontal Integration :
– Memperkuat posisi perusahaan terhadap aturan pemerintah
– Ijin kelayakan kendaraan, PLN-Tariff Listrik, Penguasaan Tanah & IMB.
– Mengurangi persaingan dan memperluas segmentasi pasar.
– Meningkatkan skala ekonomi menjadi keunggulan bersaing.
– Pesaing akan kekurangan tenaga ahli dan manajerial.

• Market Development :
– Menambah Area Pemasaran (Export ke Afrika Selatan & Timur Tengah)
– Mendapatkan Pasar yang benar2 baru (Blue Ocean Strategy)
Berbagai Jenis Manajemen Stratejik
• Market Penetration :
– Sales Discount
– Cash Back
– Buy 2 Get 1
– No Claim Bonus
– 24 Hours Services

• Market Development :
– Menambah Area Pemasaran (Export ke Afrika Selatan & Timur Tengah)
– Mendapatkan Pasar yang benar2 baru (Blue Ocean Strategy)
Berbagai Jenis Manajemen Stratejik
• Product Deveopment
– Karena ada perkembangan teknologi digital dan wireless

Digital Fixed Phone Hand Phone

Analog Fixed Phone

• Product Differentiation (Related)

– Memanfaatkan keahlian, technology knowhow dan peralatan yang merupakan
kapabilitas unik.
– Menurunkan biaya produksi perunit. Tilpon Umum
– Brand name yang sudah dikenal menjadi keunggulan bersaing
Berbagai Jenis Manajemen Stratejik
• Product Development
– Karena produk sukses yang ditawarkan sudah memasuki tahapan penurunan

– Sudah ada pengembangan teknologi yang akan meningkatkan persaingan

– Pesaing menawarkan produk yang lebih baik dengan harga yang bersaing
Berbagai Jenis Manajemen Stratejik
• Market Penetration :
– Sales Discount
– Cash Back
– Buy 2 Get 1
– No Claim Bonus
– 24 Hours Services

• Market Development :
– Menambah Area Pemasaran (Export ke Afrika Selatan & Timur Tengah)
– Mendapatkan Pasar yang benar2 baru (Blue Ocean Strategy)
Berbagai Jenis Manajemen Stratejik
• Market Penetration :
– Meningkatkan pangsa pasar saat ini dengan barang dan jasa yang sama di
pasar yang sama,
– Pada saat kebutuhan barang dan jasa belum menurun
– Pada saat pesaing mengurangi pasokan barang & jasa.
– Jika pelanggan dapatg menningkat secara signifikan

• Market Development :
– Jika terdapat saluran distribusi yang baik (Export ke Afrika Selatan & Timur
Tengah)
– Jika terdapat ekses kapasitas produksi
– Jika perusahaan sukses menjual barang & jasa yang diproduksi dan memiliki
“brand” yang kuat.
Strategi bersaing pada yang
turbulensi & “high velocity”
• Industri Elektronika
Berubah
• Industri Telekomunikasi Cepat
• Industri Perangkat Keras & Lunak

Strategi bertahan
- Strategi Reorganisasi (retrenchment)
- Strategi Divestasi (divisional divest)
- Strategi Likuidasi
- Merger dan Akuisisi
- Strategi Kemitraan
- Strategi Alih Daya (Out Sourcing)
Porter 5 Forces
• Pendatang Baru
• Supplier
• Customer
Persaingan Industri
• Pembeli
• Produk Substitusi
5 Strategi Generic Porter (Porter’s Five
Generic Strategies).
Cost Leadership
• Memproduksi barang dan jasa standar dengan biaya produksi
serendah mungkin untuk konsumen yang “price sensitive”.
Terdapat 2 alternative strategi sbb:

• Type 1 (Low-Cost Strategy) • Type 2 (Best-Value Strategy)

– Menawarkan barang & jasa – Menawarkan barang dan
kepada konsumen yang luas jasa kepada konsumen
dengan harga yang yang luas dengan harga
terendah dibandingkan
barang dan jasa lain yang terbaik dipasar yang
ada di pasar. tersedia (the best price-
value).
Contoh : Best Value Strategy

Lion Air menciptakan Sriwijaya Air menawarkan

penerbangan biaya penerbangan dengan
murah yang dapat biaya terjangkau (budget
dinikmati oleh lebih airline) yang nyaman.
banyak penumpang Jarak kursi yang lebih
lebar, bias pilih kursi
Low Cost Strategy sendiri, mendapatkan
snack dan air minum
Differentiation Strategy
• Strategi bersaing yang melalui produksi barang & jasa unik yang ditujukan
kepada pelanggan industri yang tidak sensitive terhadap harga. Strategy ini
dapat dilakukan jika telah dilakukan penelitian kebutuhan konsumen.

