PUSAT-PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
(RESPONSIBILITY CENTERS)
Pusat Pertanggungjawaban
Adalah unit organisasi yang dikepalai oleh seorang
manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas
yang dilakukan
Perusahaan merupakan kumpulan pusat
pertanggungjawaban, yang masing-masing
digambarkan oleh kotak-kotak dalam bagan
organisasi
Pusat Pertanggungjawaban membentuk Hirarki
Seksi  Bagian  Departemen  Divisi
Sifat Pusat
Pertanggungjawaban
Ada untuk mewujudkan satu atau lebih tujuan
yang disebut objective (jangka pendek)
Setiap Pusat Pertanggung Jawaban Memiliki
Objective
Tujuan Pusat Pertanggungjwaban untuk membantu
mengimplementasikan strategi Jika strategi baik,
Pusat Pertanggungjawaban dapat mencapai
tujuannya, maka tujuan organisasi akan tercapai
Memiliki Input untuk menghasilkan Output
Pengukuran Input dan
Output
1. Input adalah Sumber daya yang digunakan untuk menghasilkan
output : bahan baku, tenaga kerja, dan jasa lain (jam, ton, kilo dan
sebagainya)  satuan moneter  biaya/cost
2. Output adalah keluaran yang dihasilkan dari pengolahan input. Output
dapat berupa Barang (Produk) dan jasa. jasa ada yang dapat diukur
dalam satuan moneter ada yang tidak.
3. Output bagian penjulan : Pendapatan (Moneter), Ada Output bagian
tertentu dalam perusahaan yang sulit dpengukurannya :
a. Riset dan Pengembangan
b. Pelatihan Karyawan
c. Promosi dan Advertensi Penjualan
d. Hubungan Masyarakat
Hubungan Input dan Output
  
Manajemen bertanggung jawab untuk
mengoptimalkan
hubungan: input  output
Hubungan Input  Output
 Hubungan sebab akibat langsung
Bahan baku  Produk jadi
 Hubungan tidak langsung
Advertensi  Penjualan
Efisiensi dan Efektivitas
1. kinerja pusat pertanggungjawaban dinilai dari Efisiensi dan
Efektivitas.
2. Ukuran Efiseiendi dan efektivitas digunakan dalam
perbandingan, bukan dalam pengertian mutlak (absolut)
·  Efisiensi adalah perbandingan output terhadap input
(Efisiensi = Input : Output  It does the things right)
·  Efektivitas adalah perbandingan output yang dihasilkan
oleh pusat pertanggungjawaban dengan tujuan jangka
pendek (objective)
(Efektivitas = Output : Tujuan  It does the right things)
Jenis-jenis Pusat
Pertanggungjawaban
Proses pengendalian dilakukan melalui Pusat pertanggungjawaban.
Mudah atau tidaknya pengendalian dalam pusat pertanggungjawaban
sangat dipengaruhi oleh karakteristik input dan output pusat
pertanggungjawaban.
Berdasarkan Input aau output dapat atau tidak diukut dalam satuan
moneter, maka Pusat Pertanggungjawaban dibedakan menjadi 4 yaitu :
1. Revenue Center (Pusat Pendapatan)
2. Expense Center (Pusat Biaya)
3. Profit Center (Pusat Laba)
4. Investment Center (Pusat Investasi)
Pusat Pendapatan
Karakteristik :
a.Output diukur dalam satuan uang,
b.Tetapi tidak ada usaha formal untuk mengkaitkan input
(beban atau biaya) dengan output
c.Manajer tidak perlu melakukan trade-off pendapatan-biaya
d.Bagian yang tepat dijadikan Pusat Pendapatan adalah
Bagian Penjualan
Pusat Biaya
a. Seluruh Input dapat diukur dengan satuan uang,
b. Semua unit oraganisasi dapat dijadikan Pusat Biaya .
b. Output tidak seluruhnya dapat diukur dengan satuan uang. Output ada
yang berupa fisik ataupun Jasa.
c. Tidak semua input dan output memiliki hubungan sebab Akibat (Kausalit
d. Pusat Biaya berdasarkan input dan output memiliki hubungan kausalitas
atau tidak, maka pusat biaya dibedakan ke dalam :
Pusat Biaya Teknik (Engineered Costs) dan Pusat Biaya Kebijakan
(Discretionary Costs/Managed
Costs),
· .
Pusat Biaya Teknik
yaitu pusat biaya yang jumlahnya “secara tepat” dan
“memadai” dapat diperkirakan dengan keandalan yang
rasional untuk setiap output yang dihasilkan
KARAKTERISTIK
 Input dapat diukur dalam satuan uang
Output dapat diukur dalam unit fisik
Jumlah optimum input dalam bentuk dolar/rupiah yang
dibutuhkan untuk memproduksi sebuah unit output dapat
ditentukan
Contoh: bagian produksi, sales
Efisiensi dan efektivitas unit organisasi dapat diukur
Pusat Biaya Kebijakan
yaitu biaya-biaya yang tidak tidak dapat diperkirakan perencanaannya karena
Input dan Output tidak memiliki hubungan kausalitas
Output tidak dapat diukur dalam satuan uang
Istilah “kebijakan’ tidak berarti bahwa manajemen dapat mengelurkan biaya
dengan cara sembarangan, tetapi harus ada pedoman tertentu. Misal:
pengeluaran harus sama, lebih besar atau lebih kecil daripada pengeluaran
pemasaran pesaing, sesuai dengan tingkat pelayanan kepada pelanggan, layak
bagi riset dan pengembangan
Manajemen dapat merubah secara drastis biaya ini
Perbedaan antara anggaran dan realisasi biaya bukan merupakan pengukur
efisiensi
Anggaran bukan merupakan pengukur jumlah yang efisien
Contoh: Pusat Biaya Administrasi dan Pendukung, Pusat Riset dan
Pengembangan, dan Pusat Marketing
Ciri-ciri Pengendalian Umum
Penyusunan Anggaran

