13 N o -
I Maret ?f.12
fr
terhadap stTategi orgonisasi. Kepemimpinan dan budaya organisasi berpengaruh terhadap strategi organisasi. Kepemimpinan, budoya organisasi, don strotegi organisasi berpengaruh terhadap kinerja
tujuan untuk msningkatkan kesejahteraan anggotanya; (2) Organisasi Bisnis yaitu organisasi yang merniliki tujuan untuk mencapai/memperoleh keuntungan.
endekatan lain untuk membedakan suatu bentuk organisasi (organisasi sosial dari organisasi bisnis) adalah
dari perkembangan organisasi itu berdasar pada fase pengembangannya- Orgnisasi sosial cenderung mengikuti fase pertumbuhan organisasi yang di kemukakan oleh Greiner,L. (1972), sebagaimana dijelaskan dalam buku Teori Organisasi (Organization Theory) oleh Hatch, M. J. (1997: 173-177). Konsep teori 5 fase pertumbuhan organisasi
yang dikemukakan oleh Greiner sangatlah terkenal bagi para ilmuwan manajemen. Konsep tersebut menjelaskan bahwa fase
mengawali bahwa organisasi itu ada dikarenakan oleh kreatifitas beberapa individu yang ingin
memiliki wadah bekerja sarna untuk mencapai tujuan bersama. Pada fase pertama ini, individu anggota organisasi
dihadapkan pada suatu kondisi yang kritis, kondisi antara organisasi terus ada (bisa temujudkan) alaukah
orgaoisasi itu tidak terwujudkan, atau organisasi tersebut melebur menjadi tidakada (bubar), dimana krisis tersebut ditandai dengan kondisi setiap individu dilradapkan pada pemilihan pimpinan, siapa yang disepakati untuk menjadi pemimpin. Bila kesepakatan untuk mernilih pirnpinan telah terwujudkan maka organisasi telah lolos dari fase kritis
tersebut. Fase kedua ditandai dengan pertumbuhan organisasi melalui arahan dari pemimpi*yq karena ada sooftrng pimpinan yang telah dispalti bersam4 semua kebijakan dari pemimpin merupakan aratran bagi
anggotanya dan kebijakan tersebut diikuti atau tersentralisir pada pusat pengelolaan dimana organisasi itu berada. Bertambahnya waktq organisasi semakin berkembang meluas, dari pusat kepengurusan yang merupakan tempat
lahimya organisasi meluas ke wilayah, dan ke daerah{aerah yang menjadi cabang kepengurusan organisasi.
Akhinrya timbul krisis yang kedua bagi organisasi tersebut yaitu krisis otonomi, suatu krisis dimana masing*nasing
l0
2723
Kultura V olwa
13 N o. I
MarefiAD
wilayah msngingi'nkan adanya otonomi pengelolaan. Krisis yang kedua ini diatasi dengan kebiiakan qganisasi dalam bentuk pendelegasian wewen:ur& dimana pada masing-masing
berperatt sebagai wakil dari pimpinan pusat (delegasi dari pusat). Fase ketiga beralftir dengan munculnya krisis dalam bentuk masing-masing daerah (cabang Organisasi) ingin berjalan sendiri-sendiri tanp keterlibatan pusat (Krisis Pengendatiuy'crisis of contrcl). Fase keempat merupakan Fase Koordinasi, pada fase ini pertumbuhan
organisasi ditandai dengan adanya koordinasi antara pusat dan daerah; anhra daerah yang satu dengan daerah yang lain, ditujukan untuk mengatasi krisis pengendalian. Krisis terjadi pada fase keempat
dikar.nakan terjadinya ketidak samaim setiap daerah (wilayah/cabang) dalam melaksanakan program bersam4 atau terjadi kemacetan
(kemandegan), birokrasi yang tinggr. Krisis pada fase keempat ini sering disebut dengan ffisis Redtape(Hatch, M. J',1997). Fase kelim4 organisasi berkembang atas dasar kolaborasi" dimaksudkan setiap pimpinan ada keterbukaarL
yang berhasil menjelaskan ktmci keberhasilarmya, bag yang kwang berhasil ataupun belgrn befiasil membuka diri menjelaskan pennasalahan dan kesulitan yang dihadapinya. Fase kelima ini merupakan akhir dari pertumbuhan
organisasi. Berikuarya, apakah krisis organisasi sudah tidak ada?.
reiner menjelaskan bahwa masih terjadi kisis yaitu kembali pada kisis yang pertanna (krisis
kepemimpinan), atau yang kedua (krisis otonomi), atau yang ketiga (laisis pengedalian), atau yang ke empat (redtape), atau semua krisis bisa tujadi secara simultan yang sering kita sebut dengan multi krisis. Dari konsep Greiner
ini dapat diambil kesimpularr sementara bahwa setiap orgnisasi itu tidBk lepas dari permasalahan (krisis) yang
dihadapi, tidak narnpak adaryakematian yang akan terjadi pada organisasi, dan yang ada hanyalah laisis.