Focus Strategy
• Type 4
– low-cost focus strategy
– Menawarkan barang &
jasa kepada
sekelompok kecil
pelanggan dengan
harga terendah yang
ada dimarket.
• Type 5
– best-value focus strategy
– Menawarkan barang &
jasa kepada sekelompok
kecil pelanggan dengan
harga terbaik yang
tersedia dipasar.
Contoh :

Teh botol membuat

PT. Telkom masuk
teh botol dalam
kedalam bisnis digital
kotak untuk
dengan produk tripple
memudahkan
play bagi pelanggan
konsumen minum
tilpon rumah tangga
teh

Differentiation Differentiation
Strategy Strategy
Contoh :

Hotel Grand
Intercontinental ditengah
Hotel Transit di pusat kota, menyediakan
Bandara yang kamar yang luas dan
menawarkan hanya restoran sekaligus tempat
kamar tidur maks 6 rapat bagi para
jam dengan harga usahawan dengan harga
hanya Rp.200.000,- memadai

Low Cost Focus Best Value Focus

Strategy Strategy
Syarat strategi porter
Kinerja Perusahaan yang diukur dengan
tingkatan organisasi
• Kinerja Organisasi/Perusahaan merupakan ukuran keberhasilan dari
pelaksanaan manajemen stratejik organisasi/perusahaan, bobot penilaian
kinerja akan berbeda-beda di setiap tingkatan organisasi/perusahaan.

• Kinerja Organisasi/Perusahaan merupakan dasar untuk kenaikan gaji/jabatan

dan Bonus Tahunan
Balance Score Card – Evaluation Tools

• Konsep Balance Score Card – Robert Kaplan & David Norton,

Harvard Business School, 1993.

• Balance Score Card terdiri dari 2 (dua) kata “Balance” dan “Score
Card”.

• “Balance” Menyeimbangkan financial number dengan non

financial performance.

• “Score Card” Membuat nilai setiap kegiatan non finansial

berdarsarkan angka-angka finansial.

• Membuat keseimbangan (“balance”) antara sasaran pemegang

saham dengan sasaran pelanggan dan operasional.
Balance Score Card – Evaluation Tools
Balance Score Card – Evaluation Tools
 Balance Score Card – Evaluation Tools

Mengapa diperlukan implementasi Balanced Scorecard?

Banyak perusahaan yang telah memiliki strategi perusahaan yang
disusun secara komprehensif oleh tim manajemen perusahaan namun
strategi tersebut tidak dapat memberikan manfaat seperti yang telah
diharapkan karena strategi tersebut tidak berhasil diimplementasikan.

