HUMAN RESOURCES MANAGEMENT TAHUN 2012

PETUNJUK PELAKSANAAN PENILAIAN KINERJA (PERFORMANCE APPRAISAL)

1. LEVEL MANAGER & OFFICER 2. JABATAN ASS/KAR/TSP/KAP 3. JABATAN HAB/HAS

DAFTAR ISI
1. 2. 3. 4. 5. 6. Pendahuluan Petunjuk Log-in Performance Management System On-line Petunjuk Pengisian Formulir Penilaian Kinerja 2012 Status Progress Penilaian Kinerja Proses Wawancara Penilaian Kinerja Lampiran: 1 : Distribusi Bobot Performance Appraisal 2012 2 : Workflow Performance Appraisal On-line

Pendahuluan
1. Performance Management System
Sistem Pengelolaan Kinerja (Performance Management System) adalah proses dalam merencanakan, mengarahkan dan mengendalikan kinerja seorang karyawan. Proses ini membentuk siklus yang terdiri dari 3 proses yaitu: 1. Perencanaan Kinerja (Performance Planning) merupakan proses penetapan sasaran kinerja. Manajemen Kinerja (Performance Management) merupakan proses pengaturan dan pengawasan hasil yang dicapai. Penilaian Kinerja (Performance Appraisal) merupakan proses pengevaluasian dari pencapaian sasaran. Tercapainya obyektif perusahaan yang dari waktu ke waktu semakin meluas sebagai akibat dari berkembang dan meningkatnya kualitas obyektif individu. Tersedianya informasi sebagai dasar pengambilan keputusan yang menyangkut karyawan, seperti promosi, kenaikan gaji, dll. Makin meningkatnya kualitas SDM, karena melalui Penilaian Kinerja, kelebihan dan kekurangan mereka dapat diidentifikasi secara obyektif dan jelas, sehingga program pelatihan/pengembangan bagi individu yang bersangkutan dapat disusun dan dilaksanakan secara tepat.

2.

3.

Apabila dilaksanakan dengan baik, Sistem Penilaian Kinerja akan memberikan manfaat yang sangat berarti bagi perusahaan maupun karyawan. Manfaat tersebut antara lain:

2. Penilaian Kinerja (Performance Appraisal)

Walaupun dapat berfungsi sebagai alat bantu dalam proses pengambilan keputusan yang menyangkut karyawan, seperti: promosi, remunerasi, dll, namun perhatian yang berlebihan pada tujuan ini akan mendorong terjadinya penurunan dalam tingkat akurasi dan validitas penilaian. Melalui Penilaian Kinerja di harapkan terwujud pemahaman yang sama antara atasan dan bawahan, mengenai apa yang harus dicapai (OUTPUT), bagaimana mencapainya (PROCESS), dan apa yang harus disiapkan (INPUT) untuk meningkatkan kemungkinan tercapainya tujuan yang telah ditetapkan. a) Hasil Kerja (Output) Output adalah sasaransasaran hasil dalam suatu bidang pekerjaan, yang dihitung dalam satuan kuantitatif. Output merupakan penilaian yang obyektif dan dapat diamati secara langsung sebagai hasil suatu pekerjaan. Output digambarkan dalam objective, measurement dan target. b) Proses Kerja (Role) Proses kerja adalah serangkaian proses yang menjadi tanggung jawab atau peran (role) yang harus dijalankan karyawan dalam rangka mengelola sumberdaya untuk menghasilkan output yang diharapkan pada pekerjaan tersebut. Berbeda dengan job description yang menekankan pada aktivitas (do-ables), roles memfokuskan diri pada output (deliverables) yang dihasilkan dari suatu aktivitas. c) Kompetensi (Input) Keberhasilan seorang karyawan dalam menjalankan proses kerjanya guna mencapai output sangat ditentukan oleh input yang dia miliki. Salah satu Input yang penting adalah kompetensi. Kompetensi adalah karakteristik dasar dari individu yang menyebabkan ia dapat menghasilkan tingkah laku yang efektif atau memiliki performance superior dalam pekerjaannya. (Spencer & Spencer, 1993)

OUTPUT
HASIL KERJA

PROSES
PROSES KERJA/PERAN

INPUT
KOMPETENSI

Lebih jauh lagi dikatakan oleh mereka bahwa kompetensi memiliki 5 komponen, yaitu: Motives : Sesuatu yang secara konsisten mendorong seseorang untuk bertingkah laku. Traits : Karakteristik fisik dan respon yang konsisten terhadap situasi atau informasi. Self Concept : Sikap, nilai maupun image diri sendiri. Knowledge : Pengetahuan spesifik pada area tertentu Skill : Kemampuan untuk melakukan tugas-tugas fisik maupun mental.