odel yang lain bagi fase pertumbuhan organisasi adatah model dari Ichak Adizes (tggg)- Konsep
pertumbuhan organsasi oieh ichak Adizes memang diperuntu,kkan bagi organisasi bisnis sebagaimana judul buku yang ia tulis "Corprate Lifeq'cles: How and Wly Coryrations Grow and Die and What to do Abo* It',. pada
fase pertarna disebut dengan Fer;e Cowtship yaitu fase dimana organisasi dihadapkan pada pengakuan hukum atas
keberadaan organisasi' Organisasi bisnis akan bisa hidup manakala organisasi bisnis memiliki kebsahan secara
hukum (memiliki legalitas hukum). Bila orgnisasi tidak memiliki leglitas hukum, menurut konsep ini disebut
Afoir,
adanya organisasi tersebut sama dengan ttdak adanya. Bila Fase Cozfiship ini telah dilalui, maka para
pendiri atau pemilik memiliki kewajiban mengeluarkan investasi untuk kegiatan organisasi bisnis yang telah didirikan, fase tersebut disebut dengan Fa:r- Infant. Bila para pemilik ataupun pendiri tidak mampu
mewujudkan
investasi bisnisnya maka organisasi bisnis akan mati pada masa kanak-anak atau Infant
Mornlity.Bila organisasi
bisnis telah melewati fa* Infot,maka organisasi bisnis tumbuh. mempruduksi banang danjasa sesuai dengan misi dan visi merek4 fase ini disebut dengan fase Go-Go. Fase Go4o sangat membahayakan bagi perusahaan bilamana pemilik sebagai pendiri organisasi (perusahaan) telah disibukkan dengan un$an lain yang mengakibatkan
pendiri
tidak mampu mengLonsentrasikan perusahaannya yang sedang dihadapkan pada faiomena persaingan yang sangat
serius, atau suksesi organisasi mengalami kegagalan (tidak berhasil) dikarenakan anggota keluarga pendiri tidak ada yang meneruskan untuk menggantikan seniomya mengendalikan perusahaan. Bila organisasi telah melewati fase Go-Go maka organisasi masuk pada fase Adolescence (dewasa) pada fase ini telah muncul paaing <lengan
produk ataupun iasa yang memiliki bentuh nilai yang relatif sama dengan apa yang diprodulai oldr organisasi bisnis tersebut. Disini pendiri atau pemilik perusahaan ditantang oleh jiwa kewirausahaara dihadapkan pada
2724
KaburaVolume
13 N o.
Mqret
2A1 _
keberanian untuk mengambil keputusan untuk melakukan investasi, merakukar peneritian dan pengemb*g*l d. melakukan penciptaan produk baru (inovasi). Bila pemimpin (pendiri atau pemilik) perusahaan tidak berani untuli mewujudkan entrepreneurshipnya maka pesaing akan mendalruluinya dan kematian akan dijumpainya. Bila fase Adolescence ini telah dilalui maka organisasi bisnis mazuk pada primedan
fase
(resporsivenex) terhadap perubahan-penrbahan, pemimpin harus proactive ridak boleh reactive' sekali pemimpin melakukan reactive terhadap perubahan dan perkembangan sekelilingnya maka ia dikatakan masuk pada awal fase penurunan yang disebut dengan fa*Aristocruy. Bila fase Aristoctacy ini terus berkelanjutan maka ia masuk pada pada fare Earry Burecucrrcy, bira masih terus berkelnajutan maka ia masuk pada fas Buremrcracy, cian akhirnya kematian (Death)meqiemputnla. Fase pertumbuhan organisasi bisnis menunrt Ichak Adizes (19ss) dapat disimpulkan bahwa organisasi bisnis berdiri berlandaskan landasah hukum (courtship), pertumbuhan dan perkernbangan organisasi bisnis selalu dibayangi oleh persaingan usaha yang ketat sehingga organisasi bisnis membut'trkan adanya konsentrasi
akhimyr
pda dayap|'a
fasestoble.pada fase
organisasi sosial (nir laba) dan organisasi bisnis tersebut dapat ditarik suatu kesimpulan yang umum dan tersirat didaramnyq bahwa: l ' Dalam organisasi itu ada pemimpin yang rnemegang kendali berputarnya roda organisasi. pada
pendiri/pemiliVpemimpin organisasi bisnis yaitu bureoucraty. uraian dari d*a konsep tentang fase pertumbuhan
diri
har
oreh
organisasi sosial krisis kepemimpinan terjadipada awal pertumbuhan organisasi. Bila ada satu pemimpin yang disepakati maka organisasi tumbuh dan berkembang atas arahan pemimpin- pada organisasi usaha ada pernimpin yang terus memperhatikan
bisnisnya,
b'a
2' s"ti'p
menyalahi dari apa yang telah diprogramkan, dan begttu pula sebaliknya. Durgan kata lain bahwa organisasi memiliki budaya - --o'
E progrann, strategi dan rncana kegiatan' atas dasar tersebut dibangun kegiaran-kegiatan (shategi jangka panjang dan strategi jangka pendek)' sehingga memunculkan nilai yang tinggi manakala kegiahn yang dilakukan
tidak
Kehidupan tersebut didasarkan pada keyakinan ya!1g dimiiiki, didasarkan pada falsafah hidup yang didasarkan dari hubungan manusia dengan lingkungannya- Keyakinan tersebut dijadikan sebagai asurnsi dasar (Basic
berinteraksi satu sama rain (bermasyarakat), dan cara individu menm{asi permasarahan_ permasalahan yang dihadapi dalam organisasi.
orgrmisasi memiliki cara' kebiasaaq dan atwandalarn mencapai tujuan dan misi organisasi, termasuk cara individu hidup
Assumptian)rrr,
-""0u*";;.;
pemirnpinnya;
3' Psrilaku individu yang ada dalam 4' Kine{a yang tinggi yang
organisasi dalam upaya melaksanakan ataupun diembannya akan memuncurkan/menciptakan kinerja mereka;
ada pada individu dalam organisasi menu'jukkan bahwa apa yffigd'akukan oleh individu telah sesuai dengan yang diprogramkan oleh organisasi, har ini juga sesuai dengan asumsi dasar organisasi' Dengan demikian, kinefa yang tinggi tentunya dap&budaya
uraian tersebut diatas memunculkan permasalahan yang dapat dikemukakan daram artiker ini adarah sebagai berikut Aputt"tt variabel Kepemimpinan, Budaya organisasi, dan strategi berpengaruh tarradap Kine{a ? Permasalahan tersebut dapat dirinci dalam beberapa pertanyaan yang membututrkan adanla jawaban yang
272s
Kulnra
V olumc: Ii N o.
