Maj al ah

I1 m i ah UKfl UWAI t Yolume 6 No.3 Edisi Juli - September 201I

HUBUNGAN SISTEIS PE}IGUKURAN KII{ERJA STRATEGI II,ITEGRATII/E, PENYELARASAN STRATEGI HAI.IUFAKTUR, PEIIBEI.AJARA}T ORGANISASIONAL DAN HASIL AKHIR STRATEGI

Oleh : Bukhari Usman*)

Abstrak
Penulisan makalah ini berfujuan mendeskipsikan hubungan antara teori kontijensi dengan sistem pengukuran kinerja yang rnerupakan bagian darisistem pengendalian manajemen yaifu sistem pengukuran kineria strategi ntegralive, pnyelarasan sfategimanufaktur, pembelajaran organisasional dan strategi outcomes. SPMS lntegralive merupakan karakteristik infomasi prirner yang dapat membantu perusahaan atau organisasi unfuk mencapai persaingan shategis dengan menyelaraskan fungsi manufakfur dengan stategi dan mengembangkan pembelajaran organisasional. Secara keseluruhan hasil pembahasan ini mendukung dimensi SPMS integrative yaitu dapat meningkatkan persaingan sfategis untuk perusahaan yang nenekankan sfateginya baik bagi strategi diferensiasi produk maug.tn sFategi penetapan harga rendah. Penelitian ini npmberikan sudut pandang tenhng bagaimana SPMS integrative memungkinkan perusahaan unfuk mencapai strategi yang lebih efektif

dengan membantu perusahaan dalam penyelarasan fungsi manufakfur dan pembelajaran

organisasional dalam perusahaan. Kata kunci : kine$a, strategi

stratqi integrative, penyelaraxn sfralegi pembelajann organisasional dan akhir

1. Pendahufuan

1996, Kaplan & Norton, 2ffi11 dan pengukuran

1.1.

Ldar Belakang

kinerja dengan lntangible Assef Scorecard

akuntansi

Saat ini, inovasi sistem

(Sveiby,1997).
Yang membedakan sistem pengukuran

manajemen telah menuntut perusahaan unfuk mengembangkan informasi yang beorientasi

kine{a shategis (&rategic Peiwmance

Measuremet Sysfan

pada orientasi stategis yang berhubungan

dengan fungsi operasional perusahaan (lttner

atau SPMS)

dengan

sistem pngukuran kinefa yang lain adatah

dan Larcker, 2ffi2; Kaplan, 1994; Shank

&

bahwa bentuk pengukuran kinerja SPMS didesain atau dibenfuk unfuk rnamberikan
kepada pihak manajerial sebuah pengukuran

Govindrajan, 1993; Simrncns, 2000). Beberapa

peneliti sebelumnya telah

rnengkaji

pengukuran kineria yang bersif-at stategis

finansial dan non finansial yang neltputi

berbagai perpektif yang dikombinasikan

dengan menggunakan pendekatan integritas

yang berhubungan dengan fungsi openasional

berHa yang

bila

akan memberikan sfategi

visi perusahaan serta visi konsurnen (Dixon,

Nanni & Vollman, 1990, Lynch & Cross, 1995;

dalam sebuah bentuk pengukuran kinerja yang

lebih kornprehensit (Hoque & Janres, 20ffi; Ither & Larcker, 1998b; lttner & Larckel 2003; fther& Larcker & Randeff, 2003).

McNair, Lynch

& Cross, 1990),

pengukuran

kinerja dengan &a{aned Soorecard (BSC}

{Kaplan
1Dcn
Dp{c

&

Norton, 1992; Kaplan

&

Norton, 262

UMYA, EandaAcdt

Majalah llmiah UKHUWffI Yolume 6 No-3 Edisi Juli - September 201I

Perspektif
perusahaan

yang relevan bagi

laba, melakukan

2. Uraian Teoritis 2.1. Teori Kontiniensi

yang berorientasi pada

perusahaan seringkali

Teori kontinjensi dapat

digunakan sistem

pembaharuan abu inovasi di bidang finansial,

untuk menganalisis desain dan

konsunpn, prcses internal dan inovasijangka

akuntansi manajemen untuk memberikan

infurmasi yang dapat digunakan perusahaan untuk berbagai macam fujuan (Ofley,
19CI5)

panjang. Sistem

ini

berhubungan dengan

pengukuran yang memiliki potensi untuk

nengident'fikasi hubungan sebab akibat yang

dan untuk menghadapi persaingan (Mia dan

menplaskan cara operasional perusahaan

Clarke, 1999). Menurut CIley

sistem

yang

berhubungan dengan stategi

pengendalian dipengaruhi oleh konteks dimana mereka perlu baoperasidan perlu disesuaikan

organisasional. Tujuannya adalah untuk

memhrikan kerangka kerja rasional untuk

nembentuk dan menerapkan sebuah strategi.

dengan kebutuhan dan keadaan oqanisasi.

