I-1

BAB II
LANDASAN TEORI

2.1. Organisasi
1

Istilah organisasi konon berasal dari kata organ yang berarti alat,
perkakas, komponen, dan sebagainya. Dengan demikian yang dimaksudkan
dengan organisasi dapat diartikan sebagai upaya untuk menyusun organ-organ
tadi dalam suatu kesatuan fungsi yang mengarah ke suatu tujuan yang telah
diidentifikasikan dan diformulasikan sebelumnya. Organisasi terdiri dari
sekumpulan manusia yang memiliki peran, jabatan atau fungsi masing-masing dan
bersepakat melaksanakan aktivitas-aktivitas tertentu guna mencapai tujuan yang
telah direncanakana. Pengorganisasian kerja sebagai salah satu fungsi dasar
manajemen dapat dipandang sebagai proses menetapkan hubungan-hubungan baik
secara vertikal maupun horizontal antar berbagai sumber daya yang dimiliki
organisasi. Sebuah organisasi yang terbentuk secara formal akan memiliki
kejelasaan dalam hal:
1. Struktur formal melalui wadah-wadah yang diwujudkan dalam departemen-
departemen yang ada.
2. Peran dan fungsi yang dinyatakan dalam wewenang dan tanggung jawab
masing-masing yang sesuai dengan deskripsi jabatannya.
3. Hirarki dan interaksi hubungan antar masing-masing wadah yang berstruktur
tadi.
Pengorganisasian merupakan langkah menuju pelaksanaan rencana yang
telah disusun sebelumnya. Organisasi itu sendiri pada dasarnya hanya sekedar alat
untuk mencapai tujuan yang telah direncanakan. Dengan demikian struktur, corak,
maupun ukuran setiap organisasi akan disesuaikan dengan sasaran, tujuan,
maupun target yang ingin dicapai oleh organisasi. Sebagai sebuah proses
manajemen, proses pengorganisasian akan meliputi rangkaian kegiatan yang

1
Sritomo Wignjosoebroto, Pengantar Teknik dan Manajemen Industri, ITS, Surabaya, Ed. 1,
2009, hlm. 142-160.
II-2


bermula pada orientasi terhadap tujuan yang direncanakan untuk dicapai dan
berakhir pada saat kerangka organisasi yang dibuat telah dilengkapi dengan
prosedur, metode kerja, kewenangan, personalia dan fasilitas yang dibutuhkan.
Secara berurutan prosedur pengorganisasian dapat dijabarkan mulai dari
perumusan tujuan, pengelompokkan kegiatan sesuai fungsi-fungsinya,
departementasi, penetapan otoritas, staffing, facilitating.

2.2. Struktur Organisasi
2

Struktur organisasi seringkali disamakan dengan rancangan organisasi.
Struktur adalah bentuk pengaturan formal dari bagian-bagaian yang ada dalam
sebuah organisasi. Struktur dari sebuah organisasi yang dirancang dengan baik
akan bisa menggambarkan secara jelas pembagian kegiatan dalam unit-unit yang
dibentuk sesuai dengan pengelompokan fungsi dan spesialisasi serta koordinasi
antar unit tersebut. Sebagian besar organisasi pada saat sekarang ini akan
memiliki struktur yang diambil dari lima alternatif bentuk struktur yaitu:
1. Simple Structure
2. Fungsional Structure
3. Multidivisional Structure
4. Holding Company Structure, dan
5. Matrix Structure

2.2.1. Simple Structure
Simple structure merupakan stuktur yang sederhana sekali yang
dilaksanakan sebagai struktur yang tidak formal. Tipe ini umum dijumpai dalam
perusahaan yang berskala kecil, dimana manajer umumnya juga pemilik dari
perusahaan itu sendiri. Di sini semua keputusan baik yang bersifat strategis
maupun operasional akan diambil sendirian oleh sang manajer pemilik. Strategi
utama yang diterapkan adalah bagaimana perusahaan bisa terus hidup. Struktur
organisasi sederhana tersebut dapat dilihat pada Gambar 2.1.

2
Ibid, hlm. 162-168.
II-3



Gambar 2.1. Struktur Organisasi Sederhana

Dalam organisasi sperti ini, seorang karyawan akan diharapkan untuk bisa
melibatkan diri dalam berbagai macam aktivitas, sehingga hal tersebut akan
membebaskan organisasi dari ketergantungannya pada seorang spesialis.
Bagaimanapun juga kelangsungan organisasi semacam ini juga akan sangat
tergantung pada sang manajer pemilik karena di sini tanggung jawab manajemen
akan ditangani sendirian. Permasalahan pokok di sini adalah bahwa organisasi
hanya dapat dioperasikan secara efektif sampai pada skala produksi tertentu dan
lebih dari itu, maka akan menimbulkan kesulitan-kesulitan yang tidak mungkin
lagi bisa dikendalikan oleh satu orang saja.

2.2.2. Fungsional Structure
Fungsional structure merupakan organisasi yang diatur berdasarkan
pengelompokan aktivitas dan tugas yang sama untuk membentuk unit-unit kerja
seperti produksi/operasi, pemasaran, keuangan, personalia, dan sebagainya yang
memiliki fungsi yang terspesialisi. Spesialisasi di sini akan memberikan efisiensi
kerja yang lebih tinggi lagi. Struktur organisasi fungsional tersebut dapat dilihat
pada Gambar 2.2.




Gambar 2.2. Struktur Organisasi Fungsional
Karyawan-karyawan
Manager Pemilik
Chief Executive
Departemen
Pesonalia &
Umum
Departemen
Keuangan &
Akuntansi
Departemen
Penjualan &
Pemasaran
Departemen
Produksi
II-4


Selain efisiensi kerja yang tinggi sebagai konsekuensi logis dari
spesialisasi, maka struktur organisasi fungsional ini juga memiliki beberapa
keuntungan lain seperti penyederhanaan dalam hal mekanisme pengendalian
aktivitas, tanggung jawab yang didefinisikan secara jelas, pengembangan karier
individu berdasarkan fungsi ataupun profesinya, dan tetap dipertahankannya
pengambilan keputusan yang bersifat strategis secara sentral olhe chief executive,
meskipun dalam hal ini semua keputusan yang bersifat taktis operasional bisa
didelegasikan melalui unit-unit departemen yang ada. Kerugian pemakaian
struktur fungsional terletak pada timbulnya spesialisasi yang semakin menyempit
yang akhirnya bisa mengakibatkan konflik, akibat satu unit departemen akan
menganggap dirinya memiliki potensi fungsional yang lebih penting dibandingkan
lainnya.