MOTIVES (Motif)

TRAITS (Kepribadian)

SELF CONCEPT (Konsep Diri) KOMPETENSI (INPUT) PROSES KERJA/PERAN (PROSES) HASIL KERJA (OUTPUT)

KNOWLEDGE (Pengetahuan)

SKILL (Keahlian)

Dengan demikian hubungan antara Output, Proses dengan Kompetensi bisa dilihat pada bagan disamping. Secara singkat dikatakan karyawan yang kompeten akan dapat menjalankan proses kerja-nya dengan baik, sehingga output yang diharapkan darinya dapat dicapai.

Penilaian terhadap proses kerja dan kompetensi dihitung secara kualitatif dan merupakan penilaian yang memiliki derajat subjektivitas. Atasan dan customer dapat menilai secara objective jika mengenal dengan baik kompetensi dan proses kerja yang dijalankan oleh karyawan.

3. Hubungan Sistem Penilaian Kinerja dengan Strategi Perusahaan

Sistem Penilaian Kinerja tidak bisa dilepaskan dari strategi perusahaan. Strategi Perusahaan perlu diketahui oleh setiap karyawan sehingga tugas dan pekerjaan dapat dilaksanakan berdasarkan arah yang sudah ditetapkan. Pada bagan dibawah, pelaksanaan strategi (Strategy Execution) membentuk suatu hubungan yang sangat erat antara kinerja Perusahaan (Corporate), Departemen dan Karyawan (Employee). Setiap karyawan pada level jabatan apapun akan mempengaruhi kondisi departemennya dan dapat berkontribusi pada pencapaian hasil perusahaan.
Financial Perspective
? Market Penetration ? Market Development ? Product Development

Sistem Penilaian Kinerja merencanakan, mengatur dan menilai pelaksanaan strategi perusahaan berdasarkan pencapaian kinerja dan kontribusi setiap karyawan.

GENERIC STRATEGY MAP

GROWTH FOCUS

EVA/NOPAT
Productivity Improvement

PRODUCTIVITY FOCUS

Visi & Misi Perusahaan

Revenue Growth

? Cost Reduction ? Product Mix ? Inc Price/Reduce Disc

Maximize Asset Utilization

? Investment ? Asset Utilization ? Divestment

MARKET SHARE

CUSTOMER ACQUISITION

CUSTOMER RETENTION

CUSTOMER PROFITABILITY

Customer Perspective
Competitive Prices Low Total Cost

CUSTOMER SATISFACTION

Unique Product / Service Attributes

Perfect Quality Availability, Speedy & Timely Functionality

Unique Relationships
Service Partnership

Image
Brand
(Uniqueness & Functionality)

CORE PROCESS

MARKETING

PRODUCT SUPPLY

SALES OPERATION

Internal Processes Perspective

ENABLE PROCESS KNOW YOUR MARKET

ACCOUNTING/ FINANCE

INFORMATION SYSTEM

HUMAN RESOURCES

PROCESS INTEGRATION

RELATIONSHIP SIX SIGMA

INNOVATION

SUPPLY CHAIN

KNOWLEDGE MGM.

DESIGN FOR SIX SIGMA

Learning & Growth Perspective

HR PRODUCTIVITY

HR COMPETENCY

ORGANIZATION CLARITY HUMAN RESOURCES ARCHITECTURE

4. Ketentuan Umum

a. Proses PA secara On-line Pada tahun 2012, proses penilaian kinerja untuk karyawan berikut dilakukan secara online melalui Performance Management System (PMS) On-line di Intranet K-Lounge : 1. Level Manager 2. Level Officer 3. Jabatan Area Sales Supervisor, Key Account Representative, Territory Sales Promotor, Key Account Promotor 4. Jabatan Head of Administration Branch, Head of Administration Sub Branch

Karyawan, customer (kecuali customer eksternal), atasan dan juga atasan penilai akan memiliki akses ke PMS On-line sehingga mulai dari pengisian form PA bagian input oleh customer (langkah 1, pada tabel diatas) sampai dengan pengumpulan dari seluruh bagian & rekapitulasi oleh HRM (langkah 6) dilakukan secara On-line. Untuk mengetahui definisi customer, dapat di lihat di bagian Petunjuk Pengisian Formulir Penilaian Kinerja.

