ANALISIS

LINGKUNGAN
DALAM
MANAJEMEN
STRATEJIEK
 ANALISIS LINGKUNGAN
EKSTERNAL

POKOK BAHASAN ANTARA LAIN :

 LINGKUNGAN ALAM

 LINGKUNGAN SOSIAL

 LINGKUNGAN TUGAS:

ANALISIS INDUSTRI
 COMPETITIVE INTELEGENCE

(KECERDASAN DALAM BERTANDING)

DALAM BUKU MANAJEMEN STRATEGIK
OLEH AGUSTINUS SRI WAHYUDI, SE, MBA
MEMBERIKAN DEFINISI TENTANG
LINGKUNGAN EKSTERNAL ADALAH
“SUATU KEKUATAN YANG BERADA DI
LUAR PERUSAHAAN DIMANA
PERUSAHAAN TIDAK MEMPUNYAI
PENGARUH SAMA SEKALI TERHADAPNYA,
SEHINGGA PERUBAHAN-PERUBAHAN
YANG TERJADI PADA LINGKUNGAN INI
AKAN MEMPENGARUHI KINERJA SEMUA
PERUSAHAAN DALAM INDUSTRI
TERSEBUT”.
 LINGKUNGAN ALAM/EKOLOGI

Faktor lingkungan alam/ekologi adalah hubungan

timbal balik antara hubungan perusahaan dan alam,
hubungan antara manusia dengan makhluk hidup
lainnya seperti udara, tanah dan air.
Adapun ancaman terhadap alam yang mendukung
kehidupan manusia, yang terutama disebabkan oleh
aktivitas manusia dalam komunitas industri secara
umum yang disebut POLUSI. Akibat dari aktivitas
yang terus menerus selama bertahun-tahun oleh
kalangan industri/perusahaan akan menyebabkan
perubahan iklim global sehingga bisa terjadi
perubahan pada radiasi atmosfer yang akan
menyebabkan menipisnya ozon, mengakibatkan
terjadi pemanasan global, hilangnya habitat dan
keberagaman biologis.
 FAKTOR SOSIAL

Faktor sosial yang mempengaruhi suatu perubahan

meliputi kepercayaan, nilai, sikap, opini dan gaya
hidup masyarakat yang berkembang dari kondisi
budaya, ekologi, demografi, agama, pendidikan dan
etnis. Ketika sikap sosial berubah, permintaan akan
berbagai jenis pakaian, buku, aktivitas waktu luang
dll.
Adapun faktor-faktor sosial, antara lain :
1. Masuknya sejumlah besar wanita ke pasar tenaga
kerja.
2. Tumbuh minst konsumen dan karyawan terhadap
masalah kualitas hidup.
3. Perubahan distribusi usia dari populasi.
 LINGKUNGAN TUGAS : ANALISIS INDUSTRI
Lingkungan perusahaan/industri adalah semua faktor-faktor
eksternal yang mempengaruhi pengambilan keputusan
perusahaan serta hasil pelaksanaannya.
Analisis persaingan dalam industri, antara lain :
1. Model “Lima Kekuatan Persaingan” dari Porter yaitu
persaingan dari pemasok barang pengganti, ancaman
dari pendatang baru, serta persaingan yang berasal dari
produsen yang sudah berada dalam industri tersebut.
2. Persaingan akibat barang subtitusi yaitu bergantung pada
ketersediaan dari barang subtitusi.
3. Ancaman untuk masuk yaitu tidak efektif bila
dipergunakan untuk mencegah perusahaan yang masuk
ke industri tersebut karena ingin melakukan diversivikasi.
4. Persaingan antara perusahaan-perusahaan yang sudah
mapan yaitu konsentrasi, keragaman persaingan,
diferensiasi produk, kelebihan kapasita dan halangan
untuk keluar dan kondisi biaya.
5. Kekuatan penawaran pembeli yaitu biaya relative
yang harus ditanggung oleh masing-masing pihak
karena transaksi tidak jadi dilakukan, dan tingkat
kealihan dari masing-masing pihak untuk
meninggikan kedudukan mereka dalam permainan
tersebut.
6. Penawaran pemasaran yaitu yang menetukan
kekuatan relatif antara produsen dalam suatu
industri dengan pemasoknya dapat dilakukan
dengan cara yang sama dengan saat kita melakukan
analisis hubungan antara produsen dengan
pembelinya.
 COMPETITIVE INTELEGENCE

Bentuk-bentuk Dasar Suatu Industri

Oligopoli

Persaingan Persaingan
Sempurna tidak Monopoli
Sempurna

Monopolisti
k
Persaingan Tidak ada
Tinggi Persaingan
 DAFTAR PUSTAKA
 Sondang P. Siagian, Prof. Dr. MPA,
Manajemen Stratejik, (Bumi Aksara
Jakarta: 2011)
 Agustinus Sri Wahyudi, SE, MBA,
Manajemen Strategik, (Binarupa
Aksara:1996)
 Pearce/Robinson, Manajemen Strategis,
(Salemba Empat: 2008)
Analisis Lingkungan
Internal
 Internal
Internal Forces
Forces
Management

Marketing Manufacturing

Research & Production/

Development Operations

Purchasing Distribution
• Strategic Intent :
• Adalah memanfaatkan sumber daya internal,
kemampuan dan kompetensi inti untuk
mencapai tujuan dalam lingkungan yang
kompetitif.
• Strategic Mission :
• Adalah pernyataan tujuan unik dan lingkup
operasi perusahaan dalam lingkup produk dan
pasar
• Daya saing strategis dicapai apabila sebuah
perusahaan dengan baik merumuskan serta
menerapkan strategi pencipta nilai.
• Keunggulan bersaing diperoleh ketika perusahaan
mampu menjadikan banyak aktivitas berlainan yang
dilakukan oleh perusahaan digabungkan dalam suatu
rantai yang dapat memberikan konstribusi nilai yang
memberikan margin maksimal bagi perusahaan
( melaksanakan aktivitas-aktivitas yang penting
secara strategis dengan lebih murah atau lebih baik
dibanding pesaing).
 Diferensiasi
• Diferensiasi adalah mengambil pelanggan sebagai titik perhatian utama.
Strategi ini menitik beratkan pada membangun persepsi pembeli akan
keungulan kualitas, desain produk, teknologi, jaringan distribusi, image
berat, bahan atau pelayanan.
• Persyaratan untuk strategi ini adalah :
• Ketrampilan dan Sumberdaya Umum yang di perlukan
– kemampuan pemasaran yang kuat
– bakat yang kreatif
– perekayasaan produk
– kemampuan yang kuat dalam riset dasar
– reputasi korporat untuk kepemimpinan mutu dan teknologi
– strategi yang lama dalam industri atau gabungan yang unik dari
ketrampilan yang diambil dari usaha-usaha yang lain
– kerjasama yang kuat dari saluran-saluran.
• Persyaratan Organisasi Umum
– koordinasi yang kuat antara fungsi-fungsi dalam riset dan pengembangan
produk, dan pemasaran.
– Pengukuran dan insentif yang subyektif.
– Suka menarik tenaga yang kreatif.
 Analisis rantai nilai
Menurut porter rantai nilai merupakan total
pendapatan dikurangi oleh total biaya semua
aktivitas yang dilakukan untuk mengembangkan dan
memasarkan produk atau jasa dalam menghasilkan
suatu nilai.

Tahapan analisis rantai nilai terdiri dari

konsepsi,tahapan produksi,penyerahan produk
kepada konsumen akhir dan cara pemanfaatannya
setelah digunakan.
Cont,

• Tujuan dari analisis value-chain adalah untuk

mengidentifikasi tahap-tahap value chain di
mana perusahaan dapat meningkatkan value
untuk pelanggan atau untuk menurunkan
biaya.

• Penurunan biaya atau peningkatan nilai

tambah (Value added) dapat membuat
perusahaan lebih kompetitif.
Analisis value-chain mempunyai tiga tahapan :

• Mengidentifikasi aktivitas Value Chain

• Mengidentifikasi Cost driver pada setiap aktivitas

nilai

• Mengembangkan keunggulan kompetitif dengan

mengurangi biaya atau menambah nilai.
Keunggulan rantai nilai
• Salah satu keunggulan VCA yaitu dapat
mendukung penelitian RBV atas aset dan
kapabilitas suatu perusahaan sebagai sumber
kompetensi khusus.

• Keunggulan lain dalam melakukan analisis

rantai nilai adalah untuk dapat memonitor
apakah harga dan biayanya kompetetif.
Cont

• Gabungan biaya seluruh aktivitas di suatu

rantai nilai perusahaan menentukan biaya
yang dikeluarkan perusahaan dalam
menjalankan bisnisnya. Perusahaan harus
menentukan apakah keunggulan dan
kelemahan biaya dalam rantai nilainya terjadi
relatif terhadap rantai nilai perusahaan
pesaing (relative to the value chain of rival
firms).
Penentuan tolak ukur
• Penentuan tolak ukur adalah alat analitis yang
digunakan untuk menentukan apakah
aktivitas-aktivitas rantai nilai sebuah
perusahaan kompetitif apabila dibandingkan
dengan para pesaing.
• Bagian sulit dari tolak ukur ini adalah cara
memperoleh akses ke dalam aktivitas rantai
nilai perusahaan-perusahaan lain yang terkait
dengan isu biaya.
• Dapat disimpulkan bahwa daya saing harga
merupakan komponen penting dalam
keefektifan baik di industri peritel massal
maupun perusahaan lainnya.
 PROFIL PERUSAHAAN
ANALISIS INTERN PERUSAHAAN

Misi Perusahaan

Lingkungan Eksternal :
• Jauh Profil Perusahan
• Industri (Global dan Domestik
• Operasional

Analisis dan Pilihan Strategik

Sasaran Jangka Panjang Starategi Umum

Sasaran Tahunan Strategi Operasional Kebijakan

Melembagakan Strategi
: Dampak Besar
Jhon Apearce II and
Richard B Robinson, Jr :
: Dampak Kecil Pengendalian dan Evaluasi 226
 David Hunger J : 165

Struktur Dasar Perusahaan

I. Struktur Sederhana

Pemilik - Manajer

Pekerja

II. Struktur Fungsional

Manajemen Puncak

Remanufaktur Penjualan Keuangan Personalia

 David Hunger J : 165

III. Struktur Divisional

Manajemen Puncak

Divisi Produk A Divisi Produk B

Remanufaktur Keuangan Remanufaktur Keuangan

Penjualan Personalia Penjualan Personalia

 BUDAYA
Budaya Perusahaan adalah sekumpulan keyakinan, harapan dan nilai yang dipelajari dan dibagikan oleh
anggota-anggota organisasi dan disampaikan dari satu generasi ke generasi lainnya.

