PENILAIAN INTERNAL

Oleh:
Kelompok 5:
Ni Wayan Dewi Anggreni ( 1206305053 )
Ni Ketut Anindya Permatasari ( 1206305054 )
Ni Putu Nathania Suryani ( 1206305055 )
Bertha Avelia ( 1206305056 )


FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
REGULER 2014

A. IDENTIFIKASI LINGKUNGAN INTERNAL
Lingkungan menurut definisi umum yaitu segala sesuatu disekitar subjek manusia yang
terkait dengan aktifitasnya. Dalam pembahasan manajemen tidak lepas pada masalah
lingkungan yang dihadapi oleh seorang manager. Perbedaan dan kondisi lingkungan akan
berpengaruh terhadap konsep dan teknik serta keputusan yang akan diambil. Ada dua macam
faktor lingkungan, yaitu :
1. Faktor Lingkungan Internal yaitu lingkungan yang ada didalam usahanya saja.
2. Faktor Lingkungan Eksternal yaitu unsur-unsur yang berada diluar organisasi,
dimana unsur-unsur ini tidak dapat dikendalikan dan diketahui terlebih dahulu oleh
manager, disamping itu juga akan mempengaruhi manager didalam pengambilan
keputusan yang akan dibuat.
Lingkungan internal adalah lingkungan organisasi yang berada di dalam perusahaan
atau organisasi tersebut dan secara formal memiliki implikasi yang langsung dan khusus pada
perusahaan atau organisasi.
MANAJEMEN DAN SUMBERDAYA MANUSIA
Dalam kaitannya dengan pelaksanaan fungsi organisasional lainnya, maka
pendayagunaan fungsi manajemen dan sumberdaya manusia menjadi pendukung utama yang
sekaligus sebagai motor penggerak laju pertumbuhan organisasi. Kekuatan strategik pada
aspek manajemen dan sumberdaya manusia akan banyak ditunjukkan oleh kemampuan
personalia yang dimiliki dalam melakukan analisis strategik, berinteraksi dengan masyarakat,
dan pada akhirnya menjaga fungsi koordinasi dan pengendalian organisasi.
Fungsi manajemen umum lain juga akan banyak berperan membantu perusahaan
beradaptasi dengan perubahan lingkungan baik yang bersifat makro maupun mikro. Fungsi
manajemen:
1. Perencanaan
Satu hal yang pasti tentang masa depan semua organisasi adalah perubahan, dan
perencanaan adalah jembatan penting antara saat ini dan masa depan yang
meningkatkan kemungkinan tercapainya hasil yang diharapkan. Perencanaan adalah
dasar dari formula strategi. Perencanaan dapat memiliki pengaruh yang positif terhadap
kinerja organisasi dan individu yang memungkinkan organisasi untuk mengidentifikasi
dan memanfaatkan peluang eksternal dan juga meminimalkan pengaruh ancaman
eksternal.

2. Pengorganisasian
Tujuan pengorganisasian adalah untuk mecapai usaha terkoordinasi dengan
mendefinisikan hubungan pekerjaan dan otoritas. Pengorganisasian artinya menetukan
diapa melakukan apa dan siapa harus melapor kepada siapa. Fungsi pengorganisasian
dalam manajemen dapat dipandang sebagai sesuatu yang terdiri atas tiga aktivitas yang
berurutan: memecah tugas ke dalam pekerjaan (spesialisasi, pekerjaan),
mengkombinasikan pekerjaan untuk membentuk departemen (departementalisasi), dan
mendelegasikan otoritas.

3. Pemberian motivasi
Pemberian motivasi (motivating) dapat didefinisikan sebagai proses mempengaruhi
orang untuk mencapai tujuan tertentu. Motivasi menjelaskan mengapa beberapa orang
bekerja keras dan yang lainnya tidak. Tujuan, strategi, dan kebijakan memiliki
kemungkinan yang kecil untuk berhasil jika karyawan dan manajer tidak termotivasi
untuk mengimplikasikan strategi setelah strategi diformulasikan.