Karyawan diberikan kesempatan pertama untuk menilai dirinya sendiri (self assessment), kecuali untuk bagian form Input akan dinilai oleh customer dari karyawan. Lalu Atasan/Penilai akan melakukan review terhadap hasil self assessment tersebut.

b. Mekanisme umum penilaian Hasil penilaian seorang atasan harus dibicarakan dengan bawahan. Sebelum pembicaraan dengan bawahan dilakukan, hasil penilaian perlu didiskusikan dengan Atasan Penilai terlebih dahulu. Perbedaan pendapat dalam penilaian antara atasan dengan bawahan bukanlah hal yang mustahil, dan dapat dicatat dalam kolom yang telah disediakan. Bila selama proses penilaian ada data yang tidak sesuai dengan review atasan, maka atasan harus menginformasikan dan mendiskusikannya dengan bawahan. Berdasarkan hasil diskusi, atasan mengirimkan hasil penilaian kepada atasan dari atasan (atasan penilai). Selanjutnya atasan penilai melakukan review. Jika ada data yang tidak sesuai, atasan penilai mendiskusikannya dengan atasan. Hasil diskusi final dikirimkan oleh atasan penilai kepada HRM. Bila seorang karyawan memiliki 2 (dua) atasan: atasan fungsional dan atasan struktural, maka penilaian dilakukan oleh kedua atasan tersebut. Dalam hal ini, nilai final ditentukan oleh Atasan Penilai, yaitu Atasan dari Atasan Struktural. Bagi karyawan baru atau karyawan yang dimutasikan, yang masa kerja dalam posisi barunya belum satu tahun penuh tapi sudah lebih dari tiga bulan, peringkat kinerjanya di posisi baru dinilai atas target yang dihitung secara proporsional. Bagi karyawan yang dimutasikan, yang masa kerja dalam posisi baru tersebut kurang dari tiga bulan, maka peringkat kinerjanya dinilai untuk posisi lamanya dan dilakukan oleh Atasan Baru setelah berkoordinasi dengan Atasan Lama. . Bagi karyawan yang mendapatkan atasan baru, dimana atasan baru tersebut belum genap satu tahun di posisi barunya, maka penilaian dilakukan dengan mempertimbangkan masukan dari pejabat yang lama/sebelumnya. Sedangkan Karyawan dalam masa percobaan dan karyawan kontrak tidak di-appraise.

5.

Distribusi Normal

Jika dilakukan secara benar dan obyektif, hasil penilaian kinerja semestinya bergerak dengan mengikuti kurva distribusi normal yang berbentuk lonceng atau genta (bell shape/curve). Secara teoritis, ada 2,5% karyawan yang masing-masing berada di posisi Outstanding (O) atau Unsatisfactory; 16% karyawan di posisi Very Good (VG) atau Good Minus (G-); dan sisanya (sebagian besar) terbagi dalam posisi Good (G) atau Good Plus (G+).

63%
16% 16% 2,5% 2,5%

Dalam hal hasil penilaian dianggap belum mencerminkan keadaan yang sesungguhnya, maka Direksi dapat melakukan penyesuaian dengan sepengetahuan Atasan karyawan yang bersangkutan. Pada kondisi tertentu, misalnya yang menyangkut penilaian dengan kategori Outstanding (O) atau Very Good (VG), final review akan dilakukan oleh panel yang terdiri dari Direksi atau General Manager. Jika diperlukan, Atasan/Penilai dapat dipanggil untuk memberikan penjelasan lebih lanjut mengenai penilaiannya.

VG

G+/G

G-

Kurva Normal Penilaian Kinerja

Petunjuk Log-In ke Performance Management System On-line

1
Berikut adalah tahapan untuk Log-in ke PMS On-line: Buka intranet K-Lounge di website http://intranet.tigaraksa.com/ knowledge 2. Klik Menu Performance Management System, lalu klik Sub-menu Process Appraisal.

3. Pada kolom yang sudah disediakan, di kolom pertama ketik user id anda, di kolom kedua ketik password anda. User id merupakan NIK dari masingmasing peserta, sementara password default adalah trs123. Harap segera mengganti password Anda yang mudah untuk di ingat.

Hubungi team PA bila ada pertanyaan di email: k-lounge@tigaraksa.co.id.

