11

BAB II
LANDASAN TEORI

Dalam bab ini dijelaskan tentang teori-teori yang digunakan untuk menyusun
kerangka pemikiran teoritis. Teori yang digunakan adalah menyangkut konsep strategi
blue ocean, customer insights, dan indutri jasa.

2.1. Blue Ocean Strategy
2.1.1. Konsep Strategi
Blue Ocean Strategy (BOS) menggambarkan jenis industri yang tidak eksis saat
pada ini. BOS merupakan market space yang belum diketahui dan belum tersentuh,
dimana menciptakan demand baru untuk pertama kalinya.
Salah satu konsep dasar dari BOS adalah inovasi nilai. Bagaimana kita
mengalihkan diri dari persaingan di red ocean yang sangat kompetitif dan berdarah,
menuju pada blue ocean yang membuat kompetisi jadi tidak relevan lagi. Inovasi nilai
tidak selalu berupa inovasi teknologi, tetapi berupa inovasi untuk peningkatan
keuntungan konsumen yang disesuaikan dengan harga jual dan biaya (Kim and
Mauborgne, 2005). Setiap strategi selalu mempunyai resiko yang harus diperhitungkan
dengan seksama. Formulasi dan eksekusi BOS haruslah dilakukan dengan tepat dan
cermat.
Inovasi nilai diciptakan dalam wilayah dimana tindakan perusahaan secara positif
mempengaruhi struktur biaya dan tawaran nilai bagi pembeli. Pada Gambar 2.1.
12
diilustrasikan penghematan biaya dilakukan dengan menghilangkan dan mengurangi
faktor-faktor yang menjadi titik persaingan dalam industri. Nilai pembeli ditingkatkan
dengan menambah dan menciptakan elemen-elemen yang belum ditawarkan industri.
Dalam perjalanan waktu, biaya berkurang lebih jauh ketika ekonomi skala bekerja setelah
terjadi volume penjualan tinggi akibat nilai unggul yang diciptakan (Kim & Mauborgne,
2005).















Gambar 2.1. Upaya Bersamaan Dalam Mengejar Diferensiasi dan Biaya Rendah


13
Menurut Kim dan Mauborgne (2005), terdapat sembilan poin kunci dari BOS,
antara lain:
1. BOS merupakan hasil studi satu dekade yang cukup lama dari 150 strategi yang
sudah dijalankan oleh lebih dari 30 industri selama 100 tahun (1880-2000).
2. BOS merupakan usaha untuk menciptakan diferensiasi dan harga rendah secara
bersamaan.
3. Tujuan BOS adalah tidak untuk bergabung dalam persaingan pada industri yang
sudah ada, melainkan menciptakan ruang pasar baru atau menciptakan samudra
biru, dan membuat persaingan menjadi tidak relevan lagi.
4. BOS menawarkan satu set metodologi dan alat-alat untuk menciptakan ruang
pasar baru.
5. BOS menawarkan metodologi dan proses yang sistematis dan dapat diperbaharui,
dalam menciptakan suatu inovasi dari perusahaan yang sudah ada maupun
perusahaan baru.
6. Kerangka kerja dan alat yang digunakan pada BOS antara lain adalah: kerangka
kerja enam langkah, kerangka kerja empat langkah, skema hapuskan-kurangi-
tingkatkan-ciptakan, kanvas strategi, kurva nilai, peta pioneer-migrator-settler
(PMS), tiga tingkatan nonkonsumen, enam tahapan siklus pengalaman pembeli
dan indeks ide blue ocean.
7. Kerangka kerja dan alat-alat tersebut di disain secara visual tidak hanya untuk
menciptakan rumusan kebijaksanaan perusahaan yang efektif, tetapi juga untuk
mengeksekusi dengan efektif melalui komunikasi yang mudah.
8. BOS melingkupi merumuskan strategi dan mengeksekusi strategi.
14
9. Terdapat 3 konsep kunci dalam membangun BOS, yaitu: nilai inovasi, penerapan
kepemimpinan tipping point, dan proses yang adil.