Premis dari teori kontijensi adalah tidak

terdapat sistem pengendalian yang secara
universal selalu tepat untuk bisa diterapkan
pada seluruh organisasi dalam setiap keadaan. Suatu sisbm pengendalian akan berbeda-beda

Bukli tentang penerapan dari system pengukuran kinerja shtegis (SPMS) khususnya penggunaan BSC (Balaned
Scorecanl {Chenhall & LangfieU-Smitft, 1998;
Hoque & Janps, 2000, ltUrer & Larcker, 1998b,

ditiaptiap oryanisasi yang berdasarkan pada

faktor organisasioris dan fakbr sitnasional.

Silk, 1998), (Hoque & James, 2tt00; lttner &

Larcker, 1998b; fther & Larcker, 2003; lttner &

Terdapat banyak literatur yarg

nengemukakan
pentingnya

krcker & Randell, 2003).

dan menjelaskan tenhng inovasi dalam hal pengukuran

1.2. Tujuan Penulisan

kinerja (Atkinson dkk, 1996; Hroone, 1993;

Penulisan makalah
rrendeskripsikan hubungan

ini

hrbjuan
teori

Kaplan & Norton, 1996, Lynch & Cross, 1995). Bahwa SPMS akan nreningkatkan kemampuan

anhra

kontijensi dengan sistem pengukuran kinerja

perusahaan untuk bersikap kompetitif dalam

yang nerupakan bagian dad sistem pngendalian manajemen yaitu sistem pengukuran kineria stategi integralive,
penyelarasan
outmmes.

ncnerapkan prbritas strategis yang spesifik.

SPM$
dan

membantu

nengembangkan

keunggulan sfategis dengan memformulasikan

strategi

manufaktrr,

nrenerapkan

sfabgi yang

dapat

pembelajaran organisasional

dan

stategi

meyakinkan

ranhi nilai seb4ai suatu yang

sesuai dengan stategi perusahaan. Hal yang

perlu diperhatikan, adalah bahwa

SPMS

Maj alah llmiah UKI{UWAfl Yolume 6 No.3 Edisi Juli - September 2011 rnemiliki pemnan yang dapat meyakinkan
perusahaan untuk mernelihara keunggulan
bersaing di masa yang akan datang.

sedikit dari manajerial perusahaan dalam hal

membanfu memahami tujuan dan sfategi yang

menghubungkan pekerjaan mereka dengan tujuan bisnis perusahaan. lttner dan Larcker

2.2.Sistem Pengukuran Kinerja Strategi

Integntive
SPMS dikemukakan

(2003) nenemukan bahwa manajer melakukan

seb4ai hntuk
membantu

sedikit upaya unfuk nrenghubungkan pengukuran kinerja non fiannsial unfuk

nreningkaftan pilihan sfategis mereka.
Terlebih lagi, hanya
230/o dart

system manajemen unfuk

perkembangan

dan

nempertahankan

manajer ini yang mereka

keunggulan bersaing. Kaplan & Nodon {1996,

mampu nemperlihatkan bahwa

2000) nengemukakan bahwa SPMS sebagai

mampu npmbenfuk atau npmbangun rmdel

hubungan sebab akibat atau npdel kausal dan

suatu bentuk

Baland

Scorecard (BSC)

dengan menjelaskan bentuk strategi dari

sebagian besar dari studi ii tidak memvalidasi

atau mengesahkan hubungan kausal yang ada (Chenhall, 2005).

sistem pengukuran kinerja. Dan

SPMS

bertujuan untuk untuk nengembangkan

keunggulan bersaing: nenjelaskan dan
menerjemahkan visi serh sfategi perusahaan;