2.2.3. Multidivisional Structure
Multidivisional structure merupakan struktur organisasi bilamana sebuah
organisasi usaha melakukan diversifikasi terhadap produk yang dikeluarkannya,
atau lini pelayanannya ataupun harus melayani kelompok pelanggan yang berbeda
dengan yang biasa dilayani sebelumnya. Struktu organisasi tipe multidivision
belakangan ini tampak banyak sekali diterapkan di kalangan industri. Struktur
organisasi multidivision tersebut dapat dilihat pada Gambar 2.3.

Gambar 2.3. Struktur Organisasi Multidivisional
II-5


Keuntungan utama dari struktur seperti ini adalah bahwa setiap divisi akan
mampu memusatkan perhatiannya pada persoalan maupun kesempatan secara
khusus sesuai dengan lingkungan bisnisnya masing-masing. Dengan demikian
koordinasi dan wewenang akan langsung diturunkan pada level yang sesuai dan
secara cepat mampu memberi respon langsung. Kerugian dari struktur seperti ini
yaitu timbulnya konflik kepentingan antara divisi yang ada, kompleksitas dalam
melaksanakan koordinasi akibat aktivitas-aktivitas yang harus dipusatkan
(sentralisasi) dan di lain pihak ada pula yang bisa didesentralisasikan. Akhirnya
struktur semacam ini juga tidak efisien dan pemborosan khusunya bila
diversifikasi akan produk, geografi area pemasaran, ataupun kelompok pelanggan
yang harus dilayani tidak ada pada kenyatannya.

2.2.4. Holding Company Structure
Holding company structure merupakan struktur perusahaan yang sangat
padat dengan investasi. Secara sederhana struktur dasarnya berbentuk sebuah
perusahaan induk yang memiliki saham baik penuh maupun sebagian dari
berbagai macam perusahaan lain yang akan menjalankan operasinya secara bebas.
Peranan dari perusahaan induk terhadap anak perusahaannya tidaklah terlalu
dominan terutama keterlibatannya dalam pengambilan keputusan strategis.
Interest dalam perusahaan induk terhadap operasional bisnis anak perusahaannya
bisa berbeda, beberapa di antaranya bisa saja dikuasai sepenuhnya sedangkan
anak perusahaan lainnya bisa saja hanya sebagai modal/saham dikuasai. Struktur
organisasi holding company tersebut dapat dilihat pada Gambar 2.4.



Perusahaan A Perusahaan B Perusahaan C Perusahaan D
(milik 100%) (milik 90%) (milik 75%) (milik 25%)
Gambar 2.4. Struktur Organisasi Holding Company

Kantor Pusat Perusahaan
Induk
II-6


Keuntungan utama aplikasi model struktur holding company adalah biaya
overhead yang kecil karena manajemen staff di kantor pusat dari perusahaan
induk, tertutupnya kerugian yang dalam hal ini ditanggulangi oleh unit-unit lain
yang menguntungkan dan dalam saat-saat yang buruk maka anak perusahaan akan
mendapatkan perlindungan dari perusahaan induknya. Kelemahan umum yang
dijumpai adalah tidak tersedianya skill yang memadai dari level organisasi induk
yang harus siap membantu unit-unit yang terlalu besar variasi kegiatannya. Selain
itu, mekanisme kendali yang sulit untuk dipusatkan karena tuntutan yang ada
justru cenderung mengarahke desentralisasi.

2.2.5. Matrix Structure
Matrix structure merupakan struktur organisasi hasil kombinasi dari
berbagai macam struktur. Biasanya dalam hal ini berbentuk divisi produk,
geografis area, fungsional, aktivitas khusus yang kemudian dioperasikan secara
bergandengan dengan struktur divisi utamanya. Sering diaplikasikan untuk
operasi ataupun kegiatan yang akan melibatkan dua atau lebih tipe operasi yang
berbeda dan diperoleh dari dua sumber yang memiliki fungsi yang berlainan pula.
Struktur organisasi matriks tersebut dapat dilihat pada Gambar 2.5.


Gambar 2.5. Struktur Organisasi Matriks
General Manager
II-7


Keuntungan utama dari struktur matriks ini adalah kemampuannya untuk
mengakomodasikan sedemikian banyak aktivitas dengan memanfaatkan sumber-
sumber daya potensial yang dimiliki secara optimal. Kelemahan pokok akan
terletak pada ketidakjelasan dalam hal tugas dan tanggung jawab, koordinasi yang
terpecah pada dua arah (horizontal dan vertikal), proses pengambilan keputusan
yang memakan waktu lama, memiliki derajat tinggi timbulnya konflik, dan
sebagainya.

2.3. Siklus Manufaktur
3

Siklus aktivitas manufaktur dapat dilihat pada Gambar 2.6.

Gambar 2.6. Siklus Aktivitas Manufaktur

2.3.1. Pemasaran dan Penjualan
Perintah untuk melaksanakan kegiatan produksi yaitu kegiatan untuk
mengolah material menjadi sebuah produk yang diinginkan umumnya akan
diformulasikan oleh Departemen Pemasaran dan Penjualan dari sebuah
perusahaan. Hal ini akan direalisasikan melalui tiga cara berikut:

3
Rosnani Ginting, Sistem Produksi, Graha Ilmu, Yogyakarta, Cet. 1, 2007, hlm. 4-9.
II-8


1. Customer (pelanggan) akan memesan untuk dibuatkan suatu rancangan
produk sesuai dengan spesifikasi kebutuhannya.
2. Customer akan membeli satu atau lebih produk yang dibuat secara bebas
(standar) atau tidak perlu menunggu datangnya pesanan terlebih dahulu.
3. Suatu pesanan yang didasarkan pada suatu ramalan kebutuhan dari suatu
produk tertentu di masa yang akan datang. Di sini peramalan akan dibuat oleh
satf bagian pemasaran yang bekerja secara koordinatif dengan bagian
perencanaan dan pengendalian produksi.