Budaya Perusahaan memenuhi beberapa fungsi penting dalam sebuah

organisasi :
• Budaya memberikan nuansa identitas bagi karyawan.
• Budaya membantu menimbulkan komitmen karyawan terhadap sesuatu
yang lebih besar daripada diri mereka sendiri.
• Budaya menambah stabilitas perusahaan sebagai suatu sistem sosial.
• Budaya adalah kerangka referensi bagi karyawan agar digunakan untuk
menerima berbagai kegiatan organisasional dan juga sebagai pedoman bagi
perilaku yang tepat.

David Hunger J : 166

 PEMASARAN
Tugas utama manajer perusahaan adalah mempengaruhi tingkat, waktu, dan karakter permintaan dalam suatu cara yang akan membantu perusahaan mencapai tujuan-tujuannya

Variabel-Variabel Bauran Pemasaran

Produk, Distribusi, Promosi, Harga,

Kualiatas Saluran Periklanan Harga
Fasilitas Cakupan Penjualan Personal Potongan Harga
Pilihan Lokasi Promosi Penjualan Allowances
Model Persediaan Publisitas Periode
Nama merek Pembayaran Transportasi Syarat Kredit
Kemasan
Ukuran
Layanan
Jaminan
pengembalian David Hunger J : 167
Posisi dan Segmentasi Pasar
Posisi Pasar menunjuk pada pilihan bidang-bidang khusus
bagi konsentrasi pemasaran dan dapat diekspresikan dalam
bentuk pasar, produk dan lokasi geografis. Melalui
penelitian pasar, perusahaan mempraktikkan segmentasi
pasar dengan beragam produk atau jasa untuk membantu
untuk membantu manajer menemukan posisi mana yang
akan dikejar, jenis produk baru apa yang dikembangkan dan
bagaimana memastikan bahwa produk-produk perusahaan
tidak bersaing secara langsung satu sama lain.

David Hunger J : 169

 KEUANGAN
Tugas manajer keuangan adalah mengola dana. Manajer keuangan menentukan
sumber dan penggunaan dana yang terbaik dan mengendalikan penggunaannya.
Pengetahuan dan kegunaan teknik Capital Budgeting (penganggaran modal)
merupakan sumber daya keuangan yang penting.

David Hunger J : 171

 PENELITIAN DAN
PENGEMBANGAN (R&D)
Teknologi perusahaan membantu menentukan posisi pasar dan
jenis persaingan yang dihadapi. Manajer R&D bertanggung jawab
mengusulkan dan melaksanakan strategi teknologis perusahaan
dengan mempertimbangkan tujuan dan kebijakan perusahaan.
Tugas manajer yaitu :
• Memilih salah satu diantara berbagai alternatif teknologi baru
yang akan dipakai oleh perusahaan.
• Mengembangkan penerapan teknologi baru ke dalam produk dan
proses produksi.
•Menyebarluaskan sumberdaya-sumberdaya yang ada sehingga
teknologi baru itu dapat dilakssanakan dengan sukses.

David Hunger J : 172

 OPERASI (PEMANUFAKTURAN ATAU JASA)

Tugas utama manajer pemanufakturan atau jasa adalah

mengembangkan dan mengoperasikan sebuah sistem yang akan
menghasilkan jumlah produk dan jasa yang dibutuhkan dengan
kualitas tertentu pada harga yang sudah ditentukan pula dan
dalam waktu yang sudah dibagikan

David Hunger J : 174

 SISTEM INFORMASI
Tugas utama manajer informasi adalah merancang dan mengelola aliran
informasi dalam organisasi dengan cara-cara yang dapat meningkatkan
produktivitas dan pengambilan keputusan. Informasi harus dikumpulkan,
disimpan dan digabungkan dalam suatu metode tertentu sehingga nantinya
dapat menjadi jawaban atas pertanyaan-pertanyaan operasional dan strategis

Sistem Informasi dapat memenuhi empat tujuan utama :

• sistem informasi dapat memberikan sinyal peringatan masala-masalah yang
berasal baik dari luar maupun dalam.
• sistem informasi dapat mengotomatisasi operasi-operasi klerikal
• sistem informasi dapat membantu para manajer dari berbagai hirarki untuk
membuat keputusan-keputusan rutin (terprogram).
• sistem informasi dapat menyediakan informasi yang perlu bagi manajemen
untuk membuat suatu keputusan strategis (tidak terprogram).

David Hunger J : 180

MANAJEMEN STRATEJIEK
DALAM STRATEGI
KORPORASI
 STRATEGI KORPORASI

1. STRATEGI DIREKSIONAL
2. STRATEGI PERTUMBUHAN
3. ANALISIS PORTOFOLIO
4. CORPORATE PARENTING
Strategi Perusahaan

direksional
 Strategi direksional
Haruskah
Apabila
Strategi direksional perusahaan terdiri dari orientasi
umum (seringkali disebut grand strategies) :

 Strategi pertumbuhan
ekspansi kegiatan perusahaan.
 Strategi stabilitas
tidak merubah kegiatan perusahaan.
 Strategi pengurangan
mengurangi tingkat kegiatan perusahaan.
 STRATEGI PERTUMBUHAN
Perusahaan yang melakukan bisnis harus
terus tumbuh agar dapat bertahan.
Pertumbuhan yang berkelanjutan berarti
penjualan yang meningkat
Perusahaan dapat tumbuh melalui
pengembangan internal dengan melakukan
ekspansi secara global atau secara domestik
1. Merger

2. Akuisisi

3. Aliansi strategis
Strategi dasar pertumbuhan
 Kontroversi
dalam pertumbuhan direksional
Apakah pertumbuhan vertikal lebih baik
daripada pertumbuhan horisontal ?

Apakah pertumbuhan inrernal lebih baik dari

pertumbuhan eksternal ?

Berkenaan dengan strategi diversifikasi maka

penelitian menyimpulkan bahwa hubungan
antara keterkaitan dan kinerja adalah kurva
linier
 Jenis jenis strategi dalam
perusahaan
1. Strategi stabilitas
2. Strategi berhenti sejenak atau berlanjut dengan
waspada
3. Strategi tidak berubah
4. Strategi laba
5. Strategi pengurangan
6. Strategi berputar
7. Strategi perusahaan terikat
8. Strategi jual habis atau divestasi
9. Strategi kebangkrutan atau likuidasi
 Analisa portofolio

Merupakan alat bantu dalam mengembangkan

strategi perusahaan pada perusahaan
multibisnis.
Manajemen puncak menganggap bahwa unit
bisnis mereka sebagai rangkaian investasi yang
diharapkan dapat memberikan hasil yang
maximal.
Konsep pendekatan yang sering dilaksanakan
pada analisa portofolio adalah :

o Matrik pertumbuhan pangsa BCG

o Layar bisnis GE ( general elektrik )
 Corporate parenting
Pengembangan strategi corporate parenting
meliputi 3 hal
1. Memeriksa faktor faktor penting kesuksesan
dari masing masingunit bisnis
2. Memeriksa bidang dari masing masing unit
bisnis dimana kinerja dapat ditingkatkan
3. Menganalisa seberapa baik induk
perusahaan memiliki kesesuaian denganunit
bisnis
Strategi Bisnis
 Outline

 Analisis SWOT
 Strategi Penciptaan Nilai
 Strategi Bersaing
 Strategi Kerja Sama
 Analisis SWOT
 masalah organisasi secara kilatTools
Analisis untuk menggambarkan situasi
yang sedang/akan dihadapi oleh
organisasi,
 Bukan “Magic Tools” yang dapat
memberikan solusi
 Dibuat oleh Albert Humphrey yang
berasal dari Universitas Stanford pada
dasawarsa 1960-an dan 1970-an
 S.W.O.T
 Strength (S) (Kekuatan)
 Weakness (W) (Kelemahan)
 Opportunity (O)
(kesempatan)
 Threat (T) (Ancaman)
 PENGERTIAN SWOT
 Proses melibatkan tujuan yang spesifik
dari spekulasi bisnis atau proyek
 Mengidentifikasi faktor internal dan
eksternal yang mendukung dan yang
tidak mendukung dalam mencapai tujuan
tersebut.
 PENERAPAN SWOT (1)
 Menganalisis dan memilah berbagai hal
yang mempengaruhi keempat faktornya
 bagaimana kekuatan (strengths) mampu
mengambil keuntungan (advantage) dari
peluang (opportunities) yang ada,
 bagaimana cara mengatasi kelemahan
(weaknesses) yang mencegah
keuntungan (advantage) dari peluang
(opportunities)yang ada,
 PENERAPAN SWOT (2)

 Bagaimana kekuatan (strengths)

mampu menghadapi ancaman
(threats) yang ada,
 bagaimana cara mengatasi kelemahan
(weaknesses) yang mampu
membuat/menciptakan ancaman
(threats)
 Penciptaan Nilai

 Tujuan seluruh entitas bisnis

 The first priority for all company
decisions
 Orientasi Penciptaan Nilai

1. Membantu penjualan produk dan jasa

kepada customer
2. Meningkatkan profit/deviden bagi
pemegang saham
3. Meningkatkan kepuasan karyawan
dalam bekerja
4. Memberikan manfaat bagi lingkungan
masyarakat
 STRATEGI PENCIPTAAN NILAI

 Definisi:
To create sustainable, long-term, and
long lasting growth of value for
customers, shareholders, and all
employees
 Strategi Penciptaan Nilai