2.3. Penyelarasan Stntegi Hanufaktur Signifikansi dari penyelarasan stategi

mengkomunikasikan

dan

menghubungkan

tujuan strategis dan benfuk pengukurannya, merencanakan, menetapkan target, dan

manufaktur adalah unfuk mengembangkan hasil yang kompetitif yang telah ditekankan
oleh perusahaan dan menjadiperhatian utama

nenyatukan inisiatif sFategi (Kaplan

(Dixon dkk, 1990; Kaplan

&

Norcton, 1996). Tedapat sejumlah penelitian

bagitungsi manufaktur (Hayes & Wheelwright

1984; Hayes dkk, 1988; Skinner, 1969, 1978,

& Noroton,

1996,

Kaplan & Noroh, 2001; Lynch & Cross, 1995;

1985). Pada intinya persaingan yang tinggi

Mooraj, Oyon, Hostetle, 1999)

yang

berasal dari cara perusahaan manufaktur

menjelaskan tentang keberhasilan dan

pengukuran kineria non finansial, namun hanya

dalam rnenyediakan kemampuan sfategis

untuk membrikan formulasi

pembentukan prioritas

atau dan

sedikit bukli survei tentang efektivitas dari

SPMS.

stategis

implemenhsinya yang efektif (Chenhall, 2005).

Berkaihn dengan hal ini, maka BSC

berusaha membantu nenjelaskan sfategi yang

Oleh karena itu, prioritas strategis tentang

pengiriman produk yang tepat

waktu

ada (lftner

&

Larcker, 1998) menemukan

memerlukan kepastian dari fungsi manufakfur

bahwa Balane;d Scorecard hanya membantu

bahwa pihak supplier atau

pemasok

Maj al ah

I1 mi ah UKHUWAII Yolume 6 No.3 Edisi Juli - September 2011

rnembedkan produk dengan kualitas yang

tinggi dan pengiriman pmduk yang tepat waktu.

melibatkan tunfutan akan ilmu pengehhuan

dan infurmasi yang tinggi. Tekanan

ini

Penyeiarasan strategi manulaktur dapat meningkat<an fungsi manufaktur nenjadi

mendorong perusahaan untuk nengidentif,kasi perkembangan dari ilmu pengetahuan dalam

peranan yang sangat penting

dalam

organisasi, pembelajaran organisasbnal dan

nemperkuat posisi pasar dengan npmberikan kemampuan untuk mengembangkan prioritas strategiyang dipilih {Hayes dkk, 1988).

modal intelektual seb4ai bidang

Edvinson

untuk

nencapai keunggulan bersaing (Garvin, 1S3,

&

Malone, 1997; Senge, 1990).

Safu aspek dari

penyelarasan

kemarnpuan

Pembelajaran organisasional dengan intensihs

stategi adalah

danya

ilmu pengtehuan dari suatu organisasi atau perusahaan nerupakan prasyarat unfuk nemberikan tespon terhadap keunggulan strategis {Starbuck, 1992). Huber (1991)
pembelajaran organisasbnal diidentifikasikan

penyafuan komunikasi yang te{adi antara

individu yang nernformulasikan atau membuat

suatu sfategi produk dengan pihak yang lain yang berada pada lingkat operasional. Hal ini

akan nendorong manajer operasional untuk

memastikan bahwa perusahaan manufaktur

sebagai

hal yang rnelibat<an akuisisi,

pencapaian

interpretasi, distibusi dan memori informasi.

rnemungkinkan

unfuk

memprioritaskan

Akuisisi inbrmasi melibafl<an

sfategis yang ditehpkan dan dirasakan pengaruhnya. Selain ihr juga pnyelaiasan

informasi ilmu pengetahuan yang mengacu pada proses dimana disfibusi infurmasi yang

sfategi

manufaktur memfokus

atau

ada memberikan bentuk pemahaman umum,

memusail<an perhatian terhadap proritas

distibusi infunnasi

ini

berkaitan dengan

sfategi yang remberikan inovasi

yang

pembagian infromasi
prCIses

dan

memori

semakin bed<embang dengan renggunakan

organisasional yang akan disimpan untuk

pendekatan pembelajaran inovatif untuk

neningkafl<an kemampaun fungsi manutakfur

sbat4i di masa depan. Masing-masing

aspek pembelajaran ini memberikan kapasihs

dalam
Vasudeva

perusahaan

(Bhoovaraghavanrn,

untuk mengernbangkan stategi diferensiasi

prcduk dan harya rendah yang kompetitif.