2.3.2. Perancangan Produk
Bilamana produk harus dibuat dengan spesifikasi khusus yang dikehendaki
oleh pemesan, maka di sini rancangan produk akan sangat tergantung atau harus
disiapkan oleh pemesan itu sendiri, hal ini bisa dijumpai pada kasus job order.
Sebaliknya, bilamana rancangan produk tersebut merupakan patent atau hak
milik, maka di sini industri manufaktur berkewajiban dan bertanggung jawab
untuk merancang dan mengembangkannya.
Rancangan produk didokumentasikan dengan gambar-gambar kerja (baik
berupa gambar lengkap maupun detail komponen-komponennya), identifikasi
jelas menjadi standar maupun spesifikasi teknisnya, serta bill of materials yang
akan menunjukkan berapa jumlah masing-masing komponen yang dibutuhkan
oleh setiap produk. Untuk melihat aspek kelayakan teknis maupun ekonomis
seringkali dibuat sebuah prototype dan rancangan produk yang akan dibuat
maupun dipasarkan tersebut

2.3.3. Teknik Produksi
Bagian teknik produksi dari sebuah industri manufaktur akan memiliki 4
(empat) tanggung jawab pokok, yaitu:
1. Memberikan saran dan rekomendasi teknis bagi departemen perancanagn
produk (R&D) tentang bisa/mudah tidaknya sebuah rancangan produk pada
saat akan diwujudkan. Rancanngan produk yang baik adalah yang bisa dengan
mudah dibuat (machine ability) dengan biaya produksi yang kompetitif.
II-9


2. Menetapkan langkah-langkah proses produksi yang diperlukan untuk
membuat sebuah produk/komponen. Istilah yang dimaksud ini dibuat dalam
sebuah route sheet yang berisikan daftar langkah-langkah operasional dan
sekaligus menyebutkan mesin atau perkakas yang digunakan.
3. Menetapkan spesifikasi dan rancangan teknis dari perkakas dan alat-alat bantu
lainnya yang diperlukan dalam proses produksi.
4. Bertindak sebagai trouble shooting bilamana dijumpai adanya penyimpangan-
penyimpangan yang terjadi selama proses berlangsung atau setelahnya,
seperti:
a. Material tidak memenuhi standar yang ditetapkan.
b. Perkakas/peralatan tidak bisa dioperasikan sesuai dengan yang dikendaki.
c. Komponen-komponen yang dibuat menyimpang dari batas-batas toleransi
yang diberikan yang berakibat sulit untuk dirakit.

2.3.4. Teknik Industri
Fungsi dari departemen ini adalah untuk menetapkan metode kerja dan
waktu standar untuk setiap aktivitas produksi. Maksud dari penetapan metode
kerja di sini adalah untuk mendapatkan cara terbaik untuk melaksanakan suatu
tugas, kemudian menstandarkannya.
Selanjutnya dengan penentu waktu standar, hal ini diartikan sebagai
penetapan berapa lama waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas dengan
metode yang sudah dibakukan tersebut. Waktu standar tersebut selanjutnya bisa
dimanfaatkan untuk membuat rencana/jadwal kerja dasar, penetapan insetif atau
bonus kerja, dan sebagainya. Selain menetapkan metode kerja dan waktu standar,
maka fungsi dan tanggung jawab dari Departemen Teknik Industri menyangkut
pula masalah-masalah program pengurangan biaya, perbaikan atau peningkatan
produktivitas, studi tentang tata letak fasilitas produksi, proyek-proyek riset
operasional, dan lain-lain.



II-10


2.3.5. Perencanaan dan Pengendalian Produksi
Kewenangan untuk membuat produk seperti yang telah diputuskan
haruslah diterjemahkan dalam bentuk master schedule yang mana secara spesifik
master schedule ini akan memberi beberapa informasi tentang berapa banyak
jumlah unit dari masing-masing produk/komponen yang harus dibuatkan dan
kapan masing-masing harus dikirim. Master schedule selanjutnya harus
diterjemahkan dalam bentuk order pembelian untuk raw materials, pemesanan
untuk pembelian komponen dari luar, dan jadwal produksi untuk komponen-
komponen yang dibuat sendiri. Hal-hal ini tersebut harus ditetapkan waktunya
secara ketat, dan dikoordinasikan untuk menjamin agar pengiriman (delivery time)
dari produk akhir bisa tepat waktu.
Periode penjadwalan dalam penyusunan sebuah master schedule
umumnya dibuat per bulan. Master schedule harus pula konsisten dengan
kapasitas produksi dari pabrik. Dengan demikian, master schedule tidak boleh
disusun melebihi kapasiatas produksi, yaitu jumlah maksimum yang mampu
dibuat oleh pabrik dan tenaga kerja tertentu. Selain menyusun master schedule,
maka tugas dan tanggung jawab lainnya dari departemen ini adalah menyusun
aktivitas-aktivitas seperti:
1. Perencanaan Kebutuhan (Requirement Planning)
Berdasarkan master schedule, maka komponen-komponen yang diperlukan
untuk sebuah produk harus direncanakan kebutuhannya. Bahan baku ini harus
dipesan untuk pembuatan berbagai macam komponen yang diperlukan,
demikian pula dengan komponen-komponen yang harus dibeli langsung dari
luar. Semua aktivitas ini harus dikenal dengan perencanaan kebutuhan
material atau Material Requirement Planning (MRP).
2. Penjadwalan (Scheduling)
Dari hasil penyusunan MRP, maka tugas selanjutnya adalah penjadwalan
produksi (Production Scheduling). Hal ini meliputi tugas-tugas untuk
membuat jadwal produksi kapan mulai dan kapan ditargetkan harus selesai
pembuatan berbagai macam komponen yang harus dilaksanakan dengan
fasilitas-fasilitas produksi yang ada. Di sini akan dijumpai beberapa faktor
II-11


yang mengakibatkan proses penjadwalan produksi menjadi sangat kompleks
seperti jumlah komponen yang besar, aliran proses produksi yang tidak sama
untuk setiap komponen yang memerlukan ataupun penggunaan mesin yang
berbeda-beda, baik jenis maupun kapasitasnya, dan lain-lain.
3. Penyebaran (Dispatcing)
Berdasarkan jadwal produksi, fungsi penyebaran akan berkepentingan dengan
penyebaran order individual ke operator. Hal ini meliputi penyebaran route
sheets, gambar kerja, instruksi kerja, dsb.
4. Ekspedisi
Sekalipun rencana dan jadwal kerja telah dibuatkan secara baik, tetapi tidak
menutup kemungkinan masih dijumpai hal-hal yang salah dalam
pelaksanaannya. Tugas atas fungsi dari aktivitas ekspedisi ini adalah
membandingkan kemajuan/penyelesaian yang nyata dengan jadwal produksi
yang dibuat. Untuk order-order yang terlambat dari jadwal yang dibuat, maka
petugas ekspedisi harus segera mengambil tindakan koreksi. Hal ini
menyangkut pengaturan kembali jadwal yang lebih sesuai lagi.

