ISU-ISU KONTEMPORER DALAM KEPEMIMPINAN

LATAR BELAKANG
Maureen Baginski memiliki sifat-sifat seorang pemimpin transformasional yaitu seorang
pemimpin yang memberi inspirasi bagi bawahannya untuk megenyampingkan kepentingan
pribadi dan memiliki kemampuan memengaruhi yang sangat kuat. Memang benar bahwa
Baginski menghadapi banyak tantangan, khususnya dari 56 orang kepala kantor lapangan.
Tetapi, bukanlah hal aneh bagi seorang pemimpin transformasional untuk menghadapi
masalah seperti ini, terutama pada tahap-tahap awal kepemimpinan, peran kepemimpinan
kotemporer, tantangan bagi pembentukan sifat kepemimpinan dan terakhir , bagaimana
perusahaan menemukan dan menciptakan pemimpin yang efektif. Namun, terlebih dahulu
kita akan membahas bagaimana seorang pemimpin yang efektif memanfaatkan pembingkaian
masalah untuk menginspirasi dan mempengaruhi para pengikut mereka.

TUJUAN PEMBELAJARAN
1. Menjelaskan pengaruh pembingkaian terhadap efektivitas kepemimpinan.
2. Menyebutkan ciri-ciri pemimpin yang karismatik.
3. Membedakan antara kepemimpinan transformasional dan transaksional.
4. Menyebutkan lima dimensi rasa percaya.
5. Menjelaskan empat jenis peran yang dijalankan oleh pemimpin kelompok.
6. Menjelaskan peran seorang mentor.
7. Menjelaskan perbedaan antara kepemimpinan online dan tatap muka.
8. Menjelaskan saat kepemimpinan mungkin tidak diperlukan.
9. Menjelaskan cara menemukan dan menciptakan pemimpin yang efektif.

PEMBAHASAN
PEMBINGKAIAN: MENGGUNAKAN KATA-KATA UNTUK MEMBINGKAI
MAKNA DAN MEMBERIKAN INSPIRASI KEPADA ORANG LAIN
Pembingkaian adalah sebuah cara menggunakan bahasa untuk mengelola makna.
Pada dasarnya, pembingkaian relevan bagi pemimpin saat ini karena dalam lingkungan yang
kompleks dan semrawut yang membuat pekerjaan pemimpin menjadi menumpuk, biasanya
terdapat kemampuan manuver sehubungan dengan fakta-fakta.

PENDEKATAN INSPIRASIONAL TERHADAP KEPEMIMPINAN

Pada bagian ini akan disajikan dua teori kepemimpinan kontemporer dengan tema
yang sama. Kedua teori ini memandang pemimpin sebagai individu yang memberikan
inspirasi kepada para pengikutnya melalui kata-kata, berbagai ide, dan perilaku mereka.
Teori-teori tersebut adalah kepemimipinan karismatik dan transformasional.
KEPEMIMPINAN KARISMATIK
Apa yang Dimaksud dengan Kepemimpinan Karismatik
Max Weber, seorang sosiolog adalah ilmuwan pertama yang membahas kepemimipinan
karismatik. Lebih dari seabad yang lalu, ia mendefinisikan karisma (yang berasal dari
bahasa Yunani yang berarti anugrah) sebagai suatu sifat tertentu dari seseorang, yang
membedakan mereka dari orang kebanyakan dan biasanya dipandang sebagai kemampuan
atau kualitas supernatural, manusia super atau paling tidak daya-daya istimewa.
Peneliti pertama yang membahas kepemimipinan karismatik dalam kaitannya dengan PO
adalah Robert House. Menurut teori kepemimipinan karismatik House, para pengikut
memandang sebagai sikap heroik atau kepemimipinan yang luar biasa saat mengamati
perilaku tertentu. Salah satu telaah literatur yang paling bagus menunujukan adanya empat
karakteristik, berbagai karakterisitik ini dijelaskan dalam tampilan berikut :
Karakteristik-karakteristik Kunci dari Pemimpin yang Karismatik
1. Visi dan artukulasi. Memiliki visi yang dinyatakan sebagai tujuan ideal, yang
menganggap bahwa masa depan lebih baik daripada status quo, dan mampu
mengklarifikasi pentingnya visi yang bisa dipahami orang lain/
2. Risiko pribadi. Bersedia mengambil risiko pribadi yang tinggi,
mengeluarkan biaya besar, dan berkorban untuk mencapai visi tersebut.
3. Sensitif dengan kebutuhan bawahan. Menerima kemampuan orang lain dan
bertanggung jawab atas kebutuhan dan perasaan mereka.
4. Perilaku yang tidak konvensional. Memiliki perilaku yang dianggap baru dan
berlawanan dengan kebiasaan.
Pemimipin Karismatik : Dilahirkan atau Diciptakan ?
Memang benar bahwa seseorang dilahirkan dengan sifat-sifat yang membuat mereka
karismatik. Kajian-kajian tentang anak kembar identik menemukan bahwa mereka
memiliki nilai yang sama untuk ukuran kepemimipinan karismatik, meskipun mereka
dibesarkan di keluarga yang berbeda dan tidak pernah bertemu. Penelitian menunjukan
bahwa sifat-sifat individu juga terkait dengan kepemimpinan karismatik. Pemimpin yang
karismatik cenderung bersifat terbuka, percaya diri, dan memiliki tekad yang kuat untuk
mencapai hasil.
Meskipun beberapa orang beranggapan bahwa karisma merupakan anugerah dan oleh
karenanya tidak bisa dipelajari, sebagian besar ahli percaya seseorang juga bisa dilatih
untuk menampilkan perilaku yang karismatik dan mendapat manfaat dari menjadi seorang

