BAB II KAJIAN PUSTAKA DAN KERANGKA PEMIKIRAN Kajian Pustaka Kajian pustaka adalah proses umum yang dilakukan

peneliti dalam upaya menemukan teori. Dalam rangka memperoleh suatu pedoman guna lebih

memperdalam masalah, maka perlu dikemukakan suatu landasan teori yang bersifat ilmiah. Dalam kajian pustaka ini dikemukakan teori yang ada hubungannya dengan materi yang digunakan dalam pemecahan masalah yaitu teori teori tentang manajemen proyek. 2.1 Manajemen Manajemen (Stephen P Robbins, 2007) adalah proses pengoordinasian kegiatan kegiatan pekerjaan sehingga pekerjaan tersebut terselesaikan secara efisien dan efektif dan melalui orang lain. Manajemen melibatkan efisiensi dan efektivitas penyelesaian aktivitas aktivitas kerja organisasi. Efisiensi mengacu pada

memperoleh output terbesar dengan input yang terkecil, karena adanya sumber daya yang langka seperti orang, uang dan peralatan. Efisiensi juga digambarkan sebagai melakukan segala sesuatu secara benar artinya tidak memboroskan sumber daya. Namun, tidak cukup hanya sekedar efisien manajemen juga memfokuskan pada efektifitas. Efektifitas sendiri biasanya diartikan sebagai menyelesaikan kegiatan kegiatan sehingga sasaran organisasi dapat tercapai. Efektivitas sering digambarkan sebagai melakukan segala sesuatu yang benar mulai dari cara dan sumber dayanya.

11

2.1.1 Fungsi Manajemen Menurut pendekatan fungsi manajemen menunjukkan aktivitas atau kewajiban yang jelas ketika mengkoordinasikan pekerjaan orang lain secara efisien dan efektif. Empat fungsi dasar manajemen (Stephen P Robbins, 2007) : a. Merencanakan Fungsi manajemen yang mencakup proses mendefinisikan sasaran,

menetapkan strategi untuk mencapai sasaran itu, dan menyusun rencana untuk mengintegrasikan dan mengoordinasikan sejumlah kegiata. b. Mengorganisasi Fungsi manajemen yang mencakup proses menentukan tugas apa yang harus dilakukan, siapa yang harus melakukan, bagaimana cara

mengelompokkan tugas tugas itu, siapa harus melapor ke siapa, dan dimana keputusan harus dibuat. c. Memimpin Fungsi manajemen yang mencakup memotivasi bawahan, mempengaruhi individu atau tim sewaktu mereka bekerja, memiliki saluran komunikasi yang paling efektif, dan memecahkan dengan berbagai cara masalah perilaku karyawan. d. Mengendalikan Fungsi manajemen yang mencakup memantau kinerja aktual,

membandingkan aktual dengan standar, dan membuat koreksinya, jika perlu.

12

2.1.2 Peran Manajemen Peran manajemen (Stephen P Robbins,2007) mengacu pada kategori kategori tertentu perilaku manajerial. Sepuluh peran manajerial dikelompokkan menjadi 3, yaitu : a. Peran antarpribadi dimana peran manajerial ini melibatkan orang

(bawahan dan orang di luar organisasi) dan kewajiban lain yang bersifal seremonial dan simbolis. Tiga peran antarpribadi itu meliputi menjadi seorang tokoh pemimpin simbolis, pemimpin dan penghubung. Pemimpin simbolis diperlukan untuk menjalankan sejumlah kewajiban rutin yang bersifat legal dan sosial. Pemimpin bertanggung jawab untuk motivasi bawahan, bertanggung jawab untuk mengisi staff, melatih, dan tugas tugas yang terkait. Penghubung menyelenggarakan jaringan kontak dan pemberi informasi luar yang berkembang sendiri yang memberikan dukungan dan informasi. b. Peran informasional meliputi menerima, mengumpulkan dan

menyebarkan informasi. Tiga peran informasional meliputi pemantau, penyebar dan juru bicara. Pemantau mencari dan menerima beraneka ragam informasi internal dan eksternal untuk mengembangkan

pemahaman yang menyeluruh tehadap organisasi dan lingkungannya. Penyebar meneruskan informasi yang diterima dari orang luar atau dari bawahan kepada para anggota organisasi. Juru bicara meneruskan

13

informasi kepada orang luar mengenai rencana, kebijakan, tindakan, dan hasil organisasi dan lain lain. c. Peran pengambilan keputusan yaitu peran manajerial yang berkisar seputar membuat pilihan. Keempat peranan pengambilan keputusan itu meliputi kewirausahaan, penyelesaian gangguan, pembagi sumber daya dan perunding. Wirausahawan mencari di dalam organisasi dan

lingkungannya peluang dan inisiatif proyek proyek perbaikan untuk melakukan perubahan. Penyelesai gangguan bertanggung jawab atas tindakan korektif bila organisasi menghadapi gangguan mendadak dan penting. Pengalokasi sumber bertanggung jawab terhadap alokasi segala sumberdaya organisasi membuat atau menyetujui semua keputusan

organisasi yang berarti. Perunding bertanggung jawab mewakili organisasi pada perundingan perundingan besar. Dalam proses manajemen diperlukan tiga keahlian atau kompetensi yang hakiki. Keahlian teknis mencakup pengetahuan dan keahlian dalam bidang khusus tertentu, misalnya perekayasaan, komputer, akuntansi, atau pabrikasi. Keahlian ini lebih penting pada tingkat manajemen yang lebih rendah karena para manajer itu berhadapan langsung dengan karyawanyang melakukan pekerjaan organisasi.

