Kelompok 9

Nella Indah Sari

(90400117075)
Muhammad Agung Ishal
(90400117062)
Aswandi
(90400117047)
Analisis Kinerja Laporan Keuangan dan
Pengukuran kinerja
A. Menghitung varians
Sistem yang efektif mengidentifikasikan varians yang terjadi ke tingkat manajemen terendah.
Varians bersifat hierarkis. Varians dimulai dengan kinerja unit bisnis keseluruhan yang dibagi
menjadi varians pendapatan dan varians beban.
Kerangka analisis yang digunakan dalam analisis varians meliputi ide berikut :
1. Mengidentifikasi faktor-faktor penyebab kunci yang mempengaruhi laba
2. Merinci varians laba keseluruhan berdasarkan faktor penyebab kunci tersebut
3. Fokus pada dampak laba dari variasi dalam setiap faktor penyebab
4. Mencoba untuk menghitung dampak yang spesifik dan dapat dipisahkan dari setiap faktor
penyebab dengan cara memvariasikan satu faktor saja sementara faktor-faktor lainnya
dianggap konstan
5. Menambahkan kompleksitas secara bertahap, lapis per lapis, mulai dari tingkat “akal
sehat” yang paling mendasar (“mengupas bawang”)
6. Menghentikan proses tersebut ketika kompleksitas yang ditambahkan di tingkat yang baru
dibuat tidak dijustifikasi dengan tambahan wawasan mengenai faktor-faktor penyebab
yang mendasari varians laba keseluruhan.
 1. Varians Pendapatan
Varians Baruan
Varians Harga Penjualan
03 Varians bauran = [(total volume
Persentasi pasar dan Volume Industri
penjualan aktual x anggaran proporsi) -
Varians harga penjualanVarians harga 06 Varians pangsa pasar = [(penjualan aktual) -
(volume penjualan aktual)] x kontribusi
penjualan dihitung dengan mengalikan (volume industri)] x penetrasi pasar yang
perunit yang dianggaran
selisih antara harga aktual dan harga dianggarkan x kontribusi anggaran per unit
standar dengan volume aktual.
Varians Volume Varians volume industri = (volume industri
04 aktual) – (volume industri dianggarkan) x
Varians volume = [(total volume penjualan
penetrasi pasar dianggarkan x kontribusi per
aktual) x (persentase anggaran) -
unit dianggarkan.
[(anggaran penjualan) x kontribusi
Varian Harga Volume anggaran per unit)]
02
Varians bauran dan volume = (volume
aktual-volume anggaran) x kontribusi per
unit yang dianggarkan Varians Pendapatan Lainnya
05
Varians pendapatan dapat dibagi-bagi lebih
lanjut..
2. Varians Beban

Biaya Tetap Biaya Variabel Rangkuman varians

Varians antara biaya Adalah biaya yang Ada beberapa cara
tetap aktual dengan bervariasi secara dengan mana varians
yang dianggarkan langsung dan dapat dirangkum
didapat dari proporsional dalam suatu laporan
pengurangan, karena dengan volume. bagi manajemen. Ini
biaya-biaya ini tidak Biaya produksi yang digunakan karena
dipengaruhi baik oleh dianggarkan harus jumlahnya dapat
volume penjualan disesuaikan dengan ditelusuri dengan
maupun volume volume produksi mudah.
produksi. aktual.
B. Varians dalam Praktik