pemimpin yang karismatik. Memang terdapat kecenderungan tertentu, dan bisa jadi hal
tersebut itu bermanfaat, tetapi tidak berarti orang tidak bisa berubah. Beberapa orang
pengarang mengatakan bahwa seseorang bisa belajar menjadi karismatik dengan
mengikuti proses yang terdiri dari tiga tahap.
Pertama, seseorang perlu mengembangkan aura karisma dengan cara mempertahankan
cara pandang yang optimis, menggunakan kesabaran sebagai katalis untuk menghasilkan
antusiasme, dan berkomunikasi dengan keseluruhan tubuh, bukan cuma dengan kata-kata.
Kedua, seseorang menarik orang lain dengan cara menciptakan ikatan yang menginspirasi
orang lain tersebut untuk mengikutinya. Ketiga, seseorang menyebarkan potensi kepada
para pengikutnya dengan cara menyentuh emosi mereka.
Cara Pemimpin yang Karismatik Mempengaruhi Pengikutnya
Dimulai dari pernyataan visi sang pemimpin. Visi (vision) adalah strategi jangka panjang
untuk mencapai tujuan atau serangkai tujuan. Visi ini memberikan nuansa kontinuitas bagi
para pengikut dengan cara menghubungkan dengan keadaan saat ini dengan masa depan
yang lebih baik bagi organisasi.
Sebuah visi belumlah lengkap tanpa adanya pernyataan visi (vision statement), yaitu
pernyataan formal visi atau misi organisasi. Pemimpin yang karismatik bisa menggunakan
pernyataan visi untuk menanamkan tujuan dan sasaran ke benak pengikutnya.
Setelah visi dan misi ditetapkan, sang pemimpin kemudian mengkomunikasikan
ekspektasi kinerja yang tinggi dan meyakini bahwa para bawahan bisa mencapainya. Hal
ini bisa meningkatkan rasa percaya diri bawahan. Selanjutnya, sang pemimpin
menyatakan, melalui kata-kata dan tindakan, seperangkat nilai yang baru, dan melalui
perilakunya, memberikan teladan untuk ditiru pengikutnya.
Bagian penting dari sebuah visi adalah kemampuan inspirasionalnya yang terpusat pada
nilai, dapat direalisasikan, dengan gambaran dan artikulasi yang kuat. Sebuah visi
cenderung gagal bila tidak menawarkan pandangan kedepan yang jelas dan lebih baik bagi
organisasi dan anggota-anggotanya.
Apakah Kepemimpinan Karismatik yang Efektif Bergantung Pada Situasi ?
Ada banyak penelitian yang menunjukan korelasi yang impresif antara kepemimpinan
karismatik dan kinerja yang tinggi serta kepuasan diantara para pengikut. Orang-orang
yang bekerja untuk pemimpin yang karismatik termotivasi untuk bekerja dan berusaha
lebih keras serta karena menyukai dan menghargai pemimpin tersebut, mereka memiliki
kepuasan yang lebih tinggi. Namun terdapat pula banyak bukti yang mengindikasikan
bahwa karisma mungkin tidak selalu bisa digeneralisasi, artinya, efektivitasnya bisa
bergantung pada situasi. Hal ini bisa menjelaskan mengapa para pemimpin karismatik
cenderung muncul di dunia politik, agama, saat perang, atau saat perusahaan masih dalam
tahap awal atau menghadapi krisis yang mengancam kelangsungan hidupnya.

