Manajemen Strategik & 3 Teori Manajemen Strategik Senin, 15 Februari 2010 Manajemen strategis adalah serangkaian keputusan dan

tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang (J. Da id !unger dan "h#mas $. %heelen, 1&&' ( )*. Menurut Fred +. Da id (200)* manajemen strategis adalah seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan, dan menge aluasi keputusan lintas ,ungsi#nal yang membuat #rganisasi mampu men-apai #bjekti,nya.

Manajemen strategik merupakan bagian yang tak terpisahkan dari ilmu manajemen. !adir sebagai suatu s#lusi untuk memberdayakan keseluruhan #rganisasi (perusahaan* agar se-ara k#mprehensi, dan sistematis mampu me.ujudkan isi dan misi #rganisasi tersebut. Selama bertahun/tahun beragam k#nsep dan te#ri yang menjelaskan strategi dikembangkan. Mulai dari yang menekankan perhatian pada kemampuan #rganisasi untuk memaksimalkan sumber/sumber yang dimilikinya dalam menja.ab peluang dan tantangan serta berbagai ketidakpastian yang berasal dari luar #rganisasi 01#rter, 1&253, sampai pada kajian yang menekankan pada kemampuan sumber/sumber internal #rganisasi untuk mend#r#ng terjadinya keunggulan k#mpetiti, (-#mpetiti e ad antages* 04rant, 1&&13. 5amun demikian, terlepas dari perdebatan tentang sudut pandang peren-anaan strategis suatu #rganisasi, kedua aliran jelas memiliki tujuan yang sama yaitu ter-apainya sasaran dan tujuan #rganisasi melalui -ara/-ara yang sistematis sehingga keberhasilan yang mungkin terjadi dapat ditelusuri kembali. Menurut !unger dan %heelen, manajemen strategik adalah seperangkat keputusan serta tindakan manajerial yang menentukan kinerja jangka panjang dari suatu #rganisasi (perusahaan* 0!unger dan %heelen, 1&&'3. 6agi Fred Da id, manajemen strategik adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan dan penge aluasian keputusan/keputusan lintas ,ungsi (-r#ss/,un-ti#nal* yang memberdayakan suatu #rganisasi untuk men-apai tujuannya. 7leh karenanya manajemen strategik berpusat pada penyatuan manajemen, pemasaran, keuangan8akuntansi, pr#duksi8#perasi, riset dan pengembangan, serta sistem in,#rmasi k#mputer untuk men-apai keberhasilan #rganisasi 0Da id, 1&&'3. Sedangkan 1r#ses Manajemen Strategik #leh !itt, 9reland, dan !#skiss#n 0!itt, 9reland, !#skiss#n, 1&&53 dimengerti sebagai seperangkat k#mitmen, keputusan, dan tindakan yang dibutuhkan suatu perusahaan untuk men-apai persaingan strategik dan memper#leh keuntungan di atas rata/ rata. :l,red ;handler mengatakan bah.a strategi adalah suatu penentuan sasaran dan tujuan dasar jangka panjang dari suatu #rganisasi (perusahaan* serta pengad#psian seperangkat tindakan serta al#kasi sumber/sumber yang perlu untuk men-apai sasaran/sasaran tersebut 0+umelt, S-hendel, dan "ee-e, 1&&53. Dalam kajiannya tentang strategi, !enry Mint<berg men-atat bah.a setidaknya strategi tidak sekadar memiliki dua elemen de,inisi, yaitu sebagai peren-anaan (plan* dan p#la (pattern*. $ebih dalam lagi, ia mengungkap bah.a de,inisi strategi telah berkembang dengan tiga =1> baru, yaitu p#sisi (p#siti#n*, perspekti,