I Mara 2012
mhngun dalam
suatu kerangka
kda
i'4) Adakah pengaruh Kepemimpinan dan Budaya organisasi terhadap strategr organisasi? ''5)
Adakah pengaruh Kepemimpinar; Budaya organisasi, dan strategi organisasi terhadap Kinerja Karyawan?
ini
l. Uraian Teoritis
!.1. Kepemimpiuan
Kepemimpinan adalah suatu proses dimana individu mempengaruhi kerompok unhrk mencapai tujuan uITIum (Northouse' P'G', 2003:3). Pengertian ini dipertajam oleh Dubrin bahwa kepemimpinan
diri pemimpin/manajer. Dari aspek karakteristik dibedakan antara karakteristik pemimpin (leader)dengan karkateristik manajer. Luthans eo02: 576) rrenegaskan bahwa karakteristik pemimpin di Abad XXI adalah: Innovates(menciptakan ."suatrr yang banr),original (asli dari pemimpin) Develops (mengembangkan); Focuses on peopre (terkonsentoasi pada manusia),. hupires auv (mengltidupkan rasa percaya),' Longrange perspective (memiliki prespektifjangka
itu adalah kemampuan untuk menanamkan keyakinan dan mempemleh dukungan dari anggota organisasi untuk mencapai
A.
!,
ln
tanggungjawab ada pada pemimpin); Does the right thing (mengerjaka'yang benar).
and wfu (ia menanyakan apa dan mengapa); Eye on the horizon (berpandangan sama pada "*'hst sesamanya),. cYiginates (memiliki keaslian); chaltenges the status gno (menentang kemapanan) own person
pnjang);
Ask^j
(mengakui
enittating srructure), dan pengakuan terhadap kebutuhan individu dan hubungan (cowideration). selaqiuhya penelitian dilaqiutln oleh
2726
setiap pemimpin memiliki gaya kepemimpinan, ada kalanya pemimpin tidak memberi kesempatan pada bawahannya untuk bertanya ataupur minta penjelasan (Autharitwian), ada kalanya pemimpin memberi kesempatan bawahan untuk berdiskusi, bertanya (Democraic)dan ada kalanyaponimpin itu membiar*an kondisi 1'ang ada terserah pada bawahan (Iaissez :fair) (T\elowa Leadershi study) (Luftrans, 2002: 577).gr"k"t dilakukan oleh The ohio state Leadership study, pada akhir Perang Dunia ke 2, temuan penelitian menunjukkan bahwa kepemimpinan ditujukan pada penyelesaian tugas atau orienhsi pada sasaran
menyalakan api kepercayaan pada anggota organisasi. Gagavanya memiliki prespektifjangka panjang. Ia bertanya pada bawahannya denganpertanyaan apa dan mangapa?.Ia menentang status quq ia tidak prms dengan sw yang ada' Ia bertanggung jawab atas apa yang dilakukan oleh bawahannya, dan ia mengerjakan yang benar.
sendiri tidak meniru ataupun meniiplak' Pemimpin selalu berupaya untuk mengembangkan apa yang ia lakukan. Ia percaya pada bawahan, dan
Pemirnpin merniliki karakteristik selalu memiliki upaya untuk menc iptakan hal yang baru (selalu berinovasi)' Gagasan-gagasan yang dimiliki oleh pernimpin merupakan gagasan
'elalu
;di
Theories),teori Kelompok dan Tukar Menukar (Group and E:rchanges Theories), teori contingency, teori Jalur dan Tujuan (pah-Goat rcdership rheory), toeri Kepemimpinan Karismatik (cttoisnatic Leadershp rheorieg,teori Kepemimpinan Transformasional(Trmsformational kadenhip Th"ory)(Luthans, 2002: 579_5g9).
Pembahasan kepemimpinan juga dikaji tentang gaya kepemimpin an (Leadership styte). tentang teori kepemimpinan telah mengembangkan gaya kepemimpinan yang kontin
The EarlyMichigan l*adelship study menuqiukkan bahwa kepernimpinan itu adalah perhatian terfiadap karyawan (emplolteetentered)dan juga perhatiannya terhadap proses produl$i Qroduction-centered). Kajim terhadap teori kepemimpinan terus berkembang pada teori sifat (Trarr
studi klasik
um Boss4entered dan X Adocratic, production centered, close, Initiating stnrctwe, Task-directed, Directive). sedangkan Emphyee centered memiliki komponen: Theory y, Democratic' EmplayeeQentered, General, consideration, Httman relations, stpporrive, porticipative. Gaya
Employee centered' Komponen dari Boss4entered(meliputi: 4heory
perhatian terhadap tugas (concenr 1br Task) dan perhatian terhadap karyawan (corcernfor People) telah melahirkan teori gaya kepemimpinan yang terkenal dengan The Blake and Mouton Managerial Grid. Berikutnya berkembang pula gaya kepemimpinan
kepemimpinan tersebut telah mendasari teon Tannebann and schmidt continuum of Leadership Behavior. Gaya kepemimpinan yang mendasarkan .r,da dua demensi yaiat
situasional yang dikembangkan oleh Harsey dan Blanchard yang kemudian dikenal dengan Harsey dan Blanchard,s Situational Leadership Model. sebagai pemimpur, manajer ataupun pimpinan memiliki peran (rote), kegiatan, dan
skill. pimpinan
Routine commwicalion, Traditional Management, Networking, &m Humot Resource Mutagemen serta skill bagi pemimpn adalah: (l)komunikasi verbal, Q)memanaiwaktu dan stess, (3) mernanaj pengambilan keputusaq
(7)
(6)
membangun kerja tinu dan (10) memanaj konflik (Luthans, 2002: 619-627). 22Budaya Organisasi
Budaya organisasi itu didasarkan pada suatu konsep bangunan pada tiga tingkatarL yaitu: Tingkatan Asumsi Dasar (Basrc Assumption), kemudian Tingletan Nilai (vatue), dan Tingkatan Artifactyaitu sesuat* yang ditinggalkan' Tingkatan asumsi dasar itu merupakan
hubungan manusia dengan apa yang ada
melalui konsensus sosial. sedangkan artifact adalah sesuatu yang bisa dilihat tetapi sulit untuk ditirukan, bisa dalam bentuk tehnologi, sem, atau sesuatu yang bisa didengar (Schein, l99l: l4).
