Chapter Thirteen

McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2010 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
 Tujuan Pembelajaran
Jelaskan bagaimana menggunakan target costing untuk
memfasilitasi manajemen strategis

Terapkan teori kendala (TOC) ke manajemen biaya

strategis

Jelaskan bagaimana biaya siklus hidup memfasilitasi

manajemen strategis

Uraikan tujuan dan teknik penetapan harga strategis

13-2
 Siklus Hidup Produk
Empat metode penetapan biaya yang dibahas dalam bab
ini:
Penentuan target biaya
Theory of constraint (TOC)
Biaya siklus hidup
Harga strategis

Semua melibatkan seluruh siklus hidup produk:

Manajer sekarang perlu melihat biaya hulu (sebelum
manufaktur) dan hilir (setelah manufaktur)

13-3
 Siklus Hidup Biaya

• "Siklus hidup biaya" mengacu pada urutan kegiat

an berikut:
– Penelitian dan pengembangan
– Design
– Manufactur (atau menyediakan layanan)
– Pemasaran /distribusi
– Customer service

•Ini adalah siklus hidup suatu produk atau

layanan dari sudut pandang biaya yang
dikeluarkan
13-4
 Siklus Hidup Biaya
(lanjutan)

Marketing
Marketing
R&D Customer
Customer
R&D Design
Design Manufacturing
Manufacturing and
and Service
Service
Distribution
Distribution

Upstream Activities Downstream Activities

Keputusan desain bertanggung jawab atas sebagian besar

biaya siklus hidup produk
13-5
 Siklus Hidup
Penjualan
• Siklus hidup penjualan adalah urutan fase dalam
kehidupan produk atau layanan:
– Pengenalan produk atau layanan ke pasar
– Pertumbuhan penjualan
– Kematangan
– Menurun
– Penarikan dari pasar
•Siklus hidup penjualan adalah siklus hidup suatu
produk atau layanan dari sudut pandang volume
penjualan yang dicapai
13-6
 The Sales Life-Cycle

Masalah
manajemen
Sales

biaya yang
Growth Maturity
penting
Decline muncul pada
Introduction
setiap tahap
siklus hidup.

Time
13-7
 Target Costing
Target costing: metode penetapan biaya di mana
perusahaan menentukan biaya yang diizinkan.
(mis., "Target") untuk suatu produk atau layanan,
mengingat harga pasar yang kompetitif dan laba
yang ditargetkan

Dua opsi untuk mengurangi biaya untuk

mencapai tingkat target-biaya:
Dengan mengintegrasikan teknologi manufaktur baru
menggunakan teknik manajemen biaya lanjutan,
(seperti ABC), dan mencari produktivitas yang lebih
tinggi
Dengan mendesain ulang produk atau layanan
13-8
 Menerapkan Target Costing
 Tentukan harga pasar
 Tentukan laba yang diinginkan1
 Hitung biaya target, harga pasar dikurangi laba
yang diinginkan
 Gunakan "rekayasa nilai" untuk mengurangi biaya
 Gunakan kaizen costing dan kontrol operasional
untuk mengurangi biaya lebih lanjut

1 Misalnya, dinyatakan sebagai persen dari dolar penjualan

13-9
 Rekayasa Nilai

Rekayasa nilai (step 4):

Analisis trade-off antara fungsionalitas produk (fitur)

dan total biaya produk
Lakukan analisis konsumen selama tahap desain
produk baru atau yang direvisi untuk mengidentifikasi
preferensi konsumen yang kritis

13-10
 Rekayasa Nilai (continued)
Untuk perusahaan yang dapat menambah dan
menghapus fitur dengan mudah, analisis fungsional
(memeriksa kinerja dan biaya setiap fungsi utama atau
fitur produk) dapat digunakan
– Benchmarking sering digunakan dalam langkah ini
untuk menentukan fitur mana yang memberikan
keunggulan kompetitif bagi perusahaan
– Sasaran: memberikan tingkat kinerja yang
diinginkan tanpa melebihi biaya target