Selain ideologi dan ketidakpastian, faktor situasional lain membatasi munculnya karisma
di suatu level organisasi. Tetapi, visi biasanya berlaku untuk keseluruhan organisasi atau
divisi-divisi utama. Visi cenderung diciptakan oleh eksekutif puncak.
Kepemimpinan karismatik bisa memengaruhi beberapa pengikutnya melebihi yang lain.
Penelitian menunjukan, misalnya, bahwa banyak orang lebih menerima kepemimpinan
karismatik saat mereka menghadapi krisis, berada dalam keadaan stres, atau bila merasa
hidupnya terancam. Secara lebih umum, beberapa orang memiliki kepribadian yang sangat
mudah menerima kepemimpinan karismatik.
Sisi Gelap Kepemimpinan Karismatik
Tidak semua pemimpin yang karismatik selalu bekerja demi kepentingan organisasinya.
Banyak dari pemimpin ini menggunakan kekuasaan mereka untuk membangun perusahaan
sesuai citra mereka sendiri. Hal yang paling buruk, karisma yang egois ini membuat si
pemimpin menempatkan kepentingan dan tujuan-tujuan pribadi diatas tujuan organisasi.
Sebuah studi atas 29 perusahaan, mulai dari yang bagus hingga yang sangat istimewa
(tingkat pengembalian saham kumulatifnya paling tidak tiga kali lebih baik daripada pasar
saham secara umum dalam kurun waktu 15 tahun), menemukan tidak adanya pemimpin
karismatik yang egois. Meskipun para pemimpin dari perusahaan-perusahaan ini sangat
ambisius, ambisi mereka diarahkan untuk kemajuan perusahaan ketimbang untuk diri
mereka sendiri. Mereka menghargai diri mereka sendiri dengan mengembangkan
kepemimpinan yang kuat dalam perusahaan, sehingga bisa mengarahkan perusahaan
menjadi lebih maju setelah mereka berhenti bekerja. Orang-orang ini disebut sebagai
pemimpin tingkat 5 (level-5 leaders) karena mereka memiliki empat sifat dasar
kepemimpinan kemampuan perseorangan, keahlian tim, kompetensi manajerial, dan
kemampuan menstimulasi orang lain untuk mencapai kinerja yang tinggi ditambah
dimensi kelima : gabungan kerendahan hati dan cita-cita profesional
KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL
Tipe pemimpin seperti ini mengarahkan atau memotivasi para pengikutnya pada
tujuan yang telah ditetapkan dengan cara memperjelas peran dan tugas mereka. Pemimpin
transformasional (transformational leaders). Tipe pemimpin seperti ini mengarahkan atau
memotivasi para pengikutnya pada tujuan yang telah ditetapkan dengan cara memperjelas
peran dan tugas mereka. Pemimpin trasnformasional (transformational leaders)
menginspirasi para pengikutnya untuk menyampingkan kepentingan pribadi mereka demi
kebaikan organisasi dan mereka mampu memiliki pengaruh yang luar biasa pada diri para
pengikutnya.

Berikut menyajikan secara ringkas karakteristik-karakteristik yang membedakan

kedua tipe pemimpin :
Karakteristik-karakteistik Pemimpin Transaksional dan Transformational
Pemimpin Transaksional
Penghargaan Bersyarat : menjalankan pertukaran kontraktual antara penghargaan
dan usaha, menjanjikan penghargaan untuk kinerja yang bagus, dan mengakui
pencapaian yang diperoleh
Manajemen dengan Pengecualian (aktif) : mengamati dan mencari penyimpangan
dari aturan-aturan dan standar, serta melakukan tindakan perbaikan
Manajemen dengan Pengecualian (pasif) : dilakukan hanya jika standar tidak
tercapai
Laissez-Faire : melepaskan tanggung jawab dan menghindari pengambilan
keputusan
Pemimpin Transformasional
Pengaruh yang Ideal : memberikan visi dan misi, menanamkan kebanggaan,
menanamkan kebanggaaan, serta mendapatkan respek dan kepercayaan
Motivasi yang Inspirasional : mengkomunikasikan ekspektasi yang tinggi,
menggunakan simbol-simbol untuk berfokus pada upaya, dan menyatakan tujuantujuan penting secara sederhana
Simulasi Intelektual : meningkatkan kecerdasan, rasionalitas, dan pemecahan
masalah yang cermat
Pertimbangan yang Bersifat Individual : memberikan perhatian pribadi,
memperlakukan masing-masing karyawan secara individual, serta melatih dan
memberikan saran
Cakupan Utuh Model Kepemimpinan
Laissez-Faire adalah model yang paling pasif dan karena itu merupakan perilaku
pemimpin yang paling tidak efektif. Para pemimpin yang menggunakan gaya ini jarang
dianggap efektif. Pemimipin yang menerapkan manajemen dengan pengecualian
cenderung hanya memberikan reaksi saat ada masalah, yang sering kali sudah terlambat.
Kepemimpinan yang memberikan penghargaan bersyarat bisa menjadi gaya
kepemimpinan yang efektif. Namun, pemimpin seperti ini tidak bisa mendorong
karyawannya untuk bekerja di luar cakupan tugasnya.
Bagaimana Kepemimpinan Transformasional Bekerja
Para pemimpin transformasional mendorng bawahannya agar lebih inovatif dan kreatif.
Para pemimpin yang transformasional lebih efektif karena mereka sendiri lebih kreatif,
tetapi mereka juga lebih efektif karena mampu mendorong para pengikutnya menjadi
kreatif pula.
Adanya tujuan yang ditetapkan merupakan mekanisme penting lain yang menjelaskan
bagaimana kepemimpinan transformasional bekerja. Para pengikut pemimipin
transformasional cenderung mengejajar tujuan-tujuan ambisius, memahami dan
menyetujui tujuan-tujuan strategis organisasi, dan yakin bahwa tujuan-tujuan yang mereka
kejar itu memang penting. Hal yang lebih penting lagi adalah memiliki orang-orang untuk