Keahlian tentang orang meliputi kemampuan untuk bekerja sama dengan baik dengan orang lain secara perorangan atau dalam kelompok. Keahlian konseptual adalah keahlian yang harus dimiliki oleh manajer untuk berpikir dan berkonsep tentang situasi yang abstrak dan rumit.
14

Sedangkan keahlian lainnya adalah keahlian konseptual, keahlian komunikasi, keahlian interpersonal dan keahlian keefektifan. Keahlian konseptual yang terdiri dari kemampuan untuk menggunakan informasi untuk memecahkan masalah bisnis, identifikasi peluang untuk inovasi, mengenali masalah dan menerapkan solusi, memilih informasi yang penting dari data yang acak, memahami model bisnis organisasi dan memahami bisnis yang menggunakan teknologi. Keahlian komunikasi yang terdiri dari kemampuan untuk mengubah ide menjadi kata dan tindakan, kredibilitas di antara rekan, sahabat dan bawahan, keahlian presentasi baik dari segi percakapan maupun tertulis serta mendengarkan dan mengajukan pertanyaan. Keahlian interpersonal terdiri dari keahlian memimpin dan membimbing, keahlian yang beragam ; bekerja dengan orang lain dan budaya yang berbeda, jaringan di dalam dan di luar organisasi dan bekerja dalam tim. Keahlian keefektifan terdiri dari fokus pada konsumen, manajemen proyek, keahlian bernegoisasi, manajemen waktu, turut menunjang misi perusahaan / tujuan departemental, berbgai tugas, mengulas operasi dan menerapkan perbaikan, menetapkan dan memelihara standar kinerja secara internal dan eksternal serta menetapkan prioritas untuk hal yang penting. 2.2 Manajemen Proyek Manajemen proyek (Heizer dan Render, 2006) adalah cara mengaplikasikan ilmu pengetahuan, keahlian, tools, dan teknik ke dalam aktifitas suatu proyek untuk memenuhi bahkan melebihi apa yang menjadi kebutuhan dan harapan dari

stakeholder suatu proyek. Yang termasuk dalam kelompok stakeholder suatu proyek adalah semua orang yang terlibat atau dipengaruhi oleh aktifitas-aktifitas suatu
15

proyek, termasuk para sponsor, tim, staf pendukung, pelanggan, pemasok, bahkan orang-orang yang menjadi pesaing. Sedangkan menurut Budi Sentosa, manajemen proyek adalah kegiatan merencanakan, mengorganisasikan, mengarahkan, dan mengendalikan sumber daya organisasi perusahaan untuk mencapai tujuan dalam waktu tertentu, dengan sumber daya tertentu. Manajemen proyek dapat diartikan juga sebagai (Budi Santosa, 2003) suatu proses kegiatan untuk melakukan perencanaan, pengorganiasian, pengarahan dan pengendalian atas sumber daya organisasi yang dimiliki perusahaan untuk mencapai tujuan tertentu dalam waktu dan sumber daya tertentu pula. Manajemen proyek memiliki beberapa keuntungan (Heizer dan Render, 2006) sebagai berikut : 1) Meningkatnya relasi dengan customer 2) Kontrol yang lebih baik di bidang SDM, keuangan dan fisik 3) Waktu pembangunan yang lebih singkat 4) Kualitas lebih tinggi dan meningkatnya realibilitas 5) Biaya yang lebih rendah dan keuntungan yang lebih besar 6) Koordinasi yang lebih baik dan meningkatnya produktivitas 7) Moral pekerja lebih baik 2.2.1 Fase Manajemen Proyek Manajemen proyek (Heizer dan Render , 2006) meliputi 3 fase : 1) Perencanaan Perencanaan adalah proses yang mencoba meletakkan dasar tujuan dan sasaran termasuk menyiapkan segala sumber daya untuk mencapainya. Ini berarti
16

memilih dan menentukan langkah langkah kegiatan di masa datang yang diperlukan untuk mencapai tujuan. Salah satu lingkup perencanaan adalah pengambilan keputusan, karena hal tersebut diperlukan dalam proses memilih dan menentukan langkah yang akan datang. Suatu perencanaan yang tepat disusun secara sistematis, dan memperhatikan faktor obyektif akan dapat berfungsi sebagai sarana komunikasi bagi semua pihak penyelanggara proyek, dasar pengaturan alokasi sumber daya, pegangan dan tolok ukur fungsi pengendalian serta sebagai pendorong para perencana dan pelaksana melihat ke depan dan menyadari pentingnya unsur waktu. Metode untuk perencanaan yaitu dengan memulai proses WBS (Work Breakdown Structure). WBS adalah bagan perincian pekerjaan yang meliputi perlengkapan, tugas - tugas dan data yang dihasilkan dari usaha - usaha teknik proyek selama pengembangan dan pelaksanaan, dan mendefinisikan program menyeluruh. Struktur WBS menyerupai gambar piramida, dan secara

posisi puncak

mendefiniskan keseluruhan aktifitas pekerjaan. Posisi puncak ini adalah target atau sasaran yang harus dicapai dan disebut level 0. Level dibawahnya disebut level 1, yaitu deskripsi pekerjaan menjadi beberapa bagian jenis pekerjaan yang spesifik. demikian level level dibawanya disebut level 2, 3 dan seterusnya yang

menggambarkan perincian level diatasnya. 2) Penjadwalan Penjadwalan proyek menetapkan jangka waktu kegiatan proyek yang harus diselesaikan dan juga pengurutan serta pembagian waktu untuk seluruh kegiatan proyek. Bahan baku dan tenaga kerja yang diperlukan dalam setiap tahapan produksi
17

dihitung dalam fase ini, juga ditentukan waktu yang diperlukan oleh setiap aktivitas. Penjadwalan yang terpisah untuk kebutuhan personalia, berdasarkan jenis

kemampuan (manajemen, teknik atau pengaliran yang tepat misalnya) dibuat dalam diagram. Diagram juga dapat dikembangkan untuk menjadwalkan bahan baku. Satu pendekatan penjadwalan proyek yang populer adalah Diagram Gantt. Diagram Gantt menyediakan suatu format standar untuk menggambarkan informasi mengenai jadwal proyek, dengan menampilkan kegiatan proyek, jadwal mulai, dan jadwal selesai dalam format kalender. Yang diperlihatkan dalam Diagram Gantt adalah hubungan antara aktivitas dan waktu pekerjaannya. Teknik baru yang dikembangkan untuk mengatasi kekurangan Diagram Gantt yaitu jaringan kerja (Network).Metode Jalur Kritis (Critical Path Method CPM) dan Teknik Evaluasi dan Review Proyek (Project Evaluation and Review Technique PERT) adalah dua versi dari berbagai versi analisis jaringan kerja yang ada. 3) Pengendalian Pengendalian diperlukan untuk menjaga kesesuaian antara perencanaan dan pelaksanaan. Tiap pekerjaan yang dilaksanakan harus benar benar diinspeksi dan dicek oleh pengawas lapangan, apakah sudah sesuai dengan spesifikasi atau belum. Disini perusahaan mengawasi sumber dayanya, biayanya, kualitas dan anggaran. Ini juga merevisi atau mengubah rencana dan mengganti sumber daya untuk menepati waktu dan permintaan biaya. Pengendalian mempengaruhi hasil akhir suatu proyek. Tujuan utama yaitu meminimalisasi segala penyimpangan yang dapat terjadi selama berlangsungnya proyek. Tujuan dari pengendalian proyek yaitu optimasi kinerja
18