2.3.6. Proses Manufaktur
Proses manufaktur merupan proses untuk merubah bentuk (transformasi)
bahan baku menjadi produk jadi. Di sini akan meliputi berbagai macam aktivitas
produksi. Termasuk dalam aktivitas manufaktur ini, selain proses fabrikasi
maupun perakitan, adalah aktivitas pemindahan bahan, yaitu aktivitas untuk
menggerakkan/memindahkan bahan baku dari satu proses menuju ke proses
produksi yang lain, dan perawatan mesin, seperti perbaikan perobatan, preventive
maintenance, dan lain-lain.

2.3.7. Pengendalian Kualitas
Departemen Pengendalian Kualitas bertanggung jawab untuk menjamin
agar kualitas dari produk dan komponen-komponennya bisa memenuhi standar
yang telah dispesifikasikan oleh perancangnya. Fungsi pengendalian kualitas ini
harus dilaksanakan secara total dan terpadu pada setiap langkah yang ditempuh
II-12


sepanjang siklus manufaktur berlangsunng. Hal ini sering disebut sebagai langkah
Pengendalian Kualitas Terpadu (Tatal Quality Control). Pada langkah ini material
ataupun komponen yang diterima dari pemasok luar harus diperiksa dan diuji
kualitasnya sebelum diproses (phase incoming quality control).
Selanjutnya produk-produk yang dibuat dalam proses fabrikasi harus pula
diperiksa secara seksama selama langkah-langkah operasi produksi berlangsung,
dan pemeriksaan akhir dari produk yang selesai dibuat harus pula dilakukan lewat
pengujian untuk melihat kualitas fungsi dan performansi kerjanya apakah sudah
sesuai dengan standar ataupun kepuasan si pemakai atau tidak. Langkah
pengendalian kualitas adalah mengupayakan agar setiap produk yang dibuat bisa
sesuai dengan apa yang diminta oleh pemakai. Konsep ini lazim dikenal dengan
fitness for use.

2.3.8. Pengiriman dan Pengendalian Persediaan
Langkah terakhir adalah berupa aktivitas pengiriman (shipping) dan
pendistribusian produk langsung ke konsumen yang memerlukan atau menyimpan
produk tersebut di dalam gudang sebagai persediaan (inventory). Maksud dari
pada pengendalian persediaan di sini adalah untuk memberi jaminan agar produk
selalu tersedia setiap saat untuk memenuhi permintaan konsumennya.
Walaupun demikian, tetap perlu dilakukan analisa yang tepat agar
persediaan dapat dikendalikan pada tingkat yang optimal agar dana yang
diinvestasikan akibat persediaan tersebut dapat segera ditarik kembali secepatnya.
Fungsi pengendalian persediaan tidak saja harus diaplikasikan dan ditujukan
kepada produk akhir (finished produk), melainkan juga terhadap bahan baku atau
bahan setengah jadi termasuk komponen-komponen. Dalam setiap kasus,
perencanaan dan pengendalian persediaan harus dicapai suatu keseimbangan
antara resiko menyimpan persediaan dalam jumlah terlalu sedikit dengan
kemungkinan terjadi stock-out dan besarnya investasi yang macet/berhenti akibat
persediaan yang terlalu besar.

II-13


1 2 3 4
2.4. Tata Letak Fasilitas Produksi
4

Setelah lokasi di mana fasilitas produksi harus ditempatkan sudah
ditentukan, maka persoalan berikutnya adalah bagaimana fasilitas-fasilitas
produksi tersebut harus diatur di dalam area pabrik sehingga aliran produksi bisa
berlangsung secara lancar. Koreksi ataupun perubahan layout bukanlah suatu
persoalan yang gampang dan bisa dilaksanakan setiap saat dikehendaki.
Karenanya perencanaan layout secara teliti harus dibuat. Secara umum tata letak
fasilitas produksi dapat diklasifikasikan menjadi tiga macam, yaitu:
1. Tata letak berdasarkan aliran produk (product layout)
2. Tata letak berdasarkan aliran proses (process layout)
3. Tata letak berdasarkan posisi (fixed position layout)

2.4.1. Tata Letak Fasilitas Produksi Berdasarkan Aliran Produk
Jika suatu pabrik secara khusus akan memproduksi satu macam produk
atau kelompok produk dalam jumlah/volume besar dan waktu produksi yang
lama, maka segala fasilitas-fasilitas produksi dari pabrik tersebut haruslah diatur
sedemikian rupa sehingga proses produksi dapat berlangsung seefisien mungkin.
Dengan layout berdasarkan aliran produk, maka mesin dan fasilitas produksi
lainnya akan dapat diatur menurut prinsip machine after machine tidak peduli
macam mesin yang digunakan. Dengan memakai product layout, maka segala
fasilitas untuk proses produksi akan diletakkan berdasarkan garis aliran (flow line)
dari produk tersebut. Adapun tipe dari garis aliran produk yaitu:
1. Garis Lurus hanya dapat digunakan jika proses produksi pendek, relatif
sederhana, dan hanya mengandung sedikit komponen atau peralatan produksi.
Pola aliran bahan garis lurus dapat dilihat pada Gambar 2.7.


Gambar 2.7. Pola Aliran Bahan Garis Lurus

4
Sritomo Wignjosoebroto, op. cit., hlm. 79-85.
II-14


1
2 4
3 5
6
1 2 3
4 5 6
1
3 4
5 2
2. Zig-zag dapat diterapkan jika lintasan lebih panjang dari ruangan yang dapat
digunakan untuk ditempatinya, dan karenanya berbelok-belok dengan
sendirinya untuk memberikan lintasan aliran yang lebih panjang dalam
bangunan dengan luas, bentuk, ukuran yang lebih ekonomis. Pola aliran bahan
zig-zag dapat dilihat pada Gambar 2.8.




Gambar 2.8. Pola Aliran Bahan Zig-zag

3. Bentuk U dapat diterapkan jika diharapkan produk jadinya mengakhiri proses
pada tempat yang relatif sama dengan proses awal. Pola aliran bahan bentuk U
dapat dilihat pada Gambar 2.9.




Gambar 2.9. Pola Aliran Bahan Bentuk U

4. Melingkar dapat diterapkan jika diharapkan produk kembali ke tempat awal
waktu memulai. Misalnya pada bak cetakan penuangan serta penerimaan dan
pengiriman terletak pada satu tempat. Pola aliran bahan melingkar dapat dilihat
pada Gambar 2.10.