13-11
 Rekayasa Nilai (continued)

Analisis desain:
 Berguna ketika perusahaan tidak dapat menambah dan
menghapus fitur dengan mudah
 Tim desain menyiapkan beberapa kemungkinan desain
produk, masing-masing memiliki fitur serupa dengan
tingkat kinerja dan biaya yang berbeda
 Tim desain menyiapkan beberapa kemungkinan desain
produk, masing-masing memiliki fitur serupa dengan
tingkat kinerja dan biaya yang berbeda

13-12
 Rekayasa Nilai(continued)
Metode pengurangan biaya lainnya:
Cost tables: computer-based databases (costs and
cost drivers)
 Perusahaanyang memproduksi bagian dengan ukuran
berbeda dari desain yang sama dapat memperkirakan
perbedaan dalam biaya dan penggunaan bahan untuk
menambah atau mengurangi ukuran
Group technology adalah metode untuk
mengidentifikasi kesamaan dalam bagian-bagian
produk yang diproduksi perusahaan sehingga bagian
yang sama dapat digunakan dalam dua atau lebih
produk, sehingga mengurangi biaya 13-13
 Kaizen
Kaizen (langkah ke lima): melakukan perkembangan
terus-menerus & pengaturan pada operasional untuk
mengurangi biaya pada proses manufaktur dalam
sebuah siklus produksi
Dilakukan melalui:
 Peringkasan/ Memperpendek rantai pemasok
 Penekanan proses manufaktur

 Pengembangan pada program dan metode produksi

 Menerapkan manajemen yang baru, lebih baik dan handal

Gunakan secara tepat dalam batas waktu yang

ditentukan hingga product redesigns
13-14
 Manfaat Penetapan Biaya
- Menaikkan rasa kepuasan pelanggan (desain
produk yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan)
-Menghemat biaya (effisiensi)
-Membantu dalam periapan proses produksi
selanjutnya baik mengeluarkan produk baru
maupun melakukan redesign produk
-Mengurangi munculnya reaksi konsumen yang tak
terduga, “Wajorr, Regane cek larang men sehhh….”
-Bisa meningkatkan kualitas produk secara
menyeluruh
- Membantu koordinasi dalam sebuah manajemen untuk
mempersiapkan strategi penjualan yang cocok dan digemari
masyarakat.
13-15
 Contoh Penetapan Biaya
HPI sedang melakukan penetapan pembiayaan dengan
hearing aid anilisis (HPI-2), dengan menjual $750 (cost
= $650) and punya 30% di pasaran. Namun,
pesaingnya memperkenalkan chip terbaru yang bisa
melakukan peningkatan lebih seharga $1,200. Sebuah
Penganalisa Konsumen berindikasi bahwa konssumen
akan tetap menggunakan HPI selama harganya tidak
melebihi jauh dari$600. HPI ingin tetap mengambil
keuntungan sebanyak $100 per hearing aid.
HPI harus mengurangi biaya hingga $500 ($650 -
$150) to meet its profit goal 13-16
 Contoh Penetapan Biaya (continued)

Opsi Analisis :
– Alternative A: mengurangi R&D, mengganti parts, dan
mengubah prosedur inspeksi – hemat = $150
– Alternative B: mengganti parts dan mengubah prosedur
inspeksi – hemat = $150
– Alternative C: penigkatan R&D untuk menerapkan sebuah
chip komputer, mengganti parts, mengubah prosedur inspeksi,
negosiasi ulang kontrak baru dengan supplyer – hemat = $150

13-17
 Contoh Penetapan Pembiayaan
(continued)
Manajemen memilih alternative C dikarenakan:

Dengan adanya peningkatan di R&D akan

mengembangkan posisi perusahaan pada level
persaingan ketat di masa yang akan datang
Melakukan sebuah gebrakan atau terus menerus
bergerak maju merupakan strategi yang penting:
teknologi-teknologi baru akan bisa mendominasi
kedepannya