2.1.2. Blue Ocean versus Red Ocean
Red ocean adalah situasi persaingan dalam semua industri yang relevan saat ini.
Dimana dalam persaingan ini sudah diketahui dan dimiliki adanya parameter khusus
tentang besarnya market, batasan-batasan industri tersebut berada. Dalam persaingan red
ocean perusahaan tersebut mencoba saling bersaing dengan rival-nya untuk meraih
konsumen yang telah eksis, walaupun resikonya mereka harus berada dalam persaingan
yang makin sesak. Sehingga dalam kondisi seperti ini yang dikorbankan adalah margin
dan pertumbuhan. Dapat kita jumpai perusahaan yang masuk dalam persaingan red ocean
memiliki peluang yang lebih kecil untuk memenangkan persaingan. Mereka akan terus
terjebak dalam peperangan harga (I, Handy, 2007). Pada titik tertentu, terjadilah proses
komoditisasi yang dapat mengakibatkan, semua produk ini dapat kehilangan
diferensiasinya. (I, Handy, 2007). Dalam kondisi inilah maka red ocean berubah menjadi
samudra penuh darah.
Dalam sesi tanya jawab dalam website BOS Kim & Mauborgne, 2007 , dijelaskan
perbedaan antara konsep BOS dengan Red Ocean Strategy (ROS), yaitu sebagai berikut:
Digunakannya istilah red dan blue ocean adalah untuk menggambarkan warna sebuah
ruang pasar. Red ocean adalah jenis industri yang eksis saat ini the known market space.
Dalam red ocean, batasan suatu industri termasuk aturan main sudah diketahui dan
diterima. Disini perusahan mencoba berjuang mengalahkan para rival-nya untuk
mengambil bagian yang paling besar dari demand yang sudah ada. Maka semakin penuh
15
ruang pasarnya, prospek untuk mendapatkan profit dan pertumbuhan perusahaan pun
semakin berkurang. Akhirnya sebuah produk pun hanya menjadi barang komoditas, dan
kompetisi berubah menjadi lautan darah yang merah.
Sebaliknya blue ocean, merupakan jenis industri yang tidak eksis pada saat ini
the unknown market space, dimana tidak dicemari oleh kompetisi. Dalam blue ocean,
permintaan diciptakan. Disini ada kesempatan untuk tumbuh cepat dan berkembang
dalam mendapatkan profit. Dalam blue ocean, kompetisi menjadi tidak relevan karena
aturan mainnya sedang dalam proses pembuatan. Blue ocean adalah sebuah analogi untuk
menggambarkan luas dan dalamnya ruang pasar yang potensial yang belum dikaji lebih
dalam. Seperti halnya samudra biru yang tidak tersentuh, luas dan dalam, yaitu dalam
hal perkembangan profit.
Strategi blue ocean menyediakan pendekatan yang sistematis dalam memecahkan
masalah kompetisi berdarah pada red ocean dan membuat kompetisi menjadi tidak
relevan dengan merekonstruksi batasan market untuk menciptakan langkah yang bernilai
bagi perusahaan dan konsumennya. Daripada bersaing didalam industri yang sudah ada,
strategi blue ocean melengkapi perusahaan dengan kerangka kerja dan alat-alat analisa
untuk menciptakan blue ocean sendiri yang belum pernah dimainkan selama ini.
Strategi red ocean fokus terhadap perusahaan sebagai sumber nyata dalam
menciptakan inovasi, sedangkan strategi blue ocean fokus kepada langkah strategis yang
merupakan sumber dari sebuah inovasi. Langkah strategis (strategic move) adalah suatu
set aksi dan keputusan manajerial untuk membuat market yang besar dalam menciptakan
penawaran bisnis.
16
Perbedaan strategi antara blue ocean dan red ocean dapat kita lihat pada Tabel 2.1.
dibawah ini:

Tabel 2.1. Blue Ocean Strategy versus Red Ocean Strategy

Blue Ocean Strategy Red Ocean Strategy

Menciptakan industri yang tidak eksis
untuk saat ini the unknown market space.

Masuk ke dalam industri yang sudah eksis
saat ini the known market space.

Menjadikan kompetisi tidak relevan.

Bersaing memenangi kompetisi.

Menciptakan sendiri batasan dan rule of the
game baru.

Mengikuti batasan dan rule of the game
yang sudah ada dan diterima.

Menciptakan dan menangkap permintaan
baru.

Mengeksploitasi permintaan yang ada.

Memecahkan pertukaran nilai-biaya (value-
cost trade-off)

Memilih antara nilai-biaya (value-cost
trade-off).

Memadukan seluruh sistem aktifitas
perusahaan dalam mengejar diferensiasi
dan biaya rendah.

Memadukan seluruh sistem aktifitas
perusahaan dengan pilihan strategis antara
diferensiasi atau biaya rendah.

Inovatif nilai =nilai inovatif.

Menciptakan atau menambahkan nilai =
nilai tambahan.


17
2.1.3. Prinsip Strategi
Terdapat enam prinsip dalam strategi blue ocean, dimana dibagi atas dua bagian,
yaitu prinsip perumusan strategi dan prinsip eksekusi/pelaksanaan strategi.

2.1.3.1. Prinsip Perumusan Strategi
Prinsip perumusan strategi terbagi atas empat hal, yaitu antara lain:
1. Merubah batasan-batasan pasar dan menciptakan ruang pasar baru. Guna
memudahkan pencarian. Dapat menggunakan pendekatan kerangka kerja enam
langkah dan kanvas strategi sebagai alat analisa.
2. Fokus pada gambaran besar, bukan pada angka. Guna memudahkan perencanaan.
Dengan menggunakan kerangka kerja empat langkah, dan sebagai alat analisa dapat
menggunakan kanvas strategi, skema hapuskan-kurangi-tambahkan-tingkatkan-
ciptakan, dan peta PMS.
3. Menjangkau melampaui permintaan pasar yang ada. Guna memudahkan skala
pengembangan. Dengan menggunakan pendekatan tiga tingkatan nonkonsumen dan
kanvas strategi sebagai alat analisa.
4. Melakukan rangkaian strategi dengan tepat. Guna memudahkan pembentukan model
bisnis. Dengan menggunakan pendekatan enam tahapan siklus pengalaman pembeli
dan sebagai alat analisa menggunakan indeks ide samudra biru.
Perusahaan perlu membangun strategi blue ocean mereka dalam rangkaian utilitas
pembeli, harga, biaya, dan pengadopsian (Kim & Mauborgne, 2005), seperti pada
Gambar 2.2. dibawah ini.