4. Pengelolaan staf
Fungsi manajemen dari pengelolaan staf (staffing) disebut juga manajemen personel
atau manajemen sumber daya manusia, mencakup aktivitas seperti perekrutan,
wawancara, pengujian, penyeleksian, pengorientasian, pelatiha pengembangan,
pemberian perhatian, pendemosian, dan pemecatan karyawan, serta juga pengelolaan
hubungan dengan serikat kerja.

5. Pengelolaan staf
Fungsi pengendalian (controlling) dari manajemen mencakup semua aktivitas yang
dijalankan untuk memastikan operasi actual sesuai dengan operasi yang direncakan.
Semua manajer dalam organisasi memiliki tanggung jawab pengendalian, seperti
melakukan evaluasi kinerja dan melakukan tindakan yang dibutuhkan untuk
meminimasi ketidakefisienan. Fungsi pengendalian merupakan fungsi yang penting
dalam manajemen khususnya evaluasi strategi yang efektif.
Oleh karenanya, salah satu faktor penting yang dipertimbangkan dalam aspek
manajemen ini adalah penentuan sumberdaya manuasia yang handal yang sesuai dengan
kebutuhan organisasi. Seorang manajer yang mempunyai tingkat perseptif yang tinggi
terhadap lingkungan pada akhirnya akan memudahkan perusahaan dalam menarikdana baik
dari berbagai lembaga keuangan maupun investor lain.
PEMASARAN
Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses mengantisipasi, menciptakan, seta
memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan atas barang dan jasa. Fungsi dasar pemasaran:
1. Analisis Pelanggan
Analisis pelanggan merupakan investigasi dan evaluasi kebutuhan, aspirasi dan
keinginan konsumen yang melibatkan administrasi survey pelanggan, analisis informasi
konsumen, evaluasi stratefi positioning pasar, mengembangkan profil pelanggan, dan
menentukan strategi segmentasi pasar yang optimal. Informasi yang dihasilkan oleh
analisis pelanggan dapat menjadi penting dalam penggembangan pernyataan misi yang
efektif.

2. Penjualan Produk/Jasa
Penjualan mencakup banyak aktivitas pemasaran, eperti iklan, promosi penjualan,
publisitas, penjualan pribadi, manajemen tenaga penjualan, hubungan dengan
pelanggan dan hubungan dengan dealer. Aktivitas ini penting khususnya ketika
perusahaan menjalankan strategi penetrasi pasar.

3. Perencanaan Produk dan Jasa
Perencanaan produk dan jasa mencakup aktivitas seperti uji pemasaran; positioning
produk dan merek; merencanakan garansi; pengemasan; menentukan pilihan produk,
fitur produk, model produk, dan kualitas produk; menghapuskan produk lama dan
menydiakan layanan konsumen. Perencanaan produk dan jasa penting khususnya ketika
perusahaan melakukan pengembangan produk atau diversifikasi.

4. Penetapan Harga
Lima pemangku kepentingan utama memengaruhi keputusan penetapan harga (pricing):
konsumen, pemerintah, pemasok, distributor, dan pesaing. Terkadang sebuah organisasi
menjalankan strategi integrasi ke depan terutama untuk mendapakan pengendalian yang
lebih baik atas harga yang dibebankan kepada konsumen.

5. Distribusi
Distribusi mencakup perdagangan, saluran distribusi, cakupan distribusi, lokasi toko
peritel, lokasi penjualan dan tingkat dan lokasi persediaan, alat transportasi, penjual
partai besar dan peritel. Distribusi menjadi penting terutama ketika perusahaan
berusahan untuk mengimplementasi pengembangan pasar atau strategi integrasi ke
depan.