Gambar 2.10. Pola Aliran Bahan Melingkar
II-15


3
2
6
1
4
5
5. Tak beraturan yaitu pola tak tentu, tetapi sangat sering dijumpai jika tujuan
utamanya untuk memperpendek lintasan aliran antar kelompok dari wilayah
berdekatan, jika pemindahannya mekanis dan jika ruangan tidak memberi
kemungkinan pola lain. Pola aliran bahan tak beraturan dapat dilihat pada
Gambar 2.11.



Gambar 2.11. Pola Aliran Bahan Tak Beraturan

Product layout didefinisikan sebagai metode pengaturan dan penempatan
semua fasilitas produksi yang diperlukan dalam satu departemen khusus. Produk
akan dikerjakan dari awal sampai akhir di dalam satu departemen khusus untuk
membuat produk tersebut tanpa harus dipindah-pindahkan. Dengan demikian,
semua fasilitas yang diperlukan untuk kegiatan produksi akan diletakkan dalam
departemen tersebut. Tujuan utama dari pengaturan layout menurut aliran produk
adalah untuk mengurangi proses material handling yang pada akhirnya juga
berkaitan dengan biaya dan juga memudahkan pengawasan di dalam aktivitas
produksinya.

2.4.2. Tata Letak Fasilitas Produksi Berdasarkan Aliran Proses
Tata letak berdasarakan aliran proses (process layout) sering kali disebut
pula dengan functional layout adalah metode pengaturan dan penempatan dari
mesin dan segala fasilitas produksi dengan tipe/macam yang sama dalam sebuah
departemen. Semua mesin dan fasilitas produksi yang memiliki ciri-ciri operasi
atau fungsi kerja yang sama diletakkan dalam sebuah departemen. Tata letak
berdasarkan proses umumnya diaplikasikan untuk industri yang bekerja dengan
jumlah/volume produksi relatif kecil dan terutama sekali untuk jenis-jenis produk
yang tidak distandarkan. Tata letak tipe aliran proses ini akan jauh lebih fleksibel
II-16


bilamana dibandingkan dengan tata letak tipe aliran produk. Industri-industri yang
beroperasi berdasarkan order pesanan (job order) akan lebih tepat kalau
menerapkan layout tipe aliran proses guna mengatur fasilitas-fasilitas
produksinya.

Gambar 2.12. Process Layout

2.4.3. Tata Letak Fasilitas Produksi Berdasarkan Posisi Tetap
Untuk tata letak berdasarkan posisi tetap, material dan komponen produk
utamanya akan tinggal tetap pada posisi/lokasinya, sedangkan fasilitas produk
seperti mesin, maanusia serta komponen-komponen kecil lainnya akan bergerak
menuju lokasi material atau komponen produk utama tersebut. Pada proses
perakitan maka layout tipe posisi tetap akan sering dijumpai karena di sini
peralatan kerja akan mudah dipindahkan. Contoh nyata dapat dijumpai dalam
industri perakitan pesawat terbang.






II-17



Gambar 2.13. Fixed Position Layout

2.5. Standard Operating Procedures (SOP)
5

Untuk mencapai tujuan atau sasaran tertentu, seseorang atau juga
sekelompok orang menjalankan sejumlah kegiatan yang didukung dengan
sejumlah keputusan tertentu. Untuk mewujudkan tujuan yang sama, boleh jadi
orang atau sekelompok orang melakukan tahapan-tahapan kegiatan dan keputusan
yang berbeda sama sekali. Di dalam organisasi, ada prosedur kegiatan yang harus
dipatuhi oleh setiap orang atau setiap anggota organisasi. Untuk mencapai tujuan
yang sama, maka anggota-anggota organisasi terikat pada prosedur tertentu yang
harus diikuti dan dipatuhi. Dalam hal pembuatan sepatu, maka si A dan B harus
menjalankan langkah-langkah yang sama untuk menjamin mutu dan
meningkatkan kontrol. Inilah yang sering disebut bahwa untuk melakukan
kegiatan-kegiatannya dengan efektif dan efisien, organisasi membutuhkan suatu
prosedur operasi standar atau yang lazim disebut Standar Operating Procedures
(SOP).
SOP pada dasarnya adalah pedoman yang berisi prosedur-prosedur
operasional standar yang ada di dalam suatu organisasi yang digunakan untuk

5
Rudi M. Tambunan, Standard Operating Procedures (SOP), Maiestas Publishing, Cet. 1, Januari
2008, hlm. 2-3.
II-18


memastikan bahwa setiap keputusan, langkah, atau tindakan, dan penggunaan
fasilitas pemrosesan yang dilaksanakan oleh orang-orang di dalam suatu
organisasi, telah berjalan secara efektif, konsisten, standar, dan sistematis. Empat
hal yang disebutkan tersebut adalah ciri-ciri atau syarat-syarat SOP yang efektif
dan bermanfaat bagi organisasi. Dengan dipenuhinya empat syarat tersebut, maka
SOP akan menjadi bagian sistem organisasi yang dapat bergerak seirama dan
harmonis dengan keputusan dan kegiatan organisasi, dan pada gilirannya, tujuan
penerapan SOP dapat terpenuhi.

2.5.1. Unsur-unsur Penyusunan SOP
6

Setiap organisasi memiliki kebutuhan yang khas, oleh karena itu SOP
sebagai manual prosedur operasional standar di dalam organisasi harus disusun
agar memenuhi tujuh kriteria yang disebut The Seven Criterias of Manual. Tujuh
kriteria inilah yang menyebabkan SOP suatu organisasi berbeda dengan SOP
organisasi lain. Tujuh kriteria manual tersebut adalah:
1. Khas atau spesifik (Specific)
Tidak ada satupun organisasi yang mempunyai kesamaan seratus persen. Jika
ingin menggunakan manual prosedur organisasi lain, maka yang harus
dilakukan adalah mengadaptasikannya (to adapt) bukan mengadopsi (to
adopt).
2. Lengkap prosedur (Complete)
Makna dari lengkap prosedur pada dasarnya ada dua, yaitu lengkap secara
vertikal dan lengkap secara horizontal. Yang harus dipenuhi pertama kali
adalah lengkap secara vertkal, dimana semua yang harus dicakup oleh sebuah
SOP harus dicakup. Untuk lengkap secara horizontal, yang harus diperhatikan
adalah prosedur-prosedur yang sangar erat kaitannya dan terikat oleh kebijakan
yang sama.