18

Utilitas bagi pembeli


Apakah dalam ide bisnis terdapat utilitas yang istimewa bagi
pembeli?

Tidak-Pikirkan
Ya Ulang


Harga


Apakah harga bisa terjangkau oleh massa pembeli?

Tidak-Pikirkan
Ya Ulang


Biaya


Bisakah mencapai biaya sasaran demi meraih laba pada harga
strategis?

Tidak-Pikirkan
Ya Ulang


Pengadopsian


Apakah hambatan-hambatan pengangadopsian dalam
mewujudkan ide bisnis? Apakah sudah mengangani
hambatan-hambatan itu secara langsung?

Tidak-Pikirkan
Ya Ulang







Gambar 2.2. Rangkaian Strategi Blue Ocean
Ide blue ocean yang layak
secara komersil
19
2.1.3.2. Prinsip Eksekusi/Pelaksanaan Strategi
Sedangkan prinsip eksekusi terbagi atas dua hal, yaitu antara lain:
1. Mengatasi hambatan utama didalam organisasi. Guna memudahkan organisasi.
Dengan menerapkan kepemimpinan tipping point, yaitu kepemimpinan yang
berlandaskan pada pengetahuan bahwa setiap organisasi bisa mengalami perubahan-
perubahan fundamental dengan cepat, ketika keyakinan dan energi dari orang
kebanyakan menciptakan gerakan meluas kea rah satu ide, yaitu dengan pemusatan
(sentralisasi) bukan penyebaran (desentralisasi).
Menurut Kim dan Mauborgne, terdapat empat rintangan organisasi bagi eksekusi
strategi, seperti pada Gambar 2.3., yaitu:
i. Rintangan kognitif yang membuat karyawan tidak bias melihat pentingnya
perubahan radikal
ii. Rintangan sumber daya yang meluas dalam perusahaan
iii. Rintangan motivasional yang menurunkan semangat dan moral staf, dan
iv. Rintangan politis dari adanya resistensi internal dan eksternal terhadap
perubahan.

20



Gambar 2.3. Empat Rintangan (The Four Hurdles)

2. Menyatukan eksekusi ke dalam strategi. Guna memudahkan manajemen. Dengan
melakukan proses yang adil, melalui tiga elemen penting, yaitu:
i. Emosi keterlibatan/engagement
ii. Penjelasan/explanation
iii. Ekspektasi yang jelas/expectation clarity.


21
2.1.4. Kerangka Kerja dan Alat Analisis
BOS menyediakan pendekatan yang sistematis untuk membuat kompetisi menjadi
tidak relevan lagi. Dimana dapat digunakan beberapa kerangka kerja dan alat-alat untuk
menganalisa, guna mencapai kesuksesan dalam menciptakan dan menangkap samudra
biru.