diajak bekerja sama, yang memiliki keinginan, komitmen, perhatian, dan keinginan
bersaing yang sama untuk bersam-sama menggapai tujuan yang sama.
Evaluasi atas Kepemimpinan Transformasional
Keseluruhan bukti mengindikasikan bahwa kepemimipinan transformasional memiliki
korelasi yang lebih kuat dibandingkan kepemimipinan transaksional dengan tingkat
perputaran karyawan yang lebih rendah, produktivitas yang lebih tinggi, dan kepuasan
karyawan yang lebih tinggi. Seperti halnya karisma, kepemimpinan transformasional bisa
dipelajari. Sebuah studi atas manajer bank Kanada menemukan bahwa para manajer yang
mengikuti pelatihan kepemimpinan transformasional memiliki kinerja bank cabang yang
jauh lebih baik daripada para manajer yang tidak mengikuti pelatihan. Studi-studi lainnya
menunjukan hasil serupa.
Kepemimpinan Transformasional versus Kepemimpinan Karismatik
Peneliti yang pertama kali meneliti kepemimpinan transformasional, Bernard Bass,
menganggap karisma merupakan bagian dari kepemimpinan transformasional,
kepemimpinan transformasional lebih luas daripada karisma, dan karisma itu sendiri tidak
memadai untuk menjelaskan proses transformasional. Peneliti lain berkomentar,
pemimpin yang murni karismatik mungkin ingin para pengikutnya mengadopsi
pandangan karismatik dan tidak memikirkan hal lainnya, pemimpin transformasional akan
berupaya menanamkan pada diri pengikutnya kemampuan untuk mempertanyakan bukan
hanya cara pandang yang sudah ada tetapi juga cara berpikir yang ditetapkan oleh sang
pemimpin. Meskipun banyak peneliti yakin bahwa kepemimpinan transformasional lebih
luas daripada kepemimpinan karismatik, studi menunjukan bahwa dalam kenyataannya
seorang pemimpin yang memiliki skor tinggi untuk kepemimpinan transformasional juga
cenderung memiliki skor tinggi untuk karisma. Karena itu, dalam praktiknya, ukuranukuran kepemimpinan karismatik dan transformasional bisa jadi hampir sama.

KEPEMIMPINAN AUTENTIK : ETIKA DAN KEPERCAYAAN ADALAH FONDASI

KEPEMIMPINAN
Beberapa ilmuwan berpendapat bahwa pertimbangan etika dan kepercayaan
merupakan hal penting untuk melengkapi kepemimpinan yang efektif. Berikut ini dibahas
kedua konsep tersebut yang berkaitan dengan kepemimpinan autentik (authentic leadership)
APA YANG DIMAKSUD KEPEMIMPINAN AUTENTIK
Pemimpin autentik (authentic leaders) mengenal betul diri mereka, sangat memahami
keyakinan dan nilai-nilai yang dianutnya, serta bertindak berdasarkan nilai dan keyakinan
tersebut secara terbuka dan jujur. Para pengikutnya akan memandang mereka sebagai
orang yang etis. Karena itu, kualitas utama yang dihasilkan oleh kepemimpinan yang
autentik adalah kepercayaan.