Bagian Homepage PMS On-line

Setelah anda log-in ke PMS On-line, anda akan menemukan Homepage dari PMS on-line. Pada homepage ini anda akan mendapatkan informasi: Notifications. Memberikan informasi mengenai macam dan jumlah/total form penilaian yang harus dinilai termasuk form PA anda. Petunjuk Pengisian PA Berisi informasi mengenai proses PA, dimensi penilaian PA, cara pengisian dan cara penilaian PA.

Screenshot homepage PMS On-line

[employee]

Petunjuk Pengisian Formulir Performance Appraisal

Formulir Penilaian Kinerja terdiri dari beberapa bagian yang harus diisi pada setiap periode penilaian. Bagian-bagian tersebut adalah :

1. Bagian A. Hasil Kerja (Output)

Merupakan penilaian yang dilakukan untuk mengukur pencapaian target pekerjaan. Kolom Objectives Langkah pertama dalam pelaksanaan penilaian hasil kerja adalah menetapkan objective dari pekerjaan. Objective ini menjawab pertanyaan Kenapa pekerjaan/jabatan tersebut harus ada. Ini adalah bidang-bidang dimana prestasi kerja (performance) harus dihasilkan. Objective mengacu pada tujuan financial pada Business Objective Deployment Model (BOD) yang dinyatakan dalam bentuk output atau kontribusi. 3 objective tersebut adalah: Optimize Revenue Growth Improve Productivity Maximize Assets Utilization Output ini seyogyanya meliputi tiga objective Namun demikian, setiap pekerjaan belum tentu mendukung seluruh objective yang ada. Suatu pekerjaan dapat terfokus pada salah satu objective saja bergantung dari tanggung jawab dan wewenangnya, juga level jabatannya.

Kolom Bagian A. Hasil Kerja (Output)

OBJECTIVE MEAS URE TARGET ACHIEVEMENT BOBOT % A RATING B NILAI (C= A X B)

TOTAL =

Kolom Measure Setelah objective ditetapkan, maka harus dipilih ukuran kerja yang ingin dicapai di setiap objective. Yang dimaksud ukuran di sini adalah faktor-faktor yang membagi objective menjadi komponen yang dapat diukur. Sedapat mungkin, ukuran ini nantinya harus dapat dinyatakan dalam angka-angka seperti : Rp sales per tahun, % return produk per tahun, dan lain-lain. Dalam pengisian ukuran perlu memperhatikan hal-hal berikut ini : Ukuran harus valid dan langsung berhubungan dengan output suatu pekerjaan. Ukuran harus memiliki satuan yang pasti. Hal ini diperlihatkan dalam

satuan ukurannya dalam bentuk persentase (%), Angka, waktu atau suatu kondisi yang ingin dicapai sebagai hasil akhir. Ukuran dapat diukur secara praktis dan dapat dibuktikan (verifiable). Ukuran dianggap penting oleh pelanggan dan organisasi.

Contoh: % Pertumbuhan Sales Revenue % Pertumbuhan Profit Rasio Cost to Sales Jumlah Komplain Rp Sales Revenue per Employee Rp Cost Saving AR days

Measure untuk karyawan dapat mengacu pada Output/KPI yang sudah diupload di intranet K-Lounge. Kolom Target Target harus mengandung unsur-unsur SMART (specific, measurable, achieveable, realistic, time-bound). Kolom Achievement Isilah kolom ini dengan pencapaian hasil yang diperoleh dalam periode penilaian kinerjanya. Kolom Bobot Isilah kolom ini dengan bobot (dalam %), untuk menunjukkan tingkat urgency dan importance (skala prioritas) suatu Objective. Bobot total untuk level manager telah ditetapkan 70% dan untuk level officer/supervisor telah ditetapkan 75% (dapat dilihat pada lampiran 1), dan ditampilkan dalam formulir penilaian kinerja. Kolom Rating/Peringkat Isilah kolom ini dengan peringkat pencapaian berdasarkan perbandingan pencapaian dengan target. Sebagai panduan umum,

Tabel Definisi SMART dan contoh Target yang SMART

SMART
SPECIFIC

Definisi
Jelas, dapat dipahami, di identifikasi dan hasilnya dapat diamati. Hasil pencapaian dapat terukur secara objective Target menantang dan ada peningkatan dari situasi saat ini.