13-18
 Quality Function Deployment (QFD)
QFD: integrasi dari harga permesinan, analisa
pemasaran, dan penetapan biaya untuk membantu
perhitungan kebutuhan komponen-komponen sebuah
produk dalam redesign atau pengurangan biaya
Ada 4 tahap dalam QFD: (Contone Hape Jaman Saiki)
 Identifikasi dan urutkan kriteria masyarakat dalam membeli
sebuah produk
 Identifikasi komponen-komponen produk tersebut beserta harga
tiap komponen
 Perjelas bagaimana komponen-komponen tersebut bisa
memberikan kontribusi dalam kepuasan pelanggan
 Jelaskan kegunaan penting setiap komponen untuk menambah
nilai kualitas produk
13-19
 QFD Example: Step 1
First: Customer Criteria and Ranking
Relative
Importance Importance
Safety 95 46.3%
Performance 60 29.3%
Economy 50 24.4%
Total 205 100.0%

13-20
 QFD Example: Step 2
Second: Identify Components and Cost of Each
Percent
Cost of Total
Motor $40 53.3%
Saw 20 26.7%
Frame 15 20.0%
Total $75 100.0%

13-21
 QFD Example: Step 3

How Components Contribute to Customer Satisfaction

Customer Criteria
Safety Performance Economy
Motor 10% 10% 60%
Saw 30% 50% 10%
Frame 60% 40% 30%
Total 100% 100% 100%

13-22
 QFD Example: Step 4

Fourth: Determine Importance Index for Each Component

Importance
Safety Perform. Economy Index
Relative importance 46.3% 29.3% 24.4%
% contribution:
Motor 10% 10% 60% 22.2%
Saw 30% 50% 10% 31.0%
Frame 60% 40% 30% 46.8%
Total 100% 100% 100% 100.00%

13-23
 QFD Example: Conclusion
Importance Relative
Index Cost
Motor 22.2% 53.3%
Saw 31.0% 26.7%
Frame 46.8% 20.0%
Total 100.0% 100.0%

The above analysis shows that too much is being spent on

the motor component, relative to its value to the customer.
In contrast, not enough is being spent on the frame component
relative to its value to the customer.

13-24
 Mengukur dan Meningkatkan
Kecepatan
Banyak inisiatif strategis yang dilakukan oleh
perusahaan saat ini fokus pada peningkatan kecepatan
operasi
Waktu siklus pabrikasi (lead time atau throughput
time) adalah jumlah waktu antara diterimanya pesanan
pelanggan dan pengiriman pesanan itu
Perhatikan bahwa waktu mulai dan selesai siklus dapat
didefinisikan dalam beberapa cara.
Contoh: waktu mulai dapat didefinisikan sebagai waktu
bahan baku dipesan, dan waktu selesai waktu produksi
selesai
13-25
 (continued)
Efisiensi siklus pabrikasi (MCE) didefinisikan sebagai
waktu pemrosesan dibagi dengan total waktu siklus
MCE memisahkan total waktu siklus menjadi:
Waktu memproses
Waktu inspeksi
Waktu penanganan material
Waktu tunggu, dan sebagainya
Sebagian besar perusahaan ingin melihat MCE dekat
dengan satu
Kendala adalah aktivitas yang memperlambat
waktu siklus total suatu produk
13-26
 The Theory of Constraints (TOC)
TOC berfokus pada peningkatan kecepatan pada
kendala, untuk mengurangi waktu siklus
keseluruhan
Lima langkah dalam TOC:
  Identifikasi kendala tersebut
  Tentukan bauran produk yang paling menguntungkan
mengingat kendala
  Maksimalkan aliran melalui kendala
  Tambahkan kapasitas ke kendala
  Mendesain ulang proses pembuatan untuk fleksibilitas
dan waktu siklus yang cepat 13-27
 TOC Example
HPI memproduksi keduanya generasi kedua
(HPI-2) dan generasi ketiga (HPI-3) alat bantu dengar.
Harga masing-masing kompetitif pada $ 600 dan $
1.200, dan tidak diharapkan untuk berubah. Jumlah
pesanan bulanan untuk HPI-2 adalah 3.000 unit dan
untuk HPI-3 adalah 1.800 unit. Pelanggan baru
diberitahu bahwa mereka mungkin harus menunggu tiga
minggu atau lebih untuk pesanan mereka, dan
manajemen khawatir tentang perlunya meningkatkan
kecepatan dalam proses pembuatan.