1.Customer
 Menciptakan nilai yang lebih tinggi
bagi konsumen daripada nilai yang
diciptakan oleh pihak pesaing
2.Karyawan/Organisasi
• Menciptakan nilai kepuasan bagi
karyawan dalam bekerja di
perusahaan
 Strategi Penciptaan Nilai bagi
Shareholder
1. Nilai ditentukan oleh permodalan
yang bergantung pada Arus Kas.
2. Kemampuan perusahaan untuk
menjaga pengelolaan arus kas akan
menjaga kontinuitas permodalan
 Ekspektasi Pemegang
Saham
 Ekspektasi cash flow masuk melebihi
jumlah modal yang diinvestasikan
 Sehingga investasi tersebut akan
memberikan kontribusi terhadap
pencapaian nilai pemegang saham.
 Strategi Bersaing

• Berkaitan dengan lingkungan di

sekitar perusahaan
• Lingkungan persaingan perusahaan
adalah industri dimana perusahaan
tersebut bersaing
• Lingkungan perusahaan juga
meliputi kondisi sosial dan ekonomi
 Faktor Strategi Bersaing

 Eksternal
› Struktur industri berpengaruh dalam
menentukan aturan permainan persaingan
 Internal
› Perusahaan harus memiliki strategi-
strategi potensial untuk menghadapi
persaingan
 Klasifikasi Industri

1. Market Leader  40% pasar

2. Market Challenger  30% pasar
3. Market Follower  20% pasar
4. Market Niche  10% pasar
 STRATEGI KERJA SAMA

1. Kerjasama menjadi strategi

2. Saling bekerja sama untuk
mencapai tujuan bersama.
3. Berorientasi kepada penciptaan nilai
bagi pelanggan
 KERJASAMA ANTAR PERUSAHAAN

 Untuk membantu diversifikasi jenis

produk yang ditawarkan; atau
 Untuk melayani pasar
 Dilakukan dalam bentuk Aliansi
Strategis
 ALIANSI STRATEGIS

1. Hubungan formal antara dua atau lebih kelompok

untuk mencapai satu tujuan yang disepakati
bersama pada rentang waktu tertentu
2. Bukanlah pesaing langsung
3. Aliansi dapat berupa produk, saluran distribusi,
kapabilitas manufaktur, pendanaan proyek dst
4. Dengan aliansi maka terjadi kooperasi atau
kolaborasi dengan tujuan muncul sinergi.
 KEUNTUNGAN ALIANSI STRATEGIS

 Memungkinkan partner untuk konsentrasi

pada aktivitas terbaik yang sesuai dengan
kapabilitasnya
 Pembelajaran dan pengembangan
kompetensi yang mungkin untuk
memperluas akses pasar
 Memperoleh kecukupan sumber daya dan
kompetensi yang sesuai agar organisasi
dapat hidup.
 TIPE ALIANSI STRATEGIS

 Joint venture  berbagi sumber daya dan

kapabilitas
 Equity strategic alliance  Dua atau lebih
perusahaan membentuk perusahaan dengan
kepemilikan bersama
 Nonequity strategic alliance  Dua atau lebih
perusahaan memiliki hubungan kontraktual tanpa
berbagi ekuitas
 Global Strategic Alliances  Partnerships antara
dua atau lebih perusahaan lintas negara dan lintas
 ALIANSI STRATEGIS DI
PERUSAHAAN

1. Diversifikasi
2. Sinergistik
3. Waralaba (Franchising)
 Aliansi Strategis
Diversifikasi
 Memungkinkan suatu perusahaan untuk
memperluas ke produk atau wilayah pasar
baru tanpa melakukan merger atau
akuisisi
 Contoh: Business Partner berdasarkan
wilayah
 Aliansi Strategis
Sinergistik
 Menciptakan ruang lingkup ekonomi
bersama antara dua atau lebih
perusahaan
 Contoh: Sinergi sesama Anak Perusahaan
yang berada dalam satu grup holding
 Aliansi Strategis
Waralaba
 Merupakan salah satu alternatif dalam
diversifikasi yang merupakan strategi
kerja sama berdasarkan relasi kontraktual
 Contoh: Franchise Bebek Slamet,
Indomaret, Alfamart, Snappy, dst.
Strategi Bisnis Generik

 Low Cost Leadership

 Differentiation
Strategy
 Focus Market
Segment With Low
Cost
 Focus On Market
Segment Using
Differentiation
 Low Cost Leadership

1. Kompetisi Harga di antara penjual saingan

sangat kuat
2. Produk merupakan komoditas yang banyak
dijual
3. Masih tersedia beberapa cara untuk
membedakan produk yang memiliki nilai bagi
pengguna.
4. Pembeli dapat beralih ke penjual yang lebih
murah
5. Pembeli dalam jumlah besar dan bisa meminta
harga turun.
 Differentiation Strategy

1. Diferensiasi produk dapat membuat

harga premium untuk produknya
2. Loyalitas merek dapat memenangkan
persaingan.
3. Biaya diferensiasi kurang dari harga
premium yang dapat diperoleh.
 Focus Strategy

 Focus on Market Segment with low cost

and Differentiation. Use Focus Strategy
when:
1. The segment is large enough to be profitable
2. The segment is not important to major
competitors
3. The Segment has good potential for growth
4. The Company can provide excellent service
and good will within the segment
 Kesimpulan

Dalam menjalankan Bisnis, perusahaan harus

senantiasa:
- Menganalisis dinamika kondisi perusahaan,
- Mengetahui existing condition; dan
- Memilih strategi bisnis yang tepat untuk
diterapkan agar diperoleh keunggulan
bersaing.
Strateji Fungsional dan Pilihan Stratejik
- Strateji Pemasaran
- Strateji Keuangan
- Strateji Pengembangan dan Penelitian
- Strateji Operasi
- Strateji Pembelian
- Strateji Sumber Daya Manusia

Presentasi Oleh
KELOMPOK 5 :
1. Farhan Aulani
2. Eka Depci Tauruzin
 PERUSAHAAN

PERUSAHAAN (firm) adalah suatu

organisasi yang menggabungkan dan
mengorganisasikan berbagai sumber daya
dengan tujuan untuk memproduksi
barang atau jasa untuk di jual
Perusahaan yang berdiri di sekitar kita
 STRATEGI FUNGSIONAL
STRATEGI FUNGSIONAL memaksimalkan
produktivitas sumber daya, mengarahkan
pada kompetensi tersendiri yang
memberikan perusahaan atau unit bisnis
suatu keunggulan kompetitip.
 STRATEGI PEMASARAN
- Ekspansi penjualan ke dalam kelompok
pelanggan baru
1.Ekspansi geografis
2.Produk terkait tambahan perluasan lini
3.Mengembangkan produk baru
4.Aplikasi baru untuk produk-produk yang
sama
5.Mengembangkan produk khusus
 Strateji Keuangan
Perencanaan dan pengendalian keuangan sangat menentukan bagi masa depan
bisnis, yang meliputi langkah-langkah sebagai berikut :

1.Hasilkan target-target keuangan jangka pendek dan jangka panjang

2.menetapkan imbalan-imbalan jangka pendek dan jangka panjang
3.menetapkan standar efisiensi yang meliputi semua aspek operasi
4.mendokumentasi rencana keuangan yang menyeluruh
5.memeriksa kebenaran rencana dan merevisinya
6.menganalisis rencana dan membuat perbandingan yang sudah ada
7.mengkomunikasikan rencana itu kepada karyawan dan menyiapkan tahap
pelaporan dan pengendalian.
STRATEGI R & D DAN OPERASI
Tujuan penelitian pasar adalah mengumpulkan informasi
untuk pengambilan keputusan
Penelitian pasar dapat membantu untuk :

- Menemukan pasar yang menguntungkan

- Memilih produk yang dapat dijual
- Menetukan perubahan dalam perilaku konsumen
- Meningkatkan teknik-teknik pemasaran
- Merencanakan sasaran-sasaran yang realistik
Penekanan pada R&D
meningkatkan dana
tidak ada perubahan pada pendanaan
mengurangi pendanaan
membaurkan usaha dasar dan aplikasi
menekankan bauran produk dan teknologi proses
Strateji operasional
Membangun kapasitas baru
Memelihara kapasitas yang ada
Memperluas kapasitas yang ada
Menambah ukuran tenaga kerja
Menambah jam giliran
Megurangi tenaga kerja
Mengurangi persediaan
Konsolidasi dan sentralisasi
Desentralisasi pada fasilitas lebih kecil dan fungsional
Strategi pembelian
Pengelolaan perusahan dalam pembelian berdasarkan bahan dan perlengkapan yang
dibutuhkan:

Mendapatkan sumber domestik baru

Mendapatkan sumber import baru
Mengganti bahan
Negosiasi bahan
Negosiasi biaya yang lebih rendah
Sentralisasi pembelian
Desentralisasi pembelian
Strateji Sumber Daya Manusia dapat dikelompokkan menjadi dua:
Rekrutmen dan Pelatihan
Rekrutmen, seleksi, dan penempatan kary internal
dan eksternal
Membentuk program pengembangan manajemen
Menghubungkan jalur karir kepada strategis
perusahaan dan bisnis
Membuat pelatihan keterampilan kerja khusus
Membuat pusat penilaian untuk seleksi dan
pengembangan
Sebuah perusahaan dapat berkembang secara optimal dengan adanya bantuan
sistem informasi dengan sentuhan teknologi, yang mana antara lain:
Perangkat Keras dan Perangkat Lunak

Meningkatkan prosesor sentral mainframe

Membeli prosesor sentral baru
Meningkatkan mikroprosesor terdistribusi yang ada
Membeli mikroprosesor terdistribusi yang baru dan
sistem jaringan
Pindah dari prosesor sentral ke sistem terdistribusi
Menggunakan sistem dukungan perangkat lunak
tersentralisasi
Menggunakan sistem dukungan perangkat lunak
terdesentralisasi
Selain itu, sistem informasi yang sudah ada dalam perusahaan
dihubungkan dengan strategi bersaing perusahaan dan bisnis agar
mencapai visi dan misi perusahaan tsb, dengan beberapa cara sbb:
Membuat dan memelihara sistem pengamatan
lingkungan
Mengotomasi operasi klerikal
Membantu manajer dalam pengambilan keputusan
Menggunakan sistem informasi untuk meyediakan
layanan yang lebih baik bagi pelanggan
Mengembangkan penggunaan-penggunaan baru dari
sistem informasi yang dapat dijual kepada pelanggan
yang ada atau pelanggan baru.
 Kelompok 6
Disusun Oleh: Mila
Fakhruddin Tsany (2012930015)
Yoga Didin
Maulana Prawira Yoga (2012930027)
Mila Karmila (2012930028)

Sekolah Pasca Sarjana

Universitas Muhammadiyah Jakarta
2013

INTERNATIONAL
STRATEGY
 Opportunities and outcomes of int. strategy
Identifikasi Mencari Sumber Hasil
Menggunak
Peluang daya dan Strategic
an
Internasion Kapabilitas Competitiven
Kompetensi
al Strategi
CaraInti
Masuk
ess
Internasional
Management
Management
International Mengekspor problems
problems and
and
Business strategy risk
risk
Kinerja
Multidomestic Aliansi Penghasilan
Strategy Stratejik yang Lebih
Tinggi

Global Strategy Akuisisi

Inovasi
Transnational Pembukaan
Management
Management
Strategy cabang baru
problems
problems and
and
risk
risk

INTERNATIONAL
STRATEGY
 Mengidentifikasi peluang
Internasional
Definisi Strategi Internasional
adalah strategi yang digunakan
oleh perusahaan untuk menjual
produk dan jasanya keluar dari
pasar domestik.

