Pendekatan Perencanaan Strategis

 Perencanaan strategis dimulai dengan analisis "eksternal" dan "internal"

1. Analisis eksternal: Penilaian ini mencakup pasar aktual dan potensial, mengidentifikasi kendala, dan
mempelajari bagaimana pesaing mempengaruhinya. beberapa faktor penting yang meliputi:
• prakiraan demografis
• aspek peraturan dari undang-undang pemerintah dan peraturan profesional
• penilaian kompetitif
• kebutuhan, permintaan, preferensi konsumen
• tren pemberian layanan
• sistem pembayaran pihak ketiga, pengusaha industri
• kesediaan untuk berafiliasi dengan pekerja dengan rumah sakit
2. Analisis internal: Asesmen internal yang komprehensif mengembangkan gambaran yang seimbang tentang
keterbatasan, kekuatan dan peluang rumah sakit untuk pengembangan lebih lanjut. Meliputi :
• pemanfaatan layanan rumah sakit
• jenis kasus yang dirawat
• pola penerimaan
• karakteristik dokter
• kinerja keuangan
• inventaris peralatan dan fasilitas
• penilaian organisasi. Evaluasi struktur organisasi adalah salah satu komponen analisis internal yang paling
sering diabaikan.

3. Analisis masalah utama dan identifikasi opsi strategis.

4. Pengembangan misi lembaga: Pernyataan misi harus cukup luas untuk memungkinkan kreativitas dan
pengembangan visi. Sesuai sifatnya, pengembangan misi lembaga memberikan bimbingan kepada para pemimpin
lembaga.
5. Pengembangan tujuan dan sasaran: Sasaran mengartikulasikan strategi khusus, menentukan tujuan dan
mengoperasionalkan strategi
Gambar 8.3: Proses perencanaan strategis
 Rekayasa Sistem dalam Perencanaan Strategis
desain dan pemanfaatan fasilitas
Perencanaan Strategis

seta aliran informasi

analisis operasi (memecah operasi menjadi bagian-bagian

komponennya)

Rekayasa sistem dalam analisis proses (untuk tujuan mengembangkan proses

perencanaan strategis yang hemat biaya)

analisis system = aplikasi yang lebih luas dari prosedur

analisis operasi

 tujuan untuk mengurangi biaya dan meningkatkan kualitas layanan

PENGORGANISASIAN
 Definisi Organisasi
 Yaitu kombinasi rasional dari aktivitas sejumlah orang untuk pencapaian tujuan atau sasaran bersama,
dengan pembagian kerja dan fungsi melalui hierarki otoritas serta tanggung jawab.

 Struktur organisasi Rumah Sakit tergantung ukurannya:

• Ketua/kepala eksekutif bertanggung jawab ke dewan manajemen
• Fungsi :
• mengkoordinasikan berbagai departemen,
• sebagai saluran informasi antara staf rumah sakit dan dewan manajemen, untuk memberi
nasihat kepada dewan tentang urusan umum rumah sakit.
• kepala manajemen
• Fungsi :
• untuk mengarahkan dan mengkoordinasikan kegiatan kelompok heterogen manajer bawahan
lainnya yang terlibat dalam mengelola berbagai layanan rumah sakit.
APAKAH RUMAH SAKIT SEPERTI ORGANISASI LAINNYA ?

 Berikut ini adalah perbedaan rumah sakit sebagai sebuah organisasi dibandingkan dengan organisasi
layanan lainnya:

1. Setiap organisasi memiliki "kepala".

2. Organisasi rumah sakit dibuat dengan tidak adanya satu baris otoritas dan dengan dua rantai
komando

3. Organisasi rumah sakit dicirikan oleh saling ketergantungan yang tinggi.

4. Waktu pergerakan pasien melalui sistem sebagian besar dikendalikan secara kebetulan atau oleh
serangkaian keputusan individu yang tidak terkoordinasi.
 HUBUNGAN OTORITAS
 Berikut ini terkait erat dengan hubungan otoritas dalam organisasi :
1. Superordinasi / subordinasi
• Rumah sakit diharapkan bekerja secara efisien setiap saat dan menghasilkan respons
otomatis terlepas dari pergantian, ketidakhadiran, dan beban kerja.
2. Wewenang dan tanggung jawab
• Ini memastikan bahwa orang yang diberi tugas atau pekerjaan yang harus dilakukan dapat
melaksanakannya tanpa hambatan, tanpa menimbulkan konflik atas hak dan kewajiban untuk
melakukannya
3. Prinsip skalar
• Rantai komando menunjukkan siapa yang melapor
kepada siapa, siapa yang bertanggung jawab atas
tindakan seseorang, siapa yang memiliki otoritas atas
orang lain, dan menghasilkan struktur organisasi
piramidal

Gambar 9.1: Piramida hierarki organisasi

 4. Otoritas Fungsional
• posisi yang dipegang oleh individu berdasarkan jenis pekerjaan yang dia lakukan

5. Otoritas Terpecah
• manajer dapat mengumpulkan otoritas mereka dan membuat keputusan,
• masalah diteruskan ke tingkat yang lebih tinggi dimana diselesaikan oleh satu manajer dengan
otoritas yang memadai, dan
• reorganisasi untuk mengatasi situasi berulang dari otoritas terpecah.

