ANALISIS LINGKUNGAN

DALAM MANAJEMEN
STRATEJIEK
POKOK BAHASAN ANTARA LAIN :
 LINGKUNGAN ALAM
 LINGKUNGAN SOSIAL
 LINGKUNGAN TUGAS:
ANALISIS INDUSTRI
 COMPETITIVE INTELEGENCE
(KECERDASAN DALAM BERTANDING)
DALAM BUKU MANAJEMEN STRATEGIK
OLEH AGUSTINUS SRI WAHYUDI, SE, MBA
MEMBERIKAN DEFINISI TENTANG
LINGKUNGAN EKSTERNAL ADALAH
“SUATU KEKUATAN YANG BERADA DI
LUAR PERUSAHAAN DIMANA
PERUSAHAAN TIDAK MEMPUNYAI
PENGARUH SAMA SEKALI TERHADAPNYA,
SEHINGGA PERUBAHAN-PERUBAHAN
YANG TERJADI PADA LINGKUNGAN INI
AKAN MEMPENGARUHI KINERJA SEMUA
PERUSAHAAN DALAM INDUSTRI
TERSEBUT”.
 LINGKUNGAN ALAM/EKOLOGI

Faktor lingkungan alam/ekologi adalah hubungan timbal balik

antara hubungan perusahaan dan alam, hubungan antara
manusia dengan makhluk hidup lainnya seperti udara, tanah
dan air.
Adapun ancaman terhadap alam yang mendukung kehidupan
manusia, yang terutama disebabkan oleh aktivitas manusia
dalam komunitas industri secara umum yang disebut POLUSI.
Akibat dari aktivitas yang terus menerus selama bertahun-
tahun oleh kalangan industri/perusahaan akan menyebabkan
perubahan iklim global sehingga bisa terjadi perubahan pada
radiasi atmosfer yang akan menyebabkan menipisnya ozon,
mengakibatkan terjadi pemanasan global, hilangnya habitat
dan keberagaman biologis.
 FAKTOR SOSIAL

Faktor sosial yang mempengaruhi suatu perubahan meliputi

kepercayaan, nilai, sikap, opini dan gaya hidup masyarakat yang
berkembang dari kondisi budaya, ekologi, demografi, agama,
pendidikan dan etnis. Ketika sikap sosial berubah, permintaan
akan berbagai jenis pakaian, buku, aktivitas waktu luang dll.
Adapun faktor-faktor sosial, antara lain :
1. Masuknya sejumlah besar wanita ke pasar tenaga kerja.
2. Tumbuh minst konsumen dan karyawan terhadap masalah
kualitas hidup.
3. Perubahan distribusi usia dari populasi.
 LINGKUNGAN TUGAS : ANALISIS INDUSTRI
Lingkungan perusahaan/industri adalah semua faktor-faktor
eksternal yang mempengaruhi pengambilan keputusan perusahaan
serta hasil pelaksanaannya.
Analisis persaingan dalam industri, antara lain :
1. Model “Lima Kekuatan Persaingan” dari Porter yaitu persaingan
dari pemasok barang pengganti, ancaman dari pendatang baru,
serta persaingan yang berasal dari produsen yang sudah berada
dalam industri tersebut.
2. Persaingan akibat barang subtitusi yaitu bergantung pada
ketersediaan dari barang subtitusi.
3. Ancaman untuk masuk yaitu tidak efektif bila dipergunakan
untuk mencegah perusahaan yang masuk ke industri tersebut
karena ingin melakukan diversivikasi.
4. Persaingan antara perusahaan-perusahaan yang sudah mapan
yaitu konsentrasi, keragaman persaingan, diferensiasi produk,
kelebihan kapasita dan halangan untuk keluar dan kondisi
biaya.
5. Kekuatan penawaran pembeli yaitu biaya relative yang harus
ditanggung oleh masing-masing pihak karena transaksi tidak
jadi dilakukan, dan tingkat kealihan dari masing-masing pihak
untuk meninggikan kedudukan mereka dalam permainan
tersebut.
6. Penawaran pemasaran yaitu yang menetukan kekuatan relatif
antara produsen dalam suatu industri dengan pemasoknya
dapat dilakukan dengan cara yang sama dengan saat kita
melakukan analisis hubungan antara produsen dengan
pembelinya.
 COMPETITIVE INTELEGENCE

Oligopoli

Persaingan Persaingan tidak

Sempurna Monopoli
Sempurna

Monopolistik

Persaingan Tidak ada

Tinggi Persaingan
 DAFTAR PUSTAKA

 Sondang P. Siagian, Prof. Dr. MPA, Manajemen

Stratejik, (Bumi Aksara Jakarta: 2011)
 Agustinus Sri Wahyudi, SE, MBA, Manajemen
Strategik, (Binarupa Aksara:1996)
 Pearce/Robinson, Manajemen Strategis,
(Salemba Empat: 2008)
Analisis Lingkungan
Internal
 Internal Forces
Management

Marketing Manufacturing

Research & Production/

Development Operations

Purchasing Distribution
• Strategic Intent :
• Adalah memanfaatkan sumber daya internal,
kemampuan dan kompetensi inti untuk
mencapai tujuan dalam lingkungan yang
kompetitif.
• Strategic Mission :
• Adalah pernyataan tujuan unik dan lingkup
operasi perusahaan dalam lingkup produk dan
pasar
• Daya saing strategis dicapai apabila sebuah
perusahaan dengan baik merumuskan serta
menerapkan strategi pencipta nilai.
• Keunggulan bersaing diperoleh ketika perusahaan
mampu menjadikan banyak aktivitas berlainan yang
dilakukan oleh perusahaan digabungkan dalam suatu
rantai yang dapat memberikan konstribusi nilai yang
memberikan margin maksimal bagi perusahaan (
melaksanakan aktivitas-aktivitas yang penting secara
strategis dengan lebih murah atau lebih baik dibanding
pesaing).
 Diferensiasi
• Diferensiasi adalah mengambil pelanggan sebagai titik perhatian utama.
Strategi ini menitik beratkan pada membangun persepsi pembeli akan
keungulan kualitas, desain produk, teknologi, jaringan distribusi, image
berat, bahan atau pelayanan.
• Persyaratan untuk strategi ini adalah :
• Ketrampilan dan Sumberdaya Umum yang di perlukan
– kemampuan pemasaran yang kuat
– bakat yang kreatif
– perekayasaan produk
– kemampuan yang kuat dalam riset dasar
– reputasi korporat untuk kepemimpinan mutu dan teknologi
– strategi yang lama dalam industri atau gabungan yang unik dari
ketrampilan yang diambil dari usaha-usaha yang lain
– kerjasama yang kuat dari saluran-saluran.
• Persyaratan Organisasi Umum
– koordinasi yang kuat antara fungsi-fungsi dalam riset dan pengembangan
produk, dan pemasaran.
– Pengukuran dan insentif yang subyektif.
– Suka menarik tenaga yang kreatif.
 Analisis rantai nilai
Menurut porter rantai nilai merupakan total
pendapatan dikurangi oleh total biaya semua
aktivitas yang dilakukan untuk mengembangkan
dan memasarkan produk atau jasa dalam
menghasilkan suatu nilai.

Tahapan analisis rantai nilai terdiri dari

konsepsi,tahapan produksi,penyerahan produk
kepada konsumen akhir dan cara
pemanfaatannya setelah digunakan.
Cont,
• Tujuan dari analisis value-chain adalah untuk
mengidentifikasi tahap-tahap value chain di
mana perusahaan dapat meningkatkan value
untuk pelanggan atau untuk menurunkan
biaya.

• Penurunan biaya atau peningkatan nilai

tambah (Value added) dapat membuat
perusahaan lebih kompetitif.
Analisis value-chain mempunyai tiga
tahapan :

• Mengidentifikasi aktivitas Value Chain

• Mengidentifikasi Cost driver pada setiap aktivitas

nilai

• Mengembangkan keunggulan kompetitif dengan

mengurangi biaya atau menambah nilai.
Keunggulan rantai nilai

• Salah satu keunggulan VCA yaitu dapat

mendukung penelitian RBV atas aset dan
kapabilitas suatu perusahaan sebagai sumber
kompetensi khusus.

• Keunggulan lain dalam melakukan analisis

rantai nilai adalah untuk dapat memonitor
apakah harga dan biayanya kompetetif.
Cont
• Gabungan biaya seluruh aktivitas di suatu
rantai nilai perusahaan menentukan biaya
yang dikeluarkan perusahaan dalam
menjalankan bisnisnya. Perusahaan harus
menentukan apakah keunggulan dan
kelemahan biaya dalam rantai nilainya terjadi
relatif terhadap rantai nilai perusahaan
pesaing (relative to the value chain of rival
firms).
Penentuan tolak ukur
• Penentuan tolak ukur adalah alat analitis yang
digunakan untuk menentukan apakah
aktivitas-aktivitas rantai nilai sebuah
perusahaan kompetitif apabila dibandingkan
dengan para pesaing.
• Bagian sulit dari tolak ukur ini adalah cara
memperoleh akses ke dalam aktivitas rantai
nilai perusahaan-perusahaan lain yang terkait
dengan isu biaya.
• Dapat disimpulkan bahwa daya saing harga
merupakan komponen penting dalam
keefektifan baik di industri peritel massal
maupun perusahaan lainnya.
 PROFIL PERUSAHAAN
ANALISIS INTERN PERUSAHAAN

Misi Perusahaan

Lingkungan Eksternal :
• Jauh
Profil Perusahan
•Industri (Global dan Domestik
•Operasional

Analisis dan Pilihan Strategik

Sasaran Jangka Panjang Starategi Umum

Sasaran Tahunan Strategi Operasional Kebijakan

Melembagakan Strategi
: Dampak Besar
Jhon Apearce II and
Richard B Robinson, Jr :
: Dampak Kecil Pengendalian dan Evaluasi 226
 David Hunger J : 165
Struktur Dasar Perusahaan

I. Struktur Sederhana

Pemilik - Manajer

Pekerja

II. Struktur Fungsional

Manajemen Puncak

Remanufaktur Penjualan Keuangan Personalia

 David Hunger J : 165

III. Struktur Divisional

Manajemen Puncak

Divisi Produk A Divisi Produk B

Remanufaktur Keuangan Remanufaktur Keuangan

Penjualan Personalia Penjualan Personalia

 BUDAYA
Budaya Perusahaan adalah sekumpulan keyakinan, harapan dan nilai yang
dipelajari dan dibagikan oleh anggota-anggota organisasi dan disampaikan dari
satu generasi ke generasi lainnya.

