Pengendalian untuk Strategi

yang Terdiversifikasi
Oleh: Dwiki Ananto Yudo, S.E., M.M
 TEORI KONTIGENSI
 Adalah suatu proses di mana kemampuan
seorang pemimpin untuk melakukan
pengaruhnya tergantung dengan situasi
tugas kelompok (group task situation) dan
tingkat-tingkat daripada gaya
kepemimpinannya, kepribadiannya dan
pendekatannya yang sesuai dengan
kelompoknya.
 Ukuran

Strategi
Faktor internal

Inter-
dependensi Struktur dan proses
pengendalian manajemen

Lingkungan
Faktor eksternal
Teknologi

TEORI KONTIGENSI
 Strategi Korporat
 Pengendalian dipengaruhi strategi karena:
 Organisasi yang berbeda biasanya dijalankan dalam
konteks strategis yang berbeda
 Strategi yang berbeda memiliki prioritas tugas, faktor
keberhasilan utama, keahlian, perspektif, dan perilaku
yang tidak sama untuk bisa terlaksana dengan baik
 Sistem pengendalian adalah sistem pengukuran untuk
mempengaruhi perilaku
 Desain sistem pengendalian harus terus menjawab
pertanyaan apakah perilaku yang dipengaruhinya
konsisten dengan strategi.
 Implikasi bagi struktur organisasi
Industri-tunggal
 Terorganisir secara
fungsional
 Kecuali bisnis waralaba
yang berbentuk unit bisnis
 Tanggungjawab banyak
pada manajer senior
 Lebih familiar dengan
industri dan ahli di banyak
bidang
 Antar unit bisnis banyak
interdependensi
 Intervensi dari manajer
atas lebih besar
Industri terdiversifikasi
 Unit bisnis otonom
 Manajer tidak memiliki
pengetahuan dan keahlian
untuk membuat keputusan
dan ops strategis
 Tidak banyak interdependensi
antar unit bisnis
 Manajer senior fokus pada
manajemen portfolio
 Kebanyakan manajer senior
ahli di bidang keuangan
 Jarang ada perpindahan
eksekutif antar unit bisnis
 Ukuran staf tidak sebesar
pada industri tunggal
 Tidak ada budaya tunggal,
kohesif, dan kuat seperti pada
industri tunggal
Implikasi bagi pengendalian manajemen

 Jika perusahaan menjadi semakin

terdiversifikasi
 Manajer level korp tidak lagi punya
pengetahuan atau pengalaman yang
signifikan tentang aktivitas beragam unit
bisnis
 Lebih baik untuk mengubah keseimbangan
sistem pengendalian, dari penekanan pada
kerjasama kepada pendorongan semangat
kewirausahawanan.
 Perencanaan strategis
 Terdiversifikasi tidak berhubungan:
 UB menyusun rencana strategis  serahkan
ke manajemen senior untuk dikaji dan
disetujui
 Industri tunggal dan terdiversifikasi-
terhubung:
 Vertikal dan horizontal
 Secara horizontal bisa dalam bentuk…
1. Satu grup eksekutif mengembangkan rencana
strategis bagi grup secara keseluruhan, yang
mencari sinergi antar UB di dalam grup
2. Rencana strategis UB individual mungkin
memiliki bagian yang interdependen dgn UB
lain  para manajer mencari kaitan dan bgm
memanfaatkannya.
3. Korp meminta rencana strategis bersama bagi
UB yang interdependen
4. Rencana strategis satu UB disebarkan ke
manajer UB untuk dikritik dan dikaji
 Penganggaran
 Industri tunggal
 CEO sangat paham/dekat dengan ops persh.
 Manajer korp dengan UB sangat sering berhubungan
 Kebutuhan akan sistem penganggaran untuk tujuan
pengendalian bisa berkurang karena hubungan tsb
 Industri Terdiversifikasi
 CEO hampir tidak mungkin menggunakan interaksi
interpersonal sebagai alat pengendalian
 Sistem penganggaran formal dibutuhkan
 Manajer UB yang punya pengaruh besar untuk pembuatan
anggaran
 Pencapaian anggaran penting untuk pengendalian bagi
manajer korp.
 Penetapan harga transfer
 Industri terdiversifikasi tidak berhubungan
 Fleksibilitas pencarian sumber daya lebih tinggi
 Berdasarkan harga pasar wajar
 Industri tunggal atau terdiversifikasi
berhubungan
 Sinergi sangat penting
 UB tidak bebas membuat kepts sumber daya sendiri
 Strategi Unit Bisnis
 Perusahaan yang terdiversifikasi memecah diri
 unit-unit bisnis  strategi yang berbeda-beda
di setiap unit bisnis
 CEO multibisnis  tidak menggunakan
pendekatan yang terstandarisasi dan seragam
untuk mengendalikan unit-unit bisnis 
pendekatan berbeda untuk setiap unit bisnis
 Strategi UB tergantung pada:
 Misinya
 Keunggulan kompetitifnya
 Sistem kompensasi insentif
 Berapa besar bonus relatif terhadap gaji
dasar manajer?
 Apa ukuran kinerja yang akan digunakan
untuk menentukan bonus? Bgm jika
digunakan lebih daripada satu ukuran?
 Bagaimana porsi pengukuran subyektif?
 Seberapa sering pemberian award?
 Gaya manajemen puncak
 Gaya CEO  proses pengendalian
manajemen
 Gaya manajer UB  proses pengendalian
manajemen UB
 Gaya manajer dept fungsional  proses
pengendalian manajer di area
fungsionalnya
 Perbedaan gaya manajemen
 Gaya manajemen dipengaruhi oleh
 Latarbelakang: usia, pendidikan formal,
pengalaman.
 Personalitas: preferensi risiko, toleransi
terhadap ambiguitas
 Implikasi bagi pengendalian manajemen

 Dua CEO ketika menangani laporan yang sama

 Bisa bertindak berbeda untuk mengelola UB
 Gaya  proses kontrol manajemen  jalan
sistem kontrol
 Kontrol personal vs. impersonal
 Number-oriented vs. people oriented
 Seberapa rinci? Grafik atau tabel?
 Kontrol ketat vs. longgar
 Semakin tinggi level, kendali akan semakin longgar
terhadap detail