6. Riset Pemasaran
Riset pemasaran adalah pengumpulan, pencatatan dan analisis data secara sistematis
tentang masalah yang berkaitan dengan pemasaran barang dan jasa. Riset pemasaran
dapat mengungkapkan kekuatan dan kelemahan penting, dan peneliti pemasaran
menggunakan berbagai skala, instrument, prosedur, konsep, dan teknik untuk
mengumpulkan informasi. Aktivitas riset pemasaran mendukung semua fingsi bisnis
utama dari sebuah organisasi.

7. Analisis Peluang
Fungsi ketujuh dari pemasaran adalah analisis peluang yang melibatkan evaluasi
terhadap biaya, manfaat dan risiko yang berhubungan dengan keputusan pemasaran.
KEUANGAN/AKUNTANSI
Kondisi keuangan seringkali dianggap sebagai salah satu ukuran terbaik untuk posisi
kompetitif dan daya tarik keseluruhan suatu perusahaan. Likuiditas, leverage, modal kerja,
profitabilitas, utilisasi asset, arus kas, dan modal perusahaan dapat menghapuskan beberapa
strategi dari alternatif yang layak. Faktor keuangan sering kali mengubah strategi dan
mengubah rencana implementasi.
Fungsi Keuangan/Akuntansi
Menurut Jams Van Horne, fungsi dari keuangan/akuntansi terdiri atas tiga keputusan,
yaitu keputusan investasi, keputusan pendanaan (pembiayaan), dan keputusan dividen.
1. Keputusan investasi (investment decision) yang juga disebut sebagai penganggaran
modal (capital budgeting) adalah alokasi dan realisasi dari modal dan sumber daya
untuk proyek, produk, aset, dan divisi dari sebuah organisasi.
2. Keputusan pendanaan (financing decision) menentukan struktur modal terbaik untuk
perusahaan dan mencakup evaluasi berbagai metode yang dapat digunakan
perusahaan untuk menghasilkan modal.
3. Keputusan dividen (dividend decision) memikirkan isu seperti persentase laba yang
dibayarkan kepada pemegang saham, stabilitas dividen yang dibayarkan sepanjang
waktu, dan pembelian kembali atau penerbitan saham.