Budaya Perusahaan memenuhi beberapa fungsi penting dalam sebuah

organisasi :
• Budaya memberikan nuansa identitas bagi karyawan.
• Budaya membantu menimbulkan komitmen karyawan terhadap sesuatu
yang lebih besar daripada diri mereka sendiri.
• Budaya menambah stabilitas perusahaan sebagai suatu sistem sosial.
• Budaya adalah kerangka referensi bagi karyawan agar digunakan untuk
menerima berbagai kegiatan organisasional dan juga sebagai pedoman bagi
perilaku yang tepat.

David Hunger J : 166

 PEMASARAN
Tugas utama manajer perusahaan adalah mempengaruhi tingkat, waktu, dan
karakter permintaan dalam suatu cara yang akan membantu perusahaan
mencapai tujuan-tujuannya

Variabel-Variabel Bauran Pemasaran

Produk, Distribusi, Promosi, Harga,

Kualiatas Saluran Periklanan Harga
Fasilitas Cakupan Penjualan Personal Potongan Harga
Pilihan Lokasi Promosi Penjualan Allowances
Model Persediaan Publisitas Periode
Nama merek Pembayaran Transportasi Syarat Kredit
Kemasan
Ukuran
Layanan
Jaminan
pengembalian
David Hunger J : 167
Posisi dan Segmentasi Pasar
Posisi Pasar menunjuk pada pilihan bidang-bidang khusus
bagi konsentrasi pemasaran dan dapat diekspresikan dalam
bentuk pasar, produk dan lokasi geografis. Melalui
penelitian pasar, perusahaan mempraktikkan segmentasi
pasar dengan beragam produk atau jasa untuk membantu
untuk membantu manajer menemukan posisi mana yang
akan dikejar, jenis produk baru apa yang dikembangkan dan
bagaimana memastikan bahwa produk-produk perusahaan
tidak bersaing secara langsung satu sama lain.

David Hunger J : 169

 KEUANGAN
Tugas manajer keuangan adalah mengola dana. Manajer keuangan menentukan
sumber dan penggunaan dana yang terbaik dan mengendalikan penggunaannya.
Pengetahuan dan kegunaan teknik Capital Budgeting (penganggaran modal)
merupakan sumber daya keuangan yang penting.

David Hunger J : 171

 PENELITIAN DAN
PENGEMBANGAN (R&D)
Teknologi perusahaan membantu menentukan posisi pasar dan
jenis persaingan yang dihadapi. Manajer R&D bertanggung jawab
mengusulkan dan melaksanakan strategi teknologis perusahaan
dengan mempertimbangkan tujuan dan kebijakan perusahaan.
Tugas manajer yaitu :
• Memilih salah satu diantara berbagai alternatif teknologi baru
yang akan dipakai oleh perusahaan.
• Mengembangkan penerapan teknologi baru ke dalam produk
dan proses produksi.
•Menyebarluaskan sumberdaya-sumberdaya yang ada sehingga
teknologi baru itu dapat dilakssanakan dengan sukses.

David Hunger J : 172

OPERASI (PEMANUFAKTURAN ATAU JASA)

Tugas utama manajer pemanufakturan atau jasa adalah

mengembangkan dan mengoperasikan sebuah sistem yang akan
menghasilkan jumlah produk dan jasa yang dibutuhkan dengan
kualitas tertentu pada harga yang sudah ditentukan pula dan
dalam waktu yang sudah dibagikan

David Hunger J : 174

 SISTEM INFORMASI
Tugas utama manajer informasi adalah merancang dan mengelola aliran
informasi dalam organisasi dengan cara-cara yang dapat meningkatkan
produktivitas dan pengambilan keputusan. Informasi harus dikumpulkan,
disimpan dan digabungkan dalam suatu metode tertentu sehingga
nantinya dapat menjadi jawaban atas pertanyaan-pertanyaan
operasional dan strategis

Sistem Informasi dapat memenuhi empat tujuan utama :

• sistem informasi dapat memberikan sinyal peringatan masala-masalah yang
berasal baik dari luar maupun dalam.
• sistem informasi dapat mengotomatisasi operasi-operasi klerikal
• sistem informasi dapat membantu para manajer dari berbagai hirarki untuk
membuat keputusan-keputusan rutin (terprogram).
• sistem informasi dapat menyediakan informasi yang perlu bagi manajemen
untuk membuat suatu keputusan strategis (tidak terprogram).

David Hunger J : 180

 5
1. STRATEGI
1 DIREKSIONAL
6
2. STRATEGI PERTUMBUHAN
3. ANALISIS PORTOFOLIO
4. CORPORATE PARENTING
3
direksional strategi

portofolio strategi

parenting strategi
 Haruskah perusahaan melakukan
ekspansi, pemotongan, atau tidak
melakukan perubahan operasi?
Haruskah perusahaan memusatkan
kegiatan hanya dalam industri
sekarang atau berekspansi ke
industri lain?
Apabila perusahaan ingin tumbuh dan
berkembang secara nasional ataupun
global, haruskan perusahaan
melakukannya melalui pengembangan
internal atau eksternal, merger, atau usaha
patungan?
 Strategi pertumbuhan
ekspansi kegiatan perusahaan.
 Strategi stabilitas
tidak merubah kegiatan perusahaan.
 Strategi pengurangan
mengurangi tingkat kegiatan perusahaan.
 Perusahaan yang melakukan bisnis harus terus
tumbuh agar dapat bertahan.
Pertumbuhan yang berkelanjutan berarti
penjualan yang meningkat
Perusahaan dapat tumbuh melalui
pengembangan internal dengan melakukan
ekspansi secara global atau secara domestik
1. Merger

2. Akuisisi

3. Aliansi strategis
 Pertumbuhan
vertikal

Konsentrasi
Strategi Pertumbuhan
dasar horisontal
pertumb
uhan
Diversifikasi Lebih menitikberatkan
pada pertimbangan
finansial
Apakah pertumbuhan vertikal lebih baik
daripada pertumbuhan horisontal ?

Apakah pertumbuhan inrernal lebih baik dari

pertumbuhan eksternal ?

