BAB 6

RESPONSIBILITY ACCOUNTING
SYSTEM
Enny Arita
Pengertian
Sistem Akuntansi Pertanggung jawaban adalah
Suatu sistem yang digunakan untuk menilai prestasi
setiap pusat pertanggungjawaban berdasarkan
informasi yang dibutuhkan oleh manajer dalam
menjalankan kegiatan operasional pusat
pertanggungjawaban tersebut.
Responsibility Centre
Unit organisasi dimana manajer diserahi
tanggung jawab sesuai dengan sifat unit
organisasi bersangkutan.

Karena manajer diberi tanggung jawab,

maka manajer tersebut harus dinilai
kinerjanya.
 Lanjutan.......
Untuk itu sistem akuntansi pertanggungjawaban
merupakan proses pelimpahan wewenang dari atasan
kepada bawahan, dan untuk itu bawahan diminta
bertanggung jawab

Bukti bahwa bawahan menjalankan tanggung jawab

maka kinerja harus dinilai.

Hasil penilaian kinerja akan diberi imbalan

 Atasan
Top Management Middle Management

Middle
Bawahan Management Lower Management

Menyusun Laporan Keuangan

Contoh: 2
2 Lap. 1
Realisasi
Anggaran
Jenis- jenis Responsibility Centre
1. Revenue Centre/ Pusat Pendapatan
2. Cost Centre/ Pusat Biaya
3. Profit Centre/ Pusat Laba
4. Investment Centre/ Pusat Investasi
Ad.1 Pusat Pendapatan
Yaitu unit organisasi dimana prestasi manajer akan
diukur dari pendapatan
Manajer diserahi tanggung jawab untuk
memaksimumkan penjualan.
Contoh:
Departemen Pemasaran/ Penjualan.
Ad.2 Pusat Biaya
Yaitu unit organisasi dimana prestasi manajer akan
diukur dari biaya.
Manajer diserahi tanggung jawab untuk
mengefisiensikan biaya.
Sifat- sifat biaya
a. Engineered cost (biaya terukur)
b. Discretionary cost (biaya kebijakan)

Ad. a) Engineered cost

Biaya input dan outputnya dapat diukur dengan
mudah
Contoh:
Biaya bahan baku dengan harga pokok barang jadi
ad. b) Descretionary Cost
Biaya yang muncul akibat dari suatu kebijakan
dari manajer. Input biaya tidak dapat diukur dengan
output.
Contoh:
Biaya Kehumasan
Biaya Penelitian
Cost Centre Engineered cost centre (pusat
biaya terukur)
Contoh: Dept.Produksi

Discretionary cost centre (pusat biaya kebijakan)

Contoh: Dept. Humas
Dept. Litbang
Dept. Akuntansi
 Direktur
Utama

Dept. Pemasaran Dept. Produksi

Max. Revenue Efisiensi Biaya

a. Target penjualan vs
Realisasi anggaran
b. Realisasi penjualan
periode lalu vs realisasi
anggaran periode periode
ini
c. Realisasi penjualan unit vs
realisasi penjualan pesaing
a. Anggaran biaya produksi vs
realisasi anggaran biaya
produksi
b. RealisasiB.Produksibulan
lalu vs realisasi biaya bulan
ini
c. Realisasi B. Produksi unit vs
realisasi B.Produksi pesaing

Realisasi > Target Realisasi < Anggaran

Ad.3 Profit Centre
Unit organisasi dimana manajer diserahi tanggung
jawab untuk memaksimumkan laba.
Manajer mempunyai tanggung jawab rangkap, yaitu:
- Memaksimumkan pendapatan
- Mengefisienkan biaya