biaya, waktu , mutu dan keselamatan kerja harus memiliki kriteria sebagai tolak ukur. Kegiatan yang dilakukan dalam proses pengendalian yaitu berupa pengawasan, pemeriksaan, koreksi yang dilakukan selama proses implementasi. Fungsi

pengendalian proyek ada dua yaitu : 1) Fungsi pemantauan Dengan pemantauan yang baik terhadap semua kegiatan proyek akan memaksa unsur unsur pelaksana untuk bekerja secara cakap dan jujur. Pemantauan yang baik ini akan menjadi motivasi utama untuk mencapai performa yang tinggi, misalnya dengan member penjelasan kepada pekerja mengenai apa saja yang harus mereka lakukan untuk mencapai performa yang tinggi kemudian memberikan umpan balik terhadap performa yang telah dicapainya. Sehingga, masing masing mengetahui sejauh apa prestasi yang telah dicapai. 2) Fungsi manajerial Pada proyek proyek yang kompleks dan mudah terjadi perubahan (dinamis) pemakaian pengendalian dan sistem informasi yang baik akan memudahkan manajer untuk segera mengetahui bagian bagian pekerjaan yang mengalami kejanggalan atau memiliki performa yang kurang baik. Dengan demikian dapat segera dilakukan usaha untuk mengatasi atau meminimalkan

kejanggalan tersebut. 2.2.2 Fungsi Manajemen Proyek Fungsi dasar manajemen proyek menurut Iman Soeharto (2002) adalah :
19

1) Pengelolaan Lingkup Proyek Lingkup proyek adalah total jumlah kegiatan atau pekerjaan yang harus dilakukan untuk menghasilkan produk yang diinginkan oleh proyek tersebut 2) Pengelolaan Waktu / Jadwal Waktu atau jadwal merupakan salah satu sasaran utama proyek.

Keterlambatan akan mengkibatkan berbagai bentuk kerugian, misalnya penambahan biaya dan kehilangan kesempatan produk memasuki pasaran. Pengelolaan waktu meliputi perencanaan, penyusunan dan pengendalian jadwal. 3) Pengelolaan Biaya Pengelolaan biaya meliputi segala aspek yang berkaitan dengan hubungan antara rencana dan kegiatan proyek. Mulai dari proses memperkirakan jumlah keperluan dana, mencari dan memilih sumber serta macam pembiayaan, perencanaan, serta pengendalian alokasi pemakaian biaya sampai kepada akuntansi dan administrasi pinjaman dan keuangan. Agar pengelolaan efektif, terutama dalam aspek perencanaan dan pengendalian biaya proyek, maka disusun bermacam macam teknik dan metode. Misalnya teknik menyusun anggaran biaya proyek. 4) Mengelola Kualitas atau Mutu Mutu, dalam kaitannya dengan proyek, diartikan sebagai memenuhi syarat untuk penggunaaan yang telah ditentukan atau fit for intended use. Agar suatu produk atau jasa hasil proyek memenuhi syarat penggunaan, diperlukan suatu
20

proses yang panjang dan kompleks, mulai dari mengkaji apa saja, syarat syarat penggunaan yang dikehendaki oleh pemilik proyek atau pemesan produk, menjabarkan persyaratan tersebut menjadi criteria dan spesifikasi, serta menuangkannya menjadi gambar gambar instalasi atau produksi. Juga termasuk menganalisis sumber daya serta jadwal, sampai kepada

merencanakan dan mengendalikan aspek mutu pada tahap implementasi atau produk 2.3 Jaringan Kerja 2.3.1 Sejarah Perkembangan Metode jaringan kerja diperkenalkan menjelang akhir dekade 1950-an oleh suatu tim engineer dan ahli matematika dari perusahaan Du-Pont bekerja sama dengan Rand Corporation, dalam usaha mengembangkan suatu sistem kontrol manajemen. Sistem ini dimaksudkan untuk merencanakan dan mengendalikan sejumlah besar kegiatan yang memiliki hubungan ketergantungan yang kompleks dalam masalah desain engineering, konstruksi dan pemeliharaan. Usaha usaha ditekankan untuk mencari metode yang dapat meminimalkan biaya, dalam

hubungannya dengan kurun waktu penyelesaian suatu kegiatan. Sistem tersebut kemudian dikenal sebagai metode jalur kritis (Critical Path Method - CPM). Pada waktu yang hampir bersamaan, secara terpisah dinas angkatan laut Amerika Serikat mengembangkan pula sistem kontrol manajemen dalam rangka mengelola proyek pembuatan peluru kendali Polaris. Proyek ini melibatkan ribuan konsultan desain engineering, subkontraktor, supplier dan berbagai jawatan pemerintah dan sosial.
21

Sistem kontrol tersebut dinamakan teknik evaluasi dan review proyek (Project Evaluation and Review Technique PERT) 2.3.2 Simbol Simbol Jaringan Kerja Simbol-simbol yang digunakan dalam menggambarkan suatu jaringan adalah sebagai berikut (Hayun, 2005) : a. (anak panah/busur), mewakili sebuah kegiatan atau aktivitas

yaitu tugas yang dibutuhkan oleh proyek. Kegiatan di sini didefinisikan sebagai hal yang memerlukan duration (jangka waktu tertentu) dalam pemakaian sejumlah anak panah

resources (sumber tenaga, peralatan, material, biaya). Kepala

menunjukkan arah tiap kegiatan, yang menunjukkan bahwa suatu kegiatan dimulai pada permulaan dan berjalan maju sampai akhir dengan arah dari kiri ke kanan. Baik panjang maupun kemiringan anak panah ini amabsekali tidak mempunyai arti. Jadi, tak perlu menggunakan skala. b. (lingkaran kecil/simpul/node), mewakili sebuah kejadian atau

peristiwa atau event. Kejadian (event) didefinisikan sebagai ujung atau pertemuan dari satu atau beberapa kegiatan. Sebuah kejadian mewakili satu titik dalam waktu yang menyatakan penyelesaian beberapa kegiatan dan awal beberapa kegiatan baru. Titik awal dan akhir dari sebuah kegiatan karena itu dijabarkan dengan dua kejadian yang biasanya dikenal sebagai kejadian kepala dan ekor. Kegiatan-kegiatan yang berawal dari saat kejadian tertentu tidak dapat dimulai sampai kegiatan-kegiatan yang berakhir pada kejadian yang sama diselesaikan. Suatu kejadian harus mendahulukan kegiatan yang keluar dari simpul/node tersebut.
22

c.