Berkenaan dengan strategi diversifikasi maka

penelitian menyimpulkan bahwa hubungan
antara keterkaitan dan kinerja adalah kurva
linier
1. Strategi stabilitas
2. Strategi berhenti sejenak atau berlanjut dengan
waspada
3. Strategi tidak berubah
4. Strategi laba
5. Strategi pengurangan
6. Strategi berputar
7. Strategi perusahaan terikat
8. Strategi jual habis atau divestasi
9. Strategi kebangkrutan atau likuidasi
Merupakan alat bantu dalam mengembangkan
strategi perusahaan pada perusahaan
multibisnis.
Manajemen puncak menganggap bahwa unit
bisnis mereka sebagai rangkaian investasi yang
diharapkan dapat memberikan hasil yang
maximal.
o Matrik pertumbuhan pangsa BCG
o Layar bisnis GE ( general elektrik )
 Pengembangan strategi corporate parenting
meliputi 3 hal
1. Memeriksa faktor faktor penting kesuksesan
dari masing masingunit bisnis
2. Memeriksa bidang dari masing masing unit
bisnis dimana kinerja dapat ditingkatkan
3. Menganalisa seberapa baik induk
perusahaan memiliki kesesuaian
denganunit bisnis
- Analisis SWOT
- Strategi Penciptaan Nilai
- Strategi Bersaing
- Strategi Kerja Sama
 masalah organisasi secara kilatTools
Analisis untuk menggambarkan situasi
yang sedang/akan dihadapi oleh
organisasi,
 Bukan “Magic Tools” yang dapat
memberikan solusi
 Dibuat oleh Albert Humphrey yang
berasal dari Universitas Stanford pada
dasawarsa 1960-an dan 1970-an
 Strength (S) (Kekuatan)
 Weakness (W) (Kelemahan)
 Opportunity (O) (kesempatan)
 Threat (T) (Ancaman)
 Proses melibatkan tujuan yang spesifik dari
spekulasi bisnis atau proyek
 Mengidentifikasi faktor internal dan
eksternal yang mendukung dan yang tidak
mendukung dalam mencapai tujuan
tersebut.
 Menganalisis dan memilah berbagai hal
yang mempengaruhi keempat faktornya
 bagaimana kekuatan (strengths)
mampu mengambil keuntungan
(advantage) dari peluang
(opportunities) yang ada,
 bagaimana cara mengatasi kelemahan
(weaknesses) yang mencegah
keuntungan (advantage) dari peluang
(opportunities)yang ada,
 Bagaimana kekuatan (strengths)
mampu menghadapi ancaman
(threats) yang ada,
 bagaimana cara mengatasi kelemahan
(weaknesses) yang mampu
membuat/menciptakan ancaman
(threats)
 Tujuan seluruh entitas bisnis
 The first priority for all company
decisions
1. Membantu penjualan produk dan jasa
kepada customer
2. Meningkatkan profit/deviden bagi
pemegang saham
3. Meningkatkan kepuasan karyawan
dalam bekerja
4. Memberikan manfaat bagi lingkungan
masyarakat
 Definisi:
To create sustainable, long-term, and
long lasting growth of value for
customers, shareholders, and all
employees
1.Customer
 Menciptakan nilai yang lebih tinggi
bagi konsumen daripada nilai yang
diciptakan oleh pihak pesaing
2.Karyawan/Organisasi
• Menciptakan nilai kepuasan bagi
karyawan dalam bekerja di
perusahaan
1. Nilai ditentukan oleh permodalan
yang bergantung pada Arus Kas.
2. Kemampuan perusahaan untuk
menjaga pengelolaan arus kas akan
menjaga kontinuitas permodalan
 Ekspektasicash flow masuk melebihi
jumlah modal yang diinvestasikan
 Sehingga investasi tersebut akan
memberikan kontribusi terhadap
pencapaian nilai pemegang saham.
• Berkaitan dengan lingkungan di
sekitar perusahaan
• Lingkungan persaingan perusahaan
adalah industri dimana perusahaan
tersebut bersaing
• Lingkungan perusahaan juga meliputi
kondisi sosial dan ekonomi
 Eksternal
› Struktur industri berpengaruh dalam
menentukan aturan permainan persaingan
 Internal
› Perusahaan harus memiliki strategi-strategi
potensial untuk menghadapi persaingan
1. Market Leader  40% pasar
2. Market Challenger  30% pasar
3. Market Follower  20% pasar
4. Market Niche  10% pasar
1. Kerjasama menjadi strategi
2. Saling bekerja sama untuk mencapai
tujuan bersama.
3. Berorientasi kepada penciptaan nilai
bagi pelanggan
 Untuk membantu diversifikasi jenis
produk yang ditawarkan; atau
 Untuk melayani pasar
 Dilakukan dalam bentuk Aliansi
Strategis
1. Hubungan formal antara dua atau lebih kelompok
untuk mencapai satu tujuan yang disepakati
bersama pada rentang waktu tertentu
2. Bukanlah pesaing langsung
3. Aliansi dapat berupa produk, saluran distribusi,
kapabilitas manufaktur, pendanaan proyek dst
4. Dengan aliansi maka terjadi kooperasi atau
kolaborasi dengan tujuan muncul sinergi.
 Memungkinkan partner untuk konsentrasi pada
aktivitas terbaik yang sesuai dengan
kapabilitasnya
 Pembelajaran dan pengembangan
kompetensi yang mungkin untuk memperluas
akses pasar
 Memperoleh kecukupan sumber daya dan
kompetensi yang sesuai agar organisasi dapat
hidup.
 Joint venture  berbagi sumber daya dan
kapabilitas
 Equity strategic alliance  Dua atau lebih
perusahaan membentuk perusahaan dengan
kepemilikan bersama
 Nonequity strategic alliance  Dua atau lebih
perusahaan memiliki hubungan kontraktual tanpa
berbagi ekuitas
 Global Strategic Alliances  Partnerships antara dua
atau lebih perusahaan lintas negara dan lintas
1. Diversifikasi
2. Sinergistik
3. Waralaba (Franchising)
 Memungkinkan suatu perusahaan untuk
memperluas ke produk atau wilayah pasar
baru tanpa melakukan merger atau akuisisi
 Contoh: Business Partner berdasarkan
wilayah
 Menciptakan ruang lingkup ekonomi
bersama antara dua atau lebih
perusahaan
 Contoh: Sinergi sesama Anak Perusahaan
yang berada dalam satu grup holding
 Merupakan salah satu alternatif dalam
diversifikasi yang merupakan strategi kerja
sama berdasarkan relasi kontraktual
 Contoh: Franchise Bebek Slamet,
Indomaret, Alfamart, Snappy, dst.
 Low Cost Leadership
 Differentiation Strategy
 Focus Market Segment
With Low Cost
 Focus On Market
Segment Using
Differentiation
1. Kompetisi Harga di antara penjual saingan
sangat kuat
2. Produk merupakan komoditas yang
banyak dijual
3. Masih tersedia beberapa cara untuk
membedakan produk yang memiliki nilai
bagi pengguna.
4. Pembeli dapat beralih ke penjual yang
lebih murah
5. Pembeli dalam jumlah besar dan bisa
meminta harga turun.
1. Diferensiasi produk dapat membuat
harga premium untuk produknya
2. Loyalitas merek dapat memenangkan
persaingan.
3. Biaya diferensiasi kurang dari harga
premium yang dapat diperoleh.
 Focus on Market Segment with low cost
and Differentiation. Use Focus Strategy
when:
1. The segment is large enough to be profitable
2. The segment is not important to major
competitors
3. The Segment has good potential for growth
4. The Company can provide excellent service and
good will within the segment
Dalam menjalankan Bisnis, perusahaan harus
senantiasa:
- Menganalisis dinamika kondisi perusahaan,
- Mengetahui existing condition; dan
- Memilih strategi bisnis yang tepat untuk
diterapkan agar diperoleh keunggulan
bersaing.
Strateji Fungsional dan Pilihan Stratejik
- Strateji Pemasaran
- Strateji Keuangan
- Strateji Pengembangan dan Penelitian
- Strateji Operasi
- Strateji Pembelian
- Strateji Sumber Daya Manusia

Presentasi Oleh
KELOMPOK 5 :
1. Farhan Aulani
2. Eka Depci Tauruzin
PERUSAHAAN
Perusahaan yang berdiri di sekitar
kita
 STRATEGI FUNGSIONAL
STRATEGI FUNGSIONAL memaksimalkan
produktivitas sumber daya, mengarahkan
pada kompetensi tersendiri yang
memberikan perusahaan atau unit bisnis
suatu keunggulan kompetitip.
 STRATEGI PEMASARAN
- Ekspansi penjualan ke dalam kelompok
pelanggan baru
1.Ekspansi geografis
2.Produk terkait tambahan perluasan lini
3.Mengembangkan produk baru
4.Aplikasi baru untuk produk-produk
yang sama
5.Mengembangkan produk khusus
 Strateji Keuangan

Perencanaan dan pengendalian keuangan sangat menentukan bagi masa depan

bisnis, yang meliputi langkah-langkah sebagai berikut :

1.Hasilkan target-target keuangan jangka pendek dan jangka panjang

2.menetapkan imbalan-imbalan jangka pendek dan jangka panjang
3.menetapkan standar efisiensi yang meliputi semua aspek operasi
4.mendokumentasi rencana keuangan yang menyeluruh
5.memeriksa kebenaran rencana dan merevisinya
6.menganalisis rencana dan membuat perbandingan yang sudah ada
7.mengkomunikasikan rencana itu kepada karyawan dan menyiapkan tahap
pelaporan dan pengendalian.
STRATEGI R & D DAN OPERASI
Tujuan penelitian pasar adalah mengumpulkan informasi
untuk pengambilan keputusan
Penelitian pasar dapat membantu untuk :
- Menemukan pasar yang menguntungkan
- Memilih produk yang dapat dijual
- Menetukan perubahan dalam perilaku konsumen
- Meningkatkan teknik-teknik pemasaran
- Merencanakan sasaran-sasaran yang realistik
Penekanan pada R&D
meningkatkan dana
tidak ada perubahan pada pendanaan
mengurangi pendanaan
membaurkan usaha dasar dan aplikasi
menekankan bauran produk dan teknologi proses
Strateji operasional
 Membangun kapasitas baru
 Memelihara kapasitas yang ada
 Memperluas kapasitas yang ada
 Menambah ukuran tenaga kerja
 Menambah jam giliran
 Megurangi tenaga kerja
 Mengurangi persediaan
 Konsolidasi dan sentralisasi
 Desentralisasi pada fasilitas lebih kecil dan fungsional
Strategi pembelian
Pengelolaan perusahan dalam pembelian
berdasarkan bahan dan perlengkapan yang dibutuhkan:
 Mendapatkan sumber domestik baru
 Mendapatkan sumber import baru
 Mengganti bahan
 Negosiasi bahan
 Negosiasi biaya yang lebih rendah
 Sentralisasi pembelian
 Desentralisasi pembelian
Strateji Sumber Daya Manusia
dapat dikelompokkan menjadi dua:
Rekrutmen dan Pelatihan
 Rekrutmen, seleksi, dan penempatan kary internal
dan eksternal
 Membentuk program pengembangan manajemen
 Menghubungkan jalur karir kepada strategis
perusahaan dan bisnis
 Membuat pelatihan keterampilan kerja khusus
 Membuat pusat penilaian untuk seleksi dan
pengembangan
Sebuah perusahaan dapat berkembang secara optimal dengan
adanya bantuan sistem informasi dengan sentuhan teknologi,
yang mana antara lain:
Perangkat Keras dan Perangkat Lunak
Meningkatkan prosesor sentral mainframe
Membeli prosesor sentral baru
Meningkatkan mikroprosesor terdistribusi yang ada
Membeli mikroprosesor terdistribusi yang baru dan
sistem jaringan
Pindah dari prosesor sentral ke sistem terdistribusi
Menggunakan sistem dukungan perangkat lunak
tersentralisasi
Menggunakan sistem dukungan perangkat lunak
terdesentralisasi
Selain itu, sistem informasi yang sudah ada dalam perusahaan
dihubungkan dengan strategi bersaing perusahaan dan bisnis
agar mencapai visi dan misi perusahaan tsb, dengan beberapa
cara sbb:
 Membuat dan memelihara sistem pengamatan
lingkungan
 Mengotomasi operasi klerikal
 Membantu manajer dalam pengambilan keputusan
 Menggunakan sistem informasi untuk meyediakan
layanan yang lebih baik bagi pelanggan
 Mengembangkan penggunaan-penggunaan baru dari
sistem informasi yang dapat dijual kepada pelanggan
yang ada atau pelanggan baru.
 Kelompok 6
Disusun Oleh: Mila

Fakhruddin Tsany (2012930015)

Yoga Didin
Maulana Prawira Yoga (2012930027)

Mila Karmila (2012930028)

Sekolah Pasca Sarjana

Universitas Muhammadiyah Jakarta
2013

INTERNATIONAL STRATEGY
 Opportunities and outcomes of int. strategy
Identifikasi Mencari Sumber daya Hasil Strategic
Menggunakan
Peluang dan Kapabilitas Competitiveness
Kompetensi
Internasional
Inti
Strategi
Internasional Cara Masuk
Management
International Mengekspor problems and
Business strategy risk
Kinerja
Multidomestic Aliansi Penghasilan
Strategy Stratejik yang Lebih
Tinggi

Global Strategy Akuisisi

Inovasi
Transnational Pembukaan
Management
Strategy cabang baru
problems and
risk

INTERNATIONAL STRATEGY
 Mengidentifikasi peluang
Internasional
Definisi Strategi Internasional adalah
strategi yang digunakan oleh
perusahaan untuk menjual produk
dan jasanya keluar dari pasar
domestik.