Berdasarkan penelitian Kaplan dan Norton (2003) diketahui bahwa

hanya 10% perusahaan di AS yang dapat mengimplementasikan
strategi dengan baik, hal ini terjadi karena adanya hambatan dalam
mengeksekusi strategi. Ada 4 (empat) hal utama yang menghambat
eksekusi strategi yaitu hambatan pada Visi, hambatan pada Pelaku,
hambatan pada Manajemen, dan hambatan pada Sumber Daya.
Balance Score Card – Evaluation Tools
Hambatan Pelaksanaan Balance Score Card
Balance Score Card – Evaluation Tools
Kasus 1 Asuransi Astra Buana
• Sehubungan dengan dimulai nya era reformasi di Indonesia, dan sejak
huru-hara masal tahun 1998, masyarakat dikota besar di Pulau Jawa
sudah menyadari manfaat asuransi kendaraan bermotor. Namun untuk
mengembangkan usahanya, PT.Asuransi Astra Buana yang telah memiliki
produk Garda Otto dangan Garda Siaga nya berencana untuk
mengembangkan usahanya di Pulau Sumatra dan Sulawesi. Untuk
membuat strategi pasar Sumatera dan Sulawesi, PT.AAB meminta
bantuan saudara sebagai konsultan untuk :
– Masuk kedalam web Asuransi Astra Buana, cetak visi, misi serta visi dan misi Astra
Internasional selaku induk perusahaan.
– Dapatkan data demographi 10 kota besar di Sumatera dan 5 kota besar di
Sulawesi dan cetak dalam tabel peta demographi.
– Dapatkan dan cetak pesaing yang saat ini sudah ada di ke 10 kota besar di
Sumatera dan 5 kota besar di Sulawesi serta catat nilai premi perusahaan
pesaing.
– Buat daftar prioritas kota2 di Sumatera dan Sulawesi yang dapat segera dilakukan
penetrasi pasar.
– Sebutkan strategi bersaing yang tepat untuk kota-kota yang saudara pilih
Sifat Tujuan Jangka Panjang
• Contoh :
– Perusahaan Pembangkit Listrik Tenaga Mini Hydro dengan kapasitas
maksimal 8 MW/h yang mulai operasi komersil pada Agustus 2016, harus
mulai beroperasi dengan kapasitas min 65% terus menerus hingga akhir
tahun 2016. Pada tahun 2017, beroperasi dengan kapasitas 80% dan
meningkat menjadi 90% pada tahun 2018 dan seterusnya. Dengan tarif
harga beli Rp. 850/KW/h selama 8 tahun pertama, perusahaan
Pembangkit harus dapat mengembalikan Investasi sebesar Rp. 200 Milyar
dalam 5 tahun. Beban Pokok sebesar Rp. 16,07 M/tahun, Biaya Beban
Usaha Rp. 13,38 M/tahun sebesar 40% bersifat variabel dan
sisanyamerupakan biaya tetap.
 Visi & Tujuan Jangka Panjang PLTM
• Visi :
– Menjadi Perusahaan Pembangkit Listrik Tenaga air Tegangan Menegah terpercaya di Jawa
Barat.

• Misi :
– Mengelola bisnis pembangkitan tenaga air tegangan menengah secara professional.
– Memberikan hasil terbaik pada pemegang saham, berkontribusi pada pembangunan daerah
serta memberdayakan masyarakat

Tahun Produksi (%) Laba (% Penjualan)

2016 65 % -5 %
2017 75 % 0%
2018 85 % 10%
2019 90 % 15%
2020 90 % 18%
 Tujuan Jangka Panjang
• Alat Evaluasi

Tahun Target Kapasitas Realisasi Identifikasi Masalah

Produksi Produksi
2016 5,2 MW/h 3,0 MW/h Berhenti tidak terjadwal karena bencana alam
(longsor & banjir di area pipa pesat
2017 6,0 MW/h 5,0 MW/h Teknik Produksi pembangkitan tidak tepat, GI
tidak dapat menerima listrik yg dihasilkan
2018 6,8 MW/h ?
2019 7,2 MW/h ?
2020 7,5 MW/h ?

Bagaimana strategi dalam mencapai

tujuan Jangka Panjang ?
 Langkah-langkah kasus 2
• Masuk ke google, pelajari dan cetak skema Pembangkit Listrik Tenaga Air tegangan
Menengah (1-10 MWh).

• Cari Peta Jawa Barat dan letakkan jumlah penduduk di Jawa Barat tahun 2017 (luas provinsi
dan topograhi Jawa Barat).

• Temukan posisi PLTM lainnya dengan kapasitas 1-10 MWh dan letakkan pada peta diatas dan
cetak peta Jawa Barat beserta data penduduk nya.

• Cari Peraturan Pemerintah sebagai pemangku kepentingan yang mempengaruhi usaha

pembangkit listrik.

• Cari dan temukan visi dan misi PT. Tirta Jabar dan temukan visi dan misi pesaing.

• Tahap 1 : Identifikasikan masalah yang dihadapi berdasarkan “balance score card”dan

temukan beberapa Alternatif Strategi meningkatkan penjualan listrik yang menarik.

• Tahap 2 : Urutkan Strategi berdasarkan rangking yang paling menarik

• Tahap 3 : Pilih Strategi yang paling tepat.

Berbagai Jenis Manajemen Stratejik

Horizontal Integration

Back Ward Integration Fore ward Integration