(anak panah terputus-putus), menyatakan kegiatan semu atau

dummy activity. Setiap anak panah memiliki peranan ganda dalam mewakili kegiatan dan membantu untuk menunjukkan hubungan utama antara berbagai kegiatan. Dummy di sini berguna untuk membatasi mulainya kegiatan seperti halnya kegiatan biasa, panjang dan kemiringan dummy ini juga tak berarti apa-apa sehingga tidak perlu berskala. Bedanya dengan kegiatan biasa ialah bahwa kegiatan dummy tidak memakan waktu dan sumbar daya, jadi waktu kegiatan dan biaya sama dengan nol. d. (anak panah tebal), merupakan kegiatan pada lintasan kritis.

Dalam penggunaannya, simbol-simbol ini digunakan dengan mengikuti aturan-aturan sebagai berikut (Hayun, 2005) : a) Di antara dua kejadian (event) yang sama, hanya boleh digambarkan satu anak panah. b) Nama suatu aktivitas dinyatakan dengan huruf atau dengan nomor

kejadian. c) Aktivitas harus mengalir dari kejadian bernomor rendah ke kejadian

bernomor tinggi. d) Diagram hanya memiliki sebuah saat paling cepat dimulainya kejadian (initial event) dan sebuah saat paling cepat diselesaikannya kejadian (terminal event). 2.3.3 Konsep Dalam Analisis Jaringan Kerja Menurut Roger (2002), di dalam analisis jaringan kerja kita mengenal dua konsep yaitu events dan activity.
23

Events

: Events atau kejadian adalah permulaan atau akhir dari suatu

kegiatan. Biasanya diberi simbol lingkaran. Activity : Activity atau kegiatan adalah suatu pekerjaan atau tugas,

dimana penyelesaiannya memerlukan periode waktu, biaya, serta fasilitas tertentu. Biasanya diberi simbol anak panah. 2.3.4 Sistematika Lengkap Proses Menyusun Jaringan Kerja Identifikasi lingkup proyek, dan menguraikannya menjadi komponen komponen kegiatan

Menyusun komponen komponen kegiatan sesuai urutan logika ketergantungan menjadi jaringan kerja

Memberikan perkiraan kurun waktu masing masing kegiatan

Identifikasi jalur kritis, float dan kurun penyelesaian proyek

waktu

Meningkatkan daya guna dan hasil guna pemakaian sumber daya Sumber : Manajemen Proyek Dari Konseptual Sampai Operasional, 2002. Gambar 2.1 Proses Menyusun Jaringan Kerja

24

2.3.5 Perbedaan Jaringan Kerja Berikut ini adalah tabel yang menjelaskan perbedaan jaringan kerja antara PERT dan CPM (Heizer dan Render, 2006). Tabel 2.1 Perbedaan PERT dan CPM PERT 1. Digunakan pada perencanaan dan pengendalian proyek yang belum pernah dikerjakan CPM 1. Digunakan untuk menjadwalkan dan mengendalikan aktivitas yang sudah pernah dikerjakan sehingga data, waktu, biaya dan setiap 25term kegiatan telah diketahui evaluator 2. Hanya memiliki satu jenis infromasi waktu pengerjaan yaitu waktu yang paling tepat dan layak untuk menyelesaikan suatu proyek 3. Menekankan pada biaya

2. Digunakan tiga jenis waktu pengerjaan yaitu yang tercepat, terlama serta terlayak 3. Yang ditekankan tepat waktu, sebab dengan penyingkatan waktu maka biaya proyek turut mengecil 4. Anak panah menunjukkan tata urutan 5. Direkayasa untuk menghadapi situasi dengan kadar ketidak pastian (uncertainty) yang tinggi pada aspek kurun waktu kegiatan

4. Tanda panah adalah kegiatan 5. Memperkirakan waktu komponen kegiatan proyek dengan pendekatan deterministik satu angka yang mencerminkan adanya kepastian

Sumber : Manajemen Operasi, 2006. 2.3.6 Kegunaan dan Fungsi Jaringan Kerja Menurut Iman Soeharto (2002), kegunaan jaringan kerja adalah untuk menyusun urutan kegiatan proyek yang memiliki sejumlah besar komponen dengan hubungan ketergantungan yang kompleks, membuat perkiraan jadwal proyek yang

25

paling ekonomis dan mengusahakan fluktuasi minimal penggunaan sumber daya. Sedangkan fungsi jaringan kerja masih menurut Soeharto (2002), adalah mengetahui berapa lama perkiraan kurun waktu penyelesaian proyek, mengetahui kegiatan kegiatan mana yang bersifat kritis dalam hubungannya dengan penyelesaian proyek dan mengetahui apabila terjadi keterlambatan dalam pelaksanaan kegiatan tertentu bagaimana pengaruhnya terhadap sasaran menyeluruh. 2.4 Metode PERT 2.4.1 Definisi PERT PERT merupakan singkatan dari Program Evaluation and Review Technique atau Teknik Menilai dan meninjau kembali program. Teknik PERT adalah suatu metode yang bertujuan untuk sebanyak mungkin mengurangi adanya penundaan, maupun gangguan dan konflik produksi; mengkoordinasikan dan mensinkronisasikan berbagai bagian sebagai suatu keseluruhan pekerjaan; dan mempercepat selesainya proyek. Teknik ini memungkinkan dihasilkannya suatu pekerjaan yang terkendali dan teratur. PERT merupakan metode untuk menentukan jadwal dan anggaran anggaran dari sumber sumber, sehingga suatu pekerjaan yang sudah ditentukan lebih dahulu dapat diselesaikan tepat pada waktunya. Tujuan dari PERT adalah pencapaian suatu taraf tertentu dimana waktu merupakan dasar penting dari PERT dalam penyelesaian kegiatan-kegiatan bagi suatu proyek. jadwal penyelesaian proyek secara