1. Periode waktu 2. Fokus pada 3. Standar Evaluasi

dari Perbandingan Margin Kotor

Perbandingan antara Margin kotor per unit Dalam sistem

anggaran tahunan adalah selisih antara pengendalian
dengan perkiraaan saat harga jual dengan biaya manajemen, standar
ini akan kinerja aktual produksi. Analisis formal digunakan dalam
untuk satu tahun penuh varians dilakukan evaluasi laporan atas
menunjukkan seberapa dengan mensubstitusi aktuvitas aktual dan
dekat manajer unit “margin kotor” untuk terdiri atas tiga jenis: (1)
bisnis memperkirakan “harga jual” dalam standar atau anggaran
Text Here akan memenuhi target persamaan yang telah ditetapkan
laba tahunanan pendapatan. Margin sebelumnya; (2)
kotor adalah selisih standar histories; atau
antara harga jual aktual (3) standar eksternal.
dengan biaya produksi
standar.
4. Sistem biaya penuh
Jika perusahaan memiliki sistem biaya
penuh (full-cost system), baik biaya
overhead variabel maupun tetap,
dimasukkan dalam persediaan pada
biaya standar per unit.
Hal yang penting adalah bahwa
varians produksi seharusnya dikaitkan
dengan volume produksi, bukan
dengan volume penjualan.
5. Jumlah Rincian
Varians pendapatan dianalisis pada
beberapa tingkatan pertama, secara
total; kemudian berdasarkan volume,
bauran, dan harga; lalu menganalisis
varians volume dan bauran.
Proses dari satu tingkat ke tingkat
yang lainnya ini sering disebut dengan
“mengupas bawang” yaitu lapisan
demi lapisan dikupas, dan proses
tersebut akan terus berlanjut selama
rincian tambahan masih dianggap
berharga.
6. Biaya Teknik dan biaya
Diskresioner
Varians yang “menguntungkan” dalam
biaya teknik biasanya merupakan
indikasi dari kinerja yang baik: yaitu
semakin rendah biayanya maka
semakin baik kinerjanya.
Sebaliknya kinerja dari pusat beban
kebijakan biasanya dinilai memuaskan
apabila beban aktual hamper setara
dengan jumlah yang dianggarkan,
tidak lebih tinggi maupun lebih rendah.
 C Keterbartasan Varians

Walaupun analisis varians adalah alat yang ampuh, alat tersebut

memiliki beberapa keterbatasan. Keterbatasan yang paling penting
adalah bahwa walaupun analisis ini mengidentifikasikan di mana varians
terjadi, tetapi tidak mengatakan mengapa varians ini terjadi atau apa
yang dilakukan mengenainya.

Masalah kedua dalam analisis varians adalah untuk menentukan

apakah suatu varians adalah signifikan. Teknik statistik dapat digunakan
untuk menentukan apakah ada perbedaan yang signifikan anatara
kinerja aktual dan standar untuk beberapa proses tertentu; teknik-teknik
ini umumnya disebut sebagai pengendalian mutu secara statistik.

Keterbatasan ketiga dari analisis varians adalah bahwa ketika laporan

kinerja menjadi lebih teragregasi, varians yang saling meniadakan dapat
menyesatkan pembacanya.

Column Style
Tindakan Manajemen
Ada satu prinsip utama dalam
menganalisi laporan keuangan
formal: Laporan laba bulanan
sebaiknya tidak berisi hal-hal
yang tak terduga.
Laporan formal
menginformasikan kesan
umum bahwa manajer senior
telah mengetahui dari sumber-
sumber tersebut.
Salah satu manfaat utama dari
laporan formal adalah bahwa
laporan tersebut memberikan
tekanan yang diinginkan pada
manajer di tingkat yang lebih rendah
untuk mengambil tindakan perbaikan
atau inisiatif mereka sendiri.
Laporan laba adalah tidak berguna
kecuali laporan tersebut mengarah
pada tindakan. Tindakan tersebut
mungkin terdiri dari pujian atas kerja
yang telah dilakukan dengan baik,
saran-saran untuk melakukan hal
secara berbeda, “memproses,” atau
tindakan ketenagakerjaan yang lebih
yang lebih drastis.
D. Sistem Ukuran Kinerja
Tujuan dari sistem ukuran kinerja adalah untuk membantu menerapkan strategi. Untuk
mengimplementasikan atau menerapkan sistem semacam itu, manajemen senior memilih
ukuran-ukuran yang paling mewakili strategi perusahaan.

Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan

Cita-cita penting dari suatu perusahaan bisnis adalah untuk mengoptimalkan tingkat pengembalian
pemegang saham. Tetapi, mengoptimalkan profabilitas jangka pendek tidak selalu menajmin tingkat
pengembalian yang optimum bagi pemegang saham. Hanya mengandalkan pada ukuran-ukuran
keuangan saja tidaklah cukup dan, faktanya, dapat menjadi disfungsional karena beberapa alasan.