&

Candran, 1996; Brown, 1998,

Hayes dkk, 1988).

Bertahannya suatu organisasi atau

perusahaan
2.4. Penbelaiaran Organisasional Lingkungan operasional dalam suahr

akan terus

menghadapi

lingkungan operasional yang terus bersaing

dan akan teqantung pada aktivitas dimana

bisnis perusahaan nenjadi suatu hal yang

bersifat kompetitif. Lingkungan semacam ini

prosedur

yang ada berusaha

untuk dan

rnengidentifikasi perubahan

Maj aI ah lJmiah UKIIU$|AH Valume 6 No.3 Edrsi Juli - September

20II
harga rendah dari dimensi SPMS integrative,

rnengembangkan shategi yang efektif (Daft,

Sormunen

&

Parks, 1988). lnformasi yang

maka perusahaan ini akan berupaya untuk

mempertahankan keunguulan bersaingnya
terhadap perusahaan pesaing.

diperoleh dapat nrembantu dalam menciptakan

peluang ekstemal dan peluang intemal serta

dapat rembantu mengetahui ancaman yang

timbul yang

berhubungan

dengan

pembentukan strategi inovasi untuk mencapai

3.2.Hubungan antara Penyehrasan Strategi llanufaKur dengan tlasil Akhir yang

Kompetitif yang Berhubungan dengan

keunggulan bersaing dalam

hal

sfategi

Sfirategi Diferensiasi Produk

Stfiategi Pene{apan Harga Rendah

dan

diferensiasi produk atau penurunan harga

(Dutton

Selain pengukuran kinerja, inovasi

jangka paniang digunakan untuk memastikan perkembangan

&

Freedman, 1985; Hambrick, 1982;

JelincK 1979; Shrivastava, 1983).

yang teriadi dalam

fungsi pada

manufuktur
3. Pembahasan

yang

memfokuskan

3.1. Hubungan antara

perkembangan konsunpn (Perera dkk, 1997).

Sistem

Pengukunn Kineria Strategi lr(qratif

dengan Hasil Akhir Strategi SPMS integratif dapat meningkaU<an
persaingan

Dalam makalah ini penyelarasan

fu

ngsi st"ategi terhadap

manufaktur

tidak memperhatikan

keinginan konsunpn baik nengenai produk

yang dinginkan oleh konsunren dan harga yang

stategb untuk perusahaan

yang

nenekankan strateginya baik pada strategi

diferensiasi prduk maupun strategi penetapan

dapat dijangkau oleh konsumen sehingga

penyelanasan strategi dari fungsi manufaktur

harga rendah. Menurut penelitian yang

dilakukan oleh {Dixon, dkk, 1990; Kaplan &

tidak saling berhubungan. Sebenamya fungsi

sfategi penetapan harga rendah,

rnemberikan

fungsi

Norton, 2001; Lynch

& Crpss,

1995) yang

operasional, dan fungsi sfategi yang lain

menyatakan pengukuran kinerja dapat menjadi

hasil yang dipengaruhi

oleh

alat manajemen strategis, sistem pengukuran

kineria akan meningkafl<an persaingan sfategis dari sebuah organisasi atau

prusahaan dalam pencapaian tujuan yang
diharapkan.

penyelarasan strategi manufaktur. Hubungan

yang tedadi antara penyelarasan stategi

manufaKur dengan hasil akhir sfategi
memberikan hasil yang signiftkan untuk

nencapai keunggulan

bersaing

Hubungan yang terjadi antara SPMS

integratif dan pencapaian keunggulan bersaing

(Bhoovaraghavan dkk., 1996; Brown, 1998; hayes & Wheelwrighl 1984; Hayes dkk, 1988;
Skinner, 1969, 1978, 1985).

dalam hal strategi dibrensiasi produk dan

strategi penetapan harga rendah.

Bagi

perusahaan menerapkan strategi penetapan

266

Maj al ah Ilmi ah

UKIIUfAH
penyelarasan yang ada berdasarkan sistem
pengukuran kinerja.

Yolume 6 No.3 Edisi Juli - September 2011

3.3.Hubungan antam Sistem Pengukuran

Kinefia Strategi lntegratlf

Penyelarasan Strategi ilan ufaktu

dengan

r
dimana

SPMS yang menekankan yang rpmfokuskan terfiadap

sebuah sisbm dapat nembedkan justifikasi

penyelarasan keseluruhan

3.4.