26

Dalam PERT waktu menjadi dasar ukuran: mengenai waktu yang diperlukan oleh sesuatu proyek, untuk menentukan berapa lama kita terlambat atau lebih cepat dari rencana semula pada titik tertentu, serta untuk mengetahui pekerjaan apa yang terdapat dalam suatu tingkat atau aktivitas proyek. Metode PERT termasuk dalam klasifikasi AOA (Activity On Arrow) yaitu kegiatan pada anak panah. Disini kegiatan digambarkan seagai anak panah yang menghubungkan dua lingkaran yang mewakili dua peristiwa. Ekor anak panah merupakan awal dan ujungnya sebagai akhir kegiatan. 2.4.2 Langkah Langkah PERT Dalam melakukan perencanaan dengan PERT dibutuhkan beberapa langkah menurut Heizer dan Render (2006), yaitu: 1) Mengidentifikasi aktivitas (activity) dan titik tempuhnya (milestone). Sebuah aktivitas adalah pekerjaan yang dibutuhkan untuk menyelesaikan sebuah proyek. Titik tempuh (milestone) adalah penanda kejadian pada awal dan akhir satu atau lebih aktivitas. Untuk mengidentifikasi aktivitas dan titik tempuh dapat menggunakan suatu tabel agar lebih mudah dalam memahami dan menambahkan informasi lain seperti urutan dan durasi. 2) Menetapkan urutan direncanakan. Langkah ini bisa dilakukan bersamaan dengan identifikasi aktivitas. Dalam pengerjaan dari aktivitas-aktivitas yang telah

27

menentukan urutan pengerjaan bisa diperlukan analisa yang lebih dalam untuk setiap pekerjaan. 3) Membuat suatu diagram jaringan (networkdiagram).

Setelah mendapatkan urutan pengerjaan suatu pekerjaan maka suatu diagram dapat dibuat. Diagram akan menunjukan pekerjaan-pekerjaan yang harus dilakukan berurutan (serial) atau secara bersamaan (pararell). Pada diagram PERT biasanya suatu pekerjaan dilambangkan dengan simbol lingkaran dan titik tempuh dilambangkan dengan simbol panah. 4. Memperkirakan waktu yang dibutuhkan untuk setiap aktivitas. Dalam menentukan waktu dapat menggunakan satuan unit waktu yang sesuai misal hari, minggu, bulan, dan tahun. 5. Menetapkan suatu jalur kritis (criticalpath). Suatu jalur kritis bisa didapatkan dengan menambah waktu suatu aktivitas pada tiap urutan pekerjaan dan menetapkan jalur terpanjang pada tiap proyek. Biasanya sebuah jalur kritis terdiri dari pekerjaan-pekerjaan yang tidak bisa ditunda waktu pengerjaannya. Dalam setiap urutan pekerjaan terdapat suatu penanda waktu yang dapat membantu dalam menetapkan jalur kritis, yaitu : ES Early Start Waktu tercepat untuk bisa memulai suatu kegiatan dengan waktu normal, tanpa mengganggu kegiatan yang lain EF Early Finish

28

Waktu paling cepat untuk dapat menyelesaikan suatu kegiatan dengan menggunakan waktu yang normal, tanpa mengganggu kelancaran pekerjaan pekerjaan yang lain LS Latest Start Waktu yang paling lambat untuk bisa memulai suatu kegiatan dengan waktu normal, tanpa mengganggu kelancaran kegiatan kegiatan yang lain LF Latest Finish Waktu yang paling lambat untuk menyelesaikan suatu kegiatan dengan waktu normal, tanpa mengganggu kelancaran kegiatan kegiatan yang lain. S Slack Waktu mundur aktivitas atau sama dengan (LS-ES) atau (LF-EF) Dengan menggunakan empat komponen penanda waktu tersebut bisa didapatkan suatu jalur kritis sesuai dengan diagram. 6. Melakukan pembaharuan diagram PERT sesuai dengan kemajuan proyek. Sesuai dengan berjalannya proyek dalam waktu nyata. Waktu perencanaan sesuai dengan diagram PERT dapat diperbaiki sesuai dengan waktu nyata. Sebuah diagram PERT mungkin bisa digunakan untuk merefleksikan situasi baru yang belum pernah diketahui sebelumnya. 2.4.3 Manfaat PERT

29

Diagram PERT sangat bermanfaat bagi pengelolaan sebuah proyek karena menyediakan informasi berikut:

Jangka waktu penyelesaian proyek, Kemungkinan penyelesaian proyek sebelum tanggal yang ditentukan, Tahapan kegiatan yang kritis, yang dapat berdampak langsung terhadap waktu penyelesaian proyek,

Kegiatan yang memiliki tenggat waktu relatif longgar yang seharusnya dapat dikelola sebagai tambahan waktu bagi tahapan kegiatan kritis,

Tanggal kegiatan dimulai dan tanggal kegiatan berakhir (periode program).

Sedangkan manfaat PERT secara umum adalah : 1) Mengetahui ketergantungan dan keterhubungan tiap pekerjaan dalam suatu proyek. 2) Dapat mengetahui implikasi dan waktu jika terjadi keterlambatan suatu pekerjaan. 3) Dapat mengetahui kemungkinan untuk mencari jalur alternatif lain yang lebih baik untuk kelancaran proyek. 4) Dapat mengetahui kemungkinan percepatan dari salah satu atau beberapa jalur kegiatan. 5) Dapat mengetahui batas waktu penyelesaian proyek. 2.4.4 Estimasi Durasi Kegiatan Dalam visualisasi penyajiannya, PERT sama halnya dengan CPM, yaitu menggunakan diagram anak panah (activity on arrow) untuk menggambarkan
30

kegiatan proyek. Demikian pula pengertian dan perhitungan mengenai kegiatan kritis, jalur kritis dan float yang terdapat pada PERT disebut SLACK. Salah satu perbedaan yang substansial adalah dalam estimasi kurun waktu kegiatan, dimana PERT menggunakan tiga angka estimasi, yaitu a, b dan m yang mempunyai arti sebagai berikut : a = kurun waktu optimistik (t0) waktu tersingkat untuk menyelesaikan kegiatan bila segala sesuatunya berjalan mulus. Waktu demikian diungguli hanya sekali dalam seratus kali bila kegiatan tersebut dilakukan berulang ulang dengankondisi yang hampir sama. m = kurun waktu paling mungkin (tm) Kurun waktu yang paling sering terjadi dibanding dengan yang lain bila kegiatan dilakukan berulang ulang dengan kondisi yang hampir sama. b = kurun waktu pesimistik (tp) Waktu yang paling lama untuk menyelesaikan kegiatan, yaitu bila segala sesuatunya tidak berjalan dengan baik. Waktu demikian dilampaui hanya sekali dalam seratus kali, bila kegiatan tersebut dilakukan berulang-ulang. 2.4.5 Crashing Proyek Menurut Heizer dan Render (2006), ketika mengelola suatu proyek, lazim bagi seseorang manajer proyek menghadapi situasi seperti proyek tertinggal jadwal dan waktu penyelesaian proyek yang sudah dijadwalkan dimajukan. Dalam situasi