PRODUKSI/OPERASI
Fungsi produksi/operasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktivitas yang mengubah
input menjadi barang dan jasa. Roger Schroeder menyatakan bahwa manajemen
produksi/operasi terdiri atas lima area keputusan atau fungsi, yakni proses, kapasitas,
persediaan, tenaga kerja, dan kualitas.
Fungsi Produksi/Operasi
Keputusan proses berhubungan dengan desain dari sistem produksi fisik. Keputusan
spesifik mencakup pilihan teknologi, layout fasilitas, analisis arus proses, lokasi fasilitas,
keseimbangan lini, pengendalian proses, dan analisis transportasi.
Keputusan kapasitas berhubungan dengan penentuan tingkat output yang optimal untuk
organisasi. Keputusan spesifik mencakup peramalan, perencanaan fasilitas, perencanaan
agregat, penjadwalan, perencanaan kapasitas, dan analisis antrian.
Keputusan persediaan mencakup pengelolaan tingkat bahan mentah, barang dalam
proses, dan barang jadi. Keputusan spesifik mencakup apa yang harus dipesan, kapan harus
memesan, berapa banyak harus dipesan, dan penanganan bahan baku.
Keputusan tenaga kerja berhubungan dengan pengelolaan karyawan yang terampil,
tidak terampil, klerikal, dan manajerial. Keputusan spesifik mencakup desain pekerjaan,
pengukuran kerja, pengayaan pekerjaan, standar kerja, dan teknik motivasi.
Keputusan kualitas ditujukan untuk memastikan bahwa barang dan jasa yang
diproduksi berkualitas tinggi. Keputusan spesifik mencakup pengendalian kualitas,
pengambilan contoh, pengujian, pemastian kualitas, dan pengendalian biaya.
B. PROSES ANALISIS DAN DIAGNOSIS LINGKUNGAN INTERNAL
Analisa lingkungan internal dilakukan untuk mengetahui tingkat daya saing perusahaan
berdasarkan kondisi internal perusahaan. Faktor internal perusahaan sepenuhnya dapat
dikendalikan sehingga kelemahan yang diketahuinya dapat diperbaiki.
Analisa internal menurut Porter yang dikenal dengan rantai nilai yang memposisikan
perusahaan pada matriks strategi generik dan menemukan keunggulan bersaing perusahaan
melalui analisa kompetensi inti. Rantai nilai ini mensyaratkan bahwa untuk mencapai suatu
margin, perusahaan harus didukung oleh kegiatan utama dan penunjang.
Analisis Rantai Nilai
Menurut Porter, bisnis sebuah perusahaan paling baik dideskripsikan sebagai rantai
nilai (value chain), di mana total pendapatan dikurangi total biaya semua aktivitas yang
dilakukan untuk mengembangkan dan memasarkan produk atau jasa yang menghasilkan
nilai. Analisis ini mengacu pada proses dimana perusahaan menentukan biaya yang
terkait dengan aktivitas organisasional dari pembelian bahan mentah sampai produksi
dan pemasaran produk tersebut. Analisis ini bertujuan untuk mengidentifikasi dimana
keunggulan (advantage) atau kelemahan (disanvantage) biaya rendah yang ada di
sepanjang rantai nilai mulai dari bahan mentah sampai aktivitas layanan konsumen.
Rantai nilai (value chain) adalah pola yang digunakan perusahaan untuk
memahami posisi biayanya dan untuk mengidentifikasi cara-cara yang dapat digunakan
untuk memfasilitasi implementasi dari strategi tingkat-bisnisnya. Rantai nilai
menggambarkan berbagai kegiatan yang diperlukan untuk membawa produk atau jasa
dari konsepsi, melalui berbagai tahapan produksi (melibatkan kombinasi transformasi
fisik dan masukan dari berbagai produsen jasa), pengiriman pada konsumen akhir, dan
pembuangan akhir setelah digunakan.
Model rantai nilai merupakan alat analisis yang berguna untuk mendefinisikan
kompetensi inti perusahaan di mana perusahaan dapat mengejar keunggulan kompetitif
sebagai berikut: Keunggulan Biaya: dengan lebih baik memahami biaya dan menekannya
keluar dari aktivitas penambahan nilai. Differensiasi: dengan berfokus pada aktivitas-
aktivitas yang berhubungan dengan kompetensi inti dan kemampuan untuk
melakukannya lebih baik daripada pesaing.
Aktivitas rantai nilai dapat dicabangkan menjadi dua tipe yang luas, aktivitas
primer dan aktivitas pendukung. Aktivitas primer meliputi penciptaan fisik produk dan
penjualannya dan perpindahan kepada pembeli serta bantuan pasca penjualan. Aktivitas
pendukung mendukung aktivitas primer dan satu sama lain dengan memberikan input
pembelian, teknologi, sumber daya manusia, dan fungsi berbagai perusahaan secara luas.