Pendapatan max
Laba
Biaya efisien
Contoh:
Cabang- cabang perusahaan
Perwakilan
Wilayah dan area
Devisi dll
Ad.4 Investment Centre
Unit organisasi dimana manajer diserahi tanggung
jawab untuk memaksimumkan tingkat pengembalian
investasi.
Tanggung jawab manajer semakin berat karena pada
saat yang bersamaan manajer diminta untuk
memaksimumkan laba sekaligus mamanfaatkan aset
produktif secara efisien.
Penilaian kinerja
1. ROI : Return On Investment
2. RI : Residual Income
3. EVA: Economic Value Added
 Laba Operasi
1. ROI = -------------------------------
Aset Operasi Rata-Rata
NB Aset,awal + NB Aset, akhir
Aset Operasi Rata -rata = -----------------------------------
2

2. RI = Laba Operasi –(minimum rate of retur x aset operasi rata)

Jika ada pajak, maka gunakan EAT
Lanjutan............
3. EVA = NOPAT – (WACC x Capital Asset Employed)

EVA = Economic Value Added

NOPAT = Net Operating Profit After Taxe
WACC = Weighted Average Cost of Capital
Contoh:
PT ABC mempunyai 2 divisi yakni divisi produk
elektronik dan divisi produk medis.
Berikut adalah sebahagian informasi tentang kedua
divisi untuk tahun 2011 dan 2012:
Divisi E Divisi M
Pendapatan Operasi Rp 10.000 Rp 15.000
Beban Operasi 6.000 9.000
Aset Operasi awal 20.000 24.000
Tambahan investasi 4.000 2.000
Minimum rate of return 10%
Jawaban:
 Divisi Elektronik
Laba Operasi = Pendapatan Operasi – B. Operasi
= Rp 10.000 – Rp 6.000
= Rp 4.000

20.000 + 24.000
Aset Operasi Rata -rata = ---------------------
2
= 22.000

Laba Operasi
ROI = ------------------------------- x 100%  4.000/22.000 = 18,18%
Aset Operasi Rata-Rata
RI = Laba Operasi – (minimum Rate of Return x Aset
operasi rata- rata)
= 4.000 – (10% x 22.000)
= 4.000 – 2.200
= Rp 1.800
Divisi Medis
Laba Operasi = Pendapatan Operasi – B. Operasi
= Rp 15.000 – Rp 9.000
= Rp 6.000

24.000 + 26.000
Aset Operasi Rata -rata = ---------------------
2
= 25.000

Laba Operasi
ROI = ------------------------------- x 100%  6.000/25.000 = 24%
Aset Operasi Rata-Rata
RI = Laba Operasi – (minimum Rate of Return x Aset
operasi rata- rata)
= 6.000 – (10% x 25.000)
= 6.000 – 2.500
= Rp 3.500
Untuk tahun 2011, manajer divisi medis mempunyai
prestasi lebih baik dibandingkan manajer divisi
elektronik
Tahun 2012, manajer divisi elektronik meningkatkan
berbagai upaya guna memperbaiki kinerja divisinya
begitu juga dengan divisi medis.
Dibawah ini informasi tahun 2012:
Keterangan Divisi E Divisi M
Pendapatan Operasi 14.000 16.000
Beban Operasi 7.000 12.000
Penarikan Investasi 2.000 1.000
Divisi Elektronik
Laba Operasi = Pendapatan Operasi – B. Operasi
= Rp 14.000 – Rp 7.000
= Rp 7.000

24.000 + 22.000
Aset Operasi Rata -rata = ---------------------
2
= 23.000

Laba Operasi
ROI = ------------------------------- x 100%  7.000/23.000 = 30,43%
Aset Operasi Rata-Rata
RI = Laba Operasi – (minimum Rate of Return x Aset
operasi rata- rata)
= 7.000 – (10% x 23.000)
= 7.000 – 2.300
= Rp 4.700
Divisi Medis
Laba Operasi = Pendapatan Operasi – B. Operasi
= Rp 16.000 – Rp 12.000
= Rp 4.000