INTERNATIONAL STRATEGY
 4 manfaat dlm penggunaan strategi internasional :

 Meningkatkan pangsa pasar

 Pengembalian modal investasi (ROI) yang lebih baik
 Skala, cakupan, dan pembelajaran skala ekonomi yang
lebih baik
 Keuntungan yang lebih kompetitif melalui pemilihan
lokasi

INTERNATIONAL STRATEGY
 Srategi Internasional
2 tipe dasar strategi internasional :

1. Bisnis - Strategy level internasional :

Perusahaan mengikuti strategi umum seperti memimpin
harga, diferensiasi, fokus memimpin harga, fokus
diferensiasi, integrasi kepemimpinan harga / diferensiasi.

2. Perusahaan – strategi level internasional :

Terdiri dari Multidomestik, global dan transnasional strategi
( gabungan dari multidomestik dan global ).

INTERNATIONAL STRATEGY
Determinants of National Advantages
Strategi,Struktur
Dan persaingan
perusahaan

Kondisi Kondisi
Faktor permintaan

Industri pendukung
Dan terkait

INTERNATIONAL STRATEGY
Strategi Skala Tingkat
Bisnis Internasional
 Strategi bisnis internasional memiliki ciri-ciri
yang unik. dalammenerapkan strategi tingkat
bisnis internasional, kegiatan operasional
suatunegara asal seringkali menjadi sumber
keunggulan kompetitif yang paling penting.
Sumber daya dan kapabilitas yang dibangun di
negara asal secara berkalamemungkinkan
perusahaan menerapkan strategis tersebut di
dalam pasar-pasar yang berlokasi di negara

INTERNATIONAL STRATEGY
Tekanan Yang Berlawanan Dan Tiga Strategi Internasional

Strategi Strategi
Global Transnasional

Strategi
Multidomestik

Sumber : Dess & Lumpkin (2003:240)

INTERNATIONAL STRATEGY
 International Corporate
level strategy
 Strategi Multi domestic, sebuah strategi internasional
dimana dan keputusan operasi terdesentralisasi ke strategi
unit bisnis di beberapa negara sehingga memungkinkan unit
tersebut menyesuaikan produk di pasar lokal.

 Global strategi. Strategi global mengasumsikan produk-

produk yang lebih distandarisasi dan kontrol oleh kantor
pusat. Strategi ini berasumsi perusahaan melakukan
standarisasi produk dan jasa untuk pasar lintas negara.

INTERNATIONAL STRATEGY
 International Corporate
level strategy
 Transnational strategi. Sebuah strategi dimana perusahaan
mencari untuk mendapatkan efisiensi global dan tanggapan
pasar lokal

INTERNATIONAL STRATEGY
 Environmental Trends
I. Kewajiban dari keasingan

 Saat ini perusahaan mengurangi fokus pada

pasar global yg sebenarnya, dan lebih banyak
beradaptasi pada regionalnya.

 Globalisasi bisnis dengan strategi lokal di demonstrasikan

oleh “online operation”, menggunakan koneksi internet
untuk menawarkan produk yg dijual.

INTERNATIONAL STRATEGY
 Environmental Trends
2. Regionalisasi

 Salah satu trend yg telah menjadi umum di pasar global.

Karena lokasi perusahaan mempengaruhi strategi
kompetisi. Apakah berkompetisi di pasar global atau
beberapa regional saja.
 Perusahaan tidak hanya mengerti pasar yg di ikutinya tapi
juga mendapatkan sisi ekonominya, dan mampu
menghadirkan multidomestic strategi.
 Negara yg mengeluarkan perjanjian pertukaran, untuk
menaikan kekuatan ekonomi dari regionalnya.

INTERNATIONAL STRATEGY
 Global Market Entry
Type of entry Characteristics
Exporting High cost, low control
Licensing Low cost, low risk, little control, low returns
Strategic Alliance Shared cost, shared resources, shared risks,
problems of integration ( two corporate culture)

Acquisition Quick access to new market, high cost, complex

negotiations, problems of merging with domestic
operations,.
New wholly owned Complex, often costly, time consuming, high risk,
subsidiary maximum control, potential above –average
returns

INTERNATIONAL STRATEGY
 Dinamika memasuki Pasar

 Memilih cara memasuki pasar yang paling sesuai

dengan situasi dan kondisi perusahaan
 Keputusan memilih cara memasuki pasar berasal dari
kondisi persaingan industri keadaan negara tersebut,
kebijakan pemerintah setempat, sumber daya,
keunikan, kemampun dan kompetensi inti yang
dimiliki oleh perusahaan.

INTERNATIONAL STRATEGY
 Hasil daya saing strategis

 Diversifikasi internasional adalah sebuah strategi yang dilalui

perusahaan yang mengembangkan penjualan produk atau
layanannya melewati batas wilayah dan negara ke dalam lokasi
atau pasar yang berbeda secara geografis
 Diversifikasi internasional dan laba perusahaan
 Diversifikasi interasional dan inovasi
 Kompleksitas pengelolaan perusahaan multinasional

INTERNATIONAL STRATEGY
 Resiko lingkungan internasional
I. Resiko politik.
Risiko politik berkaitan dengan ketidakstabilan
pemerintahan nasional dan perang baik secara sipil
maupun internasional
Contohnya antara lain :
 Tragedi serangan 11 September dan perang di Afghanistan dan
Negara lainnya.
 Perangan berkelanjutan antara Palestina dan Israel
 Potensi terjadinya perang antara India dan Pakistan, dll

INTERNATIONAL STRATEGY
 Resiko lingkungan internasional
II. Resiko ekonomi
 Perekonomian yang semakin memburuk di daerah Argentina,
turunnya nilai mata uang peso
 Suatu tantangan bagi negara China untuk dapat
mengimplementasikan perjanjian WTO
 Aktifitas mata uang Euro pada 13 negara Eropa
 Kesuksesan proses privatisasi dan restrukturisaasi beberapa
perusahaan di wilayah Negara Eropa Timur

INTERNATIONAL STRATEGY
 Resiko lingkungan Internasional
III. Batas Ekspansi Internasional ; Manajemen
 penyebaran geografis yang lebih besar secara lintas
perbatasan negara tersebut meningkatkan biaya koordinasi
antara unit-unit dan biaya distribusi produk
 hambatan-hambatan perdagangan, biaya logistik,
keragaman budaya dan perbedaan lain menurut negara
masing-masing
 biaya tenaga kerja dan modal yang berbeda
 sulit untuk menerapkan, mengelola dan mengontrol operasi
internasional perusahaan dengan efektif.

INTERNATIONAL STRATEGY
 Strategi Kewirausahaan

 Strategi Kewirausahaan adalah

aktivitas pencarian atau penciptaan
peluang usaha dan pencarian atau
penciptaan keunggulan usaha yang
membangun keunggulan daya saing.
Pewirausaha dan usaha yang berhasil
dan lestari pasti kuat dalam dua
kegiatan besar itu.

INTERNATIONAL STRATEGY
Kewirausahaan Strategis sebagai instrumen strategic management ditandai dengan
tingginya:

 1.orientasi kewirausahaan (entrepreneurial mindset,

entrepreneurial culture, entrepreneurial leadership)
 2. kemampuan mengelola sumber daya dan strategi
usaha yang tepat (managing resources strategically)
 3. kreativitas dan keunggulan proses inovasi (applying
creativity & developing innovation)
 4. keunggulan daya usaha (competitive advantage)

INTERNATIONAL STRATEGY
Orientasi Kewirausahaan ditandai antara lain dengan kemampuan mengidentifikasi peluang usaha, yang
dipupuk oleh sikap-sikap dan tindakan-tindakan berikut ini:

 (1) Senang mencari peluang usaha; pewirausaha dan timnya selalu

mencari cara untuk mengambil manfaat dari situasi yang kurang
menyenangkan yang dihadapi pada bisnis dewasa ini. Pewirausaha
berhasil menciptakan peluang usaha dari kelangkaan sumber daya
atau dari pasang surutnya permintaan pasar;
 (2) Tekun mencari peluang usaha yang menjanjikan dan mampu
menganalisis kelayakannya untuk diteruskan dalam proses inovasi;
 (3) Fokus mengeksploitasi peluang yang sudah ditemukan atau
diciptakan; dan
 (4) Berkomitmen melibatkan setiap orang dalam mengidentifikasi
dan mencari peluang usaha.