1. Manajemen membuat keputusan anggaran bagi pusat

biaya kebijakan yang terpisah dari pusat biaya teknik
2. Menentukan apakah anggaran operasi yang diajukan bisa
menggambarkan biaya kinerja sebuah unit secara efisie
3. Tugas dapat dibedakan menjadi: Continuing dan Special
4. Dapat digunakan teknik Management by Objective, yaitu
proses formal usulan anggaran untuk mencapai tujuan
khusus dan pernyataan alat yang digunakan untuk
mengukur pencapaian tujuan tersebut
5. Ada dua pendekatan/cara yang digunakan: Penganggaran
Tambahan (Incremental Budgeting) dan Penilaian
Berbasis Nol ( Zero-Base Review)
Anggaran Inkremental
(Incremental Budgeting)
1. Tingkat biaya sekarang dipakai sebagai titik awal setela
disesuaikan dengan inflasi dan antisipasi perubahan
pekerjaan
2. Bila ada penambahan aktivitas, maka ada penambahan
anggaran
Kelemahan:
 Tingkat pengeluaran yang ada dari pusat biaya kebijakan,
diterima dan tidak diuji ulang selama proses anggaran.
 Para manajer pusat ini biasanya ingin meningkatkan
level pelayanan dan dengan demikian cenderung
menuntut penambahan sumber daya.
 Penilaian Berbasis Nol (Zero-Base Review)
1. Analisis setiap biaya discretionary secara mendalam untuk jangka
waktu lima tahun yang akan datang.
2. Analisis ini dipakai sebagai base yang baru. Pada akhir tahun ke
lima dibuat base lagi
3. Perlu dilakukan “bench-marking”, sehingga terlalu mahal
Kelemahan:
1. Memakan waktu dan dapat menimbulkan pengalaman traumatik
bagi seorang manajer yang akan direview
2. Para manajer tidak hanya akan melakukan hal yang terbaik untuk
menyesuaikan tingkat pengeluaran mereka, tetapi juga mungkin
berusaha untuk menghalangi pekerjaan yang sedang berjalan
Variasi Biaya
1. Biaya teknik sangat dipengaruhi oleh perubahan volume
jangka pendek – biaya kebijakan cukup terlindungi dari
fluktuasi jangka pendek
2. Para manajer cenderung menyetujui perubahan yang
diperlukan untuk mengatasi perubahan volume penjualan
3. Dikelompokkan sebagai biaya tetap
Tipe Pengendalian
Keuangan
1. Memperbolehkan manajer mengendalikan biaya dengan
cara ikut aktif dalam perencanaan
2. Sasarannya membuat biaya yang kompetitif dengan
menentukan standarnya dan mengukur biaya sebenarnya
terhadap standar tersebut
3. Pengendalian biaya dilakukan dengan cara tugas apa
yang boleh dilakukan dan pengukuran tingkat usaha yang
wajar untuk setiap tugas tersebut
4. Pengendalian keuangan dilakukakan sebelum
pengeluaran terjadi
Pengukuran Kinerja
1. Tujuan utama manajer adalah mencapai output yang
diinginkan
2. Pengeluaran sesuai dengan anggaran = memuaskan
3. Pengeluaran melebihi yang dianggarkan perlu perhatian atau
Pengeluaran melebihi anggaran harus dengan ijin atasan
4. Pengeluaran kurang dari anggran dapat menunjukan pekerjaan yang
direncanakan tidak dilaksanakan