Hubungan antara Pembelajaran Organisasional dengan Hasil Akhir

fungsi nunuhktur dengan

$rategi yang Berhubungan dengan Difercnsiasi Produk dan Strategi

Penetapan Harga Rendah Dalam pembahasan ini pembelajaran

prioritas sfategidalam perusahaan (Kaplan & Norton, 1996; Kaplan & Norton, 2001; Lynch & Cross. 1995). SPMS intqntive adalah bentuk

organisasional $dak befiubungan scara

signifikan dengan hasil akhir sfategi terhadap

fungsional yang npmbanfu peyehrasan sbategi dari fungsi manufakfur. Hal ini melibaftan kombinasi pengukuran
kineria

sfategi penetapan harga rendah

tetapi

befiubungan dengan deferensiasi produk. Hal

inidisebabkan karena adanya hntangan unfuk
nrencapai keunggulan bersaing dengan stategi

sehingga keputusan fungsi manufaktur dapat

dinilai berdasa*an koherensinya

dengan

penetapan harga rendah tidak memerlukan pembelajann organisasional yang signifikan,

strategi perusahaan yang berkaihn dengan laba finansial, konsumen, proses dan inovasi (Dixon dkk., 1990; Lynch

karena keunggulan yang diperobh

penyelarasan sfategi
fu

dari

&

Cross, 1995).

ngsi manufakfu r dalam

Artinya SPMS brtqratve dapat rembantu

perusahaan. Dengan rnempertimbangkan

faktor diferensiasi produk dan dari beberapa

renyelaraskan dengan
nengkomunikasikannya
manajerial tentang

nengideritifikasi
dan

secara eksplisit, nengukur

dengan
ebk

hasil survei

nengindikasikan

bahwa

pihak

pembenfukan atau desain sebuah produk yang

dad hubungan yang

disesuaikan dengan keinginan konsunpn dan

terjadi anbr fungsi manuhktur, konsumen dan

penyesuaian terfiadap bauran

produk

hasil finansial. Hal ini rnelibail<an identifikasi

dan

(fleksibilitas) dikendalikan oleh kemampuan

teknologis dan desain darisebuah perusahaan {Chenhall, 2005}. Untuk sFategi penetapan harga rendah

pemetaan hubungan

logis

unfuk

memastikan konsistensi dari berbagai tahapan

dengan keseluruhan stategi yang ada (De

Hass & KjleingeH, 1999). Pada inlinya, SPMS integrative membedkan motivasi bagi manajer

dan strategi fleksibilitas (deferensiasi produk)

perusahaan atau organisasi tidak tergantrng
pada proses pembelajaran organisasbnal yang

unfuk menyelaraskan operasionalnya dengan

strategi.

Hal ini

disebabkan

karena dalam benfuk

keberhasilan

pihak manalerial

terus berlanjut Akan tetapi konsunen selalu

menuntut desain produk yang be*ualitas dan produk produk yang tersebut dikirimakan tepat

rnembedkan pengaruh

pada

?s!7

Maj al ah llm i ah UKHUI{AI t Volume 6 No.3 Edisi Juli - September 2011

pada waktunya dan memberikan servis atau
& Norton, 1996). Hubungan positif yang terjadi

pelayanan yang baik. Unfuk memuaskan

tuntutan ini, maka diperlukan respon yang lebih

antara pembelajaran organisasional dengan

persaingan hasil akhir sfategis memberikan
dukungan kepada perusahaan untuk memiliki

akurat dan semua informasi yang dipercieh

dari

keseluruhan perusahaan

dan

dari

ilmu pengetahuan, inteleKualitas yang dimiliki

lalu yang membanfu terjadinya keberlangsungan proses ini

pengalaman masa
(Galbraith, 1973).

sebagai sumber utama perusahaan unfuk

mencapai keunggulan bersaing (Edvinson &
Malone, 1997; Garvin, 1993; Senge, 1990).

