CHADWICK CASE

STUDY
Nama: Vergina Natasha
NRP: 8312420007
Bagaimana pendekatan Balanced Scorecard berbeda dari
pendekatan tradisional untuk pengukuran kinerja?

■ Metrik kinerja keuangan tradisional memberikan informasi tentang hasil masa lalu perusahaan, tetapi tidak cocok
untuk memprediksi kinerja masa depan atau untuk menerapkan dan mengendalikan rencana strategis perusahaan.
Dengan menganalisis perspektif selain perspektif keuangan, manajer dapat menerjemahkan strategi organisasi dengan
lebih baik ke dalam tujuan yang dapat ditindaklanjuti dan mengukur dengan lebih baik seberapa baik rencana strategis
dijalankan.
■ Balanced Scorecard adalah sistem manajemen yang memetakan tujuan strategis organisasi ke dalam metrik kinerja
dalam empat perspektif: keuangan, proses internal, pelanggan, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Perspektif ini
memberikan umpan balik yang relevan tentang seberapa baik rencana strategis dijalankan sehingga penyesuaian dapat
dilakukan sesuai kebutuhan.
■ Selain mengukur kinerja saat ini dalam hal keuangan, Balanced Scorecard mengevaluasi upaya perusahaan untuk
perbaikan masa depan menggunakan proses, pelanggan, dan pembelajaran dan pertumbuhan metrik. Istilah "kartu
skor" menandakan ukuran kinerja terukur dan "seimbang" menandakan bahwa sistem seimbang antara:
- tujuan jangka pendek dan tujuan jangka panjang - ukuran keuangan dan ukuran non-keuangan
- indikator lagging dan indikator utama
- kinerja internal dan perspektif kinerja eksternal
Apakah ada bagian yang harus dikecualikan atau tidak
dapat dioperasikan?

■ Ukuran Finansial tidak mencukupi

■ Sementara akuntansi keuangan cocok untuk pelacakan aset fisik seperti peralatan manufaktur dan
inventaris, itu kurang mampu memberikan laporan yang berguna di lingkungan dengan basis aset tidak
berwujud yang besar. Karena aset tidak berwujud merupakan proporsi yang terus meningkat dari nilai
pasar perusahaan, ada peningkatan kebutuhan akan tindakan yang lebih baik melaporkan aset seperti
pelanggan setia, proses kepemilikan, dan staf yang sangat terampil.
■ Pertimbangkan kasus perusahaan yang tidak menguntungkan tetapi memiliki basis pelanggan yang
sangat besar. Perusahaan seperti itu bisa menjadi target pengambilalihan yang menarik hanya karena
perusahaan yang mengakuisisi menginginkan akses ke pelanggan tersebut. Bukan hal yang aneh bagi
perusahaan untuk mengambil alih pesaing dengan rencana untuk menghentikan lini produk pesaing dan
mengubah basis pelanggan menjadi produk dan layanannya sendiri. Neraca dari target pengambilalihan
tersebut tidak mencerminkan nilai pelanggan yang tetap bernilai bagi perusahaan yang mengakuisisi.
Jelas, langkah-langkah tambahan diperlukan untuk aset tidak berwujud tersebut.
Ukuran kartu skor apa yang akan Anda gunakan untuk menerapkan kartu skor
Anda di Divisi Farmasi Norwalk?