C. PENENTUAN KEKUATAN DAN KELEMAHAN INTERNAL PERUSAHAAN
Kekuatan dan kelemahan internal merupakan aktivitas terkontrol suatu organisasi yang
mampu dijalankan dengan sangat baik atau buruk. Mereka muncul dalam manajemen,
pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan
aktivitas sistem infrmasi manajemen suatu bisnis. Mengidentifikasi serta mengevaluasi
kekuatan dan kelemahan organiasional dalam wilayah-wilayah fungsional suatu bisnis
merupakan sebuah aktivitas manajemen strategis yang esensial. Organisasi berjuang untuk
menjalankan strategi yang mampu menggandakan kekuatan internal sekaligus meniadakan
kelemahan internal.
Kekuatan dan kelemahan ditentukan relative terhadap para pesaing. Kekurangan dan
kekuatan relative adalah informasi yang penting. Selain itu, kekuatan dan kelemahan dapat
ditentukan lebih oleh elemen-elemen keberadaan daripada kinerja. Sebagai misal, kekuatan
bisa saja terkait dengan kepemilikan sumber daya alam atau reputasi kualitas yang melegenda.
Kekuatan dan kelemahan juga dapat ditentukan relative pada terhadap tujuan perusahaan
sendiri. Contohnya, tingkat turnover inventori yang tinggi kiranya bukan merupakan
kekuatan bagi sebuah perusahaan yang berusaha untuk tidak pernah menyimpan stok.
Faktor-faktor internal dapat ditentukan dengan sejumlah cara, termasuk menghitung
rasio, mengukur kinerja, dan membandingkan dengan pencapaian masa lalu dan rata-rata
industry. Berbagai jenis survey juga dapat dikembangkan dan dijalankan untuk menilai
faktor-faktor internal seperti semangat kerja karyawan, efisiensi produksi, efektivitas iklan,
dan loyalitas konsumen.

D. MATRIKS EVALUASI FAKTOR INTERNAL
Langkah terakhir dalam melaksanakan audit manajemen strategis internal adalah
penyusunan Matriks Evaluasi Faktor Internal (internal Factor Evaluation-IFE Matrix). Alat
perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam
area-area fungsional bisnis, dan juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi serta
mengevaluasi hubungan di antara area tersebut. Penilaian intuitif digunakan dalam
pengembangan Matriks Evaluasi Faktor Internal, sehingga tampilan ilmiahnya tidak boleh
ditafsirkan sebagai bukti bahwa teknik ini benar-benar tanpa celah. Pemahaman yang
menyeluruh mengenai faktor-faktor yang tercakup di dalamnya lebih penting daripada angka-
angka yang ada. Serupa dengan matriks EFE dan Matriks Profil Kompetitif di Bab 3, matriks
Evaluasi Faktor Internal dapat dikembangkan dalam lima langkah:
1. Buat daftar faktor-faktor internal utama sebagaimana yang disebutkan dalam proses
audit internal. Masukkan 10 sampai 20 faktor internal, termasuk kekuatan dan
kelemahan organisasi. Daftar terlebih dulu kekuatannya, kemudian kelemahannya.
Buat sespesifik mungkin dengan menggunakan persentase, rasio, dan angka-angka
perbandingan.
2. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) sampai
1,0 (semua penting). Bobot yang diberikan pada suatu faktor tertentu menandakan
signifikansi relatif faktor tersebut bagi keberhasilan industri perusahaan. Terlepas dari
apakah faktor utama itu adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor-faktor yang
dianggap memiliki pengaruh paling besar terhadap kinerja organisasional harus diberi
bobot tertinggi. Jummlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0.
3. Berilah peringkat 1 sampai 4 setiap faktor untuk mengindikasikan apakah faktor
tersebut sangat lemah (peringkat = 1), lemah (peringkat = 2), kuat(peringkat =3), atau
sangat kuat (peringkat = 4). Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapat peringkat 3
atau 4 dan kelemahan harus mendapat peringkat 1 atau 2. Oleh karenanya, peringkat
berbasis perusahaan, sementara bobot di langkah 2 berbasis industri.
4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot bagi
masing-masing variable.
5. Jumlahkan skor bobot masing-masing variable untuk memperoleh skor bobot total
organisasi.