2.1.4.1. Kerangka Kerja Enam Langkah (six paths framework)
Kerangka kerja enam langkah dalam strategi blue ocean sangat bertentangan
dengan enam asumsi pokok strategi perusahaan yang berada dalam red ocean.
Kecenderungan perusahaan dalam melakukan startegi dalam red ocean adalah sebagai
berikut :
- Mendefinisikan industri secara serupa dan berusaha menjadi yang terbaik dalam
definisi tersebut. Fokus pada kompetitor didalam industri.
- Melihat industri dalam kacamata kelompok yang sudah diterima (konsumen yang
sudah tersegementasi). Fokus pada kelompok kelas dari produk.
- Berfokus pada kelompok-kelompok pembeli yang sama yaitu purchaser, user dan
influencer. Melayani lebih baik lagi pada kelompok pembeli.
- Memiliki definisi yang sama mengenai cakupan dari produk dan jasa yang ditawarkan
oleh perusahaan mereka. Fokus pada produk/jasa yang ditawarkan dalam industri.
- Menerima begitu saja orientasi fungsional/emosional dari industri mereka. Fokus
memperbaiki nilai dan harga dari fungsi dan emosi dari produk/jasa.
22
- Berfokus pada titik dan waktu yang sama, dan ancaman perusahaan tersebut adalah
juga memiliki strategi yang sama. Mengantisipasi apa yang terjadi diluar dan
mengadaptasi diri.
Sedangkan Kerangka kerja enam langkah dalam strategi blue ocean adalah
sebagai berikut:
1. Mencermati industri-industri alternatif.
Pada dasarnya kompetisi yang terjadi dalam suatu industri tidak hanya terbatas
dengan kompetitor. Namun bila lebih dicermati konsumen terkadang dihadapkan
dengan pilihan produk substitute ataupun produk alternatif. Alternatif mencakup
produk baru atau jasa yang memiliki fungsi dan bentuk berbeda tapi satu tujuan.
Contohnya bioskop bersaing tidak hanya dengan sesama bioskop, tetapi juga dengan
restoran, karena sama-sama mempunyai fungsi entertaiment bersama keluarga.
Walaupun berada dalam industri yang berbeda, tetapi keduanya memiliki kesamaan
tujuan yaitu sebagai sarana hiburan.
2. Mencermati kelompok-kelompok strategis dalam industri.
Kelompok strategis secara umum diperingkatkan dalam sebuah tatanan hierarki kasar
yang dibangun berdasarkan dua dimensi yaitu harga dan kinerja. Setiap lonjakan
harga cenderung melonjakkan pula sejumlah dimensi kerja (Kim and Mauborgne,
2005). Kunci menciptakan samudra baru melintasi kelompok-kelompok startegis
yang ada adalah mendobrak wawasan sempit dengan memahami faktor-faktor yang
menjadi pertimbangan konsumen untuk berpindah naik atau turun dari satu kelompok
ke kelompok yang lain. Contohnya Toyota menciptakan Lexus untuk luxury model
23
mobilnya, melepaskan diri dari grup kelas tengah pembeli mobil, dan membidik kelas
atas.
3. Mencermati rantai pembeli.
Pada umumnya sebagian besar industri memiliki kesamaan dalam mendefiniskan
target pasar mereka. Tetapi dalam dunia nyatanya terdapat rantai pembeli-pembeli
yang baik secara langsung atau tidak langsung terlibat dalam keputusan pembelian.
Terdapat tiga kelompok dalam rantai pembeli yaitu purchaser, user dan influencer.
Ketiganya memiliki definisi yang berbeda tentang pandangan suatu nilai. Menentang
kebijaksanaan konvensional suatu industri mengenai kelompok pembeli mana yang
harus dibidik dapat mengarahkan industri tersebut ke dalam penciptaan strategi blue
ocean. Contohnya Novo Nordisk membuat obat insulin yang dapat dipakai oleh
penderita diabetes tanpa bantuan dokter, dengan menggunakan sistem yang mudah
Novopen, dan inovasi terbarunya mempunyai memori pada pen tersebut jadi tidak
mungkin pemakai lalai melakukan dua kali penyuntikan walaupun lupa.
4. Mencermati penawaran produk dan jasa pelengkap.
Pada umumnya dalam persaingan dunia industri para pesaing memiliki batas-batas
penawaran barang dan jasa yang sama dengan kompetitor. Nilai yang belum tergali
sering tersembunyi di dalam produk dan jasa pelengkap. Contohnya Barnes & Noble,
toko buku yang mempunyai caf didalamnya dimana orang dapat menikmati
makanan kecil dan atau minum kopi, sambil memilih dan membaca buku.
5. Mencermati daya tarik emosional atau fungsional bagi pembeli.
Dalam dunia industri terdapat dua macam daya tarik yang ditawarkan yaitu functional
benefit, dimana harga menjadi salah satu pertimbangan rasional yang signifikan. Dan
24
terdapat pula industri yang menawarkan emotional benefit, yaitu dalam konsepnya
industri ini menawarkan banyak kelebihan yang meningkatkan harga tanpa
meningkatkan fungsionalitas. Bilamana perusahaan bersedia menentang orientasi
fungsional-emosional, maka mereka sering menemukan ruang pasar baru. Contohnya
Swatch, yang mengubah industri jam kelas atas yang berorientasi fungsional menjadi
sebuah pernyataan kelas atas berorientasi emosional.
6. Mencermati waktu.
Kepasifan perusahaan dalam beradaptasi pada perkembangan teknologi akan
membuat mereka ketinggalan dan akan sulit untuk menciptakan situasi driving
customer. Dengan lebih mencermati waktu dari nilai yang diberikan kepada pasar
saat ini ke nilai yang mungkin diberikan pasar ke masa depan manajer bisa secara
aktif membentuk masa depan mereka dengan membuka samudra biru baru. Dalam
penciptaan ruang pasar yang baru dengan melihat waktu ini, terdapat tiga hal penting
untuk menjadi proaktif melihat jalur waktu adalah:
i. Perjalanan servis/produk akan merubah industri kita
ii. Tidak dapat dikembalikan lagi
iii. Arahnya sudah jelas
Contoh keberhasilan perusahaan dalam penerapannya adalah iPod yang diciptakan
oleh Apple pada saat yang tepat ketika industri musik sedang dalam kebingungan,
dan tidak ada persaingan disitu, dan iPod pun mampu menampung ribuan lagu.



