GLOBAL HRM

Kelompok 3
How Global HRM Differs from Domestic HRM
Beberapa kontingensi SDM Global:
- Mengelola orang dalam pengaturan global membutuhkan SDM untuk menangani area fungsional yang
lebih luas.
- Membutuhkan lebih banyak keterlibatan dalam kehidupan pribadi karyawan.
- Organisasi harus sering mengatur sistem manajemen SDM yang berbeda untuk lokasi geografis yang
berbeda.
- Organisasi sering dipaksa untuk berurusan dengan konstituen eksternal yang lebih kompleks.
- Penugasan global sering kali melibatkan eksposur risiko yang tinggi.
Assessing Culture

Empat dimensi perbedaan budaya (Hofstede): Lima bahasa perbedaan budaya (Hall):
1. Sejauh mana suatu masyarakat menekankan 1. Waktu
individualisme atau kolektivisme 2. Ruang
2. Jarak kekuasaan 3. Barang Material
3. Penghindaran ketidakpastian 4. Persahabatan
4. Sejauh mana masyarakat menampilkan 5. Kesepakatan
kecenderungan “maskulin” / “feminin”
STRATEGIC HR ISSUES IN GLOBAL ASSIGMENT (1)

Tujuan organisasi dan individu untuk penugasan

harus diidentifikasi dan dicocokkan. Penugasan perlu
dikonseptualisasikan sebagai proposisi menang-
menang. Harus ada keuntungan yang diartikulasikan
dengan jelas bagi organisasi dan karyawan sebagai
prasyarat untuk sukses dalam penugasan.
STRATEGIC HR ISSUES IN GLOBAL ASSIGMENT (2)
Butuh ada Sensivity Training bagi karyawan di
kantor pusat. Mengapa? Karena :
1. Membantu staf kantor pusat memahami
bagaimana dan mengapa keputusan lokal
dibuat.
2. Memungkinkan mereka memberi
karyawan asing dukungan dan empati
yang diperlukan sambil tetap memberi
tahu ekspatriat tentang apa yang telah
terjadi di kantor pusat

Meskipun melibatkan biaya yang tinggi, hal

tersebut harus dilihat sebagai investasi; biaya
yang dikeluarkan untuk perjalanan semacam
itu akan jauh lebih sedikit daripada biaya
moneter, politik, dan reputasi yang merusak
dari penugasan luar negeri yang gagal
Compensation strategy for expatirate :
1. The Balance-sheet mode - Dengan pendekatan ini, gaji
didasarkan pada gaji negara asal, dan biaya tambahan yang
terkait dengan relokasi dan penugasan itu sendiri.
2. The higher-of-home-or host - Pendekatan ini biasanya disertai
dengan tunjangan standar untuk eksekutif di host country dan
paling sering digunakan untuk penugasan dengan durasi
tidak terbatas.
3. Localization - Ketika karyawan ditugaskan ke host country
secara permanen
 STRATEGIC HR ISSUES IN GLOBAL ASSIGMENT (3)
Heenan dan Perlmutter mengidentifikasi empat
pendekatan berbeda yang dapat diambil organisasi
dalam menetapkan dan menegakkan kebijakan:

 Pendekatan etnosentris melibatkan implementasi

kebijakan negara asal perusahaan ke negara
tujuan

 Pendekatan polisentris memungkinkan setiap

negara untuk mengembangkan kebijakannya
sendiri yang konsisten dengan budaya dan
karakteristik tenaga kerja lokal

 Pendekatan regiosentris melibatkan

pengembangan kebijakan standar berdasarkan
wilayah geografis.

 Pendekatan geosentris melibatkan pengembangan

satu set praktik dan kebijakan global yang
diterapkan di semua lokasi
Repatriation
The final issue in managing international assignments is repatriation of returning
employees, it is the
one that has the greatest impact on the return on investment made in employees sent
abroad.
Organizations need to establish a strategy that allows them to take the valuable
experience
abroad and
(1) integrate it with what is happening at home and
(2) allow coworkers to learn of the repatriate’s experience to enhance their own
performance. As a prerequisite, repatriates need to be considered from an
investment perspective.

Issues to be Addressed in a Repatriation Process

The European Union
• Unlike the United States, the EU does not follow the employment-
at-will policy. Terminating an employee can be a very difficult and
expensive undertaking, and the laws regulating the ability to
terminate, the notification period, and required severance vary
from country to country

• One major way in which the employment relationship in the EU

differs from that of the United States is the level of worker
involvement seen in European organizations. U.S. employers
generally have a unilateral right to make decisions that affect
employees, but European employers are required to communicate
and negotiate many of these decisions with employees as part of
the EU’s Directive on Information and Consultation.
Mexico and Canada
• HR management in these countries is often carried out in stark difference to HR
management in the United States. Employment discrimination that would be
illegal in the United States is rampant and ingrained into hiring practices in
Mexico.