INTERNATIONAL STRATEGY
 DINAMIKA PERSAINGAN

Dinamika adalah perubahan-perubahan yang

terjadi pada periode tertentu (biasanya tahun)
Jadi dinamika persaingan adalah perubahan-
perubahan yang terjadi terhadap persaingan
yang terjadi pada perusahaan dalam
memperebutkan pelanggan pada periode
periode tertentu.

INTERNATIONAL STRATEGY
Dinamika persaingan akan menurun ketika sesama pelaku bisnis
mencari standar yang sama. Jika sesama pelaku bisnis kompak,
memilih platfom teknologi yang sama maka tingkat kompetisi tidak
tajam.
 Kelompok 7
Septia Handayani (2012930035)
Zulfikar ramadhan (2012930044)
Adiandra (2012930003)
 Apakah perencanaan yang baik sudah cukup?
 Apakah perencanaan strategis merupakan
proses “sekali-pakai”?
Formulasi Strategi
Memfokuskan pada sumber daya
yang akan digunakan
Memfokuskan pada efektivitas
Proses intelektual
Membutuhkan keterampilan
intuitif dan analisis
Mengkoordinasi beberapa individu
dalam organisasi
Implementasi Strategi
Memfokuskan pada sumber daya
yang digunakan selama organisasi
berjalan
Memfokuskan pada efisiensi
Proses operasional
Membutuhkan keterampilan
motivasi dan kepemimpinan
Mengkoordinasi seluruh individu
dalam organisasi
 Kebijakan
 Kebijakan adalah pedoman, metode, prosedur, aturan,
bentuk, dan praktik administratif spesifik yang ditetapkan
untuk mendukung dan mendorong upaya menuju pencapaian
tujuan tersurat
 Kebijakan menetapkan batas-batas, hambatan, dan limit atas
beragam jenis tindakan administratif yang dapat diambil
untuk memberi sanksi dan penghargaan atas perilaku individu
 Implementasi membutuhkan waktu yang lebih banyak dari
yang direncanakan
 Muncul persoalan yang tidak diantisipasi sebelumnya
 Kegiatan tidak dikoordinasikan secara efektif
 Kegiatan yang berkompetisi dan krisis membuat perhatian
jauh dari implementasi
 Karyawan yang terlibat tidak mempunyai kapabilitas untuk
melaksanakan pekerjaannya
 Pekerjaan ditingkat bawah tidak mendapat pelatihan yang
cukup
 Faktor lingkungan eksternal yang tidak terkendalikan
menciptakan masalah
 Tugas kunci Implementasi tidak didefinisikan dengan baik
 Sistem informasi tidak dapat memantau kegiatan secara
lebih baik.
 Kurangnya pemahaman akan tanggungjawab
dan akuntabilitas para manajer.
 Sistem penggajian yang tidak memotivasi
baik individu, kelompok dan lainnya kearah
pencapaian tujuan organisasi.
 Tidak adanya sistem pengabdian dan
penganggaran yang sesuai.
 Mekanisme yang tidak memadai untuk
mengkoordinasi dan mengintegrasikan antar
kegiatan organisasi.
 Alokasi sumber daya merupakan kegiatan utama dari
manajemen strategis
 Faktor yang menghambat alokasi sumber daya yang
efektif:
 Perlindungan berlebihan atas sumber daya
 Penekanan yang terlalu besar pada kriteria keuangan
jangka pendek
 Politik organisasi
 Sasaran strategi yang kabur
 Keengganan mengambil risiko
 Konflikdapat lahir di mana saja, kapan saja, dan
melibatkan siapa saja dalam manajemen strategis
 Tiga pendekatan dalam manajemen konflik:
 Penghindaran (avoidance): pengabaian persoalan dengan
harapan konflik akan selesai dengan sendirinya; bisa
dilakukan juga dengan memisahkan aktor yang berkonflik
 Defusi (defusion): tidak menekankan perbedaan antarpihak
yang berkonflik; kompromi; mediasi
 Konfrontasi: mempertukarkan pihak-pihak yang berkonflik
sebagai pembelajaran
 Struktur akan memengaruhi alokasi sumber daya
 Ciri-ciri struktur yang tidak efektif:
 Terlalu banyak hirarki
 Terlalu banyak rapat yang diikuti oleh terlalu banyak
peserta
 Terlalu banyak perhatian yang difokuskan untuk
menyelesaikan konflik-konflik antardepartemen
 Terlalu luas rentang kendali
 Terlalu banyak tujuan yang tidak dapat dicapai
 Restrukturisasi pada dasarnya merupakan kegiatan
mengurangi struktur yang ada dalam organisasi
 Restrukturisasi sering dilakukan dengan menggunakan
istilah berbeda-beda:
 Downsizing
 Rightsizing
 Delayering
 Restrukturisasi
dalam sektor publik potensial
melahirkan konflik
 Reengineering menyangkut menyusun ulang
atau merancang ulang tugas, kerja, dan
proses demi peningkatan atau perbaikan
biaya, kualitas, layanan, dan kecepatan
 Secara teoritis, potensi konflik pada proses
reengineering lebih kecil daripada
restrukturisasi
 Tidak ada hubungan yang pasti antara sistem
penggajian dengan kinerja strategi
 Akan tetapi, memberikan bonus atas
pencapaian tujuan tahunan dan tujuan
jangka panjang merupakan hal yang lazim
 Mengelola resistensi dapat dilakukan dengan
 Strategi perubahan paksa (force change strategy)
 Strategi perubahan edukatif (educative change strategy)
 Strategi perubahan rasional (rational or self-interest
change strategy)
 Budayaorganisasi yang memengaruhi strategi dapat
dibentuk dengan memperhatikan hal-hal berikut
 Filosofi pendirian organisasi
 Desain ruang dan bangunan
 Memberi teladan, pengajaran, pelatihan oleh pimpinan
 Sistem kompensasi dan status
 Kisah, legenda, mitos, dan perumpamaan mengenai orang-
orang dan kejadian penting
 Apa yang diperhatikan, diukur, dikendalikan pimpinan
 Reaksi pimpinan terhadap peristiwa penting
Fred R. David, Strategic Management, terj. Dono
Sunardi Manajemen Strategis: Konsep, Jakarta:
Penerbit Salemba Empat, 2009
Kelompok 8
Disusun oleh:
Yulia Rosa dewi
Hudaepah
Roidah lina

Kepemimpinan Strategis: Membangun

Learning Organization
 Kepemimpinan stratejik adalah
kemampuan untuk mengantisipasi,
memberi inspirasi, mempertahankan
fleksibilitas, dan memberdayakan orang
lain untuk menciptakan perubahan
stratejik yang diinginkan
 Kepemimpinan stratejik perlu
dikembangkan karena:
◦ Kepemimpinan stratejik merupakan
syarat bagi sukses tidaknya strategi
◦ Banyak organisasi yang kinerjanya
buruk akibat tidak dipimpin dengan
baik atau terlalu banyak diatur
 Secara historis, konsep organisasi belajar pertama kali
diperkenalkan oleh John Dewey pada tahun 1938
dalam bukunya ”Experience And Education” yang
memaparkan lebih komprehensif tentang Experiencial
Learning sebagai suatu lingkaran aktivitas yang
berlangsung secara terus-menerus.
 Marquardt (1996: 229) mengungkapkan
bahwa Learning Organization adalah
organisasi yang terus belajar secara sungguh-
sungguh dan bersama-sama, kemudian
mentransformasikan dirinya agar dapat
mengoleksi, mengelola dan menggunakan
pengetahuannya secara lebih baik untuk
keberhasilan organisasi.
 Dalam learning organization, yang diperlukan adalah
pembelajaran individual, karena individu adalah
pihak yang dapat berfikir serta berbuat, dan
organisasi yang belajar hanya didapatkan melalui
individu yang belajar secara terus-menerus