13-28
 Step 1: TOC Example
Langkah 1: Identifikasi Kendala
Kembangkan diagram alir, yang menunjukkan urutan dan
waktu dari setiap proses

Gunakan diagram alir untuk mengidentifikasi kendala untuk

HPI (lihat contoh, slide berikutnya)

Ada kesulitan mempertahankan staf yang memadai di semua

bidang proses kecuali proses 5
Kendala terjadi dalam proses 4, melakukan perakitan akhir dan
pengujian; empat proses lainnya memiliki waktu kendur
13-29
 Flow Diagram: TOC Example
Komponen
Komponen Chip
Chip komputer
komputer Komponen
Komponen
elektronik
elektronik Harga
Harga == $$ 450
450 elektronik
elektronik
Harga
Harga == $$ 300
300 Harga
Harga == $$ 300
300

Pasang
Pasang Lubang
Lubang Test
Test and
and Pasang
Pasang
Suara
Suara Program
Program Lubang
Lubang Suara
Suara
110
110 mnt.
mnt. 30
30 min.
min. 130
130 mnt.
mnt.
Instal
Instal Elektronik
Elektronik
Instal
Instal Elektronik
Elektronik Lainnya
Lainnya
Lainnya
Lainnya 40
40 mnt.
mnt.
40
40 mnt.
mnt.

Perakitan
Perakitan dan
dan Perakitan
Perakitan dan
dan
Tes
Tes Akhir
Akhir Tes
Tes Akhir
Akhir
30
30 menit.
menit. 60
60 mnt.
mnt.

Kemas
Kemas dan
dan Kemas
Kemas dan
dan
Kirim
Kirim Kirim
Kirim
25
25 mnt.
mnt. 25
25 mnt.
mnt.

HPI-2 HPI-3
13-30
 Step 2: TOC Example
Langkah 2: Tentukan bauran produk yang paling
menguntungkan mengingat kendala

Bauran yang paling menguntungkan memberikan total laba

maksimum untuk kedua produk
Pertama, menggunakan margin throughput menentukan
produk yang paling menguntungkan mengingat kendala
Throughput margin = harga jual dikurangi biaya bahan

Dalam contoh tersebut, ukuran profitabilitas yang relevan

adalah throughput margin per menit dalam perakitan dan
pengujian akhir
13-31
 Step 2: TOC Example (continued)
Seperti dapat dilihat, HPI-3 memiliki margin throughput yang lebih
tinggi. Dengan tidak adanya kendala, produk ini akan lebih
menguntungkan, tetapi dengan batasan waktu dalam proses 4,
HPI-2 adalah produk yang lebih menguntungkan.

HPI-2 HPI-3
Price $600.00 $1,200.00
Matierals cost 300.00 750.00
Throughput margin $300.00 $450.00
Constraint time (for Process 4) 30 60
Throughput per minute $10.00 $7.50
13-32
 Step 2: TOC Example (continued)
HPI akan menghasilkan seluruh 3.000 unit (total permintaan)
untuk HPI-2 karena lebih menguntungkan, dan kapasitas yang
tersisa akan digunakan untuk memproduksi HPI-3. HPI-2 akan
menggunakan 1.500 (3.000 unit x 0,5 jam per unit) jam dari
kapasitas 2.400 jam. Sisa 900 jam memungkinkan untuk produksi
900 unit HPI-3.