Budaya organisasi itu merupakan bentuk kelakinan" nilai, cara yang bisa dipelajari untuk mengatasi dan hidup dalam organisasi, budaya organisasi itu cenderung untuk diwujudkan oleh anggota orgiurisasi @rown, l99g: 34).
alam, hrmbuh-tumbuhzur' binatang manusi4 hubungan itu sendiri, dan hal ini, asumsi dasar bisa diartikan suatu philosophy' keyakinan, yaihr suatu yang tidak bisa dilihat oleh mata tapi ditanggung bahwa itu ada Tingkatan yang berikutnya Yalue, Yalue itu dalam hubungannya dengan perbuatan atau tingkah laku, untuk itq value itu bisa diukur (ditest) dengan adanya perubahan-perubahan atau dengan
di lingkungannya,
2727
Kubur a V ohnrc:
13
N o.
I lvlaret Z0i2
Robbins' Qaa3:525) menjela*an bahwa budaya organisasi itu merupakan suatu syste* nilai png dipegang dan dilakukan oleh anggota organisasi, sehingga hal yang sedemikian tersbut bisa membedakan organisasi tersebut dengan organisasi lainnya. system nilai tersebut dibangun oleh 7 karakteristik
(usance) dari budaya organisasi, 7 karakteristik adalah: sebagai sari
l'
Inovasi dan pengambilan risiko (Innovation and risk taking). Tingkatan dimana para karyawan terdorong untuk berinovasi dan mengambil risiko.
2' Perhatian yang rinci (Attention to detail). suatu tingkatan dimana para karyawan diharapkan memperlihatkan
kecermatan Qrecision),anarisis dan perhatian kepada rincian.
3' orien0asi hasil (o*come oientatiul. Tingkatan dimana manajemen rnemusatkan perhatian pada hasil 4'
bukannya pada teknik dan proses yang dig'rrakan untuk mencapai hasil. orientasi pada manusia (People orientation)- suatu tingkatan dimana keputusan manajemen mernperhihngkan efek hasil - hasil pada orang--orang anggota organisasi itu.
5' Orienfasi tim (Tean orientation). suatu fingkatan dlmana kegiatan kerja dior;ganisir di sekitar fim
bukannya individu
individu.
tinL
7' stabiliras (stability)' srratu tingkatan dimana kegrafan organisasi rnenekankan di pertahankannya status quo
daripada pertumbuhan.
anggota organisasi untuk berbatras4 brkomunikasi, kesepakatan atau konsensus infemal, kekuasaan dan aturanny4 hubungan anggota organisasi serta imbalan ftaryawan), dan sangsi (schein, lggl: 52-66)2.4. Man*jemen Strategik
Manajemen strategik didefinisikan sebagai suatu seni dan ilrnu untuk memformulasikan, menerapkan, dan mengevaluasi kepufusan-keputusan lintas fungsi, dengan itu maka organisasi bisa mencapai tujuan
organisasi
organisasi' kernampuan untuk merealisir, terhadap misi dan strategi, tujuan, carq ukuran, dan evaluasi. Budayajuga berfungsi untuk mengatasi permasalahan integrasi internal dengan maningkatkan pemahaman dan kernarnpuan
@avid,2003:5). Formulasi strategi telah diawali dengan nalisis lingkungan intemal dan analisis lingkungan eksternal organisasi' Analisis lingkungan intemal organisasi dimaksudkan kegiatan untuk menilai apakah organisasi dalam psisi yang kuat (strength) ataukah lemah (weolmesses), penilaian
tensebut didasarkan pada kemampuan internal (asset' modal' tehnologi) yang dimiliki oleh organisasi dalam upaya rurtuk mencapai misi yang tlah ditetapln. sedangkan analisis eksternal organisasi menunjukkan kegiatan organisasi trntuk menilai tantangan (Treath)yang
dihadapi dan peluang (opponuntty)yang dimiliki oleh organisasi dalam upaya mencapai misi organisasi berdasar atas lingkungan ekstenalnya' Analisis lingkungan internal dan eksternal organisasi dalam manajemen
sfategik
2728
I(ulnro
V olume: 13 N o.
i Mara NI7
disebut dengan SVOT anatrr;is. Dari hasil analisis SWOT tsrsebut orgrrisasi akan menentukan tujuan jangka panjang yang akan dicapai dengan stategi korporasi (corprde strdeg), atau grmd strategt, atau business
strategt, serta menentukan tujuan jangka pendek atau tujuan tahunan (amwl objective)yangakan dicapai dengan shateg fitngsi atau strategi yang ditetapkan pada departemen (Pearcc and Robinso4 2000). Walker (1992:25-26)
menambahkan bahwa permasalahan yang ada pada departemen sangarlatr banyak dan kompleks untuk inr yang
perlu dilakukan oleh organisasi adalah menentukan prioritas masalah yang harus segera diatasi oleh organisasi. Berdasar pada isu utama (prioritas masalah) tersebut organisasi menetapkan stategi jangka pendek atau yang disebut dengan prog"m tahunan. Walker (1992) menekankan shategi firngsi (program tahunan) hendaknya
mengarah (alignment) dengan strategl koqporasilsn'ategi toAVstrategi bisnis (Galpin and Mgrray, Igg?).
jangku pendek. Corporate Stratery atau Business Startery merupakan shategi perusahaan untuk mencapai tujuan
i*r*a
ini
Sedangkan sbategi fungsi yaitu strategi yang setiap tahunnya dirubah oleh Departemen dikatakan strategi jangka
pendek yang ditentukan oleh pimpinan menengah (Pearce and Robinsoq 2000; David 2003: 15G170).