 Learning Organization dapat dipandang sebagai

organisasi yang dapat membangun dan
mengembangkan kapasitas individu, pola pikir, cita-
cita bersama, dan belajar berkelanjutan untuk
mengubah organisasi sehingga mampu mencapai
hasil yang memiliki daya saing tinggi
 Tugasbagi seorang pemimpin adalah
mengarahkan komitmen semua orang
dalam suatu perusahaan dan para
stakeholder di luar perusahaan untuk
meraih perubahan dan
mengimplementasikan strategi yang
dirumuskan
 Pemimpin mengarahkan komitmen
untuk mencapai perubahan dengan tiga
aktivitas utama yang saling berkaitan:
klarifikasi maksud stratejik (strategic
intent), mengembangkan organisasi,
dan membentuk budaya perusahaan
 Eliott Jacquest menyebutkan bahwa budaya organisasi
adalah cara berfikir dan melakukan sesuatu yang
mentradisi, yang dianut bersama oleh semua anggota
organisasi dan para anggota baru harus mempelajari
atau paling sedikit menerimanya sebagian agar mereka
diterima sebagai bagian dari organisasi.
 Kecerdasan emosional mencakup pengendalian diri,
semangat, dan ketekunan, serta kemampuan untuk
memotivasi diri sendiri dan bertahan menghadapi frustrasi,
kesanggupan untuk mengendalikan dorongan hati dan
emosi, tidak melebih-lebihkan kesenangan, mengatur
suasana hati dan menjaga agar beban stress tidak
melumpuhkan kemampuan berpikir, untuk membaca
perasaan terdalam orang lain (empati) dan berdoa, untuk
memelihara hubungan dengan sebaik-baiknya, kemampuan
untuk menyelesaikan konflik, serta untuk memimpin diri
dan lingkungan sekitarnya. Ketrampilan ini dapat diajarkan
kepada anak-anak. Orang-orang yang dikuasai dorongan
hati yang kurang memiliki kendali diri, menderita
kekurangmampuan pengendalian moral.
 Sedangkan menurut Dio (2003), dalam konteks
pekerjaan, pengertian kecerdasan emosi adalah
kemampuan untuk mengetahui yang orang lain
rasakan, termasuk cara tepat untuk menangani
masalah. Orang lain yang dimaksudkan disini bisa
meliputi atasan, rekan sejawat, bawahan atau juga
pelanggan. Realitas menunjukkan seringkali individu
tidak mampu menangani masalah–masalah emosional
di tempat kerja secara memuaskan. Bukan saja tidak
mampu memahami perasaan diri sendiri, melainkan
juga perasaan orang lain yang berinteraksi dengan kita.
Akibatnya sering terjadi kesalahpahaman dan konflik
antar pribadi.
 Penciptaan strategi baru dan inovasi
 Merancang ulang struktur organisasi (re-strukturisasi)
 Membentuk kembali atau merubah budaya kerja
organisasi (corporate culture)
 Mampu menjelaskan aspek-aspek organisasi yang
perlu dipertimbangkan dalam menyusun strategi
organisasi pembelajar.
 Mampu melakukan evaluasi posisi perusahaan sebagai
organisasi pembelajar.
 Mampu melakukan audit pembelajaran menyeluruh
 (Menurut Robin, 2007:527), terdapat 5 hal yang harus
di lakukan., yaitu:
 1. Jadilah model peran yang kelihatan
 2. Komunikasikanlah harapan etis
 3. Berikanlah pelatihan etis
 4. Berikanlah imbalan secara terang-terangan terhadap
tindakan etis dan berikan hukuman terhadap tindakan
tidak etis
 5. Sediakanlah mekanisme yang bersifat melindungi
 1. Komitmen dari Top Manajemen Dalam Organisasi
 2. Membangun Lingkungan Organisasi Yang Kondusif
 3. Perekrutan dan Promosi Pegawai
 4. Pelatihan Yang Berkesinambungan
 5. Menciptakan Saluran Komunikasi Yang Efektif
 6. Penegakan kedisiplinan
 Seorang pemimpin harus mengoptimalkan aktivitas
kepemimpinannya serta mempunyai kecerdasan
emosional yang baik untuk dapat membangun
organisasi yang etis
Disusun Oleh:
KELOMPOK 9
Rahma Nur Praptiwi
Yulianti
Lativa
EVALUASI DAN KONTROL
PENGUKURAN KINERJA
 Nani, dkk, 1990 : sistem pengukuran kinerja
dikembangkan sebagai alat monitor dan
menjaga pengendalian organisasi dimana
prosesnya menjamin organisasi menjalankan
strategi untuk mencapai seluruh tujuan dan
targetnya.
 Pengembangan pengukuran kinerja dalam
manajemen dipengaruhi oleh tuntutan untuk
peningkatan kualitas dan pelayanan.
 Pengukuran kinerja harus didasarkan pada semua
tujuan yang sesuai dengan visi dan misi masa
depan organisasi, yang berorietasi pada tingkat
kepuasan pelanggan dan organisasi secara
keseluruhan
 Manfaat pengukuran kinerja untuk organisasi:
 Menilai kemampuan organisasi untuk mencapai
tujuan yang telah ditentukannya,
 Membantu menentukan kekuatan dan
kelemahan yang dimiliki oleh organisasi,
 Menentukan target peningkatan kinerja
organisasi ke depan.
SEJARAH PENGUKURAN KINERJA
• Proses evolusi sistem pengukuran kinerja manufaktur
daam konteks organisasi, meliputi 5 tahapan.
• Tahap I  Sistem Tertutup
– Berorientasi pada akuntansi biaya

– Pendekatan retroaktif

– Hasil digunakan untuk menaikkan efisiensi organisasi

dan membandingkan antara realisasi dan anggaran.
• Tahap II  Sistem Tertutup Yg Dimodifikasi
– Ditandai oleh lahirnya organisasi besar yang sistematik.
Berorientasi gabungan antara akuntansi biaya dan
keuangan
– Pendekatan retroaktif

– Hasil digunakan untuk menaikkan efisiensi internal dan

menarik permodalan dari entitas eksternal.
• Tahap III  Sistem Semi Terbuka
– Ditandai dengan pertumbuhan aktivitas bisnis global dan
perubahan pertumbuhannya
– Berorientasi pada gabungan finansial dan non-finansial

– Ditandai dengan pertumbuhan aktivitas bisnis global dan

perubahan pertumbuhannya
– Berorientasi pada gabungan finansial dan non-finansial

– Pendekatan gabungan antara retroaktif dan proaktif

– Hasil digunakan untuk mengelola organisasi yang ada

• Tahap IV  Sistem Terbuka

– Berorientasi pada sistem yang terintegrasi dan berimbang

– Pendekatan lebih proaktif

– Hasil digunakan untuk meningkatkan ketanggapan organisasi

• Tahap V  Issu untuk penelitian lanjutan.
– Sistem pengukuran yang dirancang untuk mengamati
efektivitas dari setiap sumber daya dan keseluruhan
organisasi.
– Pendekatan untuk pengembangan berkelanjutan

– Hasil digunakan untuk mempersiapkan organisasi menjadi

unggul.
– Pendekatan pengukuran top down vs bottom up
KARAKTERISTIK PENGUKURAN
KINERJA
(BITITCTI, DKK, 2000)
Pengukuran kinerja harus meiliki karakteristik berikut :
 Sensitif untuk mengalami perubahan karena pengaruh
lingkungan internal dan eksternal dari organisasi,
 Mengkaji ulang tujuan internal organisasi ketika terjadi
perubahan lingkungan (internal maupun eksternal) yang
signifikan.
 Menguraikan perubahan terhadap tujuan internal dan
mengutamakan bagian kritis dari organisasi, untuk
menjaga kesesuaian sepanjang waktu.
 Menjamin bahwa hasil yang dicapai melalui
pengembangan program (perencanaan).
PENGGUNAAN PENGUKURAN KINERJA
 Penggunaan pengukuran kinerja dapat dipisahkan dalam 2
(dua) kelompok besar:
1. Ditentukan dari strategi, pengukuran kinerja digunakan untuk
mengukur keberhasilan implementasi strategi tersebut (Vitale &
Mavrinac, 1995; Kaplan & Norton, 1996)
2. Informasi dan umpan balik dari pengukuran dapat digunakan untuk
menguji asumsi dan validitas dari strategi (Eccles & Pyburn, 1992;
Kaplan & Norton, 1996; Feurer & Chaharbaghi, 1995).
LANGKAH PENGEMBANGAN PENGUKURAN
KINERJA
Langkah perlu untuk pengembangan dan evaluasi
pengukuran kinerja (McNamara, 2000):
1. Memilih area (hal-hal) yang akan diukur, didasarkan
pada tingkat kepentingan, potensi untuk perbaikan
kualitas, dan tingkat pengendalian untuk
pengembangan.
2. Memilih indikator kinerja, merupakan pernyataan
tentang proses atau keluaran yang dikehendaki.
3. Merancang spesifikasi pengukuran, .
4. Menguji kekuatan ilmiah suatu pengukuran, dengan
melakukan pengujian reliabilitas, validitas dan
interpretability.
SISTEM INFORMASI

 Sistem Informasi dapat mempengaruhi aktivitas

bisnis perusahaan secara keseluruhan sehingga
dapat membantu perusahaan dalam persaingan
bisnis dengan perusahaan lainnya
 Sistem Informasi dapat dipandang secara
strategis yaitu sebagai :
 Jaringan kompetitif vital (pembaharuan organisasi)
 Investasi dalam hal teknologi untuk membantu
organisasi mencapai tujuannya
PERANAN STRATEGIS SISTEM INFORMASI

 Penggunaan teknologi informasi untuk

menghasilkan produk, layanan
 Meningkatkan kemampuan perusahaan dalam
mencapai keunggulan kompetitifnya
 Membantu perusahaan dalam menghadapi
pasar global
SISTEM INFORMASI STRATEGIS
 Sistem Informasi yang mendukung atau
membentuk posisi kompetitif dan strategis bagi
suatu perusahaan
 Suatu perusahaan dapat bertahan dan sukses
dalam jangka panjang jika ia mampu
mengembangkan strategi dalam menghadapi
lima macam kekuatan kompetitif yang
membentuk struktur kompetisi di dalam
industrinya
MANFAAT STRATEGIS PENGGUNAAN TI
 Meningkatkan operasi bisnis
 Mempromosikan inovasi bisnis
 Mempertahankan pelanggan dan pemasok
 Membentuk biaya pengganti (Switching cost)
 Membentuk tembok penghalang bagi
pendatang baru
 Membangun suatu ‘platform” TI strategis
 Mengmbangkan basis informasi strategis
1. Standar yang Tidak Jelas.
Skala penilaian grafik ini tampak objektif, tapi
mungkin menghasilkan penilaian yang tidak adil
karena ciri dan tingkat jasa tidak jelas. Misalnya,
beda penyelia mungkin akan mendefinisikan
kinerja “baik”,kinerja “menengah”, dll. secara
berbeda. Hal yang sama juga untuk ciri
seperti“kualitas kerja” dan “kreativitas”.Ada
beberapa cara untuk menyelesaikan masalah ini.
Cara terbaik adalah mengembangkan dan
memasukkan frase deskriptif yang mendefinisikan
setiapciri. Hal ini menspesifikasikan hasil dalam
penilaian yang lebih konsisten danlebih mudah
untuk dijelakan.
 2. Efek Halo.
 Para ahli mendefinisikan efek halo sebagai
“pengaruh dari kesan umum penilaian atas
peringkat sifat khusus dari orang yang
dinilai”.Misalnya, penyelia sering memberikan
peringkat rendah di semua ciri pada karyawan
yang tidak bersahabat, daripada hanya untuk
ciri “berhubungan baik dengan orang lain”.
Menyadari adanya masalah ini adalah satu
langkah besar menghindari masalah ini.
Mengawasi pelatihan dapat juga mengurangi
masalah,seperti menggunakan BARS.
3. Kecenderungan Terpusat.
 Beberapa penyelia bertahan di tengah ketika mengisi
skala peringkat. Misalnya, jika skala peringkat
mencakup dari 1 sampai 7,mereka cenderung
menghindari nilai tinggi (6 dan 7) dan rendah (1 dan 2)
dan menilai sebagian besar orang antara 3 dan 5. Jika
kita menggunakan skala peringkat grafik,
kecenderungan terpusat dapat berarti kita menilai
semua karyawan adalah “rata-rata”. Hal itu dapat
mengubah evaluasi, membuat evaluasitidak terlalu
berguna untuk tujuan promosi, gaji, atau konseling.
Peringkatkaryawan sebagai ganti penggunaan skala
peringkat grafik dapat mengurangimasalah ini, karena
peringkat berarti kita tida dapat menilai mereka semua
rata-rata.
4. Longgar atau Ketat.
 Masalah longgar atau ketat ini jarang terjadi,
khususnya ketika perusahaan tidak mendesak
penyelia mereka memberikan semua karyawannya
peringkat tinggi (rendah). Disisi lain, peringkat
mendorong penyelia untuk membedakan antara
kinerja tinggi dan rendah. Tujuan dari penilaianlah
yang mnyebabkan kekakuan/kelonggaran.
Dua peneliti telah menyimpulkan bahwa
“peringkat penilaian kinerja yang dilakukan untuk
tujuan administratif [seperti tambahan gaji atau
promosi] hampir sepertiga deviasi standarnya
lebih besar daripada yang tujuannya untuk
penelitian atau pengembangan karyawan.
5. Bias.