31

manapun, beberapa

atau semua

kegiatan yang ada

harus dipercepat untuk

menyelesaikan proyek pada batas waktu yang diiginkan. Proses dimana kita memperpendek jangka waktu proyek dengan waktu terendah yang disebut crashing proyek. Seberapa banyak sebuah kegiatan bisa diperpendek (perbedaan waktu

normal dan waktu crash) bergantung pada kegiatan dalam pertanyaan. Kita mungkin tidak bisa memendekkan beberapa kegiatan sama sekali. 2.5 Proyek Berdasarkan hakikatnya, proyek dapat didefinisikan sebagai Rangkaian usaha dalam jangka waktu tertentu yang bertujuan untuk menghasilkan sebuah produk atau jasa / pelayanan unik tertentu, dilaksanakan oleh manusia dengan memanfaatkan berbagai sumber daya, melalui rangkaian proses perencanaan,

eksekusi, dan kontrol (K.C. Chan, 2004). Beberapa pengertian proyek menurut para ahli : - Proyek dapat didefinisikan sebagai suatu rangkaian kegiatan yang hanya terjadi sekali, dimana pelaksanaannya sejak awal sampai akhir dibatasi oleh kurun waktu tertentu (Tampubolon, 2004). - Heizer dan Render (2006) menjelaskan bahwa proyek dapat didefinisikan sebagai sederetan tugas yang diarahkan kepada suatu hasil utama. - Robert K (2007) Proyek adalah suatu rangkaian kegiatan unik, kompleks dan terhubunng yang memiliki satu tujuan dan harus diselesaikan oleh waktu tertentu, dalam anggaran dan berdasarkan spesifikasi. Hal yang patut dicatat sehubungan dengan definisi proyek tersebut adalah, bahwa :
32

1) Proyek memiliki jangka waktu tertentu, yang berarti bahwa rangkaian aktivitas tersebut memiliki titik mulai dan titik selesai yang pasti (ditargetkan) 2) Bersifat unik, yang berarti bahwa tidak ada proyek yang menghasilkan produk atau jasa/pelayanan yang identik. Dan pengertian umum proyek adalah segala sesuatu yang dikerjakan untuk pertama kalinya. Bisa berupa konstruksi bangunan, bisa juga berupa pekerjaan mengorganisir sesuatu. 2.5.1 Karakteristik dan Ciri Proyek Berikut ini adalah beberapa karakteristik suatu proyek: 1) Mempunyai tujuan yang unik 2) Bersifat sementara 3) Membutuhkan sumber daya, dan biasanya berasal dari area yang berbeda beda 4) Harus mempunyai sponsor atau pelanggan utama 5) Melibatkan sesuatu yang tidak tentu. Karena proyek selalu bersifat baru (tidak berulang) Ciri ciri pokok proyek (Iman Soeharto, 2002) adalah : 1) Memiliki tujuan yang khusus, produk akhir atau hasil kerja akhir 2) Jumlah biaya, sasaran jadwal serta criteria mutu dalam proses mencapai tujuan telah ditentukan 3) Bersifat sementara, dalam arti umumnya dibatasi oleh selesainya tugas. Titik awal dan titik akhir ditentukan dengan jelas

33

4) Nonrutin ; tidak berulang ulang. Jenis dan intensitas kegiatan berubah sepanjang proyek berlangsung Beberapa dimensi yang menentukan kompleksitas suatu proyek adalah sebagai berikut. Pertama adalah skala proyek. Skala proyek ini bukan hanya sekedar besar atau kecil, tapi area yang terlibat dalam suatu proyek. Semakin banyak area kerja yang terlibat maka tingkat kompleksitas akan semakin tinggi. Proyek akan semakin kompleks jika melibatkan lintas organisasi. Kedua adalah jumlah dari

kelompok atau organisasi yang harus dikoordinasikan. Tingkat kompleksitas proyek juga bergantung dari jumlah kelompok atau organisasi yang perlu dikoordinasikan dalam sauatu proyek. Semakin banyak yang perlu dikoordinasikan maka semakin tinggi tingkat kompleksitas proyek tersebut. Dimensi ketiga yaitu keragaman ilmu dan keahlian yang dibutuhkan. Biasanya semakin kompleks suatu proyek, semakin banyak sumber daya yang dibutuhkan. 2.5.2 Jenis Proyek Hal-hal yang biasanya terjadi dalam suatu proyek adalah resiko dan yang untuk

perubahan dengan level yang tinggi, kesulitan memperkirakan sumber daya diperlukan dan kesulitan memperkirakan waktu yang dibutuhkan

menyelesaikan suatu proyek. Jenis proyek dikelompokkan berdasarkan komponen kegiatan utama dan hasil akhirnya, yaitu : 1) Proyek konstruksi. Hasilnya berupa pembangunan jembatan, gedung, jalan raya, dsb.

34

2) Proyek Industri Manufaktur. Kegiatannya mulai dari merancang hingga terciptanya suatu produk baru. 3) Proyek Penelitian dan Pengembangan. pengembangan hingga tercuptanya sebuah Melakukan penelitian dan

produk tertentu dengan tujuan

untuk memperbaiki atau meningkatkan suatu produk, pelayanan atau suatu metode tertentu. 4) Proyek Padat modal. Suatu proyek yang memerlukan modal yang besar. Misalnya pembebasan tanah, pembelian dan pembangunan suatu fasilitas produksi dsb. 5) Proyek Pengembangan Produk Baru. Merupakan gabungan dari proyek penelitian dan pengembangan dengan proyek padat modal. 6) Proyek Pelayanan Manajemen. Berhubungan dengan fasilitas nonfisik atau jasa dari perusahaan. Misalnya pengembangan sistem informasi perusahaan, Peningkatan produktivitas dari karyawan, dsb. 7) Proyek Infrastruktur. Penyediaan kebutuhan masyarakat luas dalam hal prasarana transportasi, Waduk, pembangkit listrik, instalasi telekomunikasi dan penyediaan sumber air minum. 2.5.3 Batasan Proyek Beberapa batasan proyek atau disebut juga kendala (Iman Soeharto) adalah sebagai berikut : pengadaan suatu barang,