25
2.1.4.2. Kerangka Kerja Empat Langkah (four actions framework) dan
Skema Hapuskan-Kurangi-Tingkatkan-Ciptakan (ERRC grid)
Pada Gambar 2.4. dan Gambar 2.5. diilustrasikan bahwa untuk mendobrak
dilemma antara diferensiasi dan biaya rendah, terdapat empat langkah dan pertanyaan
kunci untuk menantang logika strategi dan model bisnis sebuah industri (Kim &
Mauborgne, 2005), yaitu:
1. Hapuskan (eliminate).
Faktor-faktor apa yang harus dihapuskan dari faktor-faktor yang telah diterima
begitu saja oleh industri?
2. Kurangi (reduce).
Faktor-faktor apa yang harus dikurangi hingga dibawah standar industri?
3. Tingkatkan (raise).
Faktor-faktor apa yang harus ditingkatkan hingga di atas standar industri?
4. Ciptakan (create).
Faktor-faktor apa yang belum pernah ditawarkan industri sehingga harus
diciptakan?


26


Gambar 2.4. Kerangka Kerja Empat Langkah (The Four Actions Framework)

Apabila perusahaan mengisi skema dengan tindakan-tindakan menghapuskan,
mengurangi, meningkatkan, dan menciptakan, skema ini memberikan empat manfaat
utama kepada perusahaan (Kim & Mauborgne, 2005):
1. Mendorong perusahaan untuk mengejar diferensiasi dan biaya murah secara
bersamaan untuk mendobrak pertukaran nilai-biaya.
2. Dengan segera menghantam perusahaan yang hanya berfokus pada upaya
meningkatkan dan menciptakan, sehingga menaikkan struktur biaya mereka, serta
menghantam perusahaan yang sering memodifikasi produk dan jasa secara
berlebihan kesalahan umum dalam banyak perusahaan.
27
3. Dengan mudah dipahami oleh manajer di level apa pun, sehingga menciptakan
tingkat keterlibatan yang tinggi dalam penerapannya.
4. Karena penuntasan upaya-upaya dalam skema ini merupakan tugas menantang,
skema ini mendorong perusahaan untuk bersemangat dalam menganalisis setiap
faktor industri yang menjadi ajang kompetisi, sehingga ia menemukan berbagai
asumsi implisit yang mereka buat secara tak sadar dalam berkompetisi.

Gambar 2.5. Skema Hapuskan-Kurangi-Tingkatkan-Ciptakan (The ERRC Grid)

2.1.4.3. Kanvas Strategi (strategy canvas) dan Kurva Nilai (value curve)
Kanvas strategi adalah kerangka aksi sekaligus diagnosis untuk membangun
strategi blue ocean yang baik, seperti pada Gambar 2.6. Kanvas strategi mempunyai dua
fungsi, yaitu:
28
1. Merangkum situasi ruang pasar yang sudah dikenal, hal ini membantu untuk
memahami dimana kompetisi saat ini sedang tercurah, memahami faktor-faktor apa
yang sedang dijadikan ajang kompetisi dalam produk, jasa, dan pengiriman, serta
memahami apa yang didapatkan konsumen dari penawaran kompetitif yang ada di
pasar.
2. Mendorong melakukan kegiatan dengan mereorientasi ulang fokus dari kompetitor ke
industri alternatif dan dari konsumen ke non-konsumen. Sumbu horisontal mewakili
tentang faktor-faktor yang dijadikan ajang kompetisi oleh industri (Kim &
Mauborgne, 2005)

Gambar 2.6. Kanvas Strategi (Strategy Canvas) dan Kurva Nilai (Value Curve)

29
Kurva nilai, komponen dasar dari kanvas strategi, adalah penggambaran grafis
mengenai kinerja relatif perusahaan berkenaan dengan faktor-faktor kompetisi dalam
industri (Kim & Mauborgne, 2005).
Bila kurva nilai memenuhi tiga kriteria yang mendefinisikan strategi samudra
biru, yaitu fokus, divergensi, dan mempunyai moto/tagline memikat yang berbicara
kepada pasar, maka hal ini menunjukkan perusahaan berada di samudra biru.
Bila kurva nilai suatu perusahaan bertemu dengan kurva nilai pesaingnya,
menunjukkan bahwa perusahaan terperangkap dalam kompetisi samudra merah.
Bila kurva nilai menunjukkan tingkat nilai yang tinggi dalam semua faktor, maka
harus dipertanyakan apakah pangsa pasar dan profitabilitas perusahaan mencerminkan
investasi. J ika tidak, berarti perusahaan mungkin memberikan pasokan berlebih atau
memberikan penawaran terlalu banyak kepada konsumennya.
Dan jika kurva nilai suatu perusahaan terlihat tanpa pola atau alasan yang jelas,
dimana penawaran bisa digambarkan sebagai naik-turun-naik-turun, maka
menunjukkan perusahan tidak mempunyai strategi yang koheren.