INTERNATIONAL
STRATEGY
 4 manfaat dlm penggunaan strategi internasional :

 Meningkatkan pangsa pasar

 Pengembalian modal investasi (ROI) yang lebih
baik
 Skala, cakupan, dan pembelajaran skala ekonomi
yang lebih baik
 Keuntungan yang lebih kompetitif melalui
pemilihan lokasi

INTERNATIONAL
STRATEGY
 Srategi Internasional
2 tipe dasar strategi internasional :

1. Bisnis - Strategy level internasional :

Perusahaan mengikuti strategi umum seperti
memimpin harga, diferensiasi, fokus memimpin
harga, fokus diferensiasi, integrasi
kepemimpinan harga / diferensiasi.
2. Perusahaan – strategi level internasional :
Terdiri dari Multidomestik, global dan
transnasional strategi ( gabungan dari
multidomestik dan global ).
INTERNATIONAL
STRATEGY
Determinants of National
Advantages
Strategi,Struktur
Dan persaingan
perusahaan

Kondisi Kondisi
Faktor permintaan

Industri pendukung
Dan terkait

INTERNATIONAL
STRATEGY
Strategi Skala Tingkat
Bisnis Internasional
 Strategi bisnis internasional memiliki
ciri-ciri yang unik. dalammenerapkan
strategi tingkat bisnis internasional,
kegiatan operasional suatunegara asal
seringkali menjadi sumber keunggulan
kompetitif yang paling penting. Sumber
daya dan kapabilitas yang dibangun di
negara asal secara
berkalamemungkinkan perusahaan
menerapkan strategis tersebut di dalam
INTERNATIONAL
pasar-pasar yang berlokasi di negaraSTRATEGY
Tekanan Yang Berlawanan Dan Tiga Strategi Internasional

Strategi Strategi
Global Transnasional

Strategi
Multidomestik

Sumber : Dess & Lumpkin (2003:240)

INTERNATIONAL
STRATEGY
 International Corporate
level strategy
 Strategi  Multi  domestic,  sebuah  strategi  internasional 
dimana  dan  keputusan  operasi  terdesentralisasi  ke  strategi 
unit bisnis di beberapa negara sehingga memungkinkan unit 
tersebut menyesuaikan produk di pasar lokal.

 Global  strategi.  Strategi  global  mengasumsikan  produk-

produk  yang  lebih  distandarisasi  dan  kontrol  oleh  kantor 
pusat.  Strategi  ini  berasumsi  perusahaan  melakukan 
standarisasi produk  dan jasa untuk pasar lintas negara.

INTERNATIONAL
STRATEGY
 International Corporate
level strategy
 Transnational  strategi. Sebuah  strategi  dimana  perusahaan 
mencari untuk mendapatkan efisiensi global dan tanggapan 
pasar lokal

INTERNATIONAL
STRATEGY
 Environmental Trends
I. Kewajiban dari keasingan

 Saat ini perusahaan mengurangi fokus

pada pasar global yg sebenarnya, dan
lebih banyak beradaptasi pada
regionalnya.
 Globalisasi bisnis dengan strategi lokal di
demonstrasikan oleh “online operation”,
menggunakan koneksi internet untuk
menawarkan produk yg dijual.

INTERNATIONAL
STRATEGY
 Environmental Trends
2. Regionalisasi

 Salah satu trend yg telah menjadi umum di pasar

global. Karena lokasi perusahaan mempengaruhi
strategi kompetisi. Apakah berkompetisi di pasar
global atau beberapa regional saja.
 Perusahaan tidak hanya mengerti pasar yg di ikutinya
tapi juga mendapatkan sisi ekonominya, dan mampu
menghadirkan multidomestic strategi.
 Negara yg mengeluarkan perjanjian pertukaran,
untuk menaikan kekuatan ekonomi dari regionalnya.

INTERNATIONAL
STRATEGY
 Global Market Entry
Type of entry Characteristics
Exporting High cost, low control
Licensing Low cost, low risk, little control, low returns
Strategic Alliance Shared cost, shared resources, shared risks, 
problems of integration ( two corporate culture)

Acquisition Quick access to new market, high cost, complex 
negotiations, problems of merging with domestic 
operations,.

New wholly owned Complex, often costly, time consuming, high risk, 
subsidiary maximum control, potential above –average 
returns

INTERNATIONAL
STRATEGY
 Dinamika memasuki Pasar

 Memilih  cara  memasuki  pasar  yang  paling  sesuai 

dengan situasi dan kondisi perusahaan
 Keputusan  memilih  cara  memasuki  pasar  berasal  dari 
kondisi  persaingan  industri  keadaan  negara  tersebut, 
kebijakan  pemerintah  setempat,  sumber  daya, 
keunikan,  kemampun  dan  kompetensi  inti  yang 
dimiliki oleh perusahaan. 

INTERNATIONAL
STRATEGY
 Hasil daya saing strategis

 Diversifikasi internasional adalah sebuah strategi

yang dilalui perusahaan yang mengembangkan
penjualan produk atau layanannya melewati batas
wilayah dan negara ke dalam lokasi atau pasar yang
berbeda secara geografis
 Diversifikasi internasional dan laba perusahaan
 Diversifikasi interasional dan inovasi
 Kompleksitas pengelolaan perusahaan multinasional

INTERNATIONAL
STRATEGY
 Resiko lingkungan
internasional
I. Resiko politik.
Risiko politik berkaitan dengan ketidakstabilan
pemerintahan nasional dan perang baik secara
sipil maupun internasional
Contohnya antara lain :
 Tragedi serangan 11 September dan perang di
Afghanistan dan Negara lainnya.
 Perangan berkelanjutan antara Palestina dan Israel
 Potensi terjadinya perang antara India dan Pakistan,
dll

INTERNATIONAL
STRATEGY
 Resiko lingkungan
internasional
II. Resiko ekonomi
 Perekonomian yang semakin memburuk di daerah
Argentina, turunnya nilai mata uang peso
 Suatu tantangan bagi negara China untuk dapat
mengimplementasikan perjanjian WTO
 Aktifitas mata uang Euro pada 13 negara Eropa
 Kesuksesan proses privatisasi dan restrukturisaasi
beberapa perusahaan di wilayah Negara Eropa Timur

INTERNATIONAL
STRATEGY
 Resiko lingkungan
Internasional
III. Batas Ekspansi Internasional ; Manajemen
 penyebaran geografis yang lebih besar secara
lintas perbatasan negara tersebut meningkatkan
biaya koordinasi antara unit-unit dan biaya
distribusi produk
 hambatan-hambatan perdagangan, biaya logistik,
keragaman budaya dan perbedaan lain menurut
negara masing-masing
 biaya tenaga kerja dan modal yang berbeda
 sulit untuk menerapkan, mengelola dan
mengontrol operasi internasional perusahaan
dengan efektif.
INTERNATIONAL
STRATEGY
Strategi Kewirausahaan

 Strategi Kewirausahaan adalah

aktivitas pencarian atau
penciptaan peluang usaha dan
pencarian atau penciptaan
keunggulan usaha yang
membangun keunggulan daya
saing. Pewirausaha dan usaha
yang berhasil dan lestari pasti
kuat dalam dua kegiatan besar
itu.
INTERNATIONAL
STRATEGY
Kewirausahaan Strategis sebagai instrumen strategic management ditandai
dengan tingginya:

 1.orientasi kewirausahaan (entrepreneurial mindset,

entrepreneurial culture, entrepreneurial leadership)
 2. kemampuan mengelola sumber daya dan strategi
usaha yang tepat (managing resources strategically)
 3. kreativitas dan keunggulan proses inovasi (applying
creativity & developing innovation)
 4. keunggulan daya usaha (competitive advantage)

INTERNATIONAL
STRATEGY
Orientasi Kewirausahaan ditandai antara lain dengan kemampuan mengidentifikasi peluang usaha, yang
dipupuk oleh sikap-sikap dan tindakan-tindakan berikut ini:

 (1) Senang mencari peluang usaha; pewirausaha dan timnya selalu

mencari cara untuk mengambil manfaat dari situasi yang kurang
menyenangkan yang dihadapi pada bisnis dewasa ini. Pewirausaha
berhasil menciptakan peluang usaha dari kelangkaan sumber daya
atau dari pasang surutnya permintaan pasar;
 (2) Tekun mencari peluang usaha yang menjanjikan dan mampu
menganalisis kelayakannya untuk diteruskan dalam proses inovasi;
 (3) Fokus mengeksploitasi peluang yang sudah ditemukan atau
diciptakan; dan
 (4) Berkomitmen melibatkan setiap orang dalam mengidentifikasi
dan mencari peluang usaha.

INTERNATIONAL
STRATEGY
 DINAMIKA PERSAINGAN

Dinamika adalah perubahan-perubahan

yang terjadi pada periode tertentu
(biasanya tahun)
Jadi dinamika persaingan adalah
perubahan-perubahan yang terjadi
terhadap persaingan yang terjadi pada
perusahaan dalam memperebutkan
pelanggan pada periode periode
tertentu.