35

1) Ruang lingkup, yaitu apa yang ingin dicapai dari pelaksanaan proyek ini, produk atau layanan apa yang sifatnya unik yang diinginkan pelanggan atau para sponsor 2) Waktu, yaitu berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek. Hal ini juga berhubungan dengan penjadwalan proyek tersebut 3) Biaya, yaitu berapa biaya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek. Sedangkan menurut Robert K. ada 5 hambatan atau kendala di dalam setiap proyek, yaitu ruang lingkup, kualitas, biaya, waktu dan sumber daya. Ruang lingkup adalah pernyataan yang menjelaskan batasan batasan proyek. Di dalam ilmu teknik, ruang lingkup proyek biasa disebut dengan pernyataan pekerjaan. Kualitas, ada dua kualitas yang menjadi bagian dalam setiap proyek yaitu kualitas produk dan kualitas proses. Kualitas produk mengacu kepada kualitas penyampaian proyek tersebut. Kualitas proses adalah kualitas manajemen proyek itu sendiri. Biaya adalah sejumlah dana yang dibutuhkan untuk mengerjakan suatu proyek, biaya ditetapkan sebelum proyek mulai dikerjakan. Waktu merupakan sumber daya yang menarik, karena tidak dapat diinventarisasi, waktu dikonsumsi entah digunakan atau tidak. Konsumen menentukan waktu atau tenggat waktu dalam proyek yang harus diselesaikan. Sumber daya adalah aset, seperti manusia, perlengkapan, fasilitas atau inventaris.

36

Ketersediaan sumber daya

Kualitas danRuang Lingkup

Waktu Sumber : Effective Project Management, 2007. Gambar 2.2. Segitiga kendala proyek. 2.5.3 Tahap Siklus Proyek

Biaya

Siklus sebuah proyek umumnya akan melalui 4 tahapan (Gray & Larson, 2000) : 1) Tahap Pendefinisian Proyek Yaitu tahap untuk melakukan spesifikasi pada proyek yang akan dijalankan, membangun objektif sebuah proyek, membentuk tim kerja, hingga rencana kerja tim per divisi dibuat. 2) Tahap Merencanakan Yaitu tahap untuk menyempurnakan spesifikasi proyek yang sudah

dirumuskan pada tahap pendefinisian proyek, serta tahap pengembangan rencana untuk menentukan proyek lebih detail, kapan proyek dilaksanakan,

37

keuntungan apa yang akan timbul jika ada proyek tersebut, kualitas kinerja seperti apa yang harus diterapkan dalam proyek tersebut, dan bagaimana menentukan anggaran yang optimal. 3) Tahap mengeksekusi (implementasi) Yaitu tahap dimana menjalankan rencana kerja yang telah dibuat secara nyata dan memerlukan kombinasi mental dan fisik dari tim kerja. 4) Tahap menyampaikan Tahap akhir dari sebuah proyek, dimana terbagi dua aktivitas : menyampaikan produk atau jasa sehingga sampai ke konsumen, dan mengadakan

pendistribusian ulang terhdapa sumber daya yang dibutuhkan dalam proyek tersebut. Tahap ini dapat mencakup pelatihan pelanggan dan transfer

dokumen. Selain itu, pengadaan pendistribusian ulang mencakup melepaskan sumber daya yang ada ke poyek lain dan mencari proyek baru untuk timnya. Sedangkan dalam proyek yang lebih bersifat pelayanan manajemen, juga dapat digolongkan dengan terdiri dari berbagai macam bentuk dan kegiatan (Iman Soeharto, 2002) : Tahap konseptual Mengkaji persoalan atau keperluan yang dihadapi. Jadi disini diusahakan untuk menggali dan merumuskan penyebab terjadinya keadaan yang tidak efisien tersebut. Bila telah ditemukan indikasi sumber atau inti penyebab

38

persoalan, maka ditelusuri lebih lanjut seberapa jauh akibat atau pengaruh nya terhadap sistem keseluruhan. Tahap definisi Di tahap studi ini aspek pemecahan persoalan mendapatkan perhatian sepenuhnya untuk dikaji secara mendalam. Tahap ini ditutup dengan membuat laporan sementara. Tahap implementasi Pada tahap ini, segala rencana dan usulan tahap terdahulu setelah ditemukan alternatif yang dianggap terbaik lalu dirinici, dijabarkan, dihitung dan disusun menjadi suatu sistem yang bila direalisasikan diperkirakan dapat memecahkan persoalan yang dihadapi oleh perusahaan. Tahap operasi atau utilisasi Perusahaan yang member tugas menerima laporan akhir kemudian membahasnya untuk menentukan direalisasi atau tidaknya usulan yang dimuat dalam laporan tersebut. Bila direalisasi maka laporan dapat digunakan sebagai pedoman untuk pelaksanaan. 2.5.3 Perbandingan Kegiatan Proyek vs Operasional Kegiatan proyek dan kegiatan operasional jauh berbeda, karena proyek bersifat unik. Berikut ini adalah tabel perbandingan kegiatan proyek versus operasional. Tabel 2.3 Kegiatan Proyek a. bercorak dinamis, non - rutin Kegiatan Operasional a. berulang ulang, rutin

39

b. siklus proyek relatif pendek c. intensitas kegiatan di dalam periode siklus proyek berubah - ubah d. kegiatan harus diselesaikan berdasarkan anggaran dan jadwal yang telah ditentukan e. terdiri dari bermacam macam kegiatan yang memerlukan berbagai disiplin ilmu f. keperluan sumber daya berubah, baik macam maupun volumenya

b. berlangsung dalam jangka panjang c. intensitas kegiatan relatif sama d. batasan anggaran dan jadwal tidak setajam dalam proyek e. macam kegiatan tidak terlalu banyak f. macam dan volume keperluan sumber daya relatif konstan

Sumber : Manajemen Proyek Dari Konseptual Sampai Operasional, 2002. 2.6 Gondola Definisi gondola secara umum adalah alat penunjang atau pembantu bagi pekerja dan operator untuk membersihkan gedung gedung tinggi, perbaikan gedung, pemasangan jendela, pengecatan dan pekerjaan lainnya yang berhubungan dengan pekerjaan di ketinggian. Biasanya digerakkan dengan bantuan motor listrik atau manual dan bergerak secara vertical maupun horizontal dapat dilakukan secara manual maupun dengan bantuan motor listrik. Secara umum gondola mempunyai bagian bagian penting yang terdiri dari : a. platform (bucket) adalah kereta sebagai tempat bagi pekerja untuk melakukan pekerjaan. b. konstruksi penggantung yang mempunyai model sesua dengan bentuk gedung, kegunaan dan keinginan konsumen. c. wire rope (sling) atau kabel baja sebagai pengganti platform dengan roof car. d. mesin penggerak atau hoist.