(perspe-ti e*, dan penerapan (pl#y* 0bandingkan Mint<berg, 1&&)b dan Mint<berg, :hlstrand, dan $ampel, 1&&23. ?ajian tentang manajemen strategik yang terus berkembang selalu diarahkan untuk menghasilkan berbagai pendekatan yang memudahkan #rganisasi untuk melakukan penyesuaian strategi yang dipilihnya dalam kerangka menjamin keberhasilan usahanya. Dalam lingkungan bisnis yang semakin dinamis, bagaimanapun juga #rganisasi harus sanggup se-ara k#nstan menghadapi perubahan yang demikian -epat 0+ainer dan ;haharbaghi, 1&&53. F#rmulasi strategi harus berupa pr#ses k#gniti, dibanding pr#ses k#nsepsi semata. Dalam kerangka inilah pembelajaran #rganisasi menjadi ,#kus perhatian utama riset dan kemampuan belajar diakui sebagai satu/satunya sumber keunggulan k#mpetiti, yang berkelanjutan (sustainable -#mpetiti e ad antage* 05#naka, 1&&13. Merangkum seluruh paparan di atas, !enry Mint<berg, 6ru-e :hlstrand, dan J#seph $ampel mengidenti,ikasikan bah.a ,#rmulasi strategi dapat dikel#mp#kkan ke dalam sepuluh aliran pemikiran dan tiga kel#mp#k pemikiran. ?esepuluh aliran tersebut adalah( Design, 1lanning, 1#siti#ning, @ntrepreneurial, ;#gniti e, $earning, 1#.er, ;ultural, @n ir#nmental, dan ;#n,igurati#n. "iga aliran pertama masuk ke dalam kel#mp#k 1resikripti, yang lebih menekankan pada pr#ses penyusunan strategiA enam aliran berikutnya masuk dalam kel#mp#k Deskripti, yang menekankan pada bagaimana strategi dilakukanA dan aliran terakhir identik dengan kel#mp#k ketiga, yaitu ?#n,igurasi yang mengk#mbinasikan8 mengintegrasikan aliran/aliran sebelumnya.0Mint<berg, :hlstrand, dan $ampel, 1&&23. 6:4:9M:5: "erdapat tiga pertanyaan yang mendasari setiap gerak langkah peren-anaan strategis, yaitu( 1. Di manakah p#sisi perusahaan saat iniB 1ertanyaan ini mengantar pada analisa tentang situasi yang terdiri atas beberapa unsur, yaitu( analisa eksternal, analisa internal, dan analisa tentang k#mpetisi. 2. ?e mana perusahaan akan pergiB 1ertanyaan ini memba.a pada l#gika mengapa suatu perusahaan (#rganisasi* didirikan. Missi#n statement hadir sebagai arahan k#rp#rasi8perusahaan (-#rp#rate dire-ti#n*, sementara itu tujuan jangka panjang dan sasaran/sasaran jangka pendek hadir dalam unit usaha (business unit dire-ti#n*. C. 6agaimana -ara perusahaan bisa sampai ke sanaB 1ada tahap ini strategi disusun sebagai arahan untuk men-apai isi dan misi perusahaan. F#rmulasi strategi dapat dikateg#rikan ke dalam tiga kel#mp#k, aras k#rp#rasi (-#rp#rate le el*, aras unit usaha (business unit le el*, dan aras ,ungsi manajemen (,un-ti#nal le el*. 1ada prinsipnya, manajemen strategik terdiri atas tiga tahapan, yaitu( 1. "ahap F#rmulasi( meliputi pembuatan misi, pengidenti,ikasian peluang dan tantangan eksternal #rganisasi, penentuan kekuatan dan kelemahan internal, pembuatan sasaran jangka panjang, pembuatan pilihan/pilihan strategi, serta pengambilan keputusan strategi yang dipilih untuk diterapkan. Dalam hal penyusunan strategi, Fred +. Da id membagi