INTERNATIONAL
STRATEGY
Dinamika persaingan akan menurun ketika sesama
pelaku bisnis mencari standar yang sama. Jika sesama
pelaku bisnis kompak, memilih platfom teknologi yang
sama maka tingkat kompetisi tidak tajam.
 IMPLEMENTASI
MANAJEMEN
STRATEGIS
Kelompok 7
Septia Handayani (2012930035)
Zulfikar ramadhan (2012930044)
Adiandra (2012930003)
IMPLEMENTASI
 Apakah perencanaan yang baik sudah cukup?
 Apakah perencanaan strategis merupakan
proses “sekali-pakai”?
HAKIKAT IMPLEMENTASI
STRATEGI
Formulasi Strategi
Memfokuskan pada sumber daya
yang akan digunakan
Memfokuskan pada efektivitas
Proses intelektual
Membutuhkan keterampilan
intuitif dan analisis
Mengkoordinasi beberapa individu Mengkoordinasi seluruh individu
dalam organisasi
Implementasi Strategi
Memfokuskan pada sumber daya
yang digunakan selama organisasi
berjalan
Memfokuskan pada efisiensi
Proses operasional
Membutuhkan keterampilan
motivasi dan kepemimpinan
dalam organisasi
 FAKTOR YANG MEMPENGARUHI
IMPLEMENTASI MANAJEMEN STRATEGIS
 Kebijakan
 Kebijakan adalah pedoman, metode, prosedur, aturan,
bentuk, dan praktik administratif spesifik yang ditetapkan
untuk mendukung dan mendorong upaya menuju pencapaian
tujuan tersurat
 Kebijakan menetapkan batas-batas, hambatan, dan limit atas
beragam jenis tindakan administratif yang dapat diambil
untuk memberi sanksi dan penghargaan atas perilaku individu
PIHAK YANG TERLIBAT DALAM
IMPLEMENTASI
 BEBERAPA PERMASALAHAN YANG
DIHADAPI
DALAM MENGIMPLEMENTASIKAN STRATEGI:
 Implementasi membutuhkan waktu yang lebih banyak dari yang
direncanakan
 Muncul persoalan yang tidak diantisipasi sebelumnya
 Kegiatan tidak dikoordinasikan secara efektif
 Kegiatan yang berkompetisi dan krisis membuat perhatian jauh
dari implementasi
 Karyawan yang terlibat tidak mempunyai kapabilitas untuk
melaksanakan pekerjaannya
 Pekerjaan ditingkat bawah tidak mendapat pelatihan yang
cukup
 Faktor lingkungan eksternal yang tidak terkendalikan
menciptakan masalah
 Tugas kunci Implementasi tidak didefinisikan dengan baik
 Sistem informasi tidak dapat memantau kegiatan secara lebih
baik.
IMPLEMENTASI YANG TIDAK BAIK
DAPAT DISEBABKAN OLEH :
 Kurangnya pemahaman akan tanggungjawab
dan akuntabilitas para manajer.
 Sistem penggajian yang tidak memotivasi
baik individu, kelompok dan lainnya kearah
pencapaian tujuan organisasi.
 Tidak adanya sistem pengabdian dan
penganggaran yang sesuai.
 Mekanisme yang tidak memadai untuk
mengkoordinasi dan mengintegrasikan antar
kegiatan organisasi.
ALOKASI SUMBER DAYA
 Alokasi sumber daya merupakan kegiatan utama dari
manajemen strategis
 Faktor yang menghambat alokasi sumber daya yang
efektif:
 Perlindungan berlebihan atas sumber daya
 Penekanan yang terlalu besar pada kriteria keuangan
jangka pendek
 Politik organisasi
 Sasaran strategi yang kabur
 Keengganan mengambil risiko
MANAJEMEN KONFLIK
 Konflik dapat lahir di mana saja, kapan saja, dan
melibatkan siapa saja dalam manajemen strategis
 Tiga pendekatan dalam manajemen konflik:
 Penghindaran (avoidance): pengabaian persoalan dengan
harapan konflik akan selesai dengan sendirinya; bisa
dilakukan juga dengan memisahkan aktor yang berkonflik
 Defusi (defusion): tidak menekankan perbedaan antarpihak
yang berkonflik; kompromi; mediasi
 Konfrontasi: mempertukarkan pihak-pihak yang berkonflik
sebagai pembelajaran
KECOCOKAN STRUKTUR DAN
STRATEGI
 Struktur akan memengaruhi alokasi sumber daya
 Ciri-ciri struktur yang tidak efektif:
 Terlalu banyak hirarki
 Terlalu banyak rapat yang diikuti oleh terlalu banyak
peserta
 Terlalu banyak perhatian yang difokuskan untuk
menyelesaikan konflik-konflik antardepartemen
 Terlalu luas rentang kendali
 Terlalu banyak tujuan yang tidak dapat dicapai
RESTRUKTURISASI DAN
REENGINEERING
 Restrukturisasi pada dasarnya merupakan kegiatan
mengurangi struktur yang ada dalam organisasi
 Restrukturisasi sering dilakukan dengan menggunakan
istilah berbeda-beda:
 Downsizing
 Rightsizing
 Delayering
 Restrukturisasi dalam sektor publik potensial
melahirkan konflik
REENGINEERING (REKAYASA
ULANG)
 Reengineering menyangkut menyusun ulang
atau merancang ulang tugas, kerja, dan
proses demi peningkatan atau perbaikan
biaya, kualitas, layanan, dan kecepatan
 Secara teoritis, potensi konflik pada proses
reengineering lebih kecil daripada
restrukturisasi
GAJI DENGAN STRATEGI
 Tidak ada hubungan yang pasti antara sistem
penggajian dengan kinerja strategi
 Akan tetapi, memberikan bonus atas
pencapaian tujuan tahunan dan tujuan
jangka panjang merupakan hal yang lazim
MENGELOLA RESISTENSI PADA
PERUBAHAN
 Mengelola resistensi dapat dilakukan dengan
 Strategi perubahan paksa (force change strategy)
 Strategi perubahan edukatif (educative change strategy)
 Strategi perubahan rasional (rational or self-interest
change strategy)
 MENGELOLA BUDAYA ORGANISASI
 Budaya organisasi yang memengaruhi strategi dapat
dibentuk dengan memperhatikan hal-hal berikut
 Filosofipendirian organisasi
 Desain ruang dan bangunan
 Memberi teladan, pengajaran, pelatihan oleh pimpinan
 Sistem kompensasi dan status
 Kisah, legenda, mitos, dan perumpamaan mengenai orang-
orang dan kejadian penting
 Apa yang diperhatikan, diukur, dikendalikan pimpinan
 Reaksi pimpinan terhadap peristiwa penting
REFERENSI
Fred R. David, Strategic Management, terj. Dono
Sunardi Manajemen Strategis: Konsep, Jakarta:
Penerbit Salemba Empat, 2009
Kelompok 8
Disusun oleh:
Yulia Rosa dewi
Hudaepah
Roidah lina

Kepemimpinan Strategis: Membangun

Learning Organization
 KEPEMIMPINAN STRATEGIS
 Kepemimpinan stratejik adalah
kemampuan untuk mengantisipasi,
memberi inspirasi, mempertahankan
fleksibilitas, dan memberdayakan orang
lain untuk menciptakan perubahan
stratejik yang diinginkan
 Kepemimpinan stratejik perlu
dikembangkan karena:
◦ Kepemimpinan stratejik merupakan
syarat bagi sukses tidaknya strategi
◦ Banyak organisasi yang kinerjanya
buruk akibat tidak dipimpin dengan
baik atau terlalu banyak diatur
LEARNING ORGANIZATION
 Secara historis, konsep organisasi belajar pertama kali
diperkenalkan oleh John Dewey pada tahun 1938
dalam bukunya ”Experience And Education” yang
memaparkan lebih komprehensif tentang Experiencial
Learning sebagai suatu lingkaran aktivitas yang
berlangsung secara terus-menerus.
 Marquardt (1996: 229) mengungkapkan
bahwa Learning Organization adalah
organisasi yang terus belajar secara sungguh-
sungguh dan bersama-sama, kemudian
mentransformasikan dirinya agar dapat
mengoleksi, mengelola dan menggunakan
pengetahuannya secara lebih baik untuk
keberhasilan organisasi.
 Dalam learning organization, yang diperlukan adalah
pembelajaran individual, karena individu adalah pihak
yang dapat berfikir serta berbuat, dan organisasi yang
belajar hanya didapatkan melalui individu yang belajar
secara terus-menerus

 Learning Organization dapat dipandang sebagai

organisasi yang dapat membangun dan
mengembangkan kapasitas individu, pola pikir, cita-
cita bersama, dan belajar berkelanjutan untuk
mengubah organisasi sehingga mampu mencapai hasil
yang memiliki daya saing tinggi
 Aktivitas kepemimpinan
 Tugasbagi seorang pemimpin adalah
mengarahkan komitmen semua orang
dalam suatu perusahaan dan para
stakeholder di luar perusahaan untuk
meraih perubahan dan
mengimplementasikan strategi yang
dirumuskan
 Pemimpin mengarahkan komitmen
untuk mencapai perubahan dengan tiga
aktivitas utama yang saling berkaitan:
klarifikasi maksud stratejik (strategic
intent), mengembangkan organisasi,
dan membentuk budaya perusahaan
Budaya Organisasi
 Eliott Jacquest menyebutkan bahwa budaya organisasi
adalah cara berfikir dan melakukan sesuatu yang
mentradisi, yang dianut bersama oleh semua anggota
organisasi dan para anggota baru harus mempelajari
atau paling sedikit menerimanya sebagian agar mereka
diterima sebagai bagian dari organisasi.
Kecerdasan Emotional
 Kecerdasan emosional mencakup pengendalian diri, semangat,
dan ketekunan, serta kemampuan untuk memotivasi diri sendiri
dan bertahan menghadapi frustrasi, kesanggupan untuk
mengendalikan dorongan hati dan emosi, tidak melebih-lebihkan
kesenangan, mengatur suasana hati dan menjaga agar beban
stress tidak melumpuhkan kemampuan berpikir, untuk membaca
perasaan terdalam orang lain (empati) dan berdoa, untuk
memelihara hubungan dengan sebaik-baiknya, kemampuan untuk
menyelesaikan konflik, serta untuk memimpin diri dan lingkungan
sekitarnya. Ketrampilan ini dapat diajarkan kepada anak-anak.
Orang-orang yang dikuasai dorongan hati yang kurang memiliki
kendali diri, menderita kekurangmampuan pengendalian moral.
 Sedangkan menurut Dio (2003), dalam konteks
pekerjaan, pengertian kecerdasan emosi adalah
kemampuan untuk mengetahui yang orang lain rasakan,
termasuk cara tepat untuk menangani masalah. Orang
lain yang dimaksudkan disini bisa meliputi atasan, rekan
sejawat, bawahan atau juga pelanggan. Realitas
menunjukkan seringkali individu tidak mampu
menangani masalah–masalah emosional di tempat kerja
secara memuaskan. Bukan saja tidak mampu memahami
perasaan diri sendiri, melainkan juga perasaan orang lain
yang berinteraksi dengan kita. Akibatnya sering terjadi
kesalahpahaman dan konflik antar pribadi.
 Mengembangkan
Learning organization