■ Ukuran kartu skor terbatas jumlahnya

Balanced scorecard lebih dari sekedar kumpulan ukuran yang digunakan untuk
mengidentifikasi masalah. Ini adalah sistem yang mengintegrasikan strategi perusahaan dengan
sejumlah metrik kunci yang sengaja dibatasi. Cukup menambahkan metrik baru ke metrik
keuangan dapat menghasilkan ratusan ukuran dan akan menciptakan informasi yang
berlebihan.
■ Untuk menghindari masalah ini, Balanced Scorecard berfokus pada empat area kinerja utama
dan sejumlah metrik dalam area tersebut. Tujuan dalam empat perspektif dipilih dengan cermat
dan spesifik. Untuk menghindari informasi yang berlebihan, jumlah total ukuran harus dibatasi
antara 15 dan 20, atau tiga sampai empat ukuran untuk masing-masing dari empat perspektif.
Langkah- langkah ini dipilih sebagai yang dianggap penting dalam mencapai terobosan kinerja
kompetitif; mereka pada dasarnya mendefinisikan apa yang dimaksud dengan “berperforma"
Langkah-langkah baru apa yang perlu dikembangkan, dan bagaimana Anda
akan mengembangkannya?

■ Rantai Hubungan Sebab-Akibat

Sebelum BSC, beberapa perusahaan telah menggunakan kumpulan ukuran keuangan dan non- keuangan atau
indikator kinerja kritis. Namun, BSC yang dirancang dengan baik berbeda dari sistem seperti itu dalam empat
perspektif BSC dari rantai hubungan sebab-akibat. Misalnya, pembelajaran dan pertumbuhan mengarah pada
proses bisnis yang lebih baik yang menghasilkan loyalitas pelanggan yang lebih tinggi dan dengan demikian
ROCE yang lebih tinggi.
■ Secara efektif, hubungan sebab-akibat menggambarkan hipotesis di balik strategi organisasi. Langkah-langkah
tersebut mencerminkan rantai penggerak kinerja yang menentukan efektivitas implementasi strategi.
■ Tujuan, Ukuran, Target, dan Inisiatif
Dalam setiap perspektif BSC
- Tujuan Strategis - strategi apa yang ingin dicapai dalam perspektif itu
- Tindakan - bagaimana kemajuan untuk tujuan khusus itu akan diukur
- Target - nilai target yang dicari untuk setiap ukuran
- Inisiatif - apa yang akan dilakukan untuk memfasilitasi pencapaian target
Financial Perspective
■ Perspektif keuangan menjawab pertanyaan tentang bagaimana pemegang saham melihat
perusahaan dan tujuan keuangan mana yang diinginkan dari perspektif pemegang
saham. Tujuan spesifik tergantung pada tahap perusahaan dalam siklus hidup bisnis.
■ Tahap Pertumbuhan - Seperti tingkat pertumbuhan pendapatan Sustain Stage -
Profitabilitas ex: ROE, ROCE, dan EVA
Tahap Panen - arus kas dan pengurangan kebutuhan modal
■ Beberapa metrik keuangan
Customer Perspective
■ Pertanyaan ini tentang bagaimana perusahaan dilihat oleh pelanggannya dan seberapa
baik perusahaan melayani pelanggan yang ditargetkan untuk memenuhi tujuan
keuangan. Umumnya, pelanggan melihat perusahaan dalam hal waktu, kualitas, kinerja,
dan biaya. Sebagian besar tujuan pelanggan termasuk dalam salah satu dari empat
kategori tersebut.
Internal Process Perspective
■ Tujuan proses bisnis internal menjawab pertanyaan tentang proses mana yang paling
penting untuk memuaskan pelanggan dan pemegang saham. Ini adalah proses di mana
perusahaan harus memusatkan upayanya untuk unggul.
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
■ Metrik pembelajaran dan pertumbuhan menjawab pertanyaan tentang bagaimana
perusahaan harus belajar, meningkatkan, dan berinovasi untuk memenuhi tujuannya.
Banyak dari perspektif ini adalah karyawan-canter.
Mencapai keselarasan strategis di seluruh Organisasi

