AKUNTANSI PERTANGGUNG

JAWAB :
PUSAT PENDAPATAN DAN BIAYA
 AKUNTANSI
PERTANGGUNGJAWABAN

Akuntansi
Desentralisasi Pertanggung-
jawaban
 Akuntansi Pertanggungjawaban
• Gagasan : setiap orang yang mempunyai
wewenang mengendalikan biaya atau pendapatan
sebagai pusat pertanggungjawaban tersendiri.
• Laporan prestasi pelaksanaan berasal dari pusat
pertanggungjawaban terbawah menuju ke atas,
dilihat dari anggaran, aktual dan variannya.
 Laporan Prestasi:

Disusun untuk melaporkan prestasi

unit organisasi tertentu. Misalnya
laporan prestasi keuangan.
 Frekuensi Laporan:
• Untuk manajemen yang tingkatannya rendah, seperti
kepala bagian produksi, memerlukan informasi
harian, per jam yang berkesinambungan mengenai
operasi yang ada dalam pengawasannya.
• Untuk manajemen yang tingkatannya lebih tinggi
seperti manajer pabrik, memerlukan laporan prestasi
mingguan atau bulanan dari kepala bagian produksi.
Untuk manajer yang lebih tinggi tingkatannya ,
lebih banyak waktunya digunakan untuk
perencanaan operasi dan memotivasi karyawan
agar melaksanakan rencana-rencana yang telah
ditetapkan.

Para manajer yang berada pada jenjang

yang lebih rendah, akan lebih banyak
menggunakan waktunya untuk
melaksanakan
Rencana-rencana yang telah ditetapkan.
Dalam akuntansi pertanggungjawaban, laporan
prestasi disiapkan untuk setiap segmen.
SEGMEN dapat berupa :
- Departemen
- Bagian-bagian yang lebih kecil dari
departemen
 Pengukuran Prestasi:

• Pusat biaya, diukur prestasinya dengan

membandinghkan antara biaya sesungguhnya dengan
biaya menurut anggaran.
• Pusat pendapatan, diukur prestasinya dengan
membandinghkan antara pendapatan sesungguhnya
dengan pendapatan menurut anggaran.
• Pusat laba, diukur prestasinya dengan membandingkan
antara pendapatan sesungguhnya dengan pendapatan
menurut anggaran.
 Pusat Tanggungjawab

“Organisasi yang dipimpin oleh seorang

manager yang bertanggungjawab
terhadap aktivitas yang dilakukan.”
Pusat Tanggungjawab
Sifat Pusat Tanggungjawab
 Cara Kerja Pusat Tanggungjawab

Input Output
Pekerjaan
Barang atau
Sumber daya yang
digunakan, diukur
jasa
dari biayanya Modal (Persediaan,
(Bahan baku, piutang, peralatan dan
tenaga kerja, jasa) aktivita lain)
Hubungan antara Input & Output

Input Output
Mengukur Input & Output
Efisiensi & Efektivitas
Jenis-jenis Pusat Tanggungjawab
 Alat evaluasi

Pertanggunjawaban
Pusat Biaya varian
Pusat

Lap R/L
Pusat Laba
Kontribusi

Rate of
Pusat Investasi
Return
 Pusat Pendapatan (Revenue Centers)

Input tidak berhubungan

dengan output

Input Output
Misalnya :
Pekerjaan (Dolar pendapatan)
Fungsi
(Dolar hanya untuk Pemasaran
biaya-biaya yang
langsung)
Pusat Biaya (Expense Centers)
Pusat Biaya Teknik
Pusat Biaya Teknik
 Pusat Biaya Teknik (Engineered Expense
Centers)

Hubungan optimal yang dapat

ditetapkan

Input Output
Misalnya :
(Dolar) Pekerjaan (Fisik) Fungsi
Manufaktur
Pusat Biaya Kebijakan
 Pusat Biaya Kebijakan
(Discretionary Expense Centers)

Hubungan optimal yang tidak

dapat ditetapkan

Input Output
Misalnya :
(Dolar) Pekerjaan (Fisik) Fungsi Penelitian
& Pengembangan
 Ciri-ciri Pengendalian Umum pada
Persiapan Anggaran

• Anggaran pusat biaya kebijakan terpisah dari pusat biaya teknik.

• Anggaran operasi yang diajukan mencerminkan biaya per unit dari
pelaksanaan tugas secara efisien.
• Perhatian utama manajemen bukan volume karena sebagian besar
ditentukan oleh tindakan-tindakan yang diambil oleh pusat tanggung
jawab lainnya.
• Manajemen merumuskan anggaran pusat biaya kebijakan dengan
menentukan besarnya pekerjaan yang harus diselesaikan
(berkesinambungan dan bersifat khusus).
• Teknik yang digunakan dalam membuat anggaran adalah management by
 Variasi Biaya

Biaya dalam pusat biaya kebijakan terlindungi dari fluktuasi

jangka pendek.