Karena konsep ini baru dikembangkan, belum terlalu banyak penelitian mengenai
kepemimpinan autentik. Namun demikian, kami yakin bahwa akan sangat bermanfaat
untuk menelaah peran etika dan kepercayaan dalam kepemimpinan karena kedua hal ini
berbicara tentang aspek moral dari seorang pemimpin. Pemimpin transformasional atau
karismatik memiliki visi dan menyatakannya secara persuasif, tetapi kadang-kadang visi
tersebut salah, atau si pemimpin lebih mementingkan kepentingan dan kesenangannya
sendiri.
ETIKA DAN KEPEMIMPINAN
Baru-baru ini, para peneliti etika dan kepemimpinan mulai mempertimbangkan implikasi
etika terhadap kepemimpinan. Mengapa baru sekarang ? Salah satu alasan yang mungkin
adalah meningkatnya kepentingan umum terhadap etika disemua bidang manajemen.
Alasan yang lain adalah ditemukannya fakta pada biografi para pemimpin kita di masa
lalu-seperti Martin Luther King, Jr., Jhon F.Kennedy, dan Thomas Jefferson-yang kurang
memiliki etika.
Efektifitas kepemimpinan perlu memrhatikan berbagi sarana yang dipakai seorang
pemimpin dalam upayanya mencapai tujuan dan juga isi dari tujuan tersebut.
Kepemimpinan tidak terbatas dari nilai. Sebelum menilai seorang pemimpib sebagai
seseorang yang efektif, kita harus mempertimbangkan cara yang digunakan oleh
pemimpin tersebut untuk mencapai tujuan dan nilai moral dari tujuan tersebut.
APA YANG DIMAKSUD KEPERCAYAAN ?
Kepercayaan, atau kurangnya kepercayaan, merupakan isu kepemimpinan yang semakin
penting dalam organisasi saat ini.
Kepercayaan (thurst) adalah ekspektasi atau pengharapan positif bahwa orang lain tidak
akan-melalui kata-kata, tindakan, dan kebijakan-bertindak secara opurtinistik. Dua unsur
penting dari definisi ini adalah bahwa kepercayaan menyiratkan familiaritas dan risiko.
Frasa ekspektasi positif dalam definisi kita ini mengasumsikan pengetahuan dan
familiaritas tentang pihak lain. Kepercayaan adalah suatu sejarah-proses dependen yang
didasarkan pada contoh-contoh penglaman yang relevan namun terbatas.
Istilah secara opurtunistik merujuk pada risiko dan kerawanan bawaan di dalam hubungan
berbasis kepercayaan. Pada dasarnya, kepercayaan memberikan peluang untuk kecewa
atau dimanfaatkan oleh orang lain. Kepercayaan bukan sekedar mengambil resiko,
melainkan juga kesediaan untuk mengambil resiko itu.
Integiritas merujuk pada kejujuran dan kebenaran. Dari kelima dimensi yang disebut
sebelumnya, dimensi ini adalah yang paling penting saat seseorang menilai apakah orang
lain bisa dipercaya atau tidak. Kompetensi meliputi pengetahuan serta keahlian teknis dan
antarpersonal individu. Konsistensi berkaitan dengan keandalan, prediktabilitas, dan
penilaian yang baik pada diri seseorang dalam menangani situasi.

Kesetiaan adalah kesediaan untuk melindungi dan menyelamatkan muka orang lain.
Kepercayaan mensyaratkan bahwa anda mampu untuk bergantung pada seseorang yang
anda yakini tidak akan berlaku secara opurtunistik. Dimensi terakhir dari kepercayaan
adalah keterbukaan.
KEPERCAYAAN DAN KEPEMIMPINAN
Kepercayaan merupakan atribut utama yang dikaitkan dengan kepemimpinan, dan jika
kepercayaan ini luntur, dampaknya bisa serius terhadap kinerja kelompok. Kepercayaan
dan dapat dipercaya membantu pemimpin untuk mendapatkan pengetahuan dan kerja
sama yang dibutuhkannya.
Bila pengikut mempercayai pemimpinnya, mereka akan bersedia menanggung dampak
dari tindakan sang pemimpin, karena yakin bahwa dan kepentingan mereka tidak akan
salah digunakan. Orang tidak mau mengikuti seseorang yang mereka anggap tidak jujur
atau memanfaatkan mereka.
TIGA JENIS KEPERCAYAAN
1. Kepercayaan Berbasis Pencegahan
Hubungan yang paling rapuh terhadap dalam kepercayaan berbasis pencegahan
(deference based trust). Satu saja, pelanggaran atau inkonsistensi akan merusak
hubungan. Bentuk kepercayaan seperti ini didasarkan pada kekhawatiran akan
terjadinya pembalasan dendam jika kepercayaan di khianati
Kepercayaan berbasis pencegahan hanya bisa berhasil sampai pada tingkat
dimungkinkannya ada hukuman, konsekuensi yang jelas, dan hukuman tersebut benarbenar diberlakukan bila kepercayaan dilanggar. Agar tetap bertahan, potensi kerugian
dari interaksi di masa datang dengan pihak lain harus melampui potensi keuntungan
akibat melanggar ekspektasi.
2. Kepercayaan Berbasis Pengetahuan
Kebanyakan hubungan organisasi berakar pada kepercayaan berbasis pengetahuan
(knowledge-based trust). Artinya, kepercayaan didasarkan pada kemampuan
memprediksi perilaku yang bersumber dan pengalaman berinteraksi.
Kepercayaaan berbasis pengetahuan mengendalkan informasi dan bukan pencegahan.
Pengethuan mengenai pihak lain dan kemampuan memprediksi sikap-sikap mereka
menggantikan kontrak, hukuman, dan perjanjian hukum yang umum berlaku pada
kepercayaan berbasis pencegahan. Pengetahuan ini terus berkembang dari waktu ke
waktu, bertambah seiring pengalaman sehingga terbangun kepercayaan dan
kemampuan untuk memprediksi
Dalam konteks organisasional, sebagian besar hubungan manajer karyawan adalah
kepercayaan berbasis pengetahuan. Kedua pihak memiliki pengelaman bekerja satu
sama lain yang cukup sehingga mereka mengetahui apa yang di harapkan. Pengalaman