■ Sedangkan strategi diartikulasikan dalam istilah yang berarti bagi manajemen puncak, untuk
diimplementasikan itu harus diterjemahkan ke dalam tujuan dan ukuran yang dapat
ditindaklanjuti di tingkat yang lebih rendah dalam organisasi. BSC dapat di-cascade untuk
memungkinkan penerjemahan strategi.
■ Sementara tujuan tingkat atas dapat dinyatakan dalam hal pertumbuhan dan profitabilitas,
tujuan ini diterjemahkan ke dalam istilah yang lebih konkret saat mereka maju ke bawah
organisasi dan setiap manajer di tingkat bawah berikutnya mengembangkan tujuan dan ukuran
yang mendukung tingkat berikutnya yang lebih tinggi. Misalnya, peningkatan profitabilitas
mungkin diterjemahkan ke dalam biaya per unit yang lebih rendah, yang kemudian
diterjemahkan ke dalam kalibrasi peralatan yang lebih baik oleh para pekerja di lantai pabrik.
Pada akhirnya, pencapaian tujuan kartu skor akan dihargai oleh sistem kompensasi karyawan.
BSC dapat mengalir dengan cara ini untuk menyelaraskan strategi di seluruh organisasi.
Proses membangun BSC
■ 1. Tentukan arsitektur pengukuran - Ketika sebuah perusahaan awalnya memperkenalkan
BSC, lebih mudah dikelola untuk menerapkannya pada tingkat unit bisnis strategis
daripada tingkat perusahaan. Namun, interaksi harus dipertimbangkan untuk menghindari
optimalisasi hasil dari satu unit bisnis dengan mengorbankan yang lain
■ 2. Tentukan tujuan strategis - Tiga atau empat tujuan teratas untuk setiap perspektif
disepakati. Langkah-langkah potensial diidentifikasi untuk setiap tujuan.
3. Pilih langkah-langkah strategis - Langkah-langkah yang terkait erat dengan pendorong
kinerja aktual dipilih untuk mengevaluasi kemajuan yang dibuat untuk mencapai tujuan
■ 4. Kembangkan rencana implementasi - Target yang dinilai ditetapkan untuk langkah-
langkah tersebut. Sebuah sistem informasi dikembangkan untuk menghubungkan metrik
level tip dengan ukuran operasional level yang lebih rendah. Kartu skor diintegrasikan ke
dalam sistem manajemen
Manfaat Balanced Scorecard
■ Beberapa manfaat BSC antara lain:
- Terjemahan strategis menjadi parameter terukur
- Komunikasi strategi kepada semua orang di perusahaan
- Penyelarasan tujuan individu dengan tujuan strategis perusahaan - BSC mengakui
bahwa ukuran yang dipilih mempengaruhi perilaku karyawan Umpan balik hasil
implementasi ke proses perencanaan strategis
■ Sejak awal sebagai sistem pengukuran kinerja, BSC telah berkembang menjadi sistem
implementasi strategi yang tidak hanya mengukur kinerja tetapi juga menggambarkan,
mengomunikasikan, dan menyelaraskan strategi di seluruh organisasi.
Potensi Jebakan
■ Berikut ini adalah potensi jebakan yang harus dihindari ketika menerapkan BSC
kurangnya strategi yang terdefinisi dengan baik: BSC bergantung pada strategi yang
terdefinisi dengan baik dan ketidakpahaman tentang hubungan antara tujuan strategis
dan metrik. Tanpa landasan ini, implementasi BSC tidak mungkin berhasil.
■ Hanya menggunakan langkah-langkah tertinggal: Banyak manajer percaya bahwa
mereka akan menuai keuntungan dari BSC dengan menggunakan berbagai ukuran non-
keuangan. Namun, perhatian harus diberikan untuk mengidentifikasi tidak hanya
langkah-langkah tertinggal yang menggambarkan kinerja masa lalu, tetapi juga langkah-
langkah terkemuka yang dapat digunakan untuk merencanakan kinerja masa depan.
■ Penggunaan metrik umum: Biasanya tidak cukup hanya dengan mengadopsi metrik
yang digunakan oleh perusahaan sukses lainnya. Setiap perusahaan harus melakukan
upaya untuk mengidentifikasi langkah-langkah yang sesuai untuk strategi dan posisi
kompetitifnya sendiri.