Formulasi shategi (Strategic Formulation) merupakan suafu proses untuk menetapkan tujuan jatrgka
panjang dan strategi korporasi/strategi tofaUstrategi bisnis dan menetaplan tujuan tahunan dengan seabgi fungsi. Kegiaran formulasi strategi bisa dilakukan oleh orang di luar perusahaan (seperti tenaga konsultan) dan juga bisa
dilakukan oleh orang dalam perusahaan. Sebagaimana dilaporkan oleh Yone May
AlI.
hasil Penelitian Tentang Formulasi, implementasi dan Evaluasi Kebijakan Pembangunan Daerah di Kalimantan Timur oleh Armanu Thoyib (Eds. 2003) bahwa pada organisasi publik (organisasi pemerintah) di era otonomi
daerah, Badan Perencanaan Daerah memiliki peran penting dalam membuat perencaniun pembangunan daerah termasuk perencanium di bidang sumberdaya manusia.
Pada penerapan strategi (Strategic Implementation), hanya orang dalam (manajemen dan karyawan) perusahaan yang memiliki wewenang untuk melaksanakannya. Adul Majid Satui dalam Armanu Thoyib
@ds.
2003), menjelaskan bahwa implementasi kebijakan tanatr, dalam rangka tertib adminisb.asi pstanahan di Dinas
Pertanahan Malinau Kalimantan Timur, telah ditaksanakan oleh Dinas Pertananahan bersama dengan Subdinasnya sesuai dengan perencanaan dan segala aturannya. Pada penerapan sbategi inilah peran pemimpin sangat besar, dan
disinilah McKinsq
7-S
pada prespektif teori, budaya itu muncul melalui 3 proseg yaitu: dan (3) Organizational l,eaming (Schein, 191 : 148-1 83).
(l)
Seorang peminpin memiliki peran rnenentukan progam kegratan yang didasarkan pada asumsi dasar
organisasi, atau konsq manqiemen yang digunakan seperti Six'sigrna (Enrin and Douglas, 1996). Bila perilaku
Kulnr a V olumc
13
N o.
I Maret 2012
bawahan ssuai dengan Fogram yang tlah digariskan oleh pimpinan maka nilai yang diperolehnya adalah tinggi, dan sebaliknya bila perilahr individu dalam organisasi jauh dari kebenaran sebagaimana yang dituangkan dalam
program kerja oleh pemimpin, maka disitu nilainya nndah. Dengan demikian Budaya dicipakan oleh
Pemimpinnya (Schein,
l9l).
Fenomena
ini bisa
dikatakan
dikemukakan oleh Greiner (1972), khususnya pada fase pertumbuhan yang ke dua dimana suatu organisasi itu
tumbuh atas dasar pefunjuk (dre ction) dali sorang pemimpin yang telah disepakati oleh organisasi tersebut.
jadi
pemimpin tersebut lahh sebagai pnerus (succession) sedangkan budaya organisasi telah mengakar dan telah
menjadi bagian dari kehidrpan organisasi tersebut. Suatu contoh dalam organisasi pemerintahan, suatu negara lahir
dengan bangunan fondasi Undang-undang Dasar dan Falsafah hidup bernegara dimana Undang-undang Dasar dan Falsafah hidup bemegara tersebut merupakan asumsi dasa dai budaya crganisasi pernerintahan tersebul Lahirnya seomng pemimpin baru sebagai generasi penerus pimpinan sebelumnya akan melanjutkan asumsi dasar tersebut sehingga pemimpin baru sebagai penerus berpegang dan melestarikan asumsi dasar dari budaya organisasi maka
pemimpin baru tersebut dapat dikatakan terciptakan oleh budaya organisasi. Pemikiran ini telah dibukikan oleh
Kuchinks (1999) didalam penelitiannya menemukan bahwa adanya perbedaan dalam dimensi kepemimpinan
transformasional khususnya pada kharisma dan motivasi inspirasional. Pekerja di AS memiliki
jiwa kepernimpinan
dalam usaha pencapaian hasil. Sedangkan di Jerman, para pekerja kurang memptrnyai kharisma dan inisiatif
Namun dalam hal kepemimpinan transaksional ditemukan tidak ada perbedaan" Beberapa nilai g1d3ya
dapat pula memprediksi gaya kepemimpinan, tetapi hanya menjelaskan perbedaan dalam porsi yang kecil. Hal ini
menerangkan bahwa nilai-nilai budaya memiliki pengaruh kecil pada kepemimpinan. Bila
prerkantoran suatu organisasi akan berbeda dengan kantor organisasi lain yang
kia
masuki ruang
Fenornena yang kita dapatkan pada suatu organisasi (fenomena budaya orgpnisasi), seperti: kesejukan, ketenangan, etos kerja karyawan, sikap, keramah tamahan, integritas, team worli, dll., itu menggambarkan kepemimpinan dari
para pemimpin fersebut Dsinilah Schein (1991) menegaskan bahwa kepemimpinan dan budaya organisasi itu
bagaikan dua sisi mak uangyang sama. Penelitian yang dilakukan oleh Ritchie (2000), padzsoutheastern Divkion salah satu Bank komersial yang
paling besar di Amerika" telah menemukan bahwa reward belpengaruh nyata terhadap internalisasi (budaya
organisasi). Dan iamenemukan dalam penelitiannya bahwa budaya organisasi berhubungan nyata dengan kepuasan
budaya yang ada dalam organisasi. Sehingga dikatakan bahwa melihat kepemimpinan suatu organisasi itu sarna
dengan melihat budaya yang ada dalam organisasi tersebut, perumpamaarmya bagaikan dua sisi mata rnng yang
memiliki nilai yang sama (Schein, l99l). Anggota organisasi (karyawan suatu perusahaan), mereka bekerja
berdasar pada diskripsi pekerjaan yang blah ditugaskan pada
2730
ZAI2
perTcipnaan
telah ditetapkan oleh pimpinan puncak ataupun pemilft bCIdasar pada azumsi dasar yang blah mereka miliki dalam
(Schein,199l).