40

e. aksesoris lain seperti safety device, panel kontrol, wire clip, shackle dan thimble. 2.6.1 Tipe Gondola Pada umumnya gondola dibagi dalam 2 kategori besar, yaitu permanent gondola dan temporary gondola. Perbedaannya terletak pada sistem penggerak naik turunnya wire rope. Pada permanent gondola, wire rope ditarik dan digulung oleh motor penggerak ke dalam drum penggulum didalam roof car, sedangkan pada temporary gondola wire rope dipanjat oleh suatu mesin yang disebut hoist yang berada di dalam platform atau dengan kata lain hoist memanjat wire rope. 2.6.2 Jenis Gondola a. Permanent Gondola Permanent gondola disebut juga sebagai maintenance gondola. Beberapa model dan tipe permanent gondola : 1) Sliding Sliding merupakan sistem yang penggerakan tangan atau boom maju mundur atau lebih populer dengan istilah telescopic. Tipe sliding ini ada 2 macam, yaitu single arm dan double arm. Single arm adalah tangan yang tergantung atau menjulur hanya satu dan biasanya dilengkapi swivel system (sistem yang dapat memutar platform) pada ujung tangannya. Double arm adalah kedua tangannya tergantung atau menjulur yang dapat dilengkapi dengan swivel system ataupun tidak. 2) Lufting Tipe lufting adalah lengan atau boom yang bergerak naik turun dengan ujung lengan yang tertumpu pada badan atau badan roof car. Lengan boom tersebut
41

mempunyai variasi panjang dan sudut lufting yang tergantung pada kondisi gedung tersebut tapi tipe ini terbatas pada gedung gedung yang mempunyai gaya arsitektur sederhana dan tidak memerlukan lengan yang panjang untuk menjangkaunya seperti gedung gedung yang mempunya gaya arsitektur candi agak sulit untuk dijangkau jika memakai gondola tipe ini b. Temporary Gondola Temporary gondola disebut juga dengan project gondola karena biasa digunakan pada saat proyek berlangsung. Gondola tipe ini biasanya digunakan sebagai alat bantu untuk melakukan pengecatan gedung, pembersihan dan pemasangan kaca, memasang logo bangunan dan pekerjaan dibagian luar gedung bertingkat. Beberapa tipe temporary gondola antara lain : 1) Davit Socket Tipe ini biasanya diperuntukkan untuk gedung gedung yang mempunyai ruang dilantai atas yang sempit untuk memasang gondola. Sistem ini terdiri dari rangkaian terpisah : david arm, david socket dan sitting. Sitting diletakkan diatas pondasi beton yang disediakan pada tempat tempat yang akan dilakukan pekerjaan dengan menggunakan gondola. David arm dan david socket dapat dipindah pindah sesuai dengan letak sittingnya (sistem buka pasang) 2) Parapet Bracket Tipe ini juga diperuntukkan bagi gedung yang mempunyai ruang sempit, hanya saja lantai roof tidak dapat dipakai untuk tumpuan konstruksi tiang

penggantung gondola. Sistem ini dapat dipakai dengan syarat parapet terbuat dari
42

beton agar kuat menahan beban yang ditimbulkan akibat berat gondola dan pemakainya. 3) Mobile Roof Beam Tipe ini diperuntukkan untuk gedung gedung yang mempunyai ruang yang cukup dan tidak ditemukan halangan halangan yang menghambat jalannya

konstruksi system penggantung platform. Konstruksi ini tidak dapat dibongkar pasang seperti halnya gondola sistem T jack. 4) T-jack Mobile T-jack disediakan bagi gedung yang mempunyai ruang yang cukup untuk pengoperasian gondola tetapi banyak ditemukan halangan halangan yang

menghambat seperti pipa sehingga dibutuhkan konstruksi yang dapat dibongkar pasang dan dapat diletakkan sesuai dengan kondisi lapangan. Sistem ini dilengkapi roda untuk mempermudah mobilisasi horizontal. 5) Monorail Pada tipe ini platform diletakkan pada posisi tergantung pada rel yang diikat dibalok balok struktur. Tipe ini memang khusus diperuntukkan bagi gedung gedung yang tidak mempunyao lahan di atapnya atau atapnya berupa genteng dan hanya mempunyai balok balok kantilever yang dapat dibebani 6) Braket Hole In 7) Adjustable Beam c. Special Design

43

Tipe ini dibuat untuk gedung gedung yang mempunyai bentuk khusus yang tidak bisa dijangkau oleh tipe tipe gondola diatas. Seperti lattice boom (lengan kerangka), system dome (sistem kubah), ladder system (sistem tangga panjat) dan track chain (rantai track). 2.7 Optimalisasi Dalam pelaksanaan pembangunan proyek kontruksi sering mengalami

keterlambatan akibat berbagai hal yang menyebabkan terjadinya kerugian materi dan waktu. Oleh karena itu dilaksanakan optimalisasi sumber daya yang ada khususnya sumber daya biaya dan waktu. Adapun tujuan mengoptimalkan suatu proyek adalahagar dapat memperoleh keuntungan yang lebih baik tanpa mengurangi kualitas (mutu) suatu kontruksi. Optimalisasi berasal dari kata dasar optimal yang berarti yang terbaik. Jadi optimalisasi adalah proses pencapaian suatu pekerjaan dengan hasil dan keuntungan yang besar tanpa harus mengurangi mutu dan kualitas dari suatu pekerjaan. Waktu dalam hal ini adalah lamanya suatu rangkaian ketika proses

berlangsung, yang merupakan penjabaran perencanaan proyek menjadi urutan langkah-langkah kegiatan untuk mencapai sasaran. Sedangkan pengertian biaya adalah anggaran yang dikeluarkan untuk pelaksanaan proyek, dalam hal ini merupakan penggunaan dana untuk melaksanakan pekerjaan dalam kurun waktu tertentu

44

Simpula

2.6 Kerangka Pemikiran

PT Fukuda Triguna Optimalisasi waktu kerja Analisis Jaringan Kerja

Analisis PERT

Hasil Analisis

Sumber : diolah penulis (2012) Gambar 2.3 Kerangka Pemikiran

45