 Karakteristik pribadi orang yang dinilai (seperti

umur, ras, jenis kelamin) dapat mempengaruhi
peringkat mereka, sering cukup jauh dari
kinerjasesungguhnya orang tersebut. Para
manajer tidak boleh meremehkan masalah
ini.Penilaian sering lebih banyak mengatakan
tentang penilai daripada tentangmereka yang
dinilai. Studi mengatakan bahwa “bias keanehan
penilai merupakan persentase terbesar dari
variansi observasi peringkat kinerja
Beberapa kesalahan yang tidak boleh terjadi dalam sistem
pengukuran kinerja organisasi adalah sebagai berikut:
 1. Menggunakan terlalu banyak data.
 Informasi yang overload justru akan menyebabkan pihak
manajemen maupun pimpinan organisasi untuk
mengabaikan dan tidak menggunakan secara efisien.

 2. Fokus pada jangka pendek

 Kebanyakan organisasi hanya mengumpulkan data
keuangan dan operasional saja. Organisasi lupa fokus
pada pengukuran jangka panjang. Pengukuran seperti
customer satisfaction, employee satisfaction,
product/service quality, and public responsibility
merupakan pengukuran jangka panjang.
 3. Gagal dalam pengambilan keputusan yang berbasis
pada data.
 Banyak pimpinan perguruan tinggi baik pada level atas,
menengah, maupun bawah yang mengambil keputusan
hanya berdasar pada intuisi dan pengalaman masa lalu saja
dari pada menggunakan data yang dilaporkan pada mereka.
Sesungguhnya jika data yang ada valid, maka seharusnya
dapat digunakan dengan baik.
 4. Terkadang data diringkas sehingga justru
menghilangkan makna.
 Jika layanan pendidikan yang diselenggarakan dalam
pengambilan keutusan berdasar pada data, maka data
harus dilaporkan dengan jelas dan dapat dipahami.
 5. Data terlalu sedikit.
 Membuat keputusan organisasi dengan data yang terlalu sedikit
sama bermasalahnya dengan menggunakan data yang terlalu
banyak. Kadang organisasi cenderung mengukur telalu sedikit
variabel kunci untuk memperoleh gambaran besar kesehatan
organisasi. Pada umumnya hal ini terjadi ketika hanya fokus pada
pengukuran keuangan saja.
 6. Mengumpulkan data yang tidak konsisten, data yang ada
konflik, dan dan data yang tidak perlu.
 Semua data haruslah mengarahkan pada pengukuran yang paling
penting bagi keberhasilan perguruan tinggi sebagai organisasi.
Contoh pengukuran data yang konflik adalah mengukur pengurangan
rasio luas ruang perdosen di satu sisi, dan juga mengukur kepuasan
dosen terhadap fasilitas.
 7. Menggunakan kinerja yang salah.
 Pengkhususan kinerja pada wilayah tertentu dapat
membahayakan kinerja pada wilayah yang lain. Sebagai
contoh adalah menentukan IPK lulusan diatas 3,5
sebagai kinerja yang diukur. Jika pengelola perguruan
tinggi tidak berhati-hati, maka akan ada dampak pada
perpanjangan masa studi, pengulangan matakuliah
yang tinggi, tingkat kelulusan yang rendah, dan
beberapa kinerja lain yang terpengaruh. Dengan kata
lain IPK lulusan belum tentu mendorong bagi perbaikan
kinerja keseluruhan. Variabel ini dapat menjadi ukuran
kinerja yang tidak pas jika dijadikan indikator utama.
 tujuan kinerja yang telah disepakati, bukan dengan unit
atau orang lain.
 8. Mendorong kompetisi dan menghambat kerja team.
 Membandingkan kinerja organisasi dengan organisasi lain, fakultas
dengan fakultas lain, ataupun individu dengan individu lain dapat
menyebabkan terjadinya kompetisi dan keinginan menjadi yang
pertama, dan dapat menghancurkan rasa untuk menjadi sebuah
kelompok. Selalu ingat bahwa untuk selalu membandingkan dengan
tujuan kinerja yang telah disepakati, bukan dengan unit atau orang
lain.
 9. Menetapkan ukuran yang tidak realistik dan tidak rasional.
 Ukuran yang digunakan haruslah sesuai dengan anggaran yang
dimiliki organisasi dan kendala yang ada tiap staf, dan harus efektif
dalam pembiayaan. Dengan demikian ukuran tersebut harus juga
dapat dicapai. Tidak ada suatu hal yang menyebabkan erosi moral
pada staf lebih cepat dari menetapkan tujuan yang tidak dapat
dicapai.
 10. Gagal menghubungkan dengan ukuran
kinerja.

 Ukuran kinerja harus dihubungkan dengan

perencanaan strategi organisasi dan diturunkan/
dijabarkan ke level lebih rendah dalam organisasi
perguruan tinggi, yaitu pada level fakultas dan
jurusan. Ukuran yang tidak saling terkait
menyebabkan organisasi tidak akan bergerak ke
manapun.
PENGENDALIAN STRATEGI

Secara umum, pengendalian sering

didefinisikan sebagai tindakan untuk
membuat sesuatu terjadi sesuai dengan apa
yang telah direncanakan sebelumnya.
Dalam realitas yang ada, manajemen biasanya melakukan
pengendalian dengan mengikuti tiga langkah umum
berikut ini :

 Mengukur kinerja perusahaan

 Membandungkan hasil pengukuran kinerja
perusahaan terhadap standar yang ada
 Melakukan tindakan perbaikan yang dianggap perlu
untuk memastikan bahwa kejadian yang
direncanakan benar – benar terwujud
MEMBANDINGKAN KINERJA PERUSAHAAN
DENGAN TUJUAN DAN STANDAR
Standar biasanya dikembangkan oleh perusahaan untuk
merefleksikan sasaran dan tujuan perusahaan.

Contoh penyusunan standar adalah :

 Standar keuntungan
 Standar posisi pasar
 Standar produktivitas
 Standar kepemimpinan produk
 Standar pengembangan personalia
 Standar sikap karyawan
 Standar pertanggungjawaban publik
 Standar refleksi mengenai keseimbangan antara tujuan
jangka pendek dan jangka panjang
MENGAMBIL TINDAKAN KOREKTIF YANG
DIPERLUKAN
Corrective action didefinisikan sebagai suatu
tindakan perbaikan bagi manajemen dalam
fungsi perusahaan yang bertujuan untuk
memastikan bahwa perusahaan dapat
mencapai sasaran perusahaan secara lebih
efektif dan efisien.
SELANJUTNYA DALAM PENGENDALIAN PERUSAHAAN YANG LEBIH SPESIFIK, HARUS
BERDASARKAN KETIGA LANGKAH UMUM DI ATAS, NAMUN TETAP DIRANCANG UNTUK
MEMENUHI PERMINTAAN JENIS PENGENDALIAN SPESIFIK TERTENTU YANG
DIGUNAKAN.