3.5. Hubungan antara

Sistem Pengukuran Kinerja Slrategi lntegratif dengan Pembelajaran organisasional SPMS integratrT dapat meningkafl<an

4. Kesimpulan

SPMS lntegrative

merupakan

karakteristik infromasi primer yang dapat

membantu perusahaan atau organisasi untuk

strategi yang kompetitif dengan menghasilkan

prcses pembelajaran organisasional sebagai

pondasi atau dasar dari sistem manalernen strategi (Kaplan

rencapai pensaingan stategis

sfategi dan mengembangkan
pembahasan

dengan

menyelaraskan fungsi manufaktur dengan

pembelajaran

& Norton, 1996). Hubungan

yang signifikan antara konsumen dengan

perusahaan dari sebuah SPMS intqrative dan

organisasbnal. Secara keseluruhan hasil

ini

mendukung dimensi SPMS

neningkafl<an

proses

pembelajaran

organisasional

integralive

yaitu dapat

diharapkan dapat rnemberikan kerangka kerja

persaingan sfategis untuk perusahaan yang

untuk menetapkan sfategi dan visi yang ada,

rnenekankan strateginya baik bagi stategi

diferensiasi produk maupun strategi penetapan

dengan sebuah bahasa yang

mampu

nembanfu individu untuk rnelihat bagaimana

haqa rendah. Penelitian ini memberikan sudut

pandang tentang bagaimana SPMS integrative

bagian dari sebuah organisasi ahu

perusahaan akan nnncapai tujuan yang
diinginkan dengan menyimpan informasi yang

nemungkinkan perusahaan unfuk nencapai

strategi yang lebih ebktif dengan membantu

berupa ilmu pengetahuan dan umpan balik

yang diharapkan bisa memberikan input untuk

perusahaan dalam penyelarasan fungsi

manufaKur dan pemhlajaran organisasional
dalam perusahaan.

menganalisa

dan mengetahui manajemen

perusahaan dari hasil kinerja tersebut (Kaplan

M aj al ah II m i ah UKHU$|AH Yolwne 6 No.3 Edisi Juli - September 2011

DAFTAR KEPUSTAIGAIT

Atkinson, A. A., Balakrishnan, R., Boo$l, P., Cote, J. M., Groot, T., Malmi, T., Robefts, H', Uliana, E.,

and WuA. (1997) "New Directions in Management Accounting Research". Joumal of

Management Accounting Researcfr. 9, 70-108.

Banker, R., Janakiraman, S. N., Konsbns, C., and Pidni, M.J. (2001). 'Determinartts of Chief Financiat Ofiicer's Safisfacfron wrffr Sysfems for Pertomane Measuremenf. Univensity of
Dallas Working PaPer.

Bartlett, C. A., and Ghoshal, S. (2000). 'Going Global Lesson from Late Movers'. Hawad Business Reviqr. March/Aptil. 132-142. Bates, K. A., Amundson, S.D., Schroeder, R. G., and Monis, W. T. (1995). "The Crucial Relationship between Manuhcfuring ard OrganizationalCulfure'. Manqemenf Sabnoe.41,1565-1580.
Berliner, C., and Bdmson, J. A. (1988).

CrldManqementfortdat's Advaned Manufaduring. Boston,

IvlA:Harvard. Bhoovaraghavan, S., Vasudevan, A., and Chandr:an, R. (1996). 'Resolving the Process vs Product lnnovation Dilemma: a Consuner Choie Theoretic Approach. Managemenf Sctene, February.232-247. Billington, C. A., and Dav'rs, T. C (1992). 'Manufac{uring Stategy Analysis: Models and Practice, OMEGA. Intemational Joumal of Manqemenf Siene. 20 (5/6), 587-595.
Brown, S. (199S). 'Manuhcturing Seniority Strategy and lnovation". Technovation March. 149-162.

Buryelman, R.A. (1990). "Stategy Making and Organizational Ecobgy;a conceptualFrarnework". ln J. V. $iingh (Ed.), Organizatbnal Evoltttion (pp. aS57). Newbury Park, CA: Sage.
Bums., and Stalker, G. M (1961i. The Managementof Inovatian London: Tavistock.

Chelhall, R. H., and Langfieldmitr, K. (1998). "The Relationship betneen Sfategic Priorities, Managenent Techiques and Management Accounting: an Emperical lnvesligation Using a Systens Approach. Accounling, Organizations and Socie$. 23{3). 243'26/'.

Cooper, R. G. (2000). "Product lnnovation and Technology Sfategt'. Resear$ Technology

Managemenf. January-February. 3841
.