2.1.4.4. Peta Pioneer-Migrator-Settler (the PMS map)
Pioneer adalah semua perusahaan yang menciptakan blue ocean dalam industri
mereka, yaitu mendorong nilai-nilai yang mereka tawarkan kepada konsumen menuju
wilayah baru. Pioneer dalam perusahaan adalah bisnis-bisnis yang menawarkan nilai-
nilai yang belum ada sebelumnya. Bisnis ini memiliki konsumen yang banyak. Kurva
nilai menjauh dari kompetisi dalam kanvas strategi.
30
Settler atau pemain yang mapan adalah bisnis yang kurva nilainya menyesuaikan
dengan bentuk dasar dari kurva nilai industri. Mereka adalah bisnis pengekor, dimana
tidak akan memberikan sumbangan kepada pertumbuhan masa depan perusahaan dan
terjebak dalam red ocean.
Sedangkan migrator terletak di antara blue ocean dan red ocen. Bisnis ini
meluaskan kurva industri dengan memberi lebih banyak harga yang lebih murah (more
for less) kepada konsumen, tetapi tidak mengubah bentuk dasar kurva. Bisnis ini
menawarkan nilai yang lebih baik, tapi tidak inovatif.


Gambar 2.7. Peta Pioneer-Migrator-Settler (The PMS Map)


31
2.1.4.5. Tiga Tingkatan Nonkonsumen (the 3 tiers)
Terdapat tiga tingkatan nonkonsumen yang bisa diubah menjadi konsumen. Tiga
tingkatan ini berbeda dalam hal jarak relatif mereka terhadap pasar, yaitu:
1. Tingkat pertama adalah soon to be, paling terdekat dengan pasar, dimana mereka
adalah pembeli yang meski melakukan pembelian atas produk sebuah indutri
karena kebutuhan, tapi secara mental merupakan nonkonsumen dari industri.
2. Tingkat kedua adalah refusing, yaitu konsumen yang menolak membeli
penawaran produk industri. Mereka melihat adanya penawaran dari industri
sebagai suatu pilihan, tetapi tetap menolak untuk membeli.
3. Tingkat ketiga adalah unexplored, terjauh dari pasar, dimana mereka adalah
nonkonsumen yang tidak pernah berfikir mengenai penawaran dari industri
merupakan suatu pilihan.
Gambar 2.8. Tiga Tingkatan Konsumen (The 3 Tiers)
32
2.1.4.6. Enam Tahapan Siklus Pengalaman Pembeli (buyer utility map)
Pengalaman seorang pembeli dapat dibagi menjadi enam siklus, yang berjalan
berangkai mulai dari pembelian hingga pembuangan. Tiap-tiap tahap mencakup beragam
pengalaman khas. Dengan peta utilitas pembeli, membantu untuk melihat suatu masalah
dari sudut pandang yang tepat. Peta ini menampilkan semua tuas yang bisa ditarik untuk
menawarkan utilitas istimewa kepada pembeli dan juga menampilkan berbagai
pengalaman yang bisa dirasakan pembeli ketika mengkonsumsi produk/jasa. Peta ini
dapat mengidentifikasikan cakupan penuh dari ruang-ruang utilitas yang secara potensial
bisa diisi oleh sebuah produk/jasa.
Berikut ditunjukkan pada Tabel 2.2., bahwa dalam peta utilitas pembeli terbagi
atas dua hal yang saling berkaitan satu sama lain, yaitu:
Enam tahap dari siklus pengalaman pembeli, seperti: pengalaman pembelian,
pengalaman dalam hal pengiriman barang, pengalaman dalam penggunaan barang
atau jasa yang dibeli, pengalaman terhadap produk pelengkap dari barang atau
jasa yang dibeli, pengalaman perawatan, dan pengalaman pembuangan.
Enam lapisan utilitas, seperti: bagaimana produktifitas konsumen, kesederhanaan,
kenyamanan, resiko, keceriaan dan citra dan keramahan terhadap lingkungan
terhadap enam tahap dari siklus pengalaman tadi.





33
Tabel 2.2. Peta Utilitas Pembeli (Buyer Utility Map)














Enam
Lapisan
Utilitas








Produktivitas
Konsumen


Kesederhanaan


Kenyamanan


Resiko


Keceriaan dan citra

Keramahan terhadap
lingkungan

Enam Tahap dari Siklus Pengalaman Pembeli

1 2 3 4 5 6

Pembelian


Pengiriman

Penggunaan

Pelengkap

Perawatan

Pembuangan





























34
2.2. Product Levels
Sebuah produk adalah segala sesuatu yang ditawarkan sebagai perhatian, akuisisi,
pemakaian, atau konsumsi yang dapat memuaskan suatu keinginan atau kebutuhan.
Produk dapat berbentuk fisik objek, servis, orang, tempat, organisasi, dan ide. Seperti
yang diilustrasikan pada Gambar 2.9. seorang product planner sebaiknya melihat suatu
produk dalam tiga tingkatan, antara lain:
1. Core Product
Apakah yang sebenarnya dibeli oleh pembeli? Ketika mengeluarkan uang,
pelanggan sebenarnya membeli core product, yaitu yang berhubungan dengan
pemakaian, benefit, atau layanan penyelesaian masalah, misalnya suatu kebutuhan
yang harus dipenuhi.
2. Actual Product
Adalah produk yang tampak (tangible) atau servis yang tidak tampak (intangible),
yang mendukung manfaat dari core product, seperti:
Kualitas, atau performa produk.
Fitur, termasuk didalamnya kombinasi dari atribut produk.
Styling, yaitu yang berhubungan dengan disain, estetika, atau aspek
ergonomi.
Brand, yang membantu memposisikan pelanggan dan mengidentifikasikan
sebuah produk.
Kemasan, yang melindungi dan mempromosikan.