McKinsey 7'S Frameworh (Pearce and Robinson, 20f,l}: 399400) mengemukakan suafu model yang dikenal dengan model 7s dari McKinsey, model ini menggambarkan adanya hubungan antara pemimpin, budaya
organisasi, dan snategi. McKinsey menjelaskan bahwa srategi
(Sftaeg)
harus didukung oleh stuktur organisasi (Struaure) dan sistem Qsystem)yang diterapkan dalam organisasi tersebut
Stnrcture dan system tersebut ditentukan oteh pemimpn ({yyt4.Pemimpin menentulcan siapa omng yang membantunya (StnflD,danSkiltyang dimilikiolehstaff-Strrcrrre, syste4 sryle, stafi,dansh?/memiliki konhibusi teitadap keberhasilm strstegl. Kontibusi dad dari 5s tersebut (stnrcture, system, style, stafi dar sh/I)
mmyatu
dalam satu variabel yang disebut Shared valae atau yang dikenal dengan Calture(budaya organisasi).
33. Kinerja Kinaja yang sering disebut dengan performance juga disebut result (Cash and Fischer, l9g7) yang berarti
diuk'r dari productivity, absence, htrnover, citizenship, dan satisfrction (Robbins, 2003: 27). Kinerja pada individu jtrga
disebut denganjob performance, wo'rk outcomq task perfonnance @aron and Grwnberg; 1990). Result dipengamhi oleh kinerja organisasi (orgutizdional performance) yang Stnrcture, Policies and Procedwes (Cash and Fischer, l9g7).
3.4. Hubungan Kepemirnpinan, Budaya, Strategi dan
apa yang telah dihasilkan oleh individu karyawan. Istlatr yang lain adalah human outptttyarg dapat
kompcnennya terdiri Organizational Development, Compensation PIan, Commmication System, Managerial Styte, orgonizalion
Kinerja
organizational performance (Cash and Fischer, i986) tersebut merupakan sirateg (program) dari setiap departemen sumberdaya manusia dan dari organisasi (Galpin and Murray,
lggT
).Ini
dipengaruhi oleh strategi organisasi. sehubungan dengan sfratery ditentukan oleh pemimpin organisasi (7-s McKinsey pada pearce and Robinson, 2003) dan shatery dipengaruhi oleh budaya organisasi ma.ka kinerja organisasi dipengaruhi pula oleh
pemimpin dan juga dipengaruhi oleh budaya organisasi. l,aporan hasil penelitian Iatifah A.D. dalam Kumpulan Hasil Penelitian Kepemirnpinan dan Motivasi di Era otonomi Daerah Propinsi Kalimantan Timur oleh Armanu Thoyib (Eds' 2003)' menjelaskan bahwa pya kepernimpinan berpengaruh secara tidak langsung terhadap tingkat
prestasi kerja karyawan melalui variabel Tingkat Iklim organisasi, artinya pemimpin memiliki peran membentuk iklim organisasi yang lebih kondusif, dari iklim yang lebih kondusif itu terbentuklah karyawan yang lebih baik. Dalam studi yang lain, Emang Mering dalam Armanu Thoyib (Eds. 2003) menegaskan bahwa gaya kepemimpinan para pimpinan daerah di era otonomi darah adalah memberdapkan bawahan mereka
agar bawahan mampu meningkatkan produktivitas mereka dalam mencapai tujuan pembangqnan
Kotter
&
Heskett
menentukan perilaku kerja manajemen suatu perusahaan" pinr dan kebiiakan foimal; (3) kepemimpinan
(l)
(kdership\
fu
n3t
I(;ulnra
V olumc 13 N o.
I Mar t
e
2012
pula oleh Hickman and Silva (1986) bahwa Stategt ditambah dengan Budaya organisasi (Culture) akan
menghasilkan suatu keistimewaan (Exceilence).
melainkan ada faktor lain yang'tidak tampak" yang lebih menentukan berhasil tidaknp oqganisasi mencapai
tujuarury4 menentukan apakah manajemen dapat diimplementasikan atau tidak Faktor tersebut adalah budaya org;anisasi' Keunggulan organisasi menurut Moeliono adalah ditentukan oleh mggul tidalnya budaya organisasi
yang dimiliki (Moelyono, 2003).
Penelitian yarlg menguji pengamh variabel-variabel budaya organisasi terhadap kinerra karyawan telah dilakukan oleh Nurfarhati (1999) pada PT. Telekomunikmi Indonesi4 Tbk Kandatel Malang menunfukkan bahwa tiga variabel budaya yatg bsrpngaruh nyata terhadap kinerja karyawan adalah Innovasi,
Kemantapan, dan
Kepedulian. Temuan penelitian Nurfarhati telah didrikung dengan ternuan penelitian yang dilakukan oleh yaqin (2003) tentang pnganth variabel-variabel budaya terhadap kinerj akaryawanpT. petrokimia
Gresik.
Dari telaah teori dan studi empiris dapat dikemukakan suatu hubungan antara variabel Kepernimpinan,
Budaya" strategi, dan Kinerja dalam suatu diagram conceptualfrwwworkberikut:
conceptuatFram"*tror.*,y#::,rlrr*"hubunganvariabel
3"5. Kepennirnpinan, Budaya, Strategi dan
Kinerja
Kepemimpinan dan Budaya organisasi kecluanya berhubungan dan bisa saling berpengaruh (Schein,
l99l;
Pearce and Robinson,20a0:39940q. Kepemirnpirran,vang diterapkan oleh pemimpin berpengaruh terhadap pnentuan shategi dan kine{a karyawan. Begitu pula Budaya organisasi yang diciptakan oleh pemimpin akan berpengaruh terhadap penerapan shategi dan keberhasilannya serta terhadap kinerja karyawan (t{ickman and silva 1986; Kotter & Hesketf 1992; Nurfarh att, 1999;yaqir,, 2@3; Moelyono, 2003).
4. Kesimpulan
Sesuai dengan irermasalahan yang dikemukakan dalam penulisan artikel ini yang memerlukan jawaban konseptual maka dapat disimpulkan bahwa variabel Kepemimpinan, Budaya organisasi, dm sbategi berpengaruh terhadap Kinerja' Berdasar pada telaah teori dan studi empiris maka kesimpulan artikel ini dapat dikemukakan lebih
(l)
Kepemimpinan berpengaruh terhadap strategi organisasi; (3) Budaya organisasi berpenguuh terhadap strategi
(4)
Kepernimpinan, Budaya Organisasi, dan Strategi organisasi berpen$ruh terhadap Kinerja Karyawan-
2732
Kulnr a y olumr:
13 N o.
I Mare t 2012
DaftarPushka
Adizes, Ichak- 1988. Corporate Lifecycles: How and Why Corporations Grow and Die and What to do About .Ir. New Jersey: Prentice Hall.