5. Orang diberi motivasi untuk mengeluarkan biaya yang
kurang dari anggaran tanpa mengurangi output
6. Laporan evaluasi kinerja keuangan bukan alat untuk menilai efisiensi
dan efektivitas
Pusat Administrasi dan
Pendukung
1. Pusat Administrasi meliputi manajemen perusahaan
tingkat atas dan manajemen unit bisnis, serta para manajer
unit-unit pendukung
2. Pusat Pendukung merupakan unit-unit yang menyediakan
layanan kepada pusat penanggungjawab
3. Problem Pengendalian
-   Kesulitan dalam pengukuran hasil produksi (output)
-   Ketiadaan keselarasan tujuan
4. Penyusunan Anggaran
-   Basic Cost as being a business
-   Discreationary Activities: tujuan and Expenses
-   Penjelasan kenaikan anggaran
Research and Development
Permasalahan Pengendalian
·  Output sulit diukur secara kuantitatif
-   Output semitangible: paten, produk baru, proses baru
-   Hubungan input dan output sulit diukur dengan nilai
-   Estimasi sulit dilakukakan dengan handal
·  Ketiadaan keselarasan tujuan
·  Efektifitas jarang diukur secara tahunan
R and D Continuum
1. Aktivitas penelitian dan pengembangan jangka panjang,
terutama untuk penelitian dasar (butuh waktu 20-30 tahun
sebelum dapat diluncurkan menjadi produk
2. Sistem pengendalian keuangan hanya bernilai kecil
dalam
mengelola penelitian dasar
3. Untuk pengujian produk, waktu dan keuangan dapat
ditaksir
4. Jumlah anggaran cenderung meningkat dari tahun ke
tahun
R and D Program
1. Besarnya biaya sekian persen dari pendapatan rata-rata
setahu
2. Program tahunan beberapa proyek ditambah cadangan
untuk penelitian tidak terencana
3. Program direview setiap tahun oleh manajemen senior
atau komisi riset
4. Program riset ditentukan dengan cara membagi anggaran
riset tidak dengan menambahnya
Anggaran tahunan R and D
1. Program penelitian dan pengembangan  Penyusunan
Anggaran tahunan
2. Penyusunan anggaran merupakan peluang untuk melihat
program lain
3. Untuk menjamin bahwa pengeluaran tidak melebihi
anggaran
tanpa persetujuan manajemen
Pengukuran Kinerja penelitian dan
Pengembangan

1. Realisasi dibandingkan dengan anggaran (bulanan,

kuartalan, tahunan) untuk setiap pusat
pertanggungjawaban dan setiap proyek
2. Perbandingan total cost dengan jumlah yang disetujui
untuk proyek yang aktif
3. Laporan realisasi biaya dengan anggaran untuk pusat
pertanggungjawaban
Pusat Marketing
·  Aktivitas Logistik (Order Filling)
·  Aktivitas Marketing (Order Getting)
 
Aktivitas Logistik
·  Aktivitas yang terjadi setelah ada pemesanan
·  Banyak engineered cost-nya
·  Pengendalian via standar dan anggaran disesuaikan dengan
tingkat volume
 
Aktivitas Pemasaran
·  Aktivitas yang terjadi sebelum ada pemesanan
·  Output dapat diukur, namun sulit dipakai untuk mengukur
efektivitasnya, karena dipengaruhi oleh lingkungan yang tidak
terkendali
·  Komitmen terhadap anggaran diperlukan