HPI-2 HPI-3
Total demand in units 3,000 1,800
Units of product in optimal mix 3,000 900
Unmet demand - 900
13-33
 Step 3: TOC Example
Langkah 3: Maksimalkan aliran melalui kendala

Cari cara untuk mempercepat aliran dengan

menyederhanakan proses, meningkatkan desain
produk, mengurangi pengaturan, dan mengurangi
penundaan lainnya

Tujuannya adalah untuk menyeimbangkan aliran

produksi melalui sistem (proses sebelum dan
termasuk kendala) dengan hati-hati mengatur
waktu dan menjadwalkan kegiatan tersebut
13-34
 Step 3: TOC Example (continued)
Langkah 3: Maksimalkan aliran melalui kendala
(lanjutan)

Metode lain untuk digunakan adalah waktu Takt (total waktu yang
tersedia untuk memenuhi permintaan pelanggan yang diharapkan)

Contoh: jika pabrik beroperasi 8 jam / hari; setelah memungkinkan

waktu istirahat, 400 menit waktu produksi tersedia / hari. Jika rata-
rata permintaan pelanggan adalah 800 unit, waktu Takt adalah 30
detik per unit, yaitu 30 detik per unit. Waktu takt digunakan untuk
menyeimbangkan aliran produk melalui proses.

400 menit / 800 unit = 30 detik per unit

waktu takt
13-35
 Steps 4 & 5: TOC Example
Langkah 4: Tambahkan kapasitas ke kendala

Menambahkan mesin baru atau tenaga kerja tambahan adalah

tindakan jangka panjang yang dapat meningkatkan aliran
melalui kendala
Langkah 5: Mendesain ulang proses pembuatan
untuk fleksibilitas dan waktu siklus yang cepat

  Langkah ini melibatkan respons strategis yang paling lengkap

terhadap kendala karena hanya dengan menghapus satu atau
beberapa fitur minor dari suatu produk dapat mempercepat
proses produksi secara signifikan.
13-36
 TOC vs. ABC
TOC ABC
Objek Utama Fokus jangka pendek: Fokus jangka panjang;
melalui analisis marjin put analisis semua biaya
berdasarkan bahan dan produk
biaya terkait bahan
Keterbatasan Termasuk secara eksplisit, Tidak termasuk secara
sumber daya fokus utama TOC eksplisit
Cost drivers Tidak ada pemanfaatan Kembangkan
langsung driver biaya pemahaman tentang
pemicu biaya di semua
tingkatan
Penggunaan Optimalisasi aliran produksi Penetapan harga
Utama dan bauran produk jangka strategis dan
pendek perencanaan laba 13-37
Lima Langkah dalam Pengambilan Keputusan
Strategis: Pentingnya Kecepatan di Industri
Fashion: The Burberry Group PLC

1. Tentukan Masalah Strategis Sekitar Masalah: Burberry

bersaing pada desain dan inovasi di industri fashion
2. Identifikasi Tindakan Alternatif: fokus pada desain atau
operasi?
3. Dapatkan Informasi dan Analisis Perilaku Alternatif:
menggunakan sistem perusahaan, SAP, Burberry dengan
hati-hati menentukan biaya produk dan proses
4. Berdasarkan Strategi dan Analisis, Pilih dan Terapkan
Alternatif yang Diinginkan: CEO Burberry memutuskan
untuk hanya lini produk untuk "satu merek ... satu gambar,"
dan untuk fokus pada operasi yang lebih efisien dan lebih
murah
5. Berikan Evaluasi Berkesinambungan terhadap Efektivitas
implementasi pada Langkah 4. 13-38
 Life-Cycle Costing
Penghitungan siklus hidup memberikan
perspektif biaya produk dan profitabilitas
yang lebih lengkap daripada penetapan
harga berdasarkan biaya produksi saja...
Manajer perlu prihatin dengan biaya di luar proses
manufaktur karena biaya hulu dan hilir dapat menjelaskan
sebagian besar dari total biaya siklus hidup

Cara paling penting untuk mengelola biaya-biaya ini

adalah pada tahap desain produk dan proses pembuatan

13-39
 Life-Cycle Costing (continued)

Pengambilan keputusan pada tahap desain

sangat penting karena keputusan pada titik ini
mengikat perusahaan pada rencana produksi,
pemasaran, dan layanan tertentu, dan
mengunci sebagian besar biaya siklus hidup
total produk.