35
3. Augmented Product
Merupakan ukuran yang digunakan untuk membantu pelanggan mempertahankan
actual product untuk digunakan, misalnya instalasi, delivery, kredit, jaminan, dan
after sales service.
Augmentation akan segera menjadi benefit yang diharapkan. Misalnya tamu hotel saat
ini mengharapkan adalanya cable TV, tray untuk toilet, dan perlengkapan lain
dikamarnya. Artinya kompetitor harus tetap mencari lagi fitur dan benefit lain untuk
membedakan tawaran mereka.


Gambar 2.9. Product Levels
36
Sebuah mobil menawarkan transportasi pribadi, yang memberikan kenyamanan
sebagai benefit dimana mempermudah Anda untuk pergi kemana saja Anda suka ketika
Anda inginkan (core product), yang mempunyai banyak fitur dan atribut yang berbeda
dimana dapat Anda test drive, dapat dibeli atau dikoleksi (actual product), dan termasuk
didalamnya terdapat jaminan, bantuan customer service, diskon servis dari dealer dan
segala macam after sales service (augmented product).
Philip Kotler dalam Principles of Marketing juga menyarankan untuk melihat suatu
produk dalam tiga tingkatan, yaitu:
Level 1: Core Product. Apakah manfaat (benefit) inti dari produk yang Anda tawarkan?
Konsumen yang mengeluarkan uang untuk kamera tidak hanya membeli sebuah kamera,
namun juga membeli kenangan.
Level 2: Actual Product. Semua kamera menyimpan kenangan, maka untuk meyakinkan
potential customer membeli produk Anda, maka dibutuhkan strategi yang melibatkan
brand perusahaan, penambahan fitur dan benefit guna meyakinkan bahwa produk yang
ditawarkan memberikan keuntungan yang berbeda dengan para kompetitornya.
Level 3: Augmented product. Apakah tambahan manfaat (benefit) non tangible yang
Anda tawarkan? Kompetisi pada level ini berkaitan mengenai after sales service,
jaminan, delivery dan lain sebagainya. J ohn Lewis, sebuah retail department store
menawarkan lima tahun jaminan pada pembelian set televise mereka, hal ini
memberikan konsumen mereka tambahan manfaat mengenai peace of mind selama lima
tahun bila terjadi kerusakan.


37
2.3. Consumer Insights
Sebuah riset memiliki peranan yang sangat penting dalam pencarian sebuah
informasi yang berguna bagi sutu perusahaan. Namun bukan berarti semua fakta dan
informasi yang dihasilkan oleh sebuah riset merupakan insight dari konsumen itu
sendiri. Pendapat tersebut sejalan dengan David Taylor (Taylor, D,.2000) bahwa
Consumer Insights merupakan suatu pemahaman dan penilaian yang mendalam
mengenai konsumen yang dapat membuka adanya peluang baru bagi perusahaan.
Informasi mengenai consumer insights dapat membantu sebuah industri keluar dari
jebakan kompetisi yang dapat berakibatkan barang tersebut menjadi sebuah komoditas
yang akhirnya menurunkan harga dan marjin (Michel, Peppers&Roger Group, 2003).
Michel mengatakan salah satu cara untuk mengetahui consumer insights adalah dengan
cara sebagai berikut (Michel, Peppers&Roger Group, 2003):
- Mencari tau siapa saja konsumen yang paling potensial (most valuable customer).
- Mencari apa yang menjadi kebutuhan konsumen potensial tersebut.
- Apa yang menjadi motivasi para konsumen tersebut diatas dalam melakukan
pembelian.
- Seberapa jauh kita dapat mengakomodir kebutuhan dari konsumen dalam industri
bisnis kita sehingga menimbulkan pengaruh yang besar bagi konsumen.
- Selain melakukan transaksi treatment, apa yang kita lakukan kepada konsumen
dalam meningkatkan relationship yang pada akhirnya mampu meningkatkan profit
bagi perusahaan.
38
Consumer Insights diharapkan dapat menggali lebih dalam lagi hidden needs dan
aspirasi dari konsumen dan calon konsumen, yang akan digunakan sebagai masukan
konstruktif bagi strategi perusahaan.

2.4. Customer Segmentation
Customer segmentation adalah cara untuk membagi konsumen kedalam suatu
grup individu yang similar dalam beberapa spesifikasi yang relevan dengan marketing,
seperti umur, gender, interest, kebiasaan berbelanja, dan lain sebagainya. Segmentasi
membantu perusahaan dalam menentukan target dengan efektif, dan mengalokasikan
marketing resources pada hasil yang terbaik. Menurut artikel dari Griffin, J ., pada Cisco
System, segmentasi tradisional fokus pada pengidentifikasian grup-grup konsumen
berdasarkan demografi dan aribut-atributnya seperti attitude dan profil psikologi.
Sedangkan dilain pihak, value-based segmentation, melihat grup-grup konsumen melalui
revenue yang dihasilkan dan biaya yang dikeluarkan untuk menciptakan dan menjaga
relationship dengan mereka.