 Penciptaan strategi baru dan inovasi

 Merancang ulang struktur organisasi (re-strukturisasi)
 Membentuk kembali atau merubah budaya kerja

organisasi (corporate culture)

Tujuan Learning Organization
 Mampu menjelaskan aspek-aspek organisasi yang
perlu dipertimbangkan dalam menyusun strategi
organisasi pembelajar.
 Mampu melakukan evaluasi posisi perusahaan sebagai

organisasi pembelajar.
 Mampu melakukan audit pembelajaran menyeluruh
Menciptakan Organisasi yang Etis
 (Menurut Robin, 2007:527), terdapat 5 hal yang harus
di lakukan., yaitu:
 1. Jadilah model peran yang kelihatan
 2. Komunikasikanlah harapan etis
 3. Berikanlah pelatihan etis
 4. Berikanlah imbalan secara terang-terangan terhadap

tindakan etis dan berikan hukuman terhadap tindakan

tidak etis
 5. Sediakanlah mekanisme yang bersifat melindungi
Faktor-faktor penentu keberhasilan
Organisasi yang Etis
 1. Komitmen dari Top Manajemen Dalam Organisasi
 2. Membangun Lingkungan Organisasi Yang Kondusif
 3. Perekrutan dan Promosi Pegawai
 4. Pelatihan Yang Berkesinambungan
 5. Menciptakan Saluran Komunikasi Yang Efektif
 6. Penegakan kedisiplinan
Kesimpulan :
 Seorang pemimpin harus mengoptimalkan aktivitas
kepemimpinannya serta mempunyai kecerdasan
emosional yang baik untuk dapat membangun
organisasi yang etis
Disusun Oleh:
KELOMPOK 9
Rahma Nur Praptiwi
Yulianti
Lativa
EVALUASI DAN KONTROL
PENGUKURAN KINERJA
 Nani, dkk, 1990 : sistem pengukuran
kinerja dikembangkan sebagai alat monitor
dan menjaga pengendalian organisasi
dimana prosesnya menjamin organisasi
menjalankan strategi untuk mencapai
seluruh tujuan dan targetnya.
 Pengembangan pengukuran kinerja dalam
manajemen dipengaruhi oleh tuntutan
untuk peningkatan kualitas dan pelayanan.
 Pengukuran kinerja harus didasarkan pada
semua tujuan yang sesuai dengan visi dan
misi masa depan organisasi, yang berorietasi
pada tingkat kepuasan pelanggan dan
organisasi secara keseluruhan
 Manfaat pengukuran kinerja untuk organisasi:
 Menilai kemampuan organisasi untuk

mencapai tujuan yang telah ditentukannya,

 Membantu menentukan kekuatan dan

kelemahan yang dimiliki oleh organisasi,

 Menentukan target peningkatan kinerja

organisasi ke depan.
SEJARAH PENGUKURAN KINERJA
 Proses evolusi sistem pengukuran kinerja
manufaktur daam konteks organisasi, meliputi 5
tahapan.
 Tahap I  Sistem Tertutup
 Berorientasi pada akuntansi biaya
 Pendekatan retroaktif

 Hasil digunakan untuk menaikkan efisiensi

organisasi dan membandingkan antara
realisasi dan anggaran.
 Tahap II  Sistem Tertutup Yg Dimodifikasi
 Ditandai oleh lahirnya organisasi besar yang
sistematik. Berorientasi gabungan antara
akuntansi biaya dan keuangan
 Pendekatan retroaktif

 Hasil digunakan untuk menaikkan efisiensi

 Tahap III  Sistem Semi Terbuka
 Ditandai dengan pertumbuhan aktivitas bisnis
global dan perubahan pertumbuhannya
 Berorientasi pada gabungan finansial dan non-
finansial
 Ditandai dengan pertumbuhan aktivitas bisnis
global dan perubahan pertumbuhannya
 Berorientasi pada gabungan finansial dan non-
finansial
 Pendekatan gabungan antara retroaktif dan proaktif
 Hasil digunakan untuk mengelola organisasi yang
ada
 Tahap IV  Sistem Terbuka
 Berorientasi pada sistem yang terintegrasi dan
berimbang
 Tahap V  Issu untuk penelitian lanjutan.
 Sistem pengukuran yang dirancang untuk
mengamati efektivitas dari setiap sumber daya
dan keseluruhan organisasi.
 Pendekatan untuk pengembangan berkelanjutan

 Hasil digunakan untuk mempersiapkan organisasi

menjadi unggul.
 Pendekatan pengukuran top down vs bottom up
KARAKTERISTIK PENGUKURAN KINERJA
(BITITCTI, DKK, 2000)

Pengukuran kinerja harus meiliki karakteristik berikut :

 Sensitif untuk mengalami perubahan karena pengaruh
lingkungan internal dan eksternal dari organisasi,
 Mengkaji ulang tujuan internal organisasi ketika terjadi

perubahan lingkungan (internal maupun eksternal)

yang signifikan.
 Menguraikan perubahan terhadap tujuan internal dan
mengutamakan bagian kritis dari organisasi, untuk
menjaga kesesuaian sepanjang waktu.
 Menjamin bahwa hasil yang dicapai melalui

pengembangan program (perencanaan).

PENGGUNAAN PENGUKURAN KINERJA
 Penggunaan pengukuran kinerja dapat dipisahkan
dalam 2 (dua) kelompok besar:
1. Ditentukan dari strategi, pengukuran kinerja digunakan
untuk mengukur keberhasilan implementasi strategi
tersebut (Vitale & Mavrinac, 1995; Kaplan & Norton, 1996)
2. Informasi dan umpan balik dari pengukuran dapat
digunakan untuk menguji asumsi dan validitas dari
strategi (Eccles & Pyburn, 1992; Kaplan & Norton, 1996;
Feurer & Chaharbaghi, 1995).
LANGKAH PENGEMBANGAN PENGUKURAN KINERJA

Langkah perlu untuk pengembangan dan evaluasi

pengukuran kinerja (McNamara, 2000):
1. Memilih area (hal-hal) yang akan diukur,
didasarkan pada tingkat kepentingan, potensi untuk
perbaikan kualitas, dan tingkat pengendalian untuk
pengembangan.
2. Memilih indikator kinerja, merupakan pernyataan
tentang proses atau keluaran yang dikehendaki.
3. Merancang spesifikasi pengukuran, .
4. Menguji kekuatan ilmiah suatu pengukuran,
dengan melakukan pengujian reliabilitas, validitas dan
interpretability.
SISTEM INFORMASI
 Sistem Informasi dapat mempengaruhi
aktivitas bisnis perusahaan secara
keseluruhan sehingga dapat membantu
perusahaan dalam persaingan bisnis dengan
perusahaan lainnya
 Sistem Informasi dapat dipandang secara
strategis yaitu sebagai :
 Jaringan kompetitif vital (pembaharuan organisasi)
 Investasi dalam hal teknologi untuk membantu
organisasi mencapai tujuannya
PERANAN STRATEGIS SISTEM INFORMASI
 Penggunaan teknologi informasi untuk
menghasilkan produk, layanan
 Meningkatkan kemampuan perusahaan
dalam mencapai keunggulan
kompetitifnya
 Membantu perusahaan dalam
menghadapi pasar global
SISTEM INFORMASI STRATEGIS
 Sistem Informasi yang mendukung atau
membentuk posisi kompetitif dan
strategis bagi suatu perusahaan
 Suatu perusahaan dapat bertahan dan
sukses dalam jangka panjang jika ia
mampu mengembangkan strategi
dalam menghadapi lima macam
kekuatan kompetitif yang membentuk
struktur kompetisi di dalam industrinya
MANFAAT STRATEGIS PENGGUNAAN TI
 Meningkatkan operasi bisnis
 Mempromosikan inovasi bisnis
 Mempertahankan pelanggan dan pemasok
 Membentuk biaya pengganti (Switching
cost)
 Membentuk tembok penghalang bagi
pendatang baru
 Membangun suatu ‘platform” TI strategis
 Mengmbangkan basis informasi strategis
1. Standar yang Tidak Jelas.
Skala penilaian grafik ini tampak objektif,
tapi mungkin menghasilkan penilaian yang
tidak adil karena ciri dan tingkat jasa
tidak  jelas. Misalnya, beda penyelia
mungkin akan mendefinisikan kinerja
“baik”,kinerja “menengah”, dll. secara
berbeda. Hal yang sama juga untuk ciri
seperti“kualitas kerja” dan
“kreativitas”.Ada beberapa cara untuk
menyelesaikan masalah ini. Cara terbaik
adalah mengembangkan dan
memasukkan frase deskriptif yang
mendefinisikan setiapciri. Hal ini
menspesifikasikan hasil dalam penilaian
yang lebih konsisten danlebih mudah
 2. Efek Halo.
 Para ahli mendefinisikan efek halo sebagai
“pengaruh dari kesan umum penilaian atas
peringkat sifat khusus dari orang yang
dinilai”.Misalnya, penyelia sering memberikan
peringkat rendah di semua ciri pada karyawan
yang tidak bersahabat, daripada hanya untuk
ciri “berhubungan baik dengan orang lain”.
Menyadari adanya masalah ini adalah satu
langkah besar menghindari masalah ini.
Mengawasi pelatihan dapat juga mengurangi
masalah,seperti menggunakan BARS.
3. Kecenderungan Terpusat.