Contoh Target SMART

MEASURABLE

- Peningkatan 30% Sales Revenue dari tahun sebelumnya

ACHIEVABLE

- Retur turun 10% dari tahun sebelumnya REALISTIC Sumber daya dan support tersedia bagi pencapaian target Tercapai dalam periode waktu tertentu

TIMEBOUND

peringkat dapat disusun dalam sebuah kriteria umum sebagai berikut : 5 : Achievement jauh melampaui target yang telah ditetapkan. 4 : Achievement melampaui target yang telah ditetapkan. 3 : Achievement mencapai target yang telah ditetapkan (+/- 3% dari target ). 2 : Achievement mendekati target yang telah ditetapkan. 1 : Achievement jauh dibawah target yang telah ditetapkan.

Kolom Nilai Merupakan hasil perkalian antara kolom bobot dan kolom rating untuk setiap Objective. Setelah hasil perkalian diseluruh baris selesai dikalikan, jumlahkan hasilnya, dan masukkan dalam kotak yang tersedia.

BAGIAN HASIL KERJA (OUTPUT)

LE S AM P

** KETERANGAN RATING 5 Achievement jauh melampaui target yang telah ditetapkan 4 Achievement melampaui target yang telah ditetapkan 3 Achievement mencapai target yang telah ditetapkan (+/- 3% dari target ) 2 Achievement mendekati target yang telah ditetapkan 1 Achievement jauh dibawah target yang telah ditetapkan

2. Bagian B. Proses Kerja (Peran)

Bagian ini menilai tingkat kemajuan improvement program kerja/inisiatif karyawan untuk mendukung pencapaian Objective yang bersangkutan. Penilaian dilakukan dengan menentukan status kemajuan improvement program kerja pemegang jabatan. Kata kuncinya adalah pada kata Improvement, bukan Program Kerja. Suatu program kerja yang sifatnya reguler (bukan hasil improvement) tidak perlu di cantumkan dalam penilaian Proses Kerja. Dalam kondisi ekstrim, bisa saja seorang karyawan tidak melakukan improvement sama sekali sehingga rating nilai di kolom Proses Kerja menjadi sangat kecil. Pada umumnya, penulisan improvement work program/inisiatif diawali dengan kata kerja, contoh: Merancang dan mengimplementasikan pembukaan area direct cover XXX (baru) untuk meningkatkan coverage. Menyusun dan mengeksekusi program aktivitas promosi XXX (baru) per channel per principal. Memaksimalkan penggunaan kantor, storage space, racking di warehouse cabang dengan cara XXX (baru) Merancang dan mengimplementasikan strategi XXX (baru) mengenai database marketing dan Customer Service Line.

Kolom Bagian B. Proses Kerja (Proses)

Kolom Progress Kolom progress/kemajuan menunjukkan peringkat atau status tingkatan kemajuan pelaksanaan program kerja karyawan. Kolom progress bergerak dari 1 - 5 dengan penjelasan sebagai berikut: 1 : Tidak ada/ Ada namun belum dilaksanakan 2 : Belum setengah dilaksanakan 3 : Hampir selesai dilaksanakan (50% - 99%) 4 :Sudah selesai dilaksanakan (100% done) 5 : Sudah selesai dilaksanakan dengan cara yang benar dan hasil yang memuaskan Kolom Bobot Kolom ini ditampilkan dalam (%) untuk menunjukkan tingkat urgency dan importance

(skala prioritas) suatu proses kerja pada suatu jabatan. Bobot total untuk level manager dan level officer/supervisor telah ditetapkan 15% (dapat dilihat pada lampiran 1), dan ditampilkan dalam formulir penilaian kinerja. Kolom Nilai Merupakan hasil perkalian antara kolom level dan kolom bobot untuk setiap proses kerja. Setelah hasil perkalian diseluruh baris selesai dikalikan, jumlahkan hasilnya, dan masukkan hasilnya ke dalam kotak yang tersedia.

BAGIAN PROSES KERJA (PERAN)