panjang dari interaksi yang terbuka dan jujur cenderung tidak tergoyahkan hanya oleh
satu pelanggaran
3. Kepercayaan Berbasis Identifikasi
Tingkat kepercayaan yang tertinggi dicapai bila terjalin hubungan emosional antarpihak
yang ada. Hal ini memungkinkan satu pihak bertindak sebagai seorang agen bagi yang
lain dan menggantikan orang tersebut dalam transaksi antarpersonal, yang disebut
sebagai Kepercayaan Berbasis Identifikasi (identification-based trust).
Kepercayaan muncul karena pihak-pihak saling memahami niat dan menghargai
keinginan yang lain. Pemahaman mutual ini dibangun sampai ke titik tertentu sehingga
masing-masing bertindak secara efektif demi pihak lain.
PRINSIP-PRINSIP DASAR KEPERCAYAAN
Ketidakpercayaan mengalahkan kepercayaan.
Ketidakpercayaan akan mendorong seseorang untuk menyembunyikan informasi dan
bertindak secara oportunistik untuk memanfaatkan orang lain. Untuk melawan
berulangnya eksploitasi, orang yang tadinya percaya menjadi tidak percaya.
Kepercayaan mewariskan kepercayaan.
Menunjukkan kepercayaan kepada orang lain cenderung mendorong munculnya balasan
yang serupa.
Pertumbuhan seringkali menyembunyikan rasa tidak percaya.
Pertumbuhan memberi peluang kepada pemimpin untuk mendapatkan promosi yang cepat
sehingga pemimpin cenderung menyelesaikan masalah juga dengan cara cepat untuk
menghindarkan dari deteksi dini oleh tingkat manajemen yang lebih tinggi dan
membiarkan masalah yang muncul dari ketidakpercayaan ditangani para penggantinya.
Penurunan atau perampingan merupakan ujian tertinggi bagi tingkat kepercayaan.
Ketika perusahaan merusak ikatan kesetiaan dengan memecat karyawan, para pekerja
cenderung sulit untuk mempercayai apa yang dikatakan oleh pihak manajemen.
Kepercayaan meningkatkan kekompakan.
Kepercayaan berarti orang memiliki keyakinan bahwa mereka bisa saling mengandalkan.
Kelompok yang tidak memiliki rasa percaya merusak dirinya sendiri.
Apabila anggota kelompok tidak saling percaya, mereka akan mengalami kemunduran dan
terpecah belah.
Ketidakpercayaan umumnya menurunkan produktivitas.
Ketidakpercayaan membuat orang terfokus pada perbedaan kepentingan para anggota,
sehingga mempersulit pencapaian tujuan bersama. Iklim ketidakpercayaan cenderung
mendorong bentuk-bentuk disfungsional dari konflik dan memperlambat kerja sama.

 APAKAH KEPERCAYAAN TERHADAP PEMIMPIN KITA TENGAH MENURUN ?

Hasil penelitian di Amerika Serikat menunjukkan bahwa :
o Masyarakat umum menganggap para pemimpin perusahaan besar sebagai kalangan
yang sangat tidak bisa dipercaya, namun masih memiliki tingkat kepercayaan yang
tinggi terhadap pemilik usaha kecil.
o Para karyawan perusahaan menunjukkan bahwa mereka lebih mempercayai
manajemen senior mereka sendiri.
Hal ini mungkin dilatarbelakangi kesulitan dalam memperoleh pekerjaan, sehingga para
karyawan kiranya menaruh kepercayaan yang lebih besar lagi kepada pimpinannya.

PERAN KEPEMIMPINAN KONTEMPORER

MENYEDIAKAN KEPEMIMPINAN TIM
Kepemimpinan semakin mendapat tempat dalam konteks sebuah tim. Tantangan
selanjutnya bagi kebanyakan manajer adalah belajar bagaimana menjadi seorang
pemimpin tim yang efektif. Peran seorang pemimpin tim berbeda dari peran pemimpin
tradisional yang dijalankan oleh supervisor lini pertama. Pemimpin yang efektif dalam
sebuah tim harus dapat menyeimbangkan saat untuk meninggalkan tim dan saat untuk
turun tangan ke dalam tim. Tugas pemimpin tim diantaranya :
1. Penghubung dengan para konstituen eksternal, yakni mewakili tim ke para konstituen
lainnya (manajemen puncak, tim internal lain, pelanggan, dan pemasok), mengamankan
sumber-sumber daya yang dibutuhkan, memperjelas ekspektasi pihak lain terhadap tim,
mengumpulkan informasi dari luar, dan berbagi informasi dengan para anggota tim.
2. Menyelesaikan masalah, yakni terkait dengan masalah, pemimpin lebih berkontribusi
dengan mengajukan berbagai pertanyaan, membantu tim membicarakan masalah
tersebut, dan memperoleh sumber-sumber daya yang dibutuhkan dari pihak-pihak luar.
3. Manajer konflik, yakni apabila timbul pertentangan pemimpin membantu memproses
konflik tersebut.
4. Pelatih, yakni menjelaskan ekspektasi dan peran, mendidik, menawarkan dukungan,
memberi semangat, dan melakukan apa saja yang diperlukan untuk membantu anggota
tim meningkatkan kinerjanya.