 Beberapa penyelia bertahan di tengah ketika mengisi

skala peringkat. Misalnya, jika skala peringkat mencakup
dari 1 sampai 7,mereka cenderung menghindari nilai
tinggi (6 dan 7) dan rendah (1 dan 2) dan menilai
sebagian besar orang antara 3 dan 5. Jika kita
menggunakan skala peringkat grafik, kecenderungan
terpusat dapat berarti kita menilai semua karyawan
adalah “rata-rata”. Hal itu dapat mengubah evaluasi,
membuat evaluasitidak terlalu berguna untuk tujuan
promosi, gaji, atau konseling. Peringkatkaryawan sebagai
ganti penggunaan skala peringkat grafik dapat
mengurangimasalah ini, karena peringkat berarti kita
tida dapat menilai mereka semua rata-rata.
4. Longgar atau Ketat.
 Masalah longgar atau ketat ini jarang terjadi,
khususnya ketika perusahaan tidak mendesak
penyelia mereka memberikan semua karyawannya
peringkat tinggi (rendah). Disisi lain, peringkat
mendorong penyelia untuk membedakan antara
kinerja tinggi dan rendah. Tujuan dari penilaianlah
yang mnyebabkan kekakuan/kelonggaran.
Dua peneliti telah menyimpulkan bahwa “peringkat
penilaian kinerja yang dilakukan untuk tujuan
administratif [seperti tambahan gaji atau promosi]
hampir sepertiga deviasi standarnya lebih besar
daripada yang tujuannya untuk penelitian
atau pengembangan karyawan.
5. Bias.

 Karakteristik pribadi orang yang dinilai (seperti

umur, ras, jenis kelamin) dapat mempengaruhi
peringkat mereka, sering cukup jauh dari
kinerjasesungguhnya orang tersebut. Para
manajer tidak boleh meremehkan masalah
ini.Penilaian sering lebih banyak mengatakan
tentang penilai daripada tentangmereka yang
dinilai. Studi mengatakan bahwa “bias keanehan
penilai merupakan persentase terbesar dari
variansi observasi peringkat kinerja
Beberapa kesalahan yang tidak boleh terjadi dalam sistem
pengukuran kinerja organisasi adalah sebagai berikut:

 1.       Menggunakan terlalu banyak data.

 Informasi yang overload justru akan menyebabkan pihak

manajemen maupun pimpinan organisasi untuk
mengabaikan dan tidak menggunakan secara efisien.

 2.       Fokus pada jangka pendek

 Kebanyakan organisasi hanya mengumpulkan data
keuangan dan operasional saja. Organisasi lupa fokus pada
pengukuran jangka panjang. Pengukuran seperti customer
satisfaction, employee satisfaction, product/service quality,
and public responsibility merupakan pengukuran jangka
panjang.
 3.       Gagal dalam pengambilan keputusan yang berbasis
pada data.

 Banyak pimpinan perguruan tinggi baik pada level atas,

menengah, maupun bawah yang mengambil keputusan hanya
berdasar pada intuisi dan pengalaman masa lalu saja dari
pada menggunakan data yang dilaporkan pada mereka.
Sesungguhnya jika data yang ada valid, maka seharusnya
dapat digunakan dengan baik.

 4. Terkadang data diringkas sehingga justru menghilangkan

makna.

 Jika layanan pendidikan yang diselenggarakan dalam

pengambilan keutusan berdasar pada data, maka data harus
dilaporkan dengan jelas dan dapat dipahami.
 5.       Data terlalu sedikit.

 Membuat keputusan organisasi dengan data yang terlalu sedikit

sama bermasalahnya dengan menggunakan data yang terlalu
banyak. Kadang organisasi cenderung mengukur telalu sedikit
variabel kunci untuk memperoleh gambaran besar kesehatan
organisasi. Pada umumnya hal ini terjadi ketika hanya fokus pada
pengukuran keuangan saja.

 6.       Mengumpulkan data yang tidak konsisten, data yang ada

konflik, dan dan data yang tidak perlu.

 Semua data haruslah mengarahkan pada pengukuran yang paling

penting bagi keberhasilan perguruan tinggi sebagai organisasi.
Contoh pengukuran data yang konflik adalah mengukur
pengurangan rasio luas ruang perdosen di satu sisi, dan juga
mengukur kepuasan dosen terhadap fasilitas.
 7.       Menggunakan kinerja yang salah.

 Pengkhususan kinerja pada wilayah tertentu dapat

membahayakan kinerja pada wilayah yang lain. Sebagai
contoh adalah menentukan IPK lulusan diatas 3,5 sebagai
kinerja yang diukur. Jika pengelola perguruan tinggi tidak
berhati-hati, maka akan ada dampak pada perpanjangan
masa studi, pengulangan matakuliah yang tinggi, tingkat
kelulusan yang rendah, dan beberapa kinerja lain yang
terpengaruh. Dengan kata lain IPK lulusan belum tentu
mendorong bagi perbaikan kinerja keseluruhan. Variabel
ini dapat menjadi ukuran kinerja yang tidak pas jika
dijadikan indikator utama.
 tujuan kinerja yang telah disepakati, bukan dengan unit
atau orang lain.
 8.       Mendorong kompetisi dan menghambat kerja team.

 Membandingkan kinerja organisasi dengan organisasi lain, fakultas

dengan fakultas lain, ataupun individu dengan individu lain dapat
menyebabkan terjadinya kompetisi dan keinginan menjadi yang
pertama, dan dapat menghancurkan rasa untuk menjadi sebuah
kelompok. Selalu ingat bahwa untuk selalu membandingkan dengan
tujuan kinerja yang telah disepakati, bukan dengan unit atau orang
lain.

 9.       Menetapkan ukuran yang tidak realistik dan tidak rasional.

 Ukuran yang digunakan haruslah sesuai dengan anggaran yang

dimiliki organisasi dan kendala yang ada tiap staf, dan harus efektif
dalam pembiayaan. Dengan demikian ukuran tersebut harus juga
dapat dicapai. Tidak ada suatu hal yang menyebabkan erosi moral
pada staf lebih cepat dari menetapkan tujuan yang tidak dapat
dicapai.
 10.   Gagal menghubungkan dengan ukuran
kinerja.

 Ukuran kinerja harus dihubungkan dengan

perencanaan strategi organisasi  dan
diturunkan/ dijabarkan ke level lebih rendah
dalam organisasi perguruan tinggi, yaitu
pada level fakultas dan jurusan. Ukuran yang
tidak saling terkait menyebabkan organisasi
tidak akan bergerak ke manapun.
PENGENDALIAN STRATEGI

Secara umum, pengendalian sering

didefinisikan sebagai tindakan untuk
membuat sesuatu terjadi sesuai
dengan apa yang telah direncanakan
sebelumnya.
Dalam realitas yang ada, manajemen biasanya melakukan
pengendalian dengan mengikuti tiga langkah umum
berikut ini :

 Mengukur kinerja perusahaan

 Membandungkan hasil pengukuran kinerja
perusahaan terhadap standar yang ada
 Melakukan tindakan perbaikan yang dianggap
perlu untuk memastikan bahwa kejadian yang
direncanakan benar – benar terwujud
MEMBANDINGKAN KINERJA PERUSAHAAN DENGAN TUJUAN
DAN STANDAR

Standar biasanya dikembangkan oleh perusahaan untuk

merefleksikan sasaran dan tujuan perusahaan.

Contoh penyusunan standar adalah :

 Standar keuntungan

 Standar posisi pasar

 Standar produktivitas

 Standar kepemimpinan produk

 Standar pengembangan personalia

 Standar sikap karyawan

 Standar pertanggungjawaban publik

 Standar refleksi mengenai keseimbangan antara tujuan

jangka pendek dan jangka panjang
MENGAMBIL TINDAKAN KOREKTIF YANG DIPERLUKAN

Corrective action didefinisikan sebagai

suatu tindakan perbaikan bagi
manajemen dalam fungsi perusahaan
yang bertujuan untuk memastikan
bahwa perusahaan dapat mencapai
sasaran perusahaan secara lebih
efektif dan efisien.
SELANJUTNYA DALAM PENGENDALIAN PERUSAHAAN YANG LEBIH SPESIFIK, HARUS
BERDASARKAN KETIGA LANGKAH UMUM DI ATAS, NAMUN TETAP DIRANCANG UNTUK
MEMENUHI PERMINTAAN JENIS PENGENDALIAN SPESIFIK TERTENTU YANG DIGUNAKAN.

Pekerjaan Tanpa
dilanjutka memerlukan
n tindakan koreksi
PROSES PENGENDALIAN STRATEGI DENGAN PENDEKATAN

 Mengukur kinerja perusahaan

Ada dua metode yang digunakan untuk
mengukur kinerja perusahaan, yaitu
metode pengukuran yang bersifat
kualitatif dan yang bersifat
kuantitatif.
PENGUKURAN KUALITATIF
Pengukuran kualitatif merupakan penilaian perusahaan dalam bentuk
data yang diringkas dan diatur secara subyektif sebelum kesimpulan
diekspresikan berdasarkan tindakan pengendalian strategi.
Seymour Tilles menulis artikel klasik yang mendiskusikan beberapa
masalah penting yang melibatkan kinerja perusahaan. Artikel ini
dapat disajikan sebagai dasar untuk menghasilkan beberapa
pertanyaan penting yang dapat ditanyakan selama pengukuran
kualitatif perusahaan. Pertanyaan tersebut di antaranya adalah :
 Apakah strategi perusahaan konsisten secara internal ?
 Apakah strategi perusahaan konsisten dengan lingkungan ?
 Apakah strategi perusahaan memberi sumber daya yang memadai ?
 Apakah strategi perusahaan mengandung resiko terlalu besar ?
 Apakah batas waktu strategi cukup memadai ?
PENGUKURAN KUANTITATIF

Pengukuran kuantitatif merupakan

metode pengukuran yang berupa
penilaian perusahaan dalam bentuk
data yang diringkas dan diatur menurut
angka, sebelumnya kesimpulan
dideskripsikan berdasarkan tindakan
pengendalian strategi.
INDIKATOR KINERJA KEUANGAN
 Indikator kinerja keuangan adalah
melalui tingkat likuiditas, leverage
(rasio jumlah modal dengan uang yang
dijaminkan), aktivitas, profitabilitas,
dan pertumbuhan
INDIKATOR KINERJA PEMASARAN