pr#ses ke dalam tiga tahapan akti itas, yaitu( input stage, mat-hing stage, dan de-isi#n stage.0Da id, 1&&'3. "ermasuk di dalam ,#rmulasi strategi adalah pembahasan tentang bisnis baru yang akan dimasuki, bisnis yang dihentikan, al#kasi sumber/sumber yang dimiliki, apakah akan melakukan ekspansi atau di ersi,ikasi usaha, apakah akan memasuki pasar internasi#nal, apakah akan melakukan merjer atau membentuk j#int/ enture, serta bagaimana untuk menghindari pangambilalihan se-ara paksa (h#stile take# er*. 2. "ahap 9mplementasi (biasa juga disebut tahap tindakan*( meliputi penentuan sasaran tahunan, pengel#laan kebijakan, pem#ti asian pega.ai, pengal#kasian sumber/sumber agar strategi yang di,#rmulasikan dapat dilaksanakan. "ermasuk di dalamnya adalah pengembangan kultur yang mendukung strategi, pen-iptaan struktur #rganisasi yang e,ekti,, pengarahan usaha/usaha pemasaran, penyiapan anggaran, pengembangan dan peman,aatan sistem in,#rmasi, serta mengkaitkan k#mpensasi pega.ai dengan kinerja #rganisasi.0bandingkan dengan Senge, 1&&)3. 1ada tahap ini, ketrampilan interpers#nal sangatlah berperan. Sebagaimana ;arl #n ;lause.it< (1D20/12C1* dalam bukunya yang diterbitkan kembali 7n %ar, strategi bukanlah sekedar akti itas pr#blem/s#l ing, tetapi lebih dari itu strategi bersi,at terbuka (#pen/ended* dan kreati, untuk mempertajam masa depan dalam m#del -hain #, -#mmand di mana suatu strategi harus dijalankan setepat mungkin (menghindari bias/bias yang tidak perlu dalam setiap bagian struktur #rganisasi*. 0;lause.it<, 1&2&3. C. "ahap @ aluasi( meliputi kegiatan men-ermati apakah strategi berjalan dengan baik atau tidak. !al ini dibutuhkan untuk memenuhi prinsip bah.a strategi perusahaan haruslah se-ara terus/menerus disesuaikan dengan perubahan/perubahan yang selalu terjadi di lingkungan eksternal maupun internal. "iga kegiatan utama pada tahap ini adalah( (a* menganalisa ,akt#r/,akt#r eksternal dan internal sebagai basis strategi yang sedang berjalanA (b* pengukuran kinerjaA (-* pengambilan tindakan perbaikan 0bandingkan dengan ?aplan dan 5#rt#n, 1&&'3. 4ambar 1.

:lur Manajemen Strategik

"erlepas dari pendekatan peren-anaan yang digunakan, ,#rmulasi strategi harus berlandaskan pada pemahaman se-ara mendalam pada pasar, k#mpetisi, dan lingkungan eksternal. Strategi hadir dalam berbagai bentuk. 5amun demikian, strategi akan mengidenti,ikasi tipe/tipe barang dan jasa yang akan dijual, sumber/sumber dan tekn#l#gi yang digunakan dalam pr#ses pr#duksinya, met#da k##rdinasi usaha/usaha dan ren-ana/ ren-ana untuk digunakan untuk menghasilkan kinerja yang e,isien dan e,ekti,, serta tipe/tipe akti itas yang diambil. +i-hard 1. +umelt mengidenti,ikasi empat t#l#k ukur yang digunakan untuk menguji baik atau tidaknya suatu strategi, yaitu 0+umelt, 1&&D*( 1. ;#nsisten-y( strategi tidak b#leh menghadirkan sasaran dan kebijakan yang tidak k#nsisten. 2. ;#ns#nan-e( strategi harus merepresentasikan resp#ns adapti, terhadap lingkungan eksternal dan terhadap perubahan/perubahan penting yang mungkin terjadi. C. :d antage( strategi harus memberikan peluang bagi terjadinya pembuatan atau pemeliharaan keunggulan k#mpetiti, dalam suatu .ilayah akti itas tertentu (terpilih*. ). Feasibility( strategi tidak b#leh menggunakan sumber/sumber se-ara berlebihan (di luar kemampuan* dan tidak b#leh menghadirkan pers#alan/pers#alan baru yang tidak terpe-ahkan.