• Canada is known to vigorously enforce laws that prohibit discrimination in

employment and also provide extensive protections for arbitrary or unjust
dismissal of employees, these individuals receive far more protection in the
employment relationship than do their American counterparts. Canada does not
subscribe to the doctrine of employment-at-will and requires reasonable notice of
termination as well as legally mandated severance pay based on years of service
with the
employer.
China and India
• There are a number of key factors that influence an employer’s ability to retain such
individuals in China :
1. The first of these is supervisory relations
2. A second factor is employer prestige
3. A third factor is development opportunities
4. A fourth factor is compensation
5. A fifth factor that can aid in retention is job title

• India has a sizable population of citizens who are well equipped to work in a multinational
organization. One of the greatest challenges to doing business in India is the onerous
legal system, which involves more than 100 different noncodified and ambiguous laws
as well as joint federal and state government oversight of laws related to employment
and labor.27 These laws require employers to maintain registers and provide annual
filings to regulatory authorities
Conclusion
Although the principles and processes of strategic HR management are
universal and apply to all organizational settings and cultures, an organization
whose strategy involves multinational operations faces some additional
challenges in ensuring the success of global assignments. The model for
strategically managing global HR presented in this chapter is independent of
the larger model for the book for this very reason; it addresses a different set
of issues and challenges that present themselves in the global arena.
However, the underlying theme of strategic HR management in looking at
human assets as investments remains quite apparent when looking at global
HR management. Employees on global assignments represent valuable
assets who need to be managed more systematically and strategically than
they traditionally have been to ensure greater probability of success in global
markets.
TERIMA
KASIH
 READING 2
Cross-Cultural
Management and
Organizational
Behavior in
Africa
Introduction
Untuk manajer Barat, ada beberapa tujuan di bumi yang menyajikan lebih banyak perbedaan budaya daripada
Afrika subSahara. Namun, untuk menjadi sukses di lingkungan komersial Afrika, sangat penting untuk
memahami peran yang dimainkan budaya dalam pengembangan bisnis dan pembangunan hubungan. Apa yang
mungkin dapat diterima di Eropa atau Amerika Utara mungkin menyinggung di Afrika. Banyak dari tujuannya
mungkin sama, tetapi gaya bisnis dan cara komunikasi cenderung sangat berbeda.
A Continent of Diversity
Penting untuk dicatat bahwa terdapat lebih dari satu budaya atau jenis masyarakat Afrika.
Afrika Sub-Sahara adalah wilayah dengan pertumbuhan tercepat di dunia. Ini kompleks secara budaya dan sering
disebut sebagai Afrika "hitam". Orang Afrika sub-Sahara berbagi banyak elemen budaya, tetapi dengan variasi
yang sangat besar. Perbedaan tidak hanya ada di antara negara-negara, tetapi juga di dalam negara. Terlepas
dari perbedaan, bagaimanapun, ada beberapa pemahaman budaya dasar dan prinsip-prinsip luas yang telah
dimiliki bersama di antara orang-orang Afrika selama berabad-abad. Keyakinan umum dan nilai-nilai budaya inti
ini melampaui batas-batas nasional, bahasa, dan etnis dan membentuk unit budaya yang mendasar.
Economic Outlook
Bagi banyak pemimpin bisnis Barat, Afrika adalah wilayah yang miskin dan tidak stabil dengan titik panas politik
kronis dan sedikit yang bisa ditawarkan. Terlepas dari masalah benua yang jelas, kebutuhan pembangunan
Afrika modern memberi banyak peluang bagi kelompok bisnis dan sukarelawan Barat. Pada skala global, ada
pengakuan yang berkembang atas Afrika sebagai tujuan utama dengan simpanan besar peluang yang belum
dimanfaatkan, cadangan minyak terbukti, dan sumber daya mineral yang sangat penting, seperti emas, berlian,
kromium, dan tembaga. Afrika juga adalah pasar dengan pertumbuhan tercepat di dunia untuk pariwisata dan
telekomunikasi internasional.
 Eight Principles of Modern African Management:

1. Collective Solidarity 1. Consultation

2. Group Significance (Ubuntu) 2. Local Time (or “African” Time)
3. Harmony and Social Cohesion 3. Paternal/Maternal Leadership
4. Consensus 4. Age and Authority
Dimensions of Culture
Dimensions of Culture: Value Differences Between Western and African Cultures
To describe some dominant
thinking and value systems found
in African societies, it is useful to
incorporate some of the
cultural dimensions developed by
Dutch anthropologists Hofstede
(2000) and Trompenaars and
Hampden-Turner (1998),
who both conducted leading
studies of cross-cultural
management.
The dimensions (Table 1) provide
a useful framework
for comparing African and
Western cultural values
African Collectivism vs. American Individualism

In both personal and professional

spheres, Africans have
a more communal way of doing
things and exhibit a strong
preference for joint problem
solving. Whereas most
Westerners
are oriented toward competition
and higher profits,
Africans are oriented toward
cooperation and building
long-term relationships
 Business Cultures: African vs. Americana

In developing a plan for market entry into Africa, it is good strategy to identify in advance what is
culturally expected (Table ). Conducting business in Africa is complex and tends to be a long
process because traditional African culture is based on investing unlimited time in building
longterm
and mutually trusting relationships. In contemporary African society, this traditional principle is
infused in business culture. But once relationships are established, business ties
tend to be fruitful and long-lasting.
 TWO CORPORATE CULTURE
Consensus Driven Vs Time Driven
Di Afrika, mencapai keputusan melalui konsensus
memiliki keuntungan dengan mempertimbangkan
semua alasan kekhawatiran atau
ketidaksepakatan, sedangkan gaya Barat "aturan
mayoritas" tidak
Quality Oriented, Not Quantity Oriented
Sebaliknya, orang Afrika menggunakan pendekatan yang lebih
subjektif dan berorientasi pada kualitas, yang tidak dapat
diukur dan biasanya didasarkan pada pengalaman pribadi.
Kriteria ini membutuhkan metrik yang lebih tersebar dan kurang
mudah diukur
Harmony Trumps Frankness
Dalam budaya Afrika, harga diri sangat dijunjung
tinggi. Komunikasi langsung dan jujur ​bukanlah
norma di sebagian besar wilayah sub-Sahara
In Conversation, Dissent May Imply
Disrespect
Dalam bisnis Afrika, menunjukkan perbedaan pendapat dapat
diartikan sebagai menunjukkan rasa tidak hormat. Sifat hierarkis
budaya bisnis cenderung menghambat bawahan untuk tidak setuju
secara terbuka, menantang status quo, mengutarakan pendapat,
mengkritik ide, memberikan umpan balik, dan melaporkan masalah.

Family Ties, Not Organizational Charts, Are the Ties That

Negotiations and Concessions
Saat bernegosiasi dengan perusahaan besar,
pengambil keputusan akhir mungkin tidak
berada di rapat awal. Hal ini memungkinkan
negosiator Afrika untuk menggunakan eksekutif
puncak sebagai alat tawar-menawar. Karena
eksekutif puncak tidak berpartisipasi secara aktif
dalam negosiasi, negosiator dapat
menggunakan orang ini untuk membuat konsesi
nanti
Bind
Mengingat peran sentral yang dimainkan oleh hubungan keluarga dalam kehidupan Afrika,
kecil kemungkinan nilai tradisional ini akan berubah dalam waktu dekat. Bagi orang Afrika,
hubungan keluarga adalah yang utama, dan eksekutif asing yang berharap sukses di bagian
dunia ini harus menerima dan memahami prioritas ini
Relationship Precede The Bottom Line
Orang Afrika menghabiskan banyak waktu untuk membina
dan membangun hubungan pribadi. Dengan demikian,
waktu harus dialokasikan untuk proses ini, terutama selama
pertemuan pertama, yang sering digunakan untuk sekadar
membangun hubungan dan membangun kepercayaan.
Secara keseluruhan, kemampuan untuk mengenali, menghormati, dan secara efektif
mengelola perbedaan budaya baik dalam pengaturan sosial atau komersial akan
menjadi penting bagi semua manajer dan perusahaan yang mengharapkan untuk
menemukan keuntungan yang signifikan di antara ekonomi Afrika.

Mengingat pertumbuhan Afrika dan integrasi yang stabil ke dalam ekonomi global,
negara-negara Barat tidak dapat lagi mengabaikan Afrika di pasar global. Tetapi
untuk berhasil dan mengurangi kemungkinan kegagalan di lingkungan bisnis Afrika,
perusahaan Barat harus merangkul keterampilan manajemen lintas budaya sebagai
bagian integral dari fokus strategis yang luas.