LE S AM P

Page: 3

3. Bagian C. Kompetensi (Input)

Merupakan penilaian yang mengukur perilaku yang menunjang pencapaian target kerja. Lima inti kompetensi yang harus dimiliki dan diukur dalam performance appraisal karyawan TRS adalah Know Your Customer, Relationship Management, Innovation, Knowledge Management, Supply Chain Management. Penilaian bagian input akan dilakukan dengan 360 derajat yang melibatkan customer. Customer tersebut adalah: 1. Atasan (struktural), 1 orang. 2. Bawahan, 1 orang yang ditentukan secara acak. 3. Customer internal (karyawan TRS), 1 orang yang ditentukan secara acak untuk karyawan di posisi proses enabler , atau Customer eksternal (pihak di luar TRS), 1 orang yang ditentukan atasan untuk karyawan di posisi proses core. Bagi karyawan yang tidak memiliki bawahan atau memiliki bawahan namun tidak difasilitasi dengan Personal Computer (PC), maka penilaian input hanya melibatkan 2 customer yaitu atasan dan customer internal/ eksternal. Customer Atasan, Bawahan, dan Internal akan mendapat undangan dari team PA untuk menilai Input langsung melalui PMS On-line. Sedangkan Customer Eksternal, undangan akan diberikan kepada karyawan ybs untuk mendownload form bagian Input di PMS Online untuk selanjutnya karyawan akan memberikan langsung form tersebut kepada customer eksternal yang ditunjuk. Form yang telah diisi lengkap dikembalikan langsung oleh customer eksternal kepada team PA dapat melalui email di: k-lounge@tigaraksa.co.id atau fax di (021)5222-408. Untuk selanjutnya team PA akan memasukkan data penilaian customer ke PMS On-line. Screenshot form bagian Input untuk diisi Customer

Berikut adalah pertanyaan yang terdapat pada form bagian Input.

Setiap pertanyaan diberikan penilaian sesuai keadaan dengan skala tingkat kesesuaian untuk pertanyaan nomor 1-9 adalah sbb: 1 : Sangat tidak sesuai harapan 2 : Tidak sesuai harapan. 3 : Antara sesuai dan tidak sesuai harapan 4 : Sesuai harapan 5 : Sangat sesuai harapan.

Sedangkan skala tingkat kepuasan untuk pertanyaan nomor 10 adalah sbb: 1 : Sangat tidak puas 2 : Tidak puas. 3 : Sedang 4 : Puas. 5 : Sangat puas.

Tiap pertanyaan menggambarkan perilaku mencerminkan kompetensi yang diukur. Semakin tinggi tingkat kepuasan customer dan kesesuaian keadaan karyawan dengan perilaku pada pertanyaan, maka menunjukkan semakin tajamnya kompetensi karyawan. Screenshot form bagian Input untuk karyawan

Sebaliknya jika semakin rendah tingkat kepuasan customer dan kesesuaian keadaan karyawan dengan perilaku pada pertanyaan, maka karyawan dianggap tidak memiliki kompetensi yang dimaksud.

Bobot total untuk level manager telah ditetapkan 15% dan untuk level officer/supervisor telah ditetapkan 10% (dapat dilihat pada lampiran 1), dan ditampilkan dalam formulir penilaian kinerja.

4. Bagian Dokumen Pendukung

Merupakan wadah untuk meletakkan dokumen atau bukti pendukung yang diperlukan atas penilaian kinerja yang telah dilakukan karyawan. Screenshot form bagian Input untuk karyawan

5. Bagian Total Nilai Kerja

Merupakan hasil penjumlahan penilaian kinerja.

6. Bagian Ringkasan Kerja Menyeluruh

Bagian Total Nilai Kerja (point no.6) merupakan dasar untuk mengisi bagian Ringkasan Kinerja Menyeluruh. Kriterianya adalah diatur sebagai berikut :

NILAI HASIL KERJA

NILAI PROSES KERJA

NILAI KOMPETENSI

TOTAL NILAI

=
O VG G+ G GU

Langkah pengisian: 1) Lengkapi kotak NILAI HASIL KERJA dengan mengambil data hasil akhir penjumlahan dari Bagian A. 2) Lengkapi kotak NILAI PROSES KERJA dengan mengambil data hasil akhir penjumlahan dari Bagian B. 3) Lengkapi kotak NILAI KOMPETENSI dengan mengambil data dari hasil akhir penjumlahan dari Bagian C. 4) Hitung TOTAL NILAI dengan menambahkan NILAI HASIL KERJA dengan NILAI PROSES KERJA dan NILAI KOMPETENSI. O = Outstanding : ( 4.4 ) VG = Very Good : ( 3.4 - < 4.4 ) G+ = Good + : ( 3 - < 3.4 ) G = Good : ( 2.4 - < 3 ) G- = Good - : ( 1.4 - < 2.4 ) U = Unsatisfactory : ( < 1.4 )

7. Bagian Rencana Pengembangan

Berikan rencana pengembangan karyawan yang diperlukan untuk dapat meningkatkan kinerja individu maupun kompetensi individu bersangkutan. Langkah-langkah pengisian : 1. 2. 3. Ulas kembali seluruh penilaian untuk melihat profil penilaian Perhatikan kelebihan dan kekurangan yang dimiliki karyawan Gunakan kelebihan karyawan untuk rencana peningkatan karir dengan memberikan pengembangan pada kekurangan yang dimilikinya Tuliskan rencana pengembangan pada tempat yang disediakan.