 MENTORING
Seorang mentor adalah karyawan senior yang membantu dan mendukung karyawan yang
masih kurang berpengalaman (sebagai seorang anak didik). Hubungan mentoring
dijelaskan dalam 2 kategori fungsi umum fungsi karier dan fungsi psikososial.
Fungsi-fungsi karier
Fungsi-fungsi psikososial
Melobi agar anak didik mendapatkan Memberi saran kepada anak didik untuk
tugas yang menantang dan masuk akal.
mengatasi kecemasan dan ketidakpastian
guna meningkatkan rasa percaya dirinya.
Melatih anak didik mengembangkan Berbagi pengalaman pribadi dengan
keahliannya dan mencapai tujuan kerja .
anak didik.
Membantu anak didik bertemu orang- Menjalin persahabatan dan penerimaan
orang yang memiliki pengaruh dalam yang baik.
organisasi.
Melindungi anak didik dari risiko-risiko
Bertindak sebagai contoh atau model.
yang bisa merusak reputasinya.
Membantu anak didik dengan cara
mencalonkan mereka untuk mendapatkan
promosi.
Bertindak seolah-olah sebagai dewan
yang mendengarkan berbagai ide yang
mungkin dimiliki oleh anak didik tetapi
segan disampaikan ke supervisor di atasnya.
Beberapa organisasi memiliki program mentoring formal dengan mentor yang secara
resmi bertugas membantu karyawan baru atau yang berpotensi tinggi. Namun, banyak
organisasi memiliki cara mentoring yang informal, dimana para manajer senior secara
pribadi memilih seorang karyawan dan menjadikannya sebagai anak didik. Hal ini akan
memberi keuntungan pribadi bagi pemimpin maupun organisasi, karena :
o Anak didik bisa menjadi sumber yang baik untuk mengidentifikasi berbagai masalah
yang mungkin timbul sehingga memungkinkan mentor mengetahui masalah-masalah
yang ada sebelum masalah tersebut diketahui manajemen yang lebih tinggi.
o Memberikan kepuasan pribadi bagi eksekutif senior, karena memberi peluang kepada
mereka untuk berbagi dengan orang lain mengenai pengetahuan dan pengalaman yang
telah mereka bangun selama bertahun-tahun.
Biasanya mentor cenderung memilih anak didik yang memiliki kriteria mirip dengan
dirinya, seperti latar belakang, pendidikan, jenis kelamin, ras, etnik, dan agama.
Organisasi telah menanggapi dilema ini dengan meningkatkan program mentoring formal
dan memberikan pelatihan bagi mentor potensial dari kelompok-kelompok khusus seperti
kaum minoritas dan perempuan. Dua penelitian berskala besar menunjukkan bahwa
manfaat mentoring lebih bersifat psikologis daripada nyata, manfaat mentoring bagi
kesuksesan karier (kompensasi, kinerja pekerjaan) sangat kecil.

 KEPEMIMPINAN MANDIRI
Cara para pemimpin menyiapkan pemimpin mandiri :
1. Menjadi model pemimpin bagi diri sendiri, yang dilakukan : observasi diri, tetapkan
tujuan pribadi, arah pribadi, dan tujuan yang menantang, kemudian tunjukkan perilakuperilaku ini dan dorong orang lain untuk berlatih dan mempraktikkan perilaku tersebut.
2. Dorong karyawan untuk menciptakan tujuan-tujuan yang mereka tetapkan sendiri.
3. Beri penghargaan pada diri sendiri untuk memperkuat dan meningkatkan perilaku yang
diinginkan. Sebaliknya, berikan hukuman hanya apabila karyawan terbukti tidak jujur
atau melakukan sesuatu yang destruktif.
4. Ciptakan pola pikir yang positif.
5. Ciptakan iklim kepemimpinan mandiri.
6. Dorong sikap kritis pada diri sendiri.
Asumsi yang mendasari kepemimpinan mandiri adalah bahwa orang memiliki tanggung
jawab, kemampuan, dan inisiatif tanpa hambatan eksternal dari atasan, aturan atau
regulasi. Dengan dukungan yang memadai, seseorang bisa memonitor dan mengendalikan
perilaku mereka sendiri.
Pentingnya kepemimpinan mandiri semakin besar seiring semakin populernya kerja tim.
Oleh karenanya, pelatihan menjadi sarana yang baik untuk membantu karyawan dalam
peralihan dari ketergantungan menuju otonomi.
KEPEMIMPINAN ONLINE
Kenyataan saat ini menunjukkan bahwa manajer dan karyawannya semakin terhubung
dalam jaringan dibandingkan dengan kedekatan geografis. Dalam komunikasi tatap muka,
kata-kata yang kasar bisa diperhalus dengan tindakan nonverbal. Komunikasi digital
menuntut pemimpin untuk dapat menyampaikan karismanya melalui kata-kata tertulis,
dapat menentukan secara tepat pilihan-pilihan kata, struktur, nada, dan gaya komunikasi
digitalnya, mengembangkan keahlian membaca yang tersirat dalam pesan-pesan yang
diterima, dan mengembangkan keahlian dalam mengartikan komponen emosional dari
suatu pesan. Tantangan yang dihadapi pemimpin online adalah mengembangkan dan
memelihara kepercayaan dikarenakan kedekatan dan interaksi tatap muka yang sangat
kurang.