6
Ibid, hlm. 108-116.
II-19


3. Jelas dan mudah dipahami (Understandable)
Jelas dan mudah dipahami adalah syarat mutlak agar prosedur dan perintah-
perintah dan langkah-langkah yang ada di dalamnya diintepretasikan dan
dipersepsikan sama oleh semua pengguna.
4. Layak terap (Applicable)
Tekanan tentang layak terap perlu dinyatakan karena menyangkut dukungan
(enforcement) manajemen organisasi serta juga budaya organisasi termasuk
tidak adanya penolakan berubah dari para pengguna atau pelaksana prosedur.
5. Layak kontrol (Controllable)
Tanpa kontrol, SOP tidak akan efektif dan kontrol harus dilakukan secara well-
controlled. Kondisi yang over-controlled ataupun under-controlled tidak akan
baik bagi organisasi dan malah bisa menimbulkan birokrasi yang tidak perlu.
6. Layak audit (Auditable)
Audit sangat penting dilakukan guna menunjang efektivitas evaluasi kegiatan-
kegiatan yang dilaksanakan oleh organisasi.
7. Layak ubah (Changeable)
SOP memang disusun dan disajikan berdasarkan kebutuhan terkini organisasi,
tetapi juga harus memperhitungkan kebutuhan masa datang organisasi. SOP
tidak disusun untuk secara terus menerus diubah tetapi bagaimana pedoman
SOP disusun untuk dapat mengantisipasi perubahan-perubahan organisasi
paling tidak untuk tiga sampai lima tahun ke depan.

2.5.2. Metode dan Teknik Penyusunan SOP
7

Dalam konteks penyusunan dan pengembangan SOP efektif, metode dapat
diartikan sebagai pilihan tata cara paling efektif untuk menyusun dan
mengembangkan SOP yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Metode lebih
tepat diterapkan untuk langkah teknis penyusunan prosedur yang terdiri dari:
1. Penyusunan baru
2. Pengembangan sebagian

7
Ibid, hlm. 268-294.
II-20


3. Pengembangan keseluruhan
4. Pengembangan berkala
Dalam konteks penyusunan dan pengembangan SOP yang efektif, kata
teknik diartikan sebagai sistematika tindakan-tindakan yang sangat spesifik dalam
pola sistematis untuk menyusun prosedur-prosedur operasional standar suatu
organisasi. Disebut sangat mencolok karena antara satu teknik dengan lainnya,
terdapat perbedaan cara dan guna yang mencolok, meskipun berperan saling
mendukung satu sama lainnya dalam mengefektifkan SOP. Adapun teknik untuk
menyusun SOP yaitu:
1. Teknik naratif adalah teknik yang menggunakan kekuatan narasi dan
penjelasan dengan kalimat sesuai kaidah bahasa yang benar ditambah istilah-
istilah yang lazim digunakan dalam organisasi untuk menjelaskan langkah-
langkah kegiatan di dalam organisasi, baik terkait dengan kegiatan operasional
maupun administrasi.
2. Teknik bagan arus (flowchart) adalah teknik yang menggunakan simbol-simbol
khas, dimana setiap simbol merepresentasikan makna tertentu dari kegiatan
atau keputusan atau dokumen atau laporan atau media penyimpanan atau tanda
penghubung tertentu, dan sebagainya.
3. Teknik tabular atau tabulasi biasanya digunakan untuk melakukan analisis
kegiatan dalam proses penyusunan SOP, tetapi bukan berarti tidak dapat
ditampilkan sebagai bagian dari prosedur operasional tertentu. Dalam proses
analisis kegiatan, teknik tabular digunakan untuk menghitung efektivitas dan
efisiensi proses kerja.
4. Teknik campuran (gabungan) adalah gabungan dari ketiga teknik yang telah
dijelaskan yaitu teknik naratif, teknik bagan arus, serta teknik tabular. Dalam
prakteknya, gabungan atau kombinasi ketiga teknik ini memang banyak
digunakan, terutama dengan tujuan menyajikan SOP yang dapat dipahami oleh
semua yang terlibat dan juga berkepentingan.



II-21


2.5.3. Bagian-bagian Penyajian SOP
8

Pemahaman terhadap bagian-bagian penyajian pedoman SOP sangat
penting untuk menjamin adanya standarisasi dan konsistensi, serta memudahkan
pemeliharaan pedoman. Bagian-bagian di dalm prosedur juga berperan dalam
memberikan tambahan informasi bagi pelaksana operational standar, maupun
pihak lain yang berkepentingan membacanya. Patut dipahami bahwa setiap
prosedur operasional standar buasanya terkait dengan kebijakan dan prosedur
lainnya, yang dapat ditampilkan dalam bagian-bagian prosedur agar pembaca
pedoman mengetahuinya. Prosedur yang tidak lengkap atau tidak didukung
dengan informasi tambahan, tentu akan mengalami kesulitan untuk melihat posisi
prosedur yang bersangkutan dan menilai apakah prosedur telah menaati peraturan
dan kebijakan tertentu.
Dalam proses pemeliharaan prosedur operasional standar, yang dilakukan
tidak hanya yang terkait dengan isi prosedur, melainkan juga seluruh bagian-
bagian dari pedoman prosedur operational standar. Bagian-bagian penyajian
prosedur operasional standar adalah
1. Heading (Kepala Judul)
Heading atau kepala judul merupakan format tampilan standar yang
ditetapkan oleh organisasi sebagai wadah atau tempat informasi yang penting
bagi suatu prosedur operational standar. Heading ini terletak dibagian atas
setiap halaman prosedur, yang menjadi tempat bagi informasi tentang isi
halaman prosedur, yang menjadi tempat bagi informasi tentang isi halaman
prosedur yang bersangkutan.
Heading dapat berbeda antara satu perusahaan dengan yang lainnya, yang
ditetapkan bergantung kepada:
a. Struktur organisasi yang membentuk pola dasar penyusunan prosedur-
prosedur operational standar
b. Prosedur operasional standar yang ada didalam organisasi