6. Garis dan Otoritas Staf

• Lini dan staf adalah masalah hubungan otoritas, aktivitas tidak mencirikan departemen sebagai lini
atau staf

7. Rentang Manajemen
• Sifat dan alur pekerjaan => Pekerjaan yang rutin, berulang • Pembubaran unit kerja
• Pelatihan dan motivasi pekerja • Efektivitas manajerial
• Stabilitas organisasi • Ketersediaan staf spesialis
 DELEGASI
Prinsip Delegasi

1. Pendelegasian sesuai dengan kemampuan

2. Mutlak tanggung jawab
3. Paritas otoritas dan tanggung jawab
4. Definisi hasil yang diharapkan
5. Kesatuan komando
6. Tingkat otoritas
Langkah-langkah dalam Delegasi

1. Memilih dan Menugaskan Tugas

• Mempersiapkan laporan rutin, menjawab korespondensi rutin, menyiapkan jadwal tugas, melayani di
komite tertentu, vendor peralatan rapat, dan porsi rutin tugas manajerial yang serupa
2. Memilih Bawahan yang Sesuai
• harus memiliki kualifikasi untuk melaksanakan tugas yang diberikan
• Menilai kemampuan bawahan
3. Menginstruksikan Delegasi
• Menginstruksikan bawahan sifat tugas, metode pelaksanaannya, tujuan yang ingin dicapai atau hasil
yang diharapkan, dan kerangka waktu.
4. Mempertahankan Umpan Balik dan Kontrol
• Overcontrol, setiap saat melihat bawahan untuk melihat bagaimana kinerja mereka, sama buruknya
dengan undercontrol yang mungkin membuat karyawan tidak melakukan kesalahan yang merugikan di
sepanjang jalan.
Beberapa Prinsip Dasar Pendelegasian

1. Seorang manajer tidak dapat mendelegasikan wewenang yang tidak dimilikinya.

2. Seorang manajer tidak dapat mendelegasikan semua otoritasnya karena, dalam mendelegasikan otoritas total, dia

akan menyerahkan hak prerogatifnya untuk mengelola.

3. Delegasi mengacu pada kewenangan operasional saja.

4. Pendelegasian wewenang tidak mutlak dan permanen. Kewenangan yang didelegasikan selalu dapat diperoleh

kembali (dipanggil kembali) oleh pendelegator, dan hak atasan untuk memulihkan kewenangan yang

didelegasikan adalah mutlak.

Apa yang Seharusnya Tidak Didelegasikan?

1. Kekuatan untuk mendisiplinkan

2. Tanggung jawab untuk menjaga moral
3. Kontrol keseluruhan
4. Situasi krisis membutuhkan solusi yang mendesak
5. Tugas atau masalah teknis
6. Penjagaan kepercayaan dan keyakinan.

Mengapa Delegasi Tidak Cukup?

• Terlepas dari kegunaan yang sangat besar dari prinsip pendelegasian, tampaknya ada pendelegasian yang
tidak efektif di banyak lembaga karena dua set faktor — satu terkait dengan manajer dan yang lainnya dengan
bawahan.
Hambatan Manajemen

1. Keengganan memberi kesempatan kepada bawahan. Manajer merasa dia dapat melakukan pekerjaan dengan
lebih baik dan lebih cepat sendiri
2. Keengganan membiarkan bawahan mengambil keputusan
3. Takut bawahan membuat kesalahan
4. Keengganan mempercayai bawahan
5. Keengganan melepaskan kekuasaan
6. Keengganan untuk mengembangkan bawahan
7. Takut mengambil risiko
8. Ketidakpastian atas tugas
9. Kegagalan untuk membangun kontrol yang efektif
10. Kurangnya keterampilan organisasi — kebingungan tentang wewenang dan tanggung jawab.
Hambatan Bawahan

1. Kurangnya bakat untuk bekerja

2. Perasaan tidak aman, kurang menghargai diri sendiri
3. Takut gagal, membuat kesalahan
4. Kurang inisiatif
5. Kurang pengalaman
6. Menghindari tanggung jawab.
 PIRAMID GANDA ORGANISASI RUMAH SAKIT