TANTANGAN-TANTANGAN BAGI PEMBENTUKAN KEPEMIMPINAN

KEPEMIMPINAN SEBAGAI SUATU ATRIBUSI
Teori atribusi kepemimpinan (attribution theory of leadership) menyatakan bahwa
kepemimpinan adalah atribut yang dibuat orang atas orang lain. Teori ini menunjukkan
bahwa orang menganggap pemimpin memiliki sifat-sifat seperti kecerdasan, kepribadian
yang menyenangkan, keahlian verbal yang kuat, agresifitas, pemahaman, ketekunan, atau

bahkan keteguhan pada keputusan yang telah ditetapkan. Pada tingkatan organisasi,
kerangka atribusi berkaitan dengan kondisi menggunakan kepemimpinan untuk
menjelaskan hasil-hasil organisasional. Hal ini membantu menjelaskan rawannya
CEO (dan pegawai negara tingkat tinggi) untuk dipersalahkan bila organisasi menderita
kemunduran finansial ataupun cenderung diberi penghargaan untuk hasil-hasil keuangan
yang positif. Sejalan dengan teori atribusi kepemimpinan, hal penting untuk dikatakan
sebagai pemimpin yang efektif adalah memproyeksikan tampilan menjadi seorang
pemimpin dan bukan berfokus pada pencapaian aktual.
SUBSITUSI DAN PENETRALISASI KEPEMIMPINAN
Banyak kesuksesan atau kegagalan organisasi disebabkan oleh faktor-faktor di luar
pengaruh kepemimpinan, selain itu pemimpin tidak selalu memiliki pengaruh terhadap
para pengikutnya. Penetralisasi membuat perilaku pemimpin tidak mungkin menghasilkan
perbedaan pada pengikutnya. Sedangkan substitusi membuat pengaruh pemimpin menjadi
tidak perlu. Validitas substitusi dan penetralisasi kepemimpinan masih menimbulkan
kontroversi, karena :
o Teori tersebut sangat rumit terdapat banyak substitusi dan penetralisasi yang
mungkin untuk banyak jenis perilaku pemimpin yang berbeda pada situasi yang juga
berbeda.
o Kadang-kadang perbedaan antara substitusi dan penetralisasi masih belum jelas.
Karakteristik Penentu

Individual
Pengalaman/pelatihan
Profesionalisme
Ketidakpedulian terhadap penghargaan
Pekerjaan
Tugas berstruktur tinggi
Memberikan umpan balik sendiri
Secara intrinsik memuaskan
Organisasi
Tujuan-tujuan
eksplisit
yang
diformalisasi
Aturan dan prosedur yang ketat
Kelompok kerja yang kompak

Kepemimpinan
Berorientasi
Hubungan

Kepemimpinan
Berorientasi Tugas

Tidak ada pengaruh

Menggantikan
Menetralkan

Menggantikan
Menggantikan
Menetralkan

Tidak ada pengaruh

Tidak ada pengaruh
Menggantikan

Menggantikan
Menggantikan
Tidak ada pengaruh

Tidak ada pengaruh

Menggantikan

Tidak ada pengaruh

Menggantikan

Menggantikan
Menggantikan

MENEMUKAN DAN MENCIPTAKAN PEMIMPIN YANG EFEKTIF

SELEKSI
Keseluruhan proses yang ditempuh organisasi untuk mengisi posisi manajemen pada
hakikatnya merupakan latihan dalam upaya mengidentifikasi individu-individu yang akan
menjadi pemimpin yang efektif.
PELATIHAN
Dalam catatan yang optimistic, terdapat bukti yang mengemukakan bahwa pelatihan
perilaku melalui pelatihan pemodelan dapat meningkatkan kemampuan individu
memperlihatkan cirri kepemimpinan kharismatik.

RINGKASAN DAN IMPLIKASI BAGI PARA MANAJER

Bagi para manajer yang memberikan pelatihan pada cara mengisi posisi kunci dalam
organisasi mereka dengan para pemimpin yang efektif, kami telah menunjukkan bahwa tes
dan wawancara membantu mengidentifikasi orang yang memilki cirri kepemimpinan. Selain
berfokus pada seleksi kepemimpinan, para manajer harus juga mempertimbangkan investasi
dalam pelatihan kepemimpinan, banyak orang yang memiliki potensi kepemimpinan dapat
meningkatkan keterampilan mereka melalui kursus formal, loka karya, rotasi tanggungjawab
pekerjaan, pelatihan, dan mentoring.
*****