26.000 + 25.000
Aset Operasi Rata -rata = ---------------------
2
= 25.500

Laba Operasi
ROI = ------------------------------- x 100%  4.000/25.500 = 15,69%
Aset Operasi Rata-Rata
RI = Laba Operasi – (minimum Rate of Return x Aset
operasi rata- rata)
= 4.000 – (10% x 25.500)
= 4.000 – 2.550
= Rp 1.450
Untuk tahun 2012, manajer divisi elektronik mempunyai prestasi
lebih baik dibandingkan manajer divisi medis, karena kenaikan
pendapatan divisi elektronik lebih besar dari divisi medis dan
kenaikan beban operasi elektronik lebih kecil dari medis.
Dampaknya ROI dan RI Divisi E mengalami kenaikkan
sedangkan Divisi M mengalami penurunan.
Residual Income
Mencerminkan sisa laba yang berhasil
dicapai oleh divisi setelah dikeluarkan
hak laba untuk kantor pusat sebagai
pemilik aset yang diputarkan oleh
divisi.
Pada perusahaan ini sebesar 10% x aset
yang ditanamkan.
Economic Value Added (EVA)
Penilaian dengan EVA digunakan apabila aset yang
ditanamkan oleh kantor pusat kepada divisi didanai
dari sumber pembalanjaan asing.

Misalnya pinjaman ke bank, menerbitkan obligasi

ataupun menerbitkan saham
Contoh
Pada tahun 2013 kantor pusat ingin memperluas usaha
dan melakukan kegiatan pengumpulan dana dari
sumber berikut:
1. Menerbitkan obligasi dengan nilai nominal Rp
40.000 dan tingkat bunga obligasi 9%/ tahun.
2. Menerbitkan saham biasa nilai nominal Rp 60.000,
saham ini mempunyai dividen yang setara dengan
obligasi pemerintah dengan tingkat bunga 6%/
semester.
Diasumsikan tarif pajak 20% .
Hitung WACC (Biaya Modal Rata-rata Tertimbang)
Solusi
WACC = 10,08 dapat dicari dengan cara :

Sumber Dana Jumlah % After Taxe Cost Weighted

- Obligasi 40.000 40% 0,09(1 – 0,20) = 0,072 0,0288
- Saham Biasa 60.000 60% 0,06 + 0,06 = 0,12 0,072
100.000 100% 0,1008
Selama tahun 2013 perusahaan telah
menggunakan dana tersebut sebesar Rp
70.000. Untuk itu diperoleh pendapatan
operasi sebesar Rp 30.000 dan biaya operasi
sebesar Rp 12.000.
Hitung EVA!
Jawab:
Pendapatan Operasi Rp 30.000
B. Operasi (12.000)
Laba Operasi Rp 18.000
Pajak, 20% 3.600
Laba Setelah Pajak Rp 14.400

EVA = NOPAT – (WACC x Capital Asset Employed)

= Rp 14.400 – ( 10,08% x Rp 70.000)
= Rp 14.400 – Rp 7.056
= Rp 7.344
Keunggulan dan Kelemahan ROI
Keunggulan:
1. Mendorong manajer untuk selalu memfokuskan
perhatian untuk meningkatkan pendapatan.
2. Mendorong manajer untuk selalu memfokuskan
untuk mengeffisienkan biaya.
3. ROI akan mendorong manajer untu memanfaatkan
aset lebih produktif
Kelemahan:
1. Cenderung mendorong manajer hanya
memfokuskan perhatian untuk kepentingan
divisinya dibandingkan kepentingan perusahaan
secara keseluruhan.
2. Manajer berfikiran sempit karena lebih
mementingkan kinerja jangka pendek dibandingkan
kepentingan jangka panjang.
Contoh: - menunda pelatihan karyawan
- menunda penggantian mesin baru.
Untuk mengatasi kelemahan ROI:
Maka kinerja pusat investasi tidak
boleh semata – mata diukur dari ROI
tetapi juga harus diukur dengan RI dan
EVA
SELESAI