 Piramida organisasi yang ganda dan terkadang multipel karena hubungan komponen medis dengan
komponen administrasi, merupakan ciri khas organisasi rumah sakit
 Otoritas tertinggi dipegang oleh badan pembuat kebijakan — dewan pengatur — yang memberikan
kepemimpinan dan arahan kepada organisasi
 Dewan menunjuk kepala eksekutif (administrator) serta kepala layanan medis, yang merupakan dua
aliran otoritas yang berbeda.
 Pejabat kepala eksekutif (disebut pengawas, direktur, administrator atau dengan jabatan lain tergantung
pada preferensi lokal) yang diberi tanggung jawab untuk mengelola secara efektif komponen
administrasi lembaga pada gilirannya mendelegasikan wewenang kepada setiap kepala departemen
dalam komponen administrasi.
Kesulitan
 Tidak adanya single line of authority di rumah sakit menimbulkan berbagai masalah
administrasi dan operasional

• Pertama, hal itu mempersulit koordinasi organisasi

• Kedua, hal ini memungkinkan untuk kasus dimana pembagian wewenang, tanggung jawab dan
akuntabilitas tidak jelas.
• Ketiga, hal itu menimbulkan kesulitan dalam komunikasi.

Dominasi Pengawasan

• Pengawas mewakili komunitas. Mereka menggalang dana dan terkadang berkontribusi besar.
• Persepsi mereka mungkin tidak berkontribusi pada perkembangan rumah sakit.
Dominasi Medis
• Di rumah sakit yang didominasi dokter, orang dapat menemukan perawatan, penelitian, dan pelatihan
berkualitas tinggi.
• Tetapi mereka cenderung membentuk tujuan operasi yang sebagian besar mendukung tujuan pribadi
mereka.

Dominasi Administrator

• sifat pekerjaan yang saling bergantung dan kebutuhan untuk kolaborasi dengan lembaga dan komunitas
lain, administrasi rumah sakit menjadi semakin kompleks

Dominasi Ganda
• Pembagian kerja dan pembagian kekuasaan yang jelas harus dipertahankan, dengan sebanyak mungkin
menghindari tujuan yang saling bertentangan.
 KOMITE SEBAGAI BAGIAN DARI ORGANISASI
 Salah satu perangkat organisasi yang paling banyak ditemui dan kontroversial adalah komite

 Apakah itu dirujuk sebagai "dewan", "komisi", "gugus tugas" atau "tim“

 Bisa bersifat formal dan informal

 Karakter esensial dari komite adalah bahwa ini adalah kelompok yang dipercaya untuk menangani

masalah tertentu
Mengapa Komite Menjadi Diperlukan

1. Musyawarah dan Pertimbangan Kelompok

• mengarah pada klarifikasi masalah dan pengembangan ide-ide baru, sehingga menghasilkan penilaian
yang lebih baik.
2. Representasi Kepentingan yang Bervariasi
• memastikan bahwa kelompok tersebut merasakan rasa loyalitas dan komitmen terhadap keputusan yang
diambil
3. Koordinasi Kebijakan dan Rencana Departemen
• Komite mempromosikan koordinasi antar departemen, dan berguna untuk mengkoordinasikan kebijakan
dan rencana, dengan menyediakan forum kepada anggota terkait untuk mendapatkan gambaran rencana
keseluruhan dan tempatnya di dalamnya
4. Berbagi Informasi
• Semua anggota kelompok yang terkena masalah dapat mengirimkan dan berbagi informasi, rapat
komite memberikan kesempatan segera untuk klasifikasi.

5. Konsolidasi Otoritas Terpecah

• Sebuah komite dapat menangani masalah dengan menggunakan otoritas gabungan dari
anggotanya untuk mengambil keputusan yang tepat.

6. Penghindaran Tindakan
• Sebagai poin negatif, salah satu cara paling pasti untuk menunda pengambilan keputusan adalah
dengan menunjuk komite untuk mempelajari masalah tersebut.
Kekurangan komite berikut ini harus diingat saat musyawarah dan pengambilan keputusan
melalui komite :

1. Biaya tinggi dalam waktu dan uang: Semua anggota memiliki hak untuk didengarkan dan
memeriksa ulang sudut pandang orang lain. Itu bisa membuang-buang waktu untuk orang lain.
2. Kompromi dan mempermudah keputusan: Keputusan komite dapat dipermudah, dan komite
sering mengambil keputusan yang tidak berbahaya ketika mereka diminta untuk mengambil
kesimpulan atau mengambil keputusan.
3. Keragu-raguan: Kadang-kadang kesulitan dalam mencapai kesepakatan dapat mengakibatkan
penundaan dan kelambanan, terutama jika motif beberapa anggota tidak terhormat.
4. Memaksakan keputusan: Dalam situasi ketidaktegasan, selalu ada bahaya jika ketua memaksa
komite mengambil keputusan, terutama jika komite memiliki jumlah yes-men ketua yang cukup
besar. Ketika komite berhenti beroperasi sebagai kelompok yang sederajat, situasinya dapat
mengarah pada keputusan yang mungkin lebih buruk daripada keputusan yang dikompromikan
atau dipermudah.