2.5. Analisis SWOT
SWOT adalah sebuah analisis terhadap keseluruhan kekuatan, kelemahan,
peluang, dan ancaman sebuah perusahaan atau bisnis. SWOT terbagi 2 yaitu analisis
lingkungan eksternal (analisis peluang dan ancaman) dan analisis lingkungan internal
(analisis kekuatan dan kelemahan). (Kotler, P. dan Keller, K., 2006, p50).

39
Environmental Scan
/ \
Internal Analysis External Analysis
/ \ / \
Strengths WeaknessesOpportunities Threats
|
SWOT Matrix


Gambar 2.10. SWOT Analysis Framework

Analisis lingkungan eksternal:
1. Analisis Peluang
Analisis lingkungan luar yang mungkin membuka peluang baru untuk keuntungan
dan pertumbuhan bagi perusahaan.
2. Analisis Ancaman
Perubahan yang terjadi di lingkungan sekitar perusahaan yang dapat menimbulkan
ancaman kepada perusahaan.
Analisis lingkungan internal:
1. Analisis Kekuatan
Kekuatan perusahaan adalah sumberdaya dan kemampuannya yang dapat digunakan
sebagai dasar untuk mengembangkan keunggulan kompetitif.
2. Analisis Kelemahan
Kekurangan atas kekuatan dapat dipandang sebagai kelemahan.
40
Strengths Weaknesses

Opportunities
S-O strategies W-O strategies

Threats
S-T strategies W-T strategies

Gambar 2.11. SWOT / TOWS Matrix
o S-O strategies mengejar setiap kesempatan yang cocok dengan kekuatan perusahaan.
o W-O strategies mengatasi kelemahan untuk mengejar kesempatan.
o S-T strategies mengidentifikasi setiap jalan yang perusahaan dapat menggunakan
kekuatannya untuk mengurangi kemungkinan terkena serangan yang datang dari
ancaman luar.
o W-T strategies membuat rencana pertahanan untuk mencegah kelemahan perusahaan
yang bisa membuat rentan terhadap ancaman luar.

Keterbatasan Analisis SWOT:
Selain berguna untuk mengurangi jumlah yang besar dari faktor-faktor yang situasional
menjadi faktor yang lebih dapat diatur, kerangka SWOT mempunyai kecenderungan
untuk menyederhanakan secara berlebihan dengan mengklasifikasikan faktor-faktor
lingkungan ke dalam kategori-kategori yang tidak selalu cocok. Klasifikasi beberapa
faktor sebagai kekuatan atau kelemahan, atau sebagai peluang atau ancaman sering kali
menjadi ambigu. Contohnya perubahan teknologi dapat dipandang sebagai peluang atau
ancaman.
41
2.6. Industri Jasa
Industri jasa telah berkembang sangat pesat di beberapa tahun terakhir ini dan
menguasai seperempat dari keseluruhan perdagangan di dunia. Ada bermacam-macam
jenis industri jasa. Pemerintah menawarkan jasamelalui pengadilan, tenaga kerja, rumah
sakit, militer, polisi dan pemadam kebakaran, pos, dan sekolah. Organisasi swasta non
profit juga menawarkan jasa melalui museum, badan amal, gereja, foundation, dan
rumah sakit. Dan organisasi bisnis besar menawarkan jasa melalui penerbangan, bank,
hotel, perusahaan asuransi, jasa konsultasi, konsultasi kesehatan dan hukum, perusahaan
hiburan, real estate, retail, dan lain-lain (Kotler, P., dan Amstrong, G., 2007, p243).
Menurut Lovelock, C. dan Wirtz, J .(2004, p9), jasa (service) adalah suatu
tindakan atau kegiatan yang ditawarkan oleh satu atau kelompok kepada orang lain.
Walaupun, prosesnya mungkin berhubungan dengan produk fisik, kinerjanya adalah
sementara, lebih sering tidak kelihatan, dan hasilnya tidak berupa kepemilikan dari segala
faktor produksi.
Pengertian lainnya, jasa adalah sebuah aktifitas ekonomi yang membuat sebuah
nilai dan menyediakan keuntungan bagi costumer pada waktu dan tempat yang spesifik
dengan membawa perubahan dari atau atas keinginan penerima dari jasa tersebut
(Lovelock, C. dan Wirtz, J ., 2004, p9).

2.7. Atribut Kepercayaan
Menurut Lovelock, C. dan Wright, L. (2002, p84), atribut kepercayaan dari
sebuah jasa adalah karakteristik produk atau jasa yang dimana karakteristik itu tidak
42
mungkin untuk dievaluasi oleh konsumen walaupun setelah produk tersebut dibeli atau
dikonsumsi.
Hal ini dikarenakan konsumen dipaksakan untuk percaya bahwa keuntungan dari
jasa telah diberikan walaupun hal tersebut sulit untuk didokumentasi. (Lovelock, C. dan
Wirtz, J ., 2004, p42).