8. Bagian Komentar
Berikan kesempatan bagi karyawan untuk mengetahui hasil penilaian melalui wawancara penilaian kinerja. Wawancara penilaian kinerja wajib dilakukan sebagai media komunikasi antara karyawan yang dinilai dengan atasan penilainya. Kunci keberhasilan Sistem Penilaian Kinerja terletak dari proses komunikasi untuk menyepakati target yang harus dicapai, penilaian secara obyektif dan keterbukaan informasi dalam proses penilaian. Tuliskan komentar pada tempat yang disediakan untuk karyawan yang dinilai, penilai dan atasan penilai.

4.

Pengembangan Karyawan dapat berupa pemberian tugas khusus, Leadership Development Program, Mentorship, Internship, on the job development, job enrichment, workshop, seminar atau pemberian beasiswa, membaca buku, mutasi, rotasi pekerjaan dan lain-lain.

19

2.4

0.45

0.48

3.33

BAGIAN PENILAIAN
LE S AM P

Training Relationship Management Training Knowledge Management

Sem 1 Sem 2

9. Bagian Target Kerja Tahun Mendatang

Kolom Target Target harus mengandung unsur-unsur SMART (specific, measurable, achievable, realistic, time-bound). Isilah kedua target baik Mid Year target dan One Year target.Tetapkan sasaran yang menantang sehingga akan mendorong dan memotivasi anda. Kolom Bobot Isilah kolom ini dengan bobot (dalam %), untuk menunjukkan tingkat urgency dan importance (skala prioritas) suatu Objective. Bobot total untuk tiap level jabatan telah ditetapkan (dapat dilihat pada lampiran 1), dan ditampilkan dalam formulir penilaian kinerja. Kolom Initiative Pada bagian ini tuliskan program kerja/inisiatif untuk mendukung pencapaian Objective dan ukuran kerja yangtelah dituliskan di kolom.

Menetapkan sasaran, target dan initiative dalam bentuk Planning kerja akan membantu menginspirasi, memfokuskan energi dan usaha anda. Juga membantu dalam mengalokasikan sumber daya (SDM, teknologi, budget, dll) Kolom Objectives Tuliskan Objective yang mengacu pada tujuan financial pada Business Objective Deployment Model (BOD) yang dinyatakan dalam bentuk output atau kontribusi. 3 objective tersebut adalah:

Optimize Revenue Growth Improve Productivity Maximize Assets Utilization

Kolom Measure Setelah objective ditetapkan, maka harus dipilih ukuran kerja yang ingin dicapai di setiap objective. Yang dimaksud ukuran di sini adalah faktor-faktor yang membagi objective menjadi komponen yang dapat diukur. Sedapat mungkin, ukuran ini nantinya harus dapat dinyatakan dalam angka-angka seperti : Rp sales per tahun, % return produk per tahun, dan lain-lain.

Target Hasil Kerja Tahun Mendatang

LE S AM P

Status Progress Penilaian Kinerja

Screenshot kolom Progress status penilaian kinerja di menu My PA

Status progress penilaian kinerja karyawan dapat dilihat pada menu My PA, lalu kolom Progress. Berikut adalah status progress: 0% : Pengisian bagian input oleh customer. Artinya form bagian Input PA belum dinilai atau masih dalam progress dilakukan penilaian oleh customer. 25% : Pengisian bagian output dan proses. Artinya form bagian input PA sudah diisi oleh semua customer, dan karyawan belum melakukan pengisian form bagian output dan proses atau masih dalam progress pengisian form bagian output dan proses. 50 % : Evaluasi hasil pengisian PA oleh penilai. Artinya form PA telah disubmit karyawan ke atasan, namun belum direview atau masih dalam progress review oleh atasan. 75% : Evaluasi hasil pengisian PA oleh atasan penilai. Artinya form PA telah disubmit atasan ke atasan penilai, namun belum direview atau masih dalam progress review oleh atasan penilai.

100% : PA telah final. Form PA karyawan telah selesai direview oleh atasan penilai dan hasilnya final. Form PA final secara otomatis ter-collect ke bagian HRM.