Pekerjaan Tanpa memerlukan

dilanjutkan tindakan koreksi
PROSES PENGENDALIAN STRATEGI DENGAN
PENDEKATAN

 Mengukur kinerja perusahaan

Ada dua metode yang digunakan untuk
mengukur kinerja perusahaan, yaitu metode
pengukuran yang bersifat kualitatif dan yang
bersifat kuantitatif.
PENGUKURAN KUALITATIF
Pengukuran kualitatif merupakan penilaian perusahaan dalam bentuk data
yang diringkas dan diatur secara subyektif sebelum kesimpulan diekspresikan
berdasarkan tindakan pengendalian strategi.
Seymour Tilles menulis artikel klasik yang mendiskusikan beberapa masalah
penting yang melibatkan kinerja perusahaan. Artikel ini dapat disajikan sebagai
dasar untuk menghasilkan beberapa pertanyaan penting yang dapat
ditanyakan selama pengukuran kualitatif perusahaan. Pertanyaan tersebut di
antaranya adalah :
 Apakah strategi perusahaan konsisten secara internal ?
 Apakah strategi perusahaan konsisten dengan lingkungan ?
 Apakah strategi perusahaan memberi sumber daya yang memadai ?
 Apakah strategi perusahaan mengandung resiko terlalu besar ?
 Apakah batas waktu strategi cukup memadai ?
PENGUKURAN KUANTITATIF

Pengukuran kuantitatif merupakan metode

pengukuran yang berupa penilaian perusahaan
dalam bentuk data yang diringkas dan diatur
menurut angka, sebelumnya kesimpulan
dideskripsikan berdasarkan tindakan
pengendalian strategi.
INDIKATOR KINERJA KEUANGAN

 Indikator kinerja keuangan adalah melalui

tingkat likuiditas, leverage (rasio jumlah modal
dengan uang yang dijaminkan), aktivitas,
profitabilitas, dan pertumbuhan
INDIKATOR KINERJA PEMASARAN

Kinerja pemasaran biasanya diukur dengan

menggunakan marketing metrics. Marketing
metrics adalah ukuran kinerja kuantitatif yang
digunakan untuk mengukur aktivitas
perusahaan.
INDIKATOR KINERJA SUMBER DAYA MANUSIA

Indikator kinerja SDM dapat dilakukan

berdasarkan fungsi - fungsi manajemen SDM,
seperti ratio antara biaya pengadaan dan
jumlah SDM, biaya rata – rata variabel per
rekrutmen, rata – rata jumlah hari untuk
memenuhi lowongan, rata – rata hari absen
karyawan per tahun.
INDIKATOR KINERJA OPERASI

Indikator kinerja operasi dapat diukur melalui

tingkat ketepatan pelayanan, tingkat mutu
pelayanan, jumlah produk cacat, biaya
penyimpanan di gudang, biaya pemesanan
barang, biaya untuk saluran distribusi, biaya
pemasangan , biaya maintenance.
 •Proses Manajemen Strategik untuk
1 Mengelola Teknologi dan Inovasi

•Corporate Entrepreneurship
2

•Orientasi Kewirausahaan
3
Pengertian Teknologi :
Keseluruhan sarana untuk menyediakan
barang-barang yang diperlukan bagi
kelangsungan dan kenyamanan hidup
manusia (Wikipedia)

Pengertian Inovasi :
Suatu ide, gagasan, praktek atau objek/benda
yang disadari dan diterima sebagai suatu hal
yang baru oleh seseorang atau kelompok untuk
diadopsi. (Everett M. Rogers)
 Riset dan inovasi
 Produksi
 E-business
 Diaspora
 Advokasi
 Radical innovation.

Teknologi ini demikian besar pengaruhnya terhadap

perusahaan sehingga membuat berbagai perubahan yang
radikal bahkan revolusiner.

 Incremental innovations.

Merupakan kelanjutan dari praktek perusahaan yang sedang

berlangsung.
 Product Innovation Vs. Process
Inovasi produk berkaitan dengan strategi diferensiasi yang dilakukan
oleh perusahaan baik melalui fitur produk ataupun perluasan produk.
Sedangkan inovasi proses berkaitan dengan perbaikan proses produksi
yang efisien.
 Tantangan Inovasi
Inovasi bagaimanapun sudah dikenal perannya, akan tetapi tidak selalu
dapat digunakan dengan baik. Ditemui adanya penolakan resistensi
dalam perusahaan.
Resistensi yang muncul utamanya berkaitan dengan dampak yang
diterima perusahaan. Manakala perusahaan akan menerapkan inovasi,
maka resistensi pertama adalah kekuatiran terhadap dampak yang akan
diterima, apakah dampaknya nyata atau tidak.
 Seeds versus weeds.
Banyak ide tentang pemanfaatan usulan teknologi dihadapkan pada
pertanyaan apa manfaat dari usulan teknologi ini terhadap perusahaan;
jenis mana yang akan digunakan atau mana pula yang akan diabaikan.

 Experience versus initiative.

Bilamana telah diterima satu usulan, maka persoalan yang muncul adalah
siapa yang akan melaksanakannya.

 Internal versus external staffing.

Dalam mengelola usulan teknologi adakalanya dihadapkan pada pilihan
penggunaan karyawan internal ataukah eksternal.

 Building capabilities versus collaborating.

Usulan teknologi juga membutuhkan kapabilitas dan kemahiran yang
berbeda, bukan hanya membutuhkan biaya.

 Incremental versus preemptive launch.

Perusahaan harus mempertimbangkan apakah usulan diterapkan
perlahan-lahan, sehingga tidak menimbulkan resiko – incremental.
Sementara preemptive adalah penerapan yang langsung dilakukan secara
besar-besaran akan tetapi dengan resiko yang besar.
 Dengan mempertimbangkan keterkaitan operasional dan
pentingnya strategi maka kemungkinan yang akan dilakukan :

 Direct Integration. Perusahaan baru yang mempunyai keterkaitan erat dengan

perusahaan lain harus menjadi bagian daripada perusahaan yang lebih besar.
 New Product Business Department. Perusahaan dapat berbagi keahlian dan
kapabilitas dalam mengembangkan produk baru.
 Special Business Units. Perusahaan tidak mempunyai keterkaitan operasional,
sementara di sisi lain perusahaan mempertimbangkan pentingnya strategi, oleh
karena itu perusahaan mempunyai pilihan mendirikan special business unit.
 Micro New Venture Department. Dengan mempertimbangkan bahwa barang dan
jasa yang dihasilkan berkaitan erat, namun belum ditemui apakah ada kaitan
pentingnya dengan strategi, itu korporasi biasanya membentuk devisi kecil,
digunakan untuk menggodok berbagai kepentingan penemuan ide.
 New Venture Division. Perusahaan hanya berkaitan sebahagian dengan korporasi
sedangkan kepentingan strategi tidak jelas maka pilihannya adalah membentuk
devisi baru.
 Independent Business Unit. Sama sekali kegiatan operasional perusahaan tidak
terkait dengan korporasi, sementara pentingnya strategi tidak penting. Maka pilihan
korporasi adalah menjadikan perusahaan baru menjadi independent business unit.
 Nurturing and Contracting. Perusahaan mempunyai keterkaitan dengan korporasi,
akan tetapi secara strategi tidak mempunyai kaitan maka pilihannya dapat berupa
memisahkan perusahaan dari korporasi, akan tetapi korporasi tetap memberikan
dukungan kepada perusahaan baru tersebut.
 Contracting. Keterkaitan operasional perusahaan dengan korporasi kecil, maka
pilihannya dapat menjadikan perusahaan baru menjadi kontraktor. .
 Complete Spin-Off. Sama sekali kegiatan operasional perusahaan tidak terkait
dengan korporasi, sementara pentingnya strategi tidak penting.
 Ada 6 tahapan yang harus dilalui untuk
mengembangkan teknologi dan inovasi :

 Penciptaan ide.
 Konsep skrining.
 Rancangan awal.
 Membangun prototipe dan pengujian.
 Rancangan final dan percontohan produk.
 Pengembangan bisnis baru.
 Peranan manajemen dalam hal ini bukan hanya mendorong
terciptanya produk baru, akan tetapi juga menciptakan sistem
yang menjamin bahwa produk yang dikembangkan akan
menggunakan teknologi yang dikembangkan sesuai dengan
kebutuhan pelanggan.

 Artinya perspektif pengembangan teknologi yang digunakan oleh

korporasi tidak saja dari sisi produk, akan tetapi harus
mempertimbangkan kenyamanan dan kebutuhan pelanggan.
Sebuah situasi dimana seorang individu atau
kelompok dalam sebuah organisasi menciptakan
usaha baru atau mengembangkan inovasi.
Kemampuan sebuah perusahaan untuk
mengembangkan barang atau jasa baru dan
mengelola proses inovasi.
Faktor-faktor munculnya Corporate Entrepreneurship :

1. Cepatnya evoluasi pengetahuan dan teknologi sehingga menyebabkan

high-tech entrepreneurial start-ups.
2. Perkembangan demografi mendukung perkembangan usaha yang baru.
3. Pasar modal ventura menjadi mekanisme pendanaan yang efektif.

Strategi kewirausahaan perusahaan diwujudkan melalui kehadiran tiga

unsur :

1. Sebuah visi strategis kewirausahaan

2. Sebuah struktur organisasi yang pro-entrepreneurship
3. Proses kewirausahaan dan perilaku seperti yang diterapkan di seluruh
hirarki organisasi.
Orientasi wirausaha diukur melalui lima dimensi yaitu :

1. Otonomi
Tindakan individu atau tim yang membawa ide-ide atau visi baru dan
berupaya untuk mencapainya.
2. Inovasi
Kecenderungan perusahaan untuk membolehkan dan mendukung ide-ide
baru, percobaan, dan proses kreatif yang mungkin berupa produk baru,
pelayanan baru, atau proses teknologi.
3. Berani mengambil resiko
Keberanian pelaku usaha untuk mengambil resiko atas segala keputusan yang
diambilnya
4. Bertindak proaktif, dan agresif dalam bersaing.
Keberanian pelaku usaha untuk melakukan tindakan guna menghadapi
permasalahan di depan, kebutuhan, atau perubahan yang mungkin terjadi.
Agresif dalam bersaing merupakan keberanian pelaku usaha untuk membuka
pasar baru dan mencoba untuk lebih sukses lagi.
Kelima dimensi ini menjadi satu kesatuan dalam diri wirausahawan dan
kemudian menjadi panduan tindakan bagi wirausahawan tersebut. Melalui
orientasi wirausaha, pimpinan akan mampu membawa perusahaan mencapai
kinerja yang lebih baik. Hasil penelitian membuktikan bahwa orientasi
wirausaha berpengaruh positif terhadap kinerja pemasaran.