?@4:4:$:5 S"+:"@49

:ndre. ;ampbell dan Mar-us :leEander mengidenti,ikasi sekurang/kurangnya terdapat tiga alasan mengapa suatu strategi dapat gagal dalam mengantar suatu perusahaan untuk men-apai sasaran dan tujuannya. ?etiga hal tersebut adalah 0;ampbell dan :leEander, 1&&D3( 1. Strategi "anpa :rah (dire-ti#nless strategies*( kegagalan membedakan antara purp#ses (apa yang akan dilakukan #rganisasi* dan -#nstraints (apa yang harus dilakukan suatu

#rganisasi agar dapat bertahan*. 1erusahaan yang gagal memahami -#nstraints yang dimilikinya dan salah memba-anya sebagai maksud purp#ses, akan -enderung terlempar dari arena bisnis. 2. ?elumpuhan 1eren-anaan (planning paralysis*( kegagalan menentukan pijakan a.al untuk bergerak (dari strategi atau tujuanB* menyebabkan terjadinya ren-ana yang =lumpuh> akibat kebingungan terhadap pelibatan =pr#ses> dalam penyusunan suatu strategi. Menentukan tujuan dan kemudian menyusun strategi untuk men-apainya ataukah meniru strategi yang telah terbukti berhasil dan kemudian menentukan tujuan yang dapat8ingin di-apai berdasarkan strategi tersebut. C. "erlalu F#kus pada 1r#ses (g##d strategy s planning pr#-ess*( Seringkali manajer berharap untuk dapat menyusun suatu strategi yang baru dan lebih baik. Sayangnya keberhasilan seringkali tidak semata bergantung pada pr#ses peren-aaan yang baru atau ren-ana yang didesain dengan lebih baik, tetapi lebih kepada kesanggupan manajer untuk memahami dua hal mendasar, yaitu( keuntungan atas dimilikinya maksud (purp#ses* yang stabil dan terartikulasi dengan baikA serta pentingnya penemuan, pemahaman, pend#kumentasian, dan ekspl#itasi in,#rmasi/in,#rmasi penting (insights* tentang bagaimana men-iptakan nilai lebih banyak dibanding perusahaan lain.

6andingkan temuan ;ampbell dan :leEander tersebut dengan apa yang diungkapkan !enry Mint<berg dalam tulisannya di !ar ard 6usiness +e ie. 01&&)a3 yang mengungkapkan bah.a peren-anaan strategik (strategi- planning* memiliki suatu p#tensi kegagalan besar. ?egagalan tersebut adalah keyakinan bah.a analisa akan menuju pada sintesa dan peren-anaan strategik adalah pembuatan strategi (strategy making*. 1ada dasarnya, kegagalan ini disebabkan #leh tiga kesalahan mendasar pada asumsi, yaitu 0Mint<berg, 1&&)a3( 1. Falla-y #, 1redi-ti#n( tidak setiap hal dapat begitu saja diprediksi, ke-uali hal/hal yang memiliki p#la berulang (repetiti e pattern* seperti musim. Sedangkan hal/hal lainnya seperti penemuan tekn#l#gi dan peningkatan harga hampir tidak mungkin diduga se-ara relati, akurat, ke-uali #leh para isi#ner yang biasa membangun strateginya se-ara pers#nal dan intuiti,. 0bandingkan :ns#,,, 1&'53. 2. Falla-y #, Deta-hment( seringkali manajer dipisahkan dari pers#alan detil dan #perasi#nal, sesuatu yang seharusnya mereka kenal dengan baik. ?etika manajer terjauhkan dari hal/hal mendasar tersebut, manajer akan gagal memahami keseluruhan pr#ses dan mengingkari k#nsep Frederi-k "ayl#r tentang manajemen bah.a pr#ses harus sepenuhnya dipahami sebelum dipr#gram 0lihat Jelinek, 1&D&3. C. Falla-y #, F#rmali<ati#n( kegagalan peren-anaan strategik adalah kegagalan sistem untuk bekerja lebih baik daripada manusia. Sistem ,#rmal atau mekanikal seringkali gagal mengimbangi in,#rmasi yang berkembang dalam #tak manusia. Sistem memang sanggup mengel#la in,#rmasi yang lebih banyak, tetapi tidak sanggup menginternalisasikan, men-ernanya, dan mensintesanya. F#rmalisasi merujuk pada tata urutan yang rasi#nal, tetapi pembuatan strategi adalah pr#ses pembelajaran yang terus bergerak. F#rmalisasi akan gagal men-erna sesuatu yang tidak k#ntinu dan baru. Dan #leh karenanya