Daft, R. L., Sormunen, J., and Parks, D. (1988) "Chief Executive Scanning, Environmental Characteristics and Company Performance: an Emperiel fudf. Sfrafegic Manqanent Jwmal,9, n2+^1239.
De Hass, M., and KleingeH, A. (1999). 'Multilevel Design of krfonnance Measurerent Systems: Enhancing Stategic Dialogue Throughout fte Organization, Management amunting
Researcft, 14,1-23.

269

Maj a I ah Il m i a h UKIIUWAII Yolume 6 No.3 Edisi Juli - September 2011

Dekker, H. C. (2003). 'Value Chain Analysis in lnterfirm Relationships: a Field Studyr. Managenent Amunting Research, 1 4, 1 -23.
Dertouzos, M. 1., Lester, R. K., and Slow, R. M. i19Sg). Made Edge. New York: Harper Perennial.

in Anerica: Rqaining the Productive

of

ef
Df

Dixon, J. R., Nanni, A., and Vollmann, T. E. (1990). The New Peiormance Challenge; Measuing Operations for Wodd-Class hmpetition. Honewood. lL: Dow Jones-lnadn.
Duncan, R. 8., and Weiss. A. (1979). "Organizational Leaming: implications for Organizalional Design. ln B. M. Staw (Ed.). Research in Uganiational tuhavbur (pp. 7$123). Greenwich CT: JAI

ts

Press.

Dutton, J. M., and Frcedman, R. D (1985). "Extemal Environment and lntemal Sfategies; Calculaling, experinenting and lmiating in Organizations'. ln. R Lamb and P. Shrivastava (Eds.), Advanes in Megic Management. Vol. 3. Greenwich CT: JAI Press. Dutton, J. M., and Jackson, S. E. (1987).'Categorizing Strategic lssues: Links to OrganizationalAclion. Academiy of Management Review, 12, 7 6-9A. Edvinsoon, 1., and Malone, M. S. (1994. lntelleciual Capiial: Realizing your

hmpanfs

True Vtue by

Finding fts Hidden Roofs. New York Harper Collins, El-Shishini, H. (2001). "lntegrating Financial and non-Financial Performance Measures: Shte of fre Art and Research
Opportunities'. ln Management Awunting Research Group hnferenoe. Birmingham: Aston
Business School.

Eptein, M., and Birchad, B. (2000). hunting what munts: Tuming &rprate Awuntabitity to
hmpefrTive Advantage. Cambridge, MA: Perseus BooKs.
Frigo, M. L., and Krumwiede, K. R. (2000).'The Balance Scorcard". Sfrafegic Finance,81,50-54. Galbratth, J. (1973). Designing

hnplex

organizations. Reading fulA: Addison-wesley.

Ghozali, l. (2006). &ructunl Equatbn Mdeling, Metode Altematff dengan Partiatleas{ Sguare. Badan Penerbit Universitas Diponegoro Semarang.

GueEkow,

H. (1965).

'Communications

in

Organizations'.

ln J. G. March (Ed.), Handhok

of

Organizafnn s. Chicago: Rand Mcnally.

Guilding,

C.

(1999). "Compettor-Focused Accounting: an Exploratory Note".

Organizational and Sociefi 24 (7j,58$595.

Accounting,

Hayes, R. H., and Wheelwright, S. C. (19e4). Res:toing our

bnpetilive

Edge: Conpeting Through

Mantffdwing. New York Wiley.

Harvey, M., Novicevic, M. M., and Kiessling, T. (2001). "Hypercompetition and the Fufure of Global Management in fte Twen$-First Centurf. Thundeftird lntemational Business Review,

Septembr/Mobef 599{16

27t
J

Maj al ah llm i ah UKIIUWAII Yalume 6 No.3 Edisi Juli - September 201I

Hedberg, B. (1981). 'How Orgnizations Leam and Unleam. ln W. Nysfrom and W. Stanbuck (Eds), Handtuok of Organizational Design (Vol. 1 . pp. 3.37). Oxford, UK: Oxfotd Univerci$ Press.
Hoque, 2., andJames, W. (2000). 'Lingking Balanced Scorecard fvleasures to Size and Ma*et Fachrs: lmpact on Organizational Performanc;e". Joumal of Management Awunting Research, 12, 17.

Hronee, S. M. (1993). WatSgas. NewYork, NY, ArhurAnderson and Co.

