Organization Development

Organization Development
- Tidak semua perubahan dalam organisasi terjadi dengan
perencanaan OD (Organization Development), misalnya:
pengembangan IRD (Instalasi Rawat Darurat)  bisa
berhasil tanpa OD karena seluruh staf mungkin telah
mengerti dan menerima perubahan
- Komponen yang paling penting inilah yang dinamakan
behavioral science
- Bila pengembangan IRD membutuhkan perubahan kultur
dalam RS, maka butuh ahli professional OD dalam hal
ini
Organization Development
- Menurut Cummings and Worley (2009) ada 3 komponen
OD yang membedakannya dari inisiatif perubahan
lainnya:
1. Teraplikasi pada suatu sistem terkait (misalnya EMR)
2. Mengandung efek behavioral science pada proses perubahan
(psikologi perubahan adalah kuncinya)
3. Mencakup rencana perubahan berdasarkan diagnosis, intervensi, dan
mengarahkan kembali bila perlu.
Organization Development

• Lima komponen OD untuk mencapai efektivitas

organisasi dengan teknik perubahan, yaitu:
1. OD didukung oleh teori multidisiplin
2. OD melihat organisasi sebagai open system
3. OD mengenali bila 1 bagian organisasi telah dipengaruhi perubahan,
efeknya juga dirasakan bagian lain dari organisasi tersebut
4. OD didasarkan pada tindakan riset/penelitian, yang adalah suatu
pemeriksaan berkelanjutan dari perkembangan intervensi
5. OD didasarkan pada data.
Case Study-1
Keuangan RS dalam keadaan yang parah dan serius, biaya perawatan melonjak, sementara
reimburs jatuh. CEO baru bertekad mengembalikan keadaan ini, ia akan mengubah budaya
RS yang terbiasa apatis. CEO baru mengaitkan banyak hal ini dengan berbagai masalah
proses serta kurangnya fokus pada bisnis inti perawatan pasien. Ia mengurangi cost dan
tenaga kerja untuk mengubah financial bottom line.
Dalam beberapa bulan, rumah sakit mulai menunjukkan lebih sedikit kerugian finansial,
dan segalanya tampak stabil secara finansial. Namun, moral staf telah terpukul secara
signifikan.
Turnover meningkat seiring dengan menurunnya rasa keamanan kerja staf, dan
dampaknya terhadap pasien mulai terlihat pada peningkatan keluhan pasien dan penurunan
skor kepuasan pasien. Program pelatihan karyawan diperkenalkan untuk menekankan
kembali perlunya layanan pelanggan, tetapi tidak berdampak pada hasil.
Akhirnya, CEO menyewa konsultan yang melakukan penilaian. Sebuah program
multilevel dilaksanakan yang menggabungkan semua tingkatan dan semua aspek rumah
sakit. Ini membantu manajemen senior dalam memahami hubungan antara keuangan,
moral karyawan, dan kepuasan pasien. Setelah 2 tahun, pola pikir akuntabilitas mulai
muncul yang memulai pergeseran budaya ke salah satu layanan. Akhirnya, semua metrik
organisasi mulai bergerak ke arah yang benar (dan sama).
The Organization Development
Professional
- Peran praktisi OD terdiri dari serangkaian aktivitas
tergantung hubungan praktisi dan organisasi
- Gottlieb (2001) menyatakan peran utama praktisi adalah
membantu klien untuk mencapai kejelasan dan
pemahaman.
- Peran lainnya adalah membantu diagnosis, proses,
memberikan informasi, atau memberikan pelatihan. Pada
akhirnya, praktisi OD terutama memfasilitasi inisiatif
perubahan dalam suatu organisasi. Membimbing di
waktu yang sulit, merekomendasi strategi, menyediakan
peta jalan menuju perubahan, namun manajemen harus
memimpin organisasi di jalan itu.
The Organization Development
Professional
• Hubungan antara organisasi dan praktisi OD
membutuhkan keseimbangan. Para pemimpin dan
anggota organisasi harus bekerja melalui proses dan
bertanggung jawab untuk memastikan keberhasilan atau
kegagalan inisiatif.
• Sangat penting bagi praktisi OD untuk menetapkan jarak
psikologis dan batasan untuk mendefinisikan peran
secara jelas untuk memastikan hubungan yang sukses
(Browne, Cotton, & Golembiewski, 1977)
Case Study-2
• Joan diminta untuk berkonsultasi dengan rumah sakit yang berusaha meningkatkan efektivitas
organisasi. Dia bertemu sebentar dengan CEO sebelum dia memulai serangkaian pertemuan
dengan manajer lini depan. Para manajer cukup informatif tentang masalah yang mereka amati
di departemen mereka, dan mereka memberi Joan apa yang menurutnya merupakan penilaian
jujur ​terhadap masalah tersebut. Setelah 2 minggu pertemuan ini, dia bertemu lagi dengan CEO
untuk meninjau data dan merekomendasikan tindakan. CEO tampaknya benar-benar tertarik