pemahaman tentang peren-anaan strategik (strategi- planning* harus bisa dibedakan dari pemahaman tentang pembuatan strategi (strategy making*. ?eduanya tidak bisa dianggap sama.

S@49"94: S"+:"@49

Salah satu hal terpenting yang perlu diperhatikan se-ara terus/menerus #leh para ahli strategi adalah segitiga strategi/struktur/kultur. Dalam segitiga ini hubungan ketiga elemen tersebut harus dapat dikel#la sedemikian rupa agar menjadi seimbang antara satu dengan lainnya. ?etimpangan hubungan tersebut akan bermuara pada tumpulnya stratagi yang dibangun. Strategi mengkaji tentang gerak langkah yang akan diambil perusahaan dalam rangka men-apai sasaran dan tujuan yang diharapkan. ?ajian tentang struktur memusatkan perhatian pada perubahan/perubahan yang terjadi pada #rganisasi beserta berbagai unsur lainnya yang terkait. Sedangkan kajian atas kultur memusatkan perhatian pada pers#alan manajemen sumber daya manusia, manajemen perubahan, kultur #rganisasi, dan berbagai unsur lainnya yang terkait.

4ambar 2.

Segitiga Strategi

Menurut "unggal :min %idjaja (200)*, manajemen strategis terdiri dari sembilan tugas kritikal berikut ini (

1. Mem,#rmulasi misi (missi#n* perusahaan termasuk pernyataan yang luas mengenai maksud (purp#se*, ,alsa,ah (phil#s#phy* dan sasaran (g#al*. 2. Mengembangkan suatu pr#,il perusahaan yang mere,leksi pada k#ndisi internal dan kemampuannya. C. Menilai lingkungan eksternal perusahaan, termasuk baik ,akt#r k#mpetiti, maupun ,akt#r yang berhubungan dengan k#nteks umum. ). Menganalisis #psi perusahaan dengan menandingi sumber daya perusahaan dengan lingkungan eksternalnya. 5. Mengidenti,ikasi #psi yang paling diiinginkan dengan menilai setiap #psi dipandang dari sudut misi perusahaan. '. Memilih sekumpulan tujuan jangka panjang dan strategi t#tal (grand strategies* yang akan men-apai #psi yang paling diinginkan. D. Mengembangkan tujuan tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai dengan kumpulan tujuan jangka panjang yang dipilih dari strategi se-ara keseluruhan (grand strategies*. 2. Mengimplementasikan pilihan strategi dengan alat al#kasi sumber daya yang dianggarkan yaitu memadani tugas F tugas, manusia, struktur, tekn#l#gi dan menekankan sistem ganjaran. &. Menilai keberhasilan pr#ses strategik sebagai masukan untuk pengambilan keputusan di masa yang akan datang. 1r#ses Manajemen Strategis Menurut %heelen dan !unger (1&&' ( &*, pr#ses manajemen strategis meliputi ) elemen dasar, yaitu ( (1* pengamatan lingkungan, (2* perumusan strategi, (C* implementasi strategi, dan ()* e aluasi dan pengendalian. 1. Fakt#r 9nternal a. Struktur adalah -ara bagaimana perusahaan di#rganisasikan b. 6udaya adalah p#la keyakinan, pengharapan dan nilai/nilai yang diberikan #leh angg#ta #rganisasi. -. Sumber daya adalah aset yang merupakan bahan baku bagi pr#duksi barang dan jasa #rganisasi. :nalisis internal adalah pr#ses dimana peren-ana strategi mengkaji pemasaran dan distribusi perusahaan, penelitian dan pengembangan pr#duksi dan #perasi, sumberdaya dan karya.an perusahaan serta ,akt#r keuangan dan akuntansi untuk menentukan di mana letak kekuatan (strength* dan kelemahan (.eakness* perusahaan. Da id !unger. J G "h#mas $. %heelen (1&&'* dalam bukunya membagi beberapa ,akt#r kekuatan atau kelemahan internal kun-i yang nantinya mempengaruhi dasar analisis internal ( a. Hisi, misi, strategi dan kebijakan perusahaan b. 6udaya 1erusahaan (harapan, nilai/nilai #rganisasi* -. 7rientasi perusahaan saat ini d. Struktur #rganisasi (k#munikasi, .e.enang dan arus kerja* e. 1engalaman ,. SDM manajemen pun-ak dan karya.an g. !ubungan karya.an h. 1enelitian dan pengembangan (aplikasi dan peman,aatan tekn#l#gi* i. 1#sisi ,inansial (m#dal, pembiayaan dan hutang* j. Fasilitas pemanu,akturan k. Saluran distribusi