8
Ibid, hlm. 298-304
II-22


c. Mekanisme distribusi dat dan informasi prosedur operasional standar
yang dimiliki organisasi
d. Mekanisme kegiatan pemeliharaan dan perbaikan prosedur operasional
yang dimiliki organisasi.
2. Penjelasan terkait isi prosedur
Bagian ini memuat berbagai hal yang berkaitan dengan isi prosedur secara
lansung, termasuk peraturan dan kebijakan yang berasal dari intern
organisasi. Kelengkapan penyajian informasi dalam bagian ini sangat
membantu pelaksana prosedur operasional standar unutk memahami tujuan
dan manfaat yang diperoleh apabila melaksanakan prosedur operasional
standar secara benar
Yang termasuk dalam bagian ini adalah:
a. Tujuan prosedur
b. Penjelasan singkat tentang prosedur
c. Peraturan dan kebijakan terkait prosedur
d. Teknik yang digunakan
e. Pihak terlibat
f. Formulir, blanko, dan dokumen terlibat
g. Laporan-laporan terlibat
h. Kaitan dengan prosedur lain
i. Lampiran-lampiran
3. Peraturan dan kebijakan ekstern terkait prosedur
Dalam penyajian SOP, bagian ini mencakup peraturan dan kebijakan-
kebijakan ekstern yang berkaitan dengan prosedur operasiona standar.
Berkaitan dalam hal ini memiliki makna bahwa ada pengaruh kebijakan yang
bersangkutan terhadap alur suatu prosedur operational standar, termasuk
peraturan dan kebijakan ekstern, misalnya adalah:
a. Peraturan Pemerintah, Undang-Undang, Keputusan Presiden dan lain-
lain.
b. Peraturan yang dikeluarkan instansi dan lembaga khusus pemerintah
c. Peraturan khusus terkait industry tertentu
II-23


d. Peraturan yang dikeluarkan oleh asosiasi atau ikatan profesi yang secara
spesifik mempengaruhi praktek-praktek fungsi yang bersangkutan di
dalam organisasi.
e. Peraturan yang berlaku secara internasional.
4. Isi prosedur
Isi prosedur adalah penerapan metode dan teknik penyusunan sesuai dengan
alur prosedur yang digunakan.teknik penyususnan dapat berupa teknik naratif
saja, teknik bagan arus saja, atau hubungan kedua teknik tersebut.
5. Lampiran-lampiran
Bagian ini digunakan untuk menampilakan lampiran yang berhubungan
dengan prosedur operasional standar.

2.5.4. Flowchart
9

Flowchart adalah suatu teknik untuk menyusun rencana program telah
diperkenalkan dan telah dipergunakan oleh kalangan programmer komputer
sebelum algoritma menjadi populer. Flowchart adalah untaian simbol gambar
(chart) yang menunjukkan aliran (flow) dari proses terhadap data. Simbol-simbol
flowchart dapat diklasifikasikan menjadi simbol untuk program dan simbol untuk
sistem (peralatan hardware).
1. Program Flowchart
Program flowchart merupakan diagram alir yang menggambarkan urutan
logika dari suatu prosedur pemecahan masalah. Untuk menggambarkan
program flowchart telah tersedia simbol-simbol standar, namun demikian
seperti halnya pada sistem flowchart, pemrogram dapat menambah kekayaan
simbol-simbol tersebut asalkan pemrogram melengkapinya dengan
penggambaran program flowchart dengan kamus simbol. Berikut adalah
simbol-simbol dari program flowchart:



9
Suarga, Algoritma Pemrograman, Andi, Yogyakarta, 2006, hlm. 6-7.
II-24


Tabel 2.1. Simbol Program Flowchart
Simbol Keterangan

Terminator
Untuk mulai atau selesai

Proses
Menyatakan proses terhadap data

Input/Output
Menerima input atau menampilkan output

Seleksi/Pilihan
Memilih aliran berdasarkan syarat

Predefined-Data
Definisi awal dari variabel atau data

Predefined-Process
Lambang fungsi atau sub-program

Connector
Penghubung pada halaman
Off-page Connector
Penghubung halaman yang berbeda

Pada penggambaran program flowchart terdapat dua jenis metode, yaitu
conceptual flowchart dan detail flowchart. Conceptual flowchart
menggambarkan tentang alur dari suatu pemecahan masalah secara global saja,
sedangkan detail flowchart menggambarkan alur pemecahan masalah secara
rinci.
2. Sistem Flowchart
Sistem flowchart merupakan diagram alir yang menggambarkan suatu sistem
peralatan komputer yang digunakan dalam proses pengolahan data serta
hubungan antar peralatan tersebut. Sistem flowchart hanya digunakan untuk
menggambarkan prosedur dalam sistem yang dibentuk.
II-25


Dalam menggambar flowchart biasanya digunakan simbol-simbol yang
standar, tetapi pemrogram juga dapat membuat simbol-simbol sendiri. Dalam
kasus ini pemrogram harus melengkapi gambar flowchart tersebut dengan
kamus simbol untuk menjelaskan arti dari masing-masing simbol yang
digunakannya agar pemrogram lain dapat mengetahui maksud dari simbol-
simbol tersebut.
Tabel 2.2. Simbol Sistem Flowchart
Simbol Keterangan

Keyboard

Printer

File/Storage

Display/Monitor

Magnetic Tape

Magnetic Disc

Sorting

Extract

Merge

II-26


2.6. Analisis SWOT
10

Analisis SWOT merupakan salah satu metode untuk menggambarkan
kondisi dan mengevaluasi suatu masalah, proyek atau konsep bisnis yang
berdasarkan faktor internal (dalam) dan faktor eksternal (luar) yaitu Strengths,
Weakness, Opportunities dan Threats. Metode ini paling sering digunakan dalam
metode evaluasi bisnis untuk mencari strategi yang akan dilakukan.
SWOT adalah cara evaluasi terhadap keseluruhan kekuatan,
kelemahan,peluang,dan ancaman. Analisis lingkungan eksternal adalah peluang
dan ancaman. Analisis lingkungan internal adalah kekuatan dan kelemahan.
Kekuatan (S) akan membuat perusahaan mampu mengambil kesempatan (O)
sedangkan kelemahan (W) akan membuat perusahaan menghadapi ancaman (T).
Pemetaan scoring dari analisis SWOT akan menetukan strategi pemasaran apa
yang sesuai. Contohnya, bila faktor internal perusahaan sangat kuat sehingga
mampu meraih peluang besar maka strategi agresif adalah pilihan yang tepat.
Matriks SWOT ditunjukkan pada Gambar 2.14.