 Pertama, hal itu dapat mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan
kepentingan jangka panjang perusahaan.
 Kedua, manager unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna untuk jangka
panjang, guna memperoleh laba jangka pendek.
 Ketiga, menggunakan laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat mendistori
komunikasi antara manager unit bisnis dengan manajemen senior.
 Keempat, pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi manager untuk memanipulasi
data.
 Intinya, mengandalkan pada ukuran keuangan saja adalah tidak mencukupi untuk memastikan
bahwa strategi akan dilaksanakan dengan sukses.
Pertimbangan Umum

Membandingkan sistem ukuran kinerja dengan panel instrument pada dashboard

memberikan wawasan penting mengenai bauran dari ukuran keuangan dan nonkeuangan
yang diperlukan dalam suatu sistem pengendalian manajemen: satu ukuran tidak dapat
mengendalikan sistem yang kompleks, dan terlalu banyak ukuran penting membuat
sistem tersebut menjadi terlalu kompleks.
Balanced Scorecard

Balanced scorecard adalah suatu contoh dari sistem ukuran kinerja.

Menurut pada pendukung pendekatan ini, unit bisnis harus diberikan
cita-cita dan diukur dari empat perspektif berikut ini :
1. Keuangan (contohnya : margin laba, tingkat pengembalian atas
aktiva, arus kas)
2. Pelanggan (contohnya: pangsa pasar, indeks kepuasan pelanggan)
3. Bisnis internal (contohnya: retensi karyawan, pengurangan waktu
siklus)
4. Inovasi dan pembelajaran (contohnya: presentasi penjualan dari
produk baru)
 Ukuran Hasil dan Pemicu
Ukuran hasil merupakan “indikator yang
terlambat” ; yang memberitahu
manajemen mengenai apa yang telah
terjadi. Sebaliknya, ukuran pemicu
merupakan “indikator yang mendahului”;
yang menunjukkan kemajuan dari
bidang-bidang kunci dalam
mengimplementasikan suatu strategi.
Sistem Penilaian
Ukuran Keuangan dan Nonkeuangan
Organisasi telah mengembangkan sistem
yang sangat canggih untuk mengukur
kinerja keuangan. Sayangnya, selama
tahun 1980-an banyak industri yang dipicu
oleh perubahan dalam bidang
nonkeuangan, seperti kualitas dan
kepuasan pelanggan, yang pada akhirnya
memengaruhi kinerja keuangan
perusahaan.
Ukuran Internal dan Eksternal
Perusahaan harus mencapai
keseimbangan antara ukuran-ukuran
eksternal, seperti kepuasan pelanggan,
dengan ukuran-ukuran dari proses
bisnis internal, seperti hasil produksi.
kinerja :
Pertimbangan
Tamabahan Pengukuran Memicu Perubahan
Aspek yang paling penting dari sistem
pengukuran kinerja adalah
kemampuannya untuk mengukur hasil
dan pemicu sedemikian rupa sehingga
menyebabkan organisasi bertindak
sesuai dengan strateginya.
Faktor Kunci Keberhasiln
Variabel kunci yang berfokus Variabel Kunci yang Berkaitan
pada pelanggan dengan Proses Bisnis Internal

 Pemasaran  Utulitas kapasitas

 Pesanan tertunda  Pengiriman tepat waktu
 Pangsa pasar  Perputaran persediaan
 Pesanan dari pelanggan  Kualitas
kunci  Waktu siklus.
 Kepuasan pelanggan
 Retensi pelanggan
 Loyalitas pelanggan Suatu sistem just-in-time
memusatkan perhatikan
manajemen pada waktu selain
fokus tradisional pada biaya.
F. Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja
Mengindetivikasi strategi
Scorecard membangun suatu kaitan antara strategi dengan
tindakan operasional. Oleh karena itu, proses mendefinisikan
scorecard dimulai dengan mendefinisikan strategi organisasi.

Mengidentivikasi ukuran dari strategi

Organisasi tersebut harus focus pada sedikit ukuran-ukuran
penting pada titik ini atau manajemen akan dibanjiri dengan
ukuraan.

Mengintegrasikan Ukuran ke Dalam Sistem

Manajemen
Scorecard haruslah diintegrasikan baik dengan struktur formal
maupun informal dari organisasi, budayaa, serta praktik sumber
dayaa manusia.