2. Fakt#r @ksternal Jau-h dan 4la-k (dalam 9.an Setia.ana, 2002* mende,inisikan analisis eksternal sebagai suatu pr#ses yang dilakukan #leh peren-ana strategi untuk memantau sekt#r lingkungan dalam menentukan peluang (#pp#rtunity* dan an-aman (threat* bagi perusahaan. 1. $ingkungan mikr# atau lingkungan luar dekat atau tugas. 2. $ingkungan makr# atau lingkungan luar jauh. Menurut %heelen dan !unger (1&&' ( 1D*, dalam tahap implementasi strategi, manajemen me.ujudkan strategi dan kebijakan dalam tindakan melalui pengembangan pr#gram, anggaran, dan pr#sedur. Man,aat Manajemen Strategis Fred +. Da id (200)* membagi man,aat ini kedalam dua man,aat, yaitu (1* man,aat ,inansial, dan (2* man,aat n#n ,inansial. 4reenley menyatakan manajemen strategis memberikan man,aat berikut ini ( 1. Memungkinkan untuk identi,ikasi, penentuan pri#ritas, dan ekspl#itasi peluang. 2. Memberikan pandangan #bjekti, atas masalah manajemen. C. Merepresentasikan kerangka kerja untuk akti itas k#ntr#l dan k##rdinasi yang lebih baik. ). Meminimalkan e,ek dari k#ndisi dan perubahan yang jelek. 5. Memungkinkan agar keputusan besar dapat mendukung dengan lebih baik tujuan yang telah ditetapkan. '. Memungkinkan al#kasi .aktu dan sumber daya yang lebih e,ekti, untuk peluang yang telah terindenti,ikasi. D. Memungkinkan al#kasi sumber daya dan .aktu yang lebih sedikit untuk meng#reksi keputusan yang salah atau tidak teren-ana. 2. Men-iptakan kerangka kerja untuk k#munikasi internal diantara sta,. &. Membantu mengintegrasikan perilaku indi idu kedalam usaha bersama. 10. Memberikan dasar untuk mengklari,ikasi tanggungja.ab indi idu. 11. Mend#r#ng pemikiran ke masa depan. 12. Menyediakan pendekatan k##perati,, terintegrasi, dan antusias untuk menghadapi masalah dan peluang. 1C. Mend#r#ng ter-iptanya sikap p#siti, akan perubahan. 1). Memberikan tingkat kedisiplinan dan ,#mralitas kepada manajemen suatu bisnis.