Armanu Thoyib. 2004' Sfrategi Manajemen Konflik Dalam Organisasi Multibuday4 Jurnsl Monajemen & Bisnis (JMB), Vol.l, No.L
Armanu Thoyib. (Eds)_ 2003. Kumpulan Hasil-hosit Penelitian Tentang Formulasi, Implementasi dnt Evaluasi Keb$akan Pembangunan Dserah di Kalimsntan Timur,tSgN: 979 3506 0. Malan!: -ba PPSUB.
Kumpulan Hasil'hosil Penelition Tentsng Kepemimpinan Dsn Motivosi Di Era Otonomi Daerah Propensi Kalimantan Timur,ISBN: 979 -3s06-05-9. Malang: pps{rB.
Kumpulan Hasil-Iwsil penelitian Tentang pengembongan Sumberdaya Manusia Dan Pemberdoyaan Aparatur Negara Di wilayah propensi Kalimantan Timur, ISBN: 979 -3506-06-7.
Malang: PPsUB. Baron, R. A., and J. Greenberg. 1990. Behavior in Organization: UnderstonCing and Managing the Human Side of Work, Third Edition. Toronto: Allyn and Bacon.
David, F. R. 2003. Strategic Management: Concepts and Cases, Ninth Edition. Singapore: hentice Hall.
Dubrin, A. J. 2001. Leadership: Reseorch Findings, Practices, and Skills, Third Edition. Boston: Houghton
Mifflin
Company.
Erwin, Jane and PC. Dougtas. 1996. ft's not difficult to change company culture, proqaest, Ujltr, CD-R2M: Business Journal.
Galpin, T.J., and P. Murray- 1-997. Connect Human Resource Strategy to the Business plan. Human Resource iulagaz ine, March, 19 9 7 .
Hafch,
M' I-
1gg7. or?vnization Theory; Modern, Symbolic, and Postmodern perspectives" New Oxford University press.
ycrk:
Hickman, C'R'' and M'A- Silva- 1986. Creating Excellence: Managing Corporate culture, Strateg,t and Change in the New Aga Canada: New American Library.
Koffer, J.P- & Hesket! J.L. 1992. Colporate Culture and Performance. New
york
Kuchinks, K. Peter' lls!. t*alership and Culture: Work-Related values and Leadership Styles Among one Cornpany's U-S. and German Telecomrnunication Employees. Hurnan Resources Development Quarterly,l0 (2): 135- 152.
Luthans, Fred. 2002' organizotional Behavior,Ninth Edition. Singapore: McGraw-Hill tnternational Editions.
2733
Nurfarhaty' 1999. Pengaruh Budaya organisasi Terhadap Kt"o3 K-aryawan (suatu Kajian pada pT. Telekomunikasi lndonesi4'Tbk-Kandatet laaiaiigl.-resr: hogram pascasarjana universitas Brawij aya.
Tidak dipublikasikan.
Pearce
II, J'A', and R'B. Robinson' 2w0. snategic_Management: Formulation,Implementation, e"'u,v"' and u,u wutttrut, control seventh Edition.
Malaysia: McGraw-Hiil-. tntemationat
pditiona.
O.
Ritchig
M' 2000. organizational culture: An Examination of Its Effect on the Internalization process and Member Performance, S outhern B us in e s s Rivew,sprin!, i OO
1991. organizational Culture and Leadership. SnFrancisco: Jossey-Bass publisher.
Robbins, S'P. 2003. organizational Behavior. Tenth Edition, Singapore: prentice Hall. Schein,
E'H'
2734
MAJALAH ILMIAH
KAIIARA
VOL t'3 NO. r Maret 2oa2
Pdin
lung
Drs.
t[
Pengantar Penyunting
Kondar Sire5ar, ]"fA
Pembino :Ds.RidwantqMSi
,Ds.tlFirmansgalMSi
#oaalann' a/4i6t/rl,
Vh.. ?/rg.
Ketuo Pengoroh
MPd
Votume 13 No. 1 Maret 20.12 l,{ajatah ltrniah Kuttura memuat tulisan yang berkenaan dengan profeionatisrne
D* H Zoberud&u
Drs. Sai{"I
Sire6lar,
MM
Dmen, Teknik Akting Stanistaat<y, Faktor Sosiat Ekonomi, lmptikasi pemk6 lrtedan,
,D.flYnsnalY,,'"u{,MS
,
''
Dra-
Norhagati tlaraLap,
Mllum
Dr. M-. Barr6yun HaraLap, MS tD.". Ulian Baros, MPd , Dr. Abd- RaLman DaLlar'" MA
:
Mengatasi Kesutitan Guru, Pentingnya Pemahaman Konsetor Tentang Eahasa, Ke(as Kata Datarn Bahasi lndonesia, Nitai-Nitai Hukum l$am Datam Perkembangan Hukum positif Di lndonesia,
,O"tm
MH'-
5. 6'
Disoiner / llustrstor
bensat dari beberapa orang dosen dpk, Yayasan dan Guru seperti Univ. i,tusiim
hi,
tul.isan
:Ds.ASulcri Nasution
,Arrt"arSadalSAgMH"-'
Bendohone/Sirhulosi
At Washtiyah, Univ. At lvasf'tiyah, STKIP Nias Setatan, lAlN Araniry Banda Aceh, Univ, Samudera Largsa, Uniri. Abotyatama B. Aceh, UNAYA, B. Aceh, Pottekkes Kernenkes
Keperawatan,
UNIA,IEO.
:Nasroddin Nasron
'&*AMari{
MSi
liedan
Jurusan
Medan,
Maret 2012
Penyunting.