Terlepas dari berapa banyak faktor yang dimasukkan ke dalam Matriks Evaluasi
faktor Internal, skor bobot total berkisar antara 1,0 sebagai titik rendah dan 4,0 sebagai titik
tertinggi, dengan skor rata-rata 2,5. Skor bobot total di bawah 2,5 mencirikan organisasi yang
lemah secara Internal, sedangkan skor yang secara signifikan berada di atas 2,5
mengindikasikan posisi internal yang kuat. Seperti Matriks EFE, Matriks Evaluasi Faktor
Internal harus memasukkan antara 10 sampai 20 faktor. Jumlah faktor tidak memengaruhi
kisaran skor bobot total karena bobot selalu berjumlah 1,0
Ketika suatu faktor internal merupakan kekuatan sekaligus kelemahan organisasi,
faktor itu harus dimasukkan dua kali dalam Matriks Evaluasi Faktor internal, dan bobot serta
peringkat harus diberikan pada masing-masing. Sebagai contoh, logo Playboy membantu
sekaligus merugikan Playboy Enterprises; logo tersebut menarik konsumen pada masalah
Playboy, tetapi membuat saluran televisi kabel Playboy tidak bisa masuk ke banyak pasar.
Lakukan hal ini sekuantitatif mungkin. Gunakan S, %, #, dan rasio bila dimungkinkan.


Sampel Matriks Evaluasi Faktor Internal untuk Toko Komputer Ritel:
Faktor-faktor Internal Utama Bobot Peringkat Skor
Bobot
Kekuatan
Kekuatan
1. Perputaran persediaan naik dari 5,8 menjadi 6,7 0,05 3 0,15
2. Pembelian konsumen rata-rata naik dari $97 menjadi
$128
0,07 4 0,28
3. Semangat kerja karyawan sangat terjaga 0,10 3 0,30
4. Promosi dalam toko menghasilkan peningkatan
pejualan sebesar 20 persen
0,05 3 0,15
5. Pengeluaran iklan surat berkabar naik 10 persen 0,02 3 0,06
6. Pendapatan dari segmen jasa reparasi toko naik 16
persen
0,15 3 0,45
7. Karyawan bantuan teknis dari toko memiliki gelar
MIS
0,05 4 0,20
8. Rasio Utang terhadap total asset oko turun 34 persen 0,03 3 0,09
9. Pendapatan per karyawan naik 19 persen 0,02 3 0,06
Kelemahan
1. Pendapatan dari segmen peranti lunak toko turun 12
persen
0,10 2 0,20
2. Lokasi toko dirugikan oleh keberadaan Highway 34
yang baru
0,15 2 0,30
3. Karpet dan cat di toko dalam kondisi memprihatinkan 0,02 1 0,02
4. Kamar mandi di toko perlu perbaikan 0,02 1 0,02
5. Pendapatan dari bisnis turun 8 persen 0,04 1 0,04
6. Toko tidak memiliki situs Web 0,05 2 0,10
7. Pengiriman tepat waktu pemasok bertambah hingga
2,4 hari
0,03 1 0,03
8. Pelanggan sering harus antre lama di kasir 0,05 1 0,05
Total 1,00 2,50

Sampel diatas adalah sebuah contoh Matriks Evaluasi Faktor Internal untuk toko
komputer ritel. Dua faktor terpenting untuk berhasil di bisnis toko computer ritel adalah
pendapatan dari jasa reparasi di toko dan lokasi toko. Perhatikan juga bahwa toko
tersebut sangat berhasil dalam jumlah pembelian konsumen rata-rata dan bantuan teknis
dari toko. Toko tersebut bermasalah dengan karpet, kamar mandi, cat, dan prosedur kasirnya.
Secara keseluruhan, toko ini memperoleh skor bobot total 2,5 yang dalam skala 1 sampai 4
tepat berada di tengah-tengah, mengindikasikan adanya ruang yang luas bagi perbaikan
dalam operasi, strategi, dan prosedur toko.
Matriks Evaluasi Faktor Internal menyediakan informasi penting bagi perumusan
strategi. Misalnya, toko computer ritel pada contoh diatas mungkin perlu merekrut staf kasir
baru dan memperbaiki masalah karpet, cat, dan kamar mandinya. Selain itu, mereka mungkin
perlu memperbanyak iklan untuk jasa reparasinya, sebab itu merupakan faktor yang benar-
benar penting (bobot 0,15) agar berhasil di bisnis ini.

Referensi

David, Fred R.; 2009; Manajemen Strategis; Jakarta: Salemba Empat