Meninjau Ukuran dan Hasilnya secara Berkala

Ketika scorecard dijalankan, score card tersebut harus
ditinjau secara konsisten dan terus-menerus oleh
manajemen senior..
G. Kesulitan Dalam Mengimplementasi Pengukuran Kinerja

Korelasi yang Buruk antara Ukuran-ukuran Tidak Kesulitan dalam

Terpaku pada Hasil Terlalu Banyak
Ukuran Non keuangan Dipengaruhi Menetapkan Trade-
Keuangan Pengukuran
dengan Hasilnya Off

Jika jumlahnya
Sederhananya, tidak Beberapa
Banyak perusahaan terlalu sedikit,
ada jaminan bahwa perusahaan
tidak memiliki manajer tersebut
profitabilitas masa menggabungkan
mekanisme formal Tidak hanya bahwa mengabaikan
depan akan ukuran keuangan
untuk para manajer paling ukuran-ukuran yang
mengikuti dan nonkeuangan
memperbaharui senior terlatih dan penting untuk
pencapaian target di dalam satu laporan
ukuran-ukuran terbiasa dengan memantau
bidang non dan memberikan
tersebut agar ukuran keuangan, pelaksanan strategi.
keuangan manapun. bobot pada masing-
selaras degngan tetapi mereka juga Jika ada terlalu
Ini merupakan masing ukuran
perubahan dalam sering merasakan banyak ukuran,
masalah yang serius tersebut. Tetapi,
strategis. Akibatnya, tekanan berkaitan maka manajer
karena ada asumsi kebayakan
perusahaan terus dengan kinerja beresiko kehilangan
yang melekat bahwa scorecard tidak
menggunakan keuangan dari fokus karena
profitabilitas masa memberikan bobot
ukuran-ukuranyang perusahaan mereka. mencoba untuk
depan mengikuti yang eksplisit
di dasarkan pada melakukan banyak
pencapaian ukuran kepada masing-
strategi yang lalu.. hal pada waktu yang
individual. masing ukuran ini.
sama.
 H. Praktik-Praktik
Pengukuran
Jenis Ukuran Kualitas dari Ukuran

Studi Lingle dan Schiemann Ukuran-ukuran kinerja

menemukan bahwa 76 persen
dari perusahaan responden
memasukkan ukuran-ukuran
keuangan, operasi, serta
kepuasan pelanggan dalam
tinjauan manajemen regular,
tetapi hanya 33 persen yang
memasukkan ukuran-ukuran
inovasi serta perubahan ukuran
dalam tinjauan manajemen
reguler.
keuangan merupakan satu-
satunya ukuran yang
dianggap berkualitas tinggi,
terkini dan dikaitkan
dengan kompensasi.
Kebanyakan perusahaan
responden memiliki ukuran-
ukuran operasi dan
kepuasan pelanggan.

Hubungan Ukuran dengan Kompensasi

Kebanyakan sistem manajemen mengaitkan ukuran keuangan
dengan kompensasi. Perusahaan kebanyakan menggunakan
kepuasan pelanggan dan selebihnya menggunakan ukuran-ukuran
inovasi dan perubahan untuk memicu keputusan kompensasi.
I. Pengendalian Interaktif
Tujuan utama dari pengendalian interaktif adalah untuk memfasilitasi 05
terciptanya organisasi pembelajaran. Pengendalian interaktif memiliki
Rapat dilaksanakan
karakteristik-karakteristik berikut ini: 04
dalam bentuk debat serta
Atasan, bawahan, dan tantangan terhadap data
03 rekan sekerja bertemu dan asumsi yang
Manajer pada semua untuk mendasari, setra tindakan
tingkatan organisasi menginterpretasikan dan yang sesuai.
tersebut memfokuskan membahas implikasi dan
01 02 perhatiannya pada informasi untuk inisiatif
informasi yang dihasilkan strategis masa depan.
Sekelompok informasi Eksekutif senior menerima
oleh sistem itu.
pengendalian manajemen informasi semacam itu
mengenai ketidakpastian dengan serius..
strategis yang dihadapi
oleh bisnis tersebut $66,800
menjadi titik pusat..
$54,000
$44,600
$39,200
$34,400
THANK YOU