Majalah TRTWULAN
I$$N: 14114229
2012
Daftar Isi
lskandar Zutkarnaen Drs. Desri[ Hambali, M.pd Bambang Hermanto, 5p, M.Si Profesionatisme Dosen Datam Rangka lrteningkatkan Efektivitas pembetajaran
Drama,
Analisis Faktor sosiat Ekonomi yang Mempengaruhi Kemiskinan Buruh Netayan Kevlenangan Dan lmptikasi pemerintah xota Medan Datam penyelenggaraan pendidikan Berdasarkan uu No- 32 Tahun 2004 Tentang Pemerinrah o..r"r,iiirii-paja xantor uinas Penddikan Kota liedan) Discription Of lstamic Economic
M. Faisat Husna
Amran
Ahmad Darwis
Ur'
Kirerja L_.r
strategi, dan
Aptik6i lnformation and Communication Technotogy (lcT) Datam Reformasi pembetajaran Dan kndidikan
Anatisis Kontrastif Dalam Mengatasi Kesutitan Guru Bahasa
Sitasi Zagota, MA
Dra. Hj. NurAyah, M.pd Dra. Disna Anum Siregar, fil.Si Netvitia Purba, SH, M.Hum Rukmini, 5E,
,\,t.Si
Konseting lndMdual
ldanfaat lnovasi, Diftsi lnovasi, Dan lmptika$ lnovasi Untukl/eningkatkan Mutu pembetajaran
Petaksanaan Hukurnan Mati Ditinjau Darl Segi Hukum Pidana positif Dan Hukum pidana lstam Penganrh Pemberian program Kesejahteraan Dan pengenbangan Terhadap
Kirerja Karyawan
perdagangan Regonal Datam Kerangka fna]isis Yuridis tvtengenai Ketentuan Terhadap Kesepakatan AFTA-CH NA)
I
wro
(Studi
Ketas
lhta
Atini,
5H, M.Hum
Dra. lndrawati, SKp, Ns, M.psi Dra. Etia Putri, M.pd ;'usrina, SE, i{
Tingkat Kecernasan Ketuligg Terhadap perawatan pasien Dengan Neurdogi RSUP Haji Adam lrlatik il1edan Tahun 20t l
Swasta Kemata thayangkara I
stroke Di
Ruang
Penganrh lilodet Pembetajaran. lnductive Thinking Terhadap Hasit Betajar Fisika Di SliA
fledan
,1
BRI
Peningkatan Kernan$nn Koneki Matematis Siswa Dengan pendekatan pembetajaran lvtetalognitif Di Selotah fieneqah pertama
lssNt4lt"0?2s
dsffi
AL WASHLIYAH
HKUF*^uW'tffinR&
I'lll,Ullli: l3 It0. I llABnT
isKandar
2012
I I
I I I I
B
e-)si"tur lsr
Pro{esrsna40snne
Efel*i\iitas iPenenapanr
Kennarnpuan
Mal
M Sr
Eltkronornr
tratsai
Husna
rewenangar-', Dan i''napltkasi PemBrintan Kota Medan Daiarn Penyelenggaraan Pemd{dikaoJ iEerdasankanr l-lU F{o 32 Tahun 2004 Tentang Pemerntah Daerah (Stlldi pada Kamteir iDinas Fendidikan Kota Medan)
misenptrort Or" lis0annirq l=a@nom0e
FLungsr
B Anmad Darurs
Amran
Martrnus Telambanua. S.Pd .
S.Sos Muhammad Adnan, SE, M.Sr Bukharr S Pd . M Pcl Faknrurrazl Abbas, SE, M Sr
Drs Herdr, M.Pd M.Sr
Srtasr Zagota
Ma
$ I n ! I I ! I I I I I
oan FeraRanfiya Dalam Pembentukan Karakter Bangsa 'fingi(at Fengarurr F.seri,angan Fendapaian Terhadap Pertumbuhan Ekonom
llrmu Femdidlkan Pengennbangan fu4ateri Pernbelaiaran Seletah Oalam t{onghrdupkan Nilal Kepahlawanar
qena
nptrnasi li'lformation and Comrnunrcatron Technology {lCT) Dalam Reformasr eemberaiaran ciar Pendieiikan
A.ralrsrs Konlrastif Dalann Mengatasi Kesulitan Guru Bahasa
Fentlngnya Farnaharnan. Kgnsgto.r Tentang Bahasa Non Verbal Datam Feiaksanaan Konseling lndividual Manfaat lnovasi" Difusi {novasr, Dan lmphkasr lnovast untuk t\renrngkatkan Muiu Pembelaiarar Pelaksanean hlukuman Mati Ditinjau dafl $egr l'lukum Pidana Posrtri
SH
tvl
Hum MH
SE
Sr
I Dan riuxun" odana rsiarn Pernberia,'i Frograrn Ksserantsraan I eengaruh E Terhadap Kinerla Karya\wan
I I I I
Kelas Kata Dalatfi Balrase lndonesie
dar Pengembangan
Hahmalul Maryant, SH .
Anarisis Yunciis itengenai Ketenruan Perdagangan Regronar da,am Kerangka WTO {Studi Terhadap Kesepaketan AFTA-Ci{iNA} Nilar-nilai Fiukunn lslann Ealam Perkembeogan Hukum Po$ltif Oi lndrtrresra Trngkat Kecemasan Ksiuarga Terhadap Perawatsn Pasien Dcngan Stroke Dr Ruang iiurologi RSUP Hatr Adam Mali( Medan Tahun 201"
I I
I I I I I
Pengaruh fulode{ Fernb;lajaran lnductive Thinking Tarhadap Hasil aeia'iar Fisixa d; SMA Swista Kemala Bhayangk-ara I Medan
'rsnna SE MM
Krns Muhammad Amrn
BRI
Fauzr
Peningkatan Kernanrpuan {oneksr Matemalis Siswa Dengan Pefldekatan Pembalaiaran Mlakognitif Di Sekolah Mcnengah Pertema
At
WA$ITLIYAH