13-40
 Life-Cycle Costing Example
Menurut pernyataan lini produk "tradisional" di bawah ini,
ADI-1 tampaknya menjadi produk yang lebih
menguntungkan
Product
Product Line
Line Income
Income Statements
Statements
Analytical
Analytical Decisions,
Decisions, Inc.
Inc.
ADI-1
ADI-1 ADI-2
ADI-2 Total
Total
Sales
Sales $$ 4,500,000
4,500,000 $$ 2,500,000
2,500,000 $$ 7,000,000
7,000,000
Cost
Cost of
of sales
sales 1,240,000
1,240,000 1,005,000
1,005,000 2,245,000
2,245,000
Gross
Gross margin
margin $$ 3,260,000
3,260,000 $$ 1,495,000
1,495,000 $$ 4,755,000
4,755,000
RR&&D D 2,150,000
2,150,000
Selling
Selling and
and service
service 1,850,000
1,850,000
Income
Income before
before taxes
taxes $$ 755,000
755,000
13-41
 Life-Cycle Costing Example (continued)
Namun, ketika hulu dan hilir (mis., Siklus hidup)
dipertimbangkan biaya, ADI-2 sebenarnya lebih
menguntungkan
Life-Cycle Costing
Analytical Decisions, Inc.
ADI-1 ADI-2 Total
Sales $ 4,500,000 $ 2,500,000 $ 7,000,000
Cost of sales 1,240,000 1,005,000 2,245,000
Gross margin $ 3,260,000 $ 1,495,000 $ 4,755,000
R&D 1,550,000 600,000 2,150,000
Selling and service 1,450,000 400,000 1,850,000
Income before taxes $ 260,000 $ 495,000 $ 755,000
13-42
 Harga Strategis
Keputusan penetapan harga strategis
memerlukan informasi dari:
a) Biaya siklus hidup
b) Siklus hidup penjualan

Informasi biaya untuk penetapan harga

umumnya didasarkan pada satu dari empat
metode:
Biaya produksi penuh ditambah markup
Biaya siklus hidup plus markup
Biaya penuh dan persentase margin kotor yang
diinginkan
Biaya penuh plus pengembalian yang diinginkan 13-43
 Harga Strategis (continued)
Harga strategis tergantung pada posisi produk atau layanan
dalam siklus hidup penjualan

Phase 1 Harga ditetapkan relatif tinggi untuk memulihkan biaya

Intro. pengembangan dan memanfaatkan permintaan produk
baru
Phase 2 Pricing is likely to stay relatively high as the firm attempts
Growth to build profitability
Phase 3 Perusahaan menjadi lebih dari pengambil harga daripada
Maturity penyetel harga dan upaya untuk mengurangi biaya hulu
dan hilir
Phase 4 Perusahaan menjadi lebih dari pengambil harga daripada
Decline penyetel harga dan upaya untuk mengurangi biaya hulu
dan hilir 13-44
 Chapter Summary
Target costing determines the allowable (i.e.,
“target”) cost for a product or service, given a
competitive market price and a target profit
The target costing approach involves five steps:
Determine the market price
Determine the desired profit
Calculate the target cost (market price less desired
profit)
Use value engineering to reduce cost
Use kaizen costing and operational control to further
reduce costs
13-45
 Chapter Summary (continued)
• The theory of constraints (TOC) focuses on improving
speed at the constraints, which causes a decrease in
overall cycle time
• Five steps in TOC:
– Identify the constraint
– Determine the most profitable product mix given the
constraint
– Maximize the flow through the constraint
– Add capacity to “relax” the constraint
– Redesign the manufacturing process for flexibility and
faster cycle-time

13-46
 Chapter Summary (continued)
• Life-cycle costing provides a more complete
perspective of product costs and product or
service profitability because it considers the
entire cost life cycle of the product or service

• Management accountants prepare information

from both the perspective of the cost life-cycle
and the sales life-cycle to help management
make strategic pricing decisions

13-47