Gambar 2.14. Alternatif Pilihan Strategi Generik Berdasarkan SWOT




10
Arman Hakim Nasution dkk, Manajemen Pemasaran untuk Engineering, ANDI, Yogyakarta,
2006, hlm. 47-49.
II-27


Keterangan Gambar 2.14. yaitu:
1. Kuadran I (positif, positif).
Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang kuat dan berpeluang,
Rekomendasi strategi yang diberikan adalah progresif, artinya organisasi dalam
kondisi prima dan mantap sehingga sangat dimungkinkan untuk terus
melakukan ekspansi, memperbesar pertumbuhan dan meraih kemajuan secara
maksimal.
2. Kuadran II (positif, negatif).
Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang kuat namun menghadapi
tantangan yang besar. Rekomendasi strategi yang diberikan adalah diversifikasi
strategi, artinya organisasi dalam kondisi mantap namun menghadapi sejumlah
tantangan berat sehingga diperkirakan roda organisasi akan mengalami
kesulitan untuk terus berputar bila hanya bertumpu pada strategi sebelumnya.
Oleh karenya, organisasi untuk segera memperbanyak ragam strategi taktisnya.
3. Kuadran III (negatif, positif).
Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang lemah namun sangat
berpeluang. Rekomendasi strategi yang diberikan adalah ubah strategi, artinya
organisasi disarankan untuk mengubah strategi sebelumnya. Sebab, strategi
yang lama dikhawatirkan sulit untuk dapat menangkap peluang yang ada
sekaligus memperbaiki kinerja organisasi.
4. Kuadran IV (negatif, negatif).
Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang lemah dan menghadapi
tantangan besar. Rekomendasi strategi yang diberikan adalah Strategi
Bertahan, artinya kondisi internal organisasi berada pada pilihan dilematis.
Oleh karenanya organisasi disarankan untuk meenggunakan strategi bertahan,
mengendalikan kinerja internal agar tidak semakin terperosok. Strategi ini
dipertahankan sambil terus berupaya membenahi diri.
Ada dua macam pendekatan dalam analisis SWOT, yaitu:
1. Pendekatan Kualitatif Matriks SWOT
Pendekatan kualitatif matriks SWOT sebagaimana dikembangkan oleh Kearns
menampilkan delapan kotak, yaitu dua paling atas adalah kotak faktor eksternal
II-28


(Peluang dan Tantangan) sedangkan dua kotak sebelah kiri adalah faktor
internal (Kekuatan dan Kelamahan). Empat kotak lainnya merupakan kotak
isu-isu strategis yang timbul sebagai hasil titik pertemua antara faktor-faktor
internal dan eksternal. Matriks SWOT Kearns ditunjukkan pada Gambar 2.15.

Gambar 2.15. Matriks SWOT Kearns

Keterangan Gambar 2.15. yaitu:
a. Sel A : Comparative Advantages.
Sel ini merupakan pertemuan dua elemen kekuatan dan peluang sehingga
memberikan kemungkinan bagi suatu organisasi untuk bisa berkembang
lebih cepat.
b. Sel B : Mobilization.
Sel ini merupakan interaksi antara ancaman dan kekuatan. Di sini harus
dilakukan upaya mobilisasi sumber daya yang merupakan kekuatan
organisasi untuk memperlunak ancaman dari luar tersebut, bahkan
kemudian merubah ancaman itu menjadi sebuah peluang.
c. Sel C : Divestment/Investment.
Sel ini merupakan interaksi antara kelemahan organisasi dan peluang dari
luar. Situasi seperti ini memberikan suatu pilihan pada situasi yang kabur.
Peluang yang tersedia sangat meyakinkan namun tidak dapat dimanfaatkan
karena kekuatan yang ada tidak cukup untuk menggarapnya. Pilihan
keputusan yang diambil adalah (melepas peluang yang ada untuk
dimanfaatkan organisasi lain) atau memaksakan menggarap peluang itu
(investasi).

II-29


d. Sel D : Damage Control.
Sel ini merupaka kondisi yang paling lemahdari semua sel karena
merupakan pertemuan antara kelemahan organisasi dengan ancaman dari
luar, dan karenanya keputusan yang salah akan membawa bencana yang
besar bagi organisasi. Strategi yang harus diambil adalah Damage Control
(mengendalikan kerugian) sehingga tidak menjadi lebih parah dari yang
diperkirakan.
2. Pendekatan Kuantitatif Analisis SWOT
Data SWOT kualitatif di atas dapat dikembangkan secara kuantitaif melalui
perhitungan Analisis SWOT yang dikembangkan oleh Pearce dan Robinson
(1998) agar diketahui secara pasti posisi organisasi yang sesungguhnya.
Perhitungan yang dilakukan melalui tiga tahap, yaitu:
a. Melakukan perhitungan skor (a) dan bobot (b) point faktor serta jumlah total
perkalian skor dan bobot (c = a x b) pada setiap faktor S-W-O-T;
Menghitung skor (a) masing-masing point faktor dilakukan secara saling
bebas (penilaian terhadap sebuah point faktor tidak boleh dipengaruhi atau
mempengeruhi penilaian terhadap point faktor lainnya. Pilihan rentang
besaran skor sangat menentukan akurasi penilaian namun yang lazim
digunakan adalah dari 1 sampai 10, dengan asumsi nilai 1 berarti skor yang
paling rendah dan 10 berarti skor yang peling tinggi. Perhitungan bobot (b)
masing-masing point faktor dilaksanakan secara saling ketergantungan.
Artinya, penilaian terhadap satu point faktor adalah dengan membandingkan
tingkat kepentingannya dengan point faktor lainnya. Sehingga formulasi
perhitungannya adalah nilai yang telah didapat (rentang nilainya sama
dengan banyaknya point faktor) dibagi dengan banyaknya jumlah point
faktor).
b. Melakukan pengurangan antara jumlah total faktor S dengan W (d) dan
faktor O dengan T (e); Perolehan angka (d = x) selanjutnya menjadi nilai
atau titik pada sumbu X, sementara perolehan angka (e = y) selanjutnya
menjadi nilai atau titik pada sumbu Y.
II-30


c. Mencari posisi organisasi yang ditunjukkan oleh titik (x,y) pada kuadran
SWOT. Adapun tabel perhitungan posisi organisasi (x,y) ini ditunjukkan
pada Tabel 2.3 dan Tabel 2.4.
Tabel 2.3. Pendekatan Kuantitatif Analisis SWOT (x)
No Strength Skor Bobot Total
1
2 dst.
Total Kekuatan

No Weakness Skor Bobot Total
1
2 dst.
Total Kelemahan
Selisih Total Kekuatan Total Kelemahan = S W = x

Tabel 2.4. Pendekatan Kuantitatif Analisis SWOT (y)
No Opportunity Skor Bobot Total
1
2 dst.
Total Peluang

No Threath Skor Bobot Total
1
2 dst.
Total Tantangan
Selisih Total Peluang Total Tantangan = O T = y