Kinerja pemasaran biasanya diukur

dengan menggunakan marketing
metrics. Marketing metrics adalah
ukuran kinerja kuantitatif yang
digunakan untuk mengukur aktivitas
perusahaan.
INDIKATOR KINERJA SUMBER DAYA MANUSIA

Indikator kinerja SDM dapat dilakukan

berdasarkan fungsi - fungsi
manajemen SDM, seperti ratio antara
biaya pengadaan dan jumlah SDM,
biaya rata – rata variabel per
rekrutmen, rata – rata jumlah hari
untuk memenuhi lowongan, rata – rata
hari absen karyawan per tahun.
INDIKATOR KINERJA OPERASI

Indikator kinerja operasi dapat diukur

melalui tingkat ketepatan pelayanan,
tingkat mutu pelayanan, jumlah produk
cacat, biaya penyimpanan di gudang,
biaya pemesanan barang, biaya untuk
saluran distribusi, biaya pemasangan ,
biaya maintenance.
 MENGELOLA TEKNOLOGI,
INOVASI DAN CORPORATE
ENTREPRENEURSHIP
Content :
1
Pengertian Teknologi :
Keseluruhan sarana untuk menyediakan
barang-barang yang diperlukan bagi
kelangsungan dan kenyamanan hidup
manusia (Wikipedia)

Pengertian Inovasi :
Suatu ide, gagasan, praktek atau objek/benda
yang disadari dan diterima sebagai suatu hal
yang baru oleh seseorang atau kelompok
untuk diadopsi. (Everett M. Rogers)
 Peran Teknologi

 Riset dan inovasi

 Produksi
 E-business
 Diaspora
 Advokasi
 Teknologi dibedakan

menjadi:
Radical innovation.
Teknologi ini demikian besar pengaruhnya terhadap
perusahaan sehingga membuat berbagai perubahan yang
radikal bahkan revolusiner.
 Incremental innovations.
Merupakan kelanjutan dari praktek perusahaan yang sedang
berlangsung.
 Penerapan Teknologi dan
Inovasi
 Product Innovation Vs. Process
Inovasi produk berkaitan dengan strategi diferensiasi yang dilakukan
oleh perusahaan baik melalui fitur produk ataupun perluasan produk.
Sedangkan inovasi proses berkaitan dengan perbaikan proses produksi
yang efisien.
 Tantangan Inovasi
Inovasi bagaimanapun sudah dikenal perannya, akan tetapi tidak selalu
dapat digunakan dengan baik. Ditemui adanya penolakan resistensi
dalam perusahaan.
Resistensi yang muncul utamanya berkaitan dengan dampak yang
diterima perusahaan. Manakala perusahaan akan menerapkan inovasi,
maka resistensi pertama adalah kekuatiran terhadap dampak yang akan
diterima, apakah dampaknya nyata atau tidak.
 5 Dilema dalam Menerapkan
Inovasi :
 Seeds versus weeds.
Banyak ide tentang pemanfaatan usulan teknologi dihadapkan pada pertanyaan
apa manfaat dari usulan teknologi ini terhadap perusahaan; jenis mana yang
akan digunakan atau mana pula yang akan diabaikan.

 Experience versus initiative.

Bilamana telah diterima satu usulan, maka persoalan yang muncul adalah siapa
yang akan melaksanakannya.

 Internal versus external staffing.

Dalam mengelola usulan teknologi adakalanya dihadapkan pada pilihan
penggunaan karyawan internal ataukah eksternal.

 Building capabilities versus collaborating.

Usulan teknologi juga membutuhkan kapabilitas dan kemahiran yang berbeda,
bukan hanya membutuhkan biaya.

 Incremental versus preemptive launch.

Perusahaan harus mempertimbangkan apakah usulan diterapkan perlahan-
lahan, sehingga tidak menimbulkan resiko – incremental. Sementara preemptive
adalah penerapan yang langsung dilakukan secara besar-besaran akan tetapi
dengan resiko yang besar.
Dua hal yang dipertimbangkan dalam penggunaan strategi :

1) Kepentingan strategis bisnis baru terhadap korporasi ataupun perusahaan

2) Keterhubungan unit-unit organisasi kepada perusahaan.

 Dengan mempertimbangkan keterkaitan operasional dan
pentingnya strategi maka kemungkinan yang akan dilakukan :
 Direct Integration. Perusahaan baru yang mempunyai keterkaitan erat dengan
perusahaan lain harus menjadi bagian daripada perusahaan yang lebih besar.
 New Product Business Department. Perusahaan dapat berbagi keahlian dan
kapabilitas dalam mengembangkan produk baru.
 Special Business Units. Perusahaan tidak mempunyai keterkaitan operasional,
sementara di sisi lain perusahaan mempertimbangkan pentingnya strategi, oleh
karena itu perusahaan mempunyai pilihan mendirikan special business unit.
 Micro New Venture Department. Dengan mempertimbangkan bahwa barang dan
jasa yang dihasilkan berkaitan erat, namun belum ditemui apakah ada kaitan
pentingnya dengan strategi, itu korporasi biasanya membentuk devisi kecil,
digunakan untuk menggodok berbagai kepentingan penemuan ide.
 New Venture Division. Perusahaan hanya berkaitan sebahagian dengan korporasi
sedangkan kepentingan strategi tidak jelas maka pilihannya adalah membentuk
devisi baru.
 Independent Business Unit. Sama sekali kegiatan operasional perusahaan tidak
terkait dengan korporasi, sementara pentingnya strategi tidak penting. Maka pilihan
korporasi adalah menjadikan perusahaan baru menjadi independent business unit.
 Nurturing and Contracting. Perusahaan mempunyai keterkaitan dengan korporasi,
akan tetapi secara strategi tidak mempunyai kaitan maka pilihannya dapat berupa
memisahkan perusahaan dari korporasi, akan tetapi korporasi tetap memberikan
dukungan kepada perusahaan baru tersebut.
 Contracting. Keterkaitan operasional perusahaan dengan korporasi kecil, maka
pilihannya dapat menjadikan perusahaan baru menjadi kontraktor. .
 Complete Spin-Off. Sama sekali kegiatan operasional perusahaan tidak terkait
dengan korporasi, sementara pentingnya strategi tidak penting.
 Ada 6 tahapan yang harus dilalui untuk
mengembangkan teknologi dan inovasi :

 Penciptaan ide.
 Konsep skrining.
 Rancangan awal.
 Membangun prototipe dan pengujian.
 Rancangan final dan percontohan produk.
 Pengembangan bisnis baru.
 Peranan Manajemen
 Peranan manajemen dalam hal ini bukan hanya mendorong
terciptanya produk baru, akan tetapi juga menciptakan sistem
yang menjamin bahwa produk yang dikembangkan akan
menggunakan teknologi yang dikembangkan sesuai dengan
kebutuhan pelanggan.
 Artinya perspektif pengembangan teknologi yang digunakan oleh
korporasi tidak saja dari sisi produk, akan tetapi harus
mempertimbangkan kenyamanan dan kebutuhan pelanggan.
 Corporate
Entrepreneurship
Sebuah situasi dimana seorang individu atau
kelompok dalam sebuah organisasi menciptakan
usaha baru atau mengembangkan inovasi.
Kemampuan sebuah perusahaan untuk
mengembangkan barang atau jasa baru dan
mengelola proses inovasi.
Corporate Entrepreneurship
Process
Faktor-faktor munculnya Corporate Entrepreneurship :

1. Cepatnya evoluasi pengetahuan dan teknologi sehingga menyebabkan

high-tech entrepreneurial start-ups.
2. Perkembangan demografi mendukung perkembangan usaha yang baru.
3. Pasar modal ventura menjadi mekanisme pendanaan yang efektif.

Strategi kewirausahaan perusahaan diwujudkan melalui kehadiran tiga

unsur :

1. Sebuah visi strategis kewirausahaan

2. Sebuah struktur organisasi yang pro-entrepreneurship
3. Proses kewirausahaan dan perilaku seperti yang diterapkan di seluruh
hirarki organisasi.
Orientasi Kewirausahaan

Lumpkin dan Dess (1996: 136) orientasi wirausaha didefinisikan

sebagai penggambaran bagaimana new entry dilaksanakan oleh
perusahaan.

Orientasi wirausaha digambarkan oleh proses, praktek dan aktivitas

pembuatan keputusan yang mendorong new entry. Jadi
kewirausahaan dapat dianggap sebagai produk dari orientasi
wirausaha. Proses, praktek dan aktivitas pembuatan keputusan
(orientasi wirausaha) menghasilkan new entry (kewirausahaan).
Orientasi wirausaha mencerminkan kecenderungan perusahaan
untuk terlibat dalam perilaku inovatif, berani mengambil resiko dan
proaktif untuk mengalahkan pesaing. Perusahaan yang terlibat
dalam perilaku semacam ini dapat secara efektif berkembang atau
meningkatkan kinerja dan daya saing perusahaan.
Orientasi wirausaha diukur melalui lima dimensi yaitu :

1. Otonomi
Tindakan individu atau tim yang membawa ide-ide atau visi baru dan berupaya
untuk mencapainya.
2. Inovasi
Kecenderungan perusahaan untuk membolehkan dan mendukung ide-ide baru,
percobaan, dan proses kreatif yang mungkin berupa produk baru, pelayanan baru,
atau proses teknologi.
3. Berani mengambil resiko
Keberanian pelaku usaha untuk mengambil resiko atas segala keputusan yang
diambilnya
4. Bertindak proaktif, dan agresif dalam bersaing.
Keberanian pelaku usaha untuk melakukan tindakan guna menghadapi
permasalahan di depan, kebutuhan, atau perubahan yang mungkin terjadi. Agresif
dalam bersaing merupakan keberanian pelaku usaha untuk membuka pasar baru dan
mencoba untuk lebih sukses lagi.
Kelima dimensi ini menjadi satu kesatuan dalam diri wirausahawan dan kemudian
menjadi panduan tindakan bagi wirausahawan tersebut. Melalui orientasi wirausaha,
pimpinan akan mampu membawa perusahaan mencapai kinerja yang lebih baik.
Hasil penelitian membuktikan bahwa orientasi wirausaha berpengaruh positif
terhadap kinerja pemasaran.