dengan apa yang dikatakan Joan, tetapi tidak setuju dengan banyak kesimpulan dan rencana
tindakannya. Dia menentukan masalahnya sebagai dinamika tim yang buruk, sedangkan Joan
telah menyarankan bahwa masalah tim adalah gejala dari proses masalah yang mengakibatkan
ambiguitas peran dan apatis. CEO memutuskan bahwa tindakan yang lebih mudah adalah
mengerjakan dinamika tim dan mengarahkan Joan untuk mengejar tindakan itu.
• Bertentangan dengan penilaian Joan yang lebih baik, dia memulai inisiatif pembangunan tim
yang melibatkan berbulan-bulan dan lebih dari 500 karyawan. Sebagai hasil dari inisiatif,
tampaknya ada beberapa persahabatan yang lebih baik, namun ambiguitas peran dan masalah
lain tetap ada. Enam bulan setelah penyelesaian proyek pembangunan tim, CEO berkomentar
pada pertemuan bulanan manajemen senior bahwa itu membuang-buang waktu tanpa hasil
yang signifikan dan bersumpah untuk tidak pernah mempekerjakan konsultan OD lagi.
The Organization Development
Professional
• Keterampilan yang membuat seorang praktisi OD sukses:
kombinasi keterampilan teknis, interpersonal, dan
konsultasi (Block, 1981).
• Keterampilan teknis meliputi pendidikan spesifik atau
pelatihan pada beberapa area, contoh: pelatihan khusus
dalam pengendalian proses statistik, manajemen mutu
total atau program Six Sigma, keahlian khusus dalam
psikologi manajemen perubahan.
The Organization Development
Professional
• Keterampilan interpersonal misalnya adalah
keterampilan mendengarkan penting untuk menjaga jarak
psikologis. Selain itu marginalitas juga merupakan
karakteristik kunci dari praktisi OD yang efektif (Browne
et al., 1977; Burke, 1982; Gottlieb, 2001) yaitu mampu
terlibat dalam sebuah organisasi tanpa terlalu terpengaruh
(Church, Hurley, & Burke, 1992).
• Kemampuan lainnya adalah berkolaborasi dan mampu
memfasilitasi dibandingkan melakukan kegiatan secara
langsung. Menurut Gottlieb (2001) kelompok peran
diidentifikasi untuk OD professional.
The Organization Development
Professional
• Kelompok peran tersebut adalah:
1. Membantu dalam klarifikasi, seperti dengan mengajukan pertanyaan,
menantang, dan mengkonfrontasi.
2. Diagnosis, yang meliputi pengumpulan data dan analisis serta interpretasi
data.
3. Merancang atau membantu dengan desain dan implementasi intervensi.
4. Memberikan informasi ahli tentang teori organisasi, perubahan, atau masalah
bisnis.
5. Identifikasi proses, termasuk membantu klien memahami pilihan proses.
6. Memfasilitasi intervensi dengan membimbing dan mengarahkan kelompok
melalui perubahan proses atau strategi untuk memastikan komunikasi yang
efektif selama implementasi dan intervensi.
7. Kegiatan pelatihan, yang dapat menjalankan keseluruhan dari penilaian
kebutuhan pelatihan melalui desain pelatihan dan penyampaian program
pelatihan.
The Organization Development
Professional
• Karakteristik utama lainnya adalah kemampuan untuk menerapkan teori ke
dalam aplikasi praktis.
• Beberapa praktisi OD merupakan konsultan internal yang berkelanjutan,
namun ada juga jasa konsultan eksternal.
• Konsultan internal memiliki keunggulan dibandingkan konsultan eksternal
karena memiliki pengetahuan tentang organisasi, mengetahui “pemain
kunci”, memahami intervensi yang telah dicoba sebelumnya, dan mungkin
memiliki akses ke data tanpa perlu memulai dari awal.
• Kelemahan menggunakan konsultan internal adalah mungkin terlalu dekat
dengan individu yang bekerja di organisasi dan mungkin sulit memisahkan
hubungan. Selain itu, konsultan internal yang telah dipekerjakan untuk
waktu yang cukup lama, mereka mungkin buta terhadap masalah organisasi
dan tidak memiliki objektivitas yang baik.
The Organization Development
Professional
• Sebaliknya, konsultan eksternal tidak memiliki hubungan psikologis yang
baik dengan organisasi, sehingga mereka dapat lebih objektif dibandingkan
konsultan internal.
• Selain itu, konsultan eksternal seringkali terampil dan berpengalaman dalam
intervensi tertentu yang telah digunakan di organisasi lain. Mereka mungkin
memiliki keahlian tertentu yang tidak dimiliki konsultan internal.
• Salah satu kelemahan konsultan eksternal adalah tidak adanya hubungan
sebelumnya dengan organisasi dalam banyak kasus, sehingga praktisi OD
eksternal harus memulai dengan langkah-langkah membangun hubungan
dan kepercayaan.