Huber, G. P. (1932). 'Organizational Informalion system Determinanb of their Performance and Behaviof . Manqemenf Ssencc, 28, 1 3S155.
Krone, K. J., Jablin, F. M., and Puham, L. L. {1987}. 'Communication Theory and Organizational Comrnunicatbns:Multiple Perspectives. ln F. M. Jablin, L. L. Putnam, K. H. Roberb, and L. W.

Porter (Eds.). Handbok

Publications.

of Uganintianal hnmunicatbns,

Newbury

Pa*, CA; Sage

Levitt, T. (19S3). The Organization of Markets'. Haruard Business Revbw, May-June, 92-102.

Lynch, R. L., and Cross, K. (1995). Measure

MA: Basil Blackwell.

rp

Yasdsftcks for

hntircus lmprovemenf. Cambridge,

Lawrence, P., and Lorsch,

University Press.

i.

(1967). Organization and fts Enviroment. Cambridge, MA: Harvard

271

ISSN: 1907-3135

Majalah Ilmiah

Vol. 6 No.

Edisi Jufi -

Septemberffitl

DAFTAR ISI

UJI BEBEMPA BENTUK FERO-TMP TERHADAP KEMAMPUAN MEMERANGI(AP HAMA GGEREK BUAH I(AKA} hnopamoryha ceranetreila (LEptDoprEM :

GRACILLqR|DAE) PADA TANAMAN T(AKAO

Oleh: AMulHadildris, Dosen Univ. Pembangunan parrca Budi

PENGARUH DIMENSIBII.AH TERHADAP KERUNTUHAN LENTUR PADA BALOK BAMBU

232-21$

IAMINASI Oleh : Abdullah Abbas, Staf Pengajar Kop. W. I Dpk UN|DA, B.Aceh PENGATUMN HUKUM TENTANG PENYELESAIAN SENGKETA LINGKUNGAN HIDUP MEIALUI PRANATA SUMT TUMBAGAHOUNG PADA MASYARAKAT BATAK Dl SUMATEM UTARA Oleh: Ahmad Mahdi Siregar, Dosen FH. UMN Medan
PERHITUNGAN STRUKTUR PONDASI DIATAS TAMH LUNAK PADA BANGUMN BERTINGMT Oleh : Azhar, Staf Pengajar Kop. Wil. I Dpk UNIDA, B. Aceh
HUBUNGAN SISTEM PENGUKURAN KINERJA STRATEGI INTEGMTIVE,PENYELAMSAN SIRATEGI MANUFAKTUR, PEMBEI.AJAMN ORGANISASIONAL DAN HASIL AKHIR STRATEGI Oleh : Bukhari Usman, Dosen Dpk. UNAYA, Banda Aceh ........

237

-243

244-252

253

-261

262-271

PENENTUAN KAPASITAS PRODUKSI GENTENG PADA TAHUN 2OO2 DI CV. GENTENG PIONEER INDONESIA MEDAN Oleh: Enrin, Dosen Univ. euality

271-280

PEMNCANGAN APLIKASIVISUAL BASIC PADA SISTEM INFORMASI ITiIANAJEMEN PERHOTELAN oleh : Henry sunandar, ST, M.Kom, Dosen srMlK Guna Darma, Medan ..........
PERAN PENYULUHAN PERTANIAN DIINDONESIA DAIAM MENGHADAPI ERA DESENTMLISASI oleh : lr. M. Nasir lsmail, MSi, Dosen yayasan uNAyA, B. Aceh
PENINGKATAN KET\,AMPUAN MENULIS BAHASA ]NGGRIS DENGAN MODEL wRlrlNGWoRKsHoP oleh :M. Amin Hasibuan, Dosen srKlp, padarEsidempuan

281

-2ffi
299

289

300

309

TEKNIK PEMBEIAJAMN WRITING DALAM BAHASA INGGRIS Oleh : M. Kalid Dosen Dpk. Fakuttas pertanian UISU,

Medan

310 _ 31g

ISSN : 1907-3135

MAIATI|H TLMIAH

UKHTJMH

UNIVERSITAS

At

WASHTIYAII

MEIIAN
MAJALAH ILiIIAH
UKHUWAH Vol.6 Hal.

Medan

No.3
232 - 381

tssN
2011

Juli - September

1907-31 35