2. Tahap Pelaksanaan

Pelaksanaan Wawancara Penilaian Kinerja

Pada prinsipnya wawancara penilaian kinerja dapat dilakukan dengan beberapa cara, namun cara yang paling baik adalah : penilai melakukan penilaian terlebih dahulu, mengulas setiap hasilnya dan membuat rencana persiapan dalam wawancara penilaian. Kemudian setiap karyawan diberitahukan terlebih dahulu dan dibuat jadwal wawancara. Masing-masing membuat komitmen untuk bertemu dan saling terbuka untuk menciptakan hubungan yang selaras. Pada akhir sesi wawancara ditutup dengan tindak lanjut pengembangan. Wawancara Penilaian Kinerja terdiri dari 2 tahap yaitu : 1. Tahap Persiapan Berikut langkah-langkah persiapan wawancara penilaian kinerja, Penilai: Menilai ulang pekerjaan utama karyawan. Menilai ulang sasaran yang sudah ditetapkan bersama. Menilai ulang kinerja karyawan sebelumnya, pelatihan dan ketrampilan karyawan Mendapatkan informasi dari pihak lain yang pernah bekerja sama dengan karyawan selama periode penilaian. Meminta umpan balik dari pelanggan yang berhubungan dengan karyawan Menilai ulang perkembangan dan penurunan kinerja dibandingkan dengan periode sebelumnya dengan berbagai contoh nyata. Mempertimbangkan kesempatan karier atau keterbatasan yang dimiliki karyawan.

Langkah-langkah wawancara penilaian kinerja pada tahap Pelaksanaan Penilaian Kinerja : Bertemu pertama kali dan membangun hubungan dengan karyawan yang dinilai Memberikan penjelasan singkat tentang kesimpulan penilaian Mengulas kelebihan-kekurangan dan pencapaian hasil Menyepakati hal-hal yang perlu diperhatikan dan memperkirakan target yang harus dicapai Mencapai konsensus pengertian terhadap hasil penilaian tanpa mengubah penilaian tersebut. Hasil final diserahkan kepada Bagian HRM sebagai arsip.

Yang Dinilai: Memperoleh informasi mengenai tujuan dari penilaian kinerja dan proses dari penilaian kinerja Mempersiapkan diri dengan melakukan analisa diri sendiri terhadap apa yang sudah dicapai selama ini

Pembukaan

Menciptakan iklim yang terbuka Mendukung pertukaran informasi Diskusi kinerja Membuat rencana pengembangan

Penilaian & Tindak Lanjut

Penutup

HRM PT Tigaraksa Satria Tbk Gedung Tira, lantai 1 Jl. HR Rasuna Said. Kav. B-3 Jakarta 12920. Email: k-lounge@tigaraksa.co.id CP: Rini Nur Aini / HRBP Region

Lampiran 1: Distribusi Bobot Performance Appraisal 2012

21

Lampiran 2: Workflow Performance Appraisal On-line

Form 3 : Customer (Input)

PMS online System
Define Customer Internal & Eksternal Untuk masing2 employee

Appraisal Period: 8-14 working days

HRM
Pengiriman undangan

Customer Internal

C. Eksternal

Start: Dec 7, 2012

Menerima Notification Untuk menilai PA employee Yg lain By e-mail

Customer Internal
Closed: Dec 18, 2012

1 Y

Employee: Download form bag Input softcopy Dan mengirimkan form Soft/hardcopy ke customer eksternal

Process penilaian

Respon Time 8 HK dr dateline

Customer Eksternal: Menerima dan mengisi form bag Input hardcopy/softcopy dari employee terkait

T
Upload
Calculation result Penilaian Input Customer Eksternal

1
C. Customer Eksternal: Kirim Hasil Survey ke HRD

Data PA employee Form Input

Customer Eksternal Closed: Dec 18, 2012

Form 1 (Output) & 2 (Process)

PMS online system HRM Employee

Appraisal Period: 32 working days

Superior (1/2 level)

Data Peserta PA On-line

Pengiriman undangan

Menerima Notification Untuk mengisi Output & Process

Start: Dec 7, 2012 Closed: Jan 18, 2013

Process penilaian PA employee

3
4 (penilai) / 6 (atasan penilai)
Menerima Notification Untuk menilai PA subordinate By e-mail

8
Calculation Result

5 (penilai) / 7 (atasan penilai )

9
Data PA Form 1, 2, 3