Para manajer cenderung menyetujui perubahan yang terkait

dengan perubahan volume penjualan yang diantisipasi
(misalnya menambah atau mengurangi tenaga kerja)
 Jenis Pengendalian Keuangan

Pada Pusat Biaya Teknik Pada Pusat Biaya Kebijakan

Tujuannya
Menjadi kompetitif dalam biaya
dengan cara menentukan standar
dan mengukur biaya aktual
terhadap standar
Tujuannya
Mengendalikan biaya dengan
mengikutsertakan para manajer
untuk berperan dalam
perencanaan
Pengukuran Kinerja
Pusat Administratif dan Pendukung
 Penyusunan Anggaran
Terdiri dari daftar pos-pos beban dengan usulan anggaran dibandingkan dengan
seluruh beban aktual pada tahun berjalan

Penyusunan anggaran tersebut sebaiknya memuat tiga komponen berikut

Komponen yang Komponen yang Komponen yang

membahas biaya pokok membahas aktivitas menjelaskan semua
dari pusat administratif kebijakan dari pusat pengajuan penambahan
atau pendukung administratif atau dalam anggaran diluar
pendukung inflasi
Pusat Penelitian dan Pengembangan
Rangkaian Kesatuan Penelitian dan
Pengembangan
Program Litbang
Pengukuran Kinerja
Pengukuran Kinerja Pusat litbang
Pusat Pemasaran
Jenis aktivitas logistik
Jenis Aktifitas Pemasaran
Tiga Jenis Pengukuran Aktivitas Pusat
Pemasaran
 Manfaat Pusat Laba
• Kualitas keputusan dapat meningkat
• Kecepatan dari pengambilan keputusan operasional dapat meningkat
• Manajemen kantor pusat bebas dari pengemabilan keputusan harian
• Manajer lebih bebas untuk menggunakan imajinasi dan inisiatif karena
tunduk hanya pada sedikit batasan dari korporat.
• Pusat laba memberikan tempat pelatihan yang sempurna bagi manajemen
umum
• Kesadaran laba dapat ditingkatkan
• Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen puncak
• Karena keluaran yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat laba sangat
responsive terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitifnya.
 Kesulitan dengan Pusat Laba
• Hilangnya pengendalian
• Kualitas keputusan yang diambil pada tingkat unit
akan berkurang
• Perselisihan dapat meningkat
• Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama
sebagai unit fungsional akan saling berkompetensi
satu sama lain.
 Kesulitan dengan Pusat Laba
• Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit
fungsional akan saling berkompetensi satu sama lain.
• Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan
• Para manajer umum yang kompeten mungkin saja tidak ada
dalam organisasi fungsional.
• Mungkin ada terlalu banyak tekanan atas profitabilitas jangka
pendek dengan mengorbankan profitabilitas jangka panjang.
• Tidak ada sistem yang sangat memuaskan untuk memastikan
bahwa optimalisasi laba dari masing-masing pusat laba akan
mengoptimalisasikan laba perusahaan secara keseluruhan
Unit Bisnis sebagai Pusat Laba
Unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba karena
manajer yang bertanggung jawab atas unit tersebut
memiliki kendali atas pengembangan produk,
proses produksi, dan pemasaran.
Peran manajer, mempengaruhi pendapatan dan
beban sedemikian rupa sehingga dapat dianggap
bertanggung jawab atas “laba bersih”.
 Pusat Laba Lainnya
Unit-unit fungsional
Pusat laba
Pemasaran

Manufaktur

Unit pendukung dan

pelayanan

Organisasi lainnya
 Mengukur Profitabilitas
Penggunaan:
Bagaimana
Kinerja Perencanaan,
hasil kerja
Manajemen manajemen? kordinasi, dan
pengendalian
Pengukuran
Profitabilitas
Bagaimana kinerja pusat
Kinerja laba sebagai suatu entitas
Ekonomis ekonomi?
Jenis-jenis Ukuran Kinerja

Ukuran Kinerja
Margin Kontribusi

Laba langsung

Laba yang dapat

dikendalikan

Laba sebelum pajak

Laba bersih
 Pendapatan

Metode
Pengakuan
Pendapatan

Ketika Ketika Ketika

Pesanan Pesanan uang kas
dibuat dikirim diterima
Bagaimana mengukur
PUSAT INVESTASI ?
Ada dua metode untuk mengukur
kinerja Pusat INVESTASI:
• Menggunakan Return On
Investment (ROI)
• Residual Income (RI)
 ROI mengukur laba per rupiah
INVESTASI, rumus untuk menghitung
ROI:

Laba bersih
ROI = ---------------x 100%
Aktiva operasi
Contoh :

Hasil Operasi netto (EBIT) = $

20,000
Aktiva operasi = $ 100,000
Tingkat pengembalian minimum
15%
Kasus :
1. EBIT naik menjadi $ 25,000

2. EBIT naik menjadi 21,000

3. Jika aktiva operasi dikurangi menjadi $

80,000.

Hitung ROI !!!

 Kebaikan ROI :

• Mendorong manajer suatu organisasi untuk saling

memperhatikan hubungan antara penjualan, biaya
dan investasi
• Mendorong manajer untuk menghemat biaya.
• Mencegah investasi yang dipandang berlebihan.
 Kelemahan ROI :

• Mendorong manajer untuk tidak melakukan

investasi yaang akan menurunkan ROI meskipun
sebenarnya investasi tersebut menaikkan laba
perusahaan keseluruhan.
• Mendorong manajer untuk memfokuskan laba
jangka pendek yang merugikan perusahaan jangka
panjang.
 Residual Income (RI) sebagai
alternatif untuk mengukur prestasi
organisasi, adalah selisih antara
laba organisasi dan kembalian
minimal (minimum required rate
of return) yang telah ditetapkan.
Kembalian minimal adalah persentase
tertentu dikalikan dengan aktiva
organisasi