MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Talent Management and Career

Development: What It Takes To
Get Promoted
Dosen :
Arik Prasetya, S.Sos, M.Si., Ph.D

KELOMPOK 1

Sri Kustriyanti
Renwi Noviantini
Gratia Natrina Kaparang
Rifqi Nur Fakhrurozi

Program Magister Ilmu Administrasi Bisnis

Fakultas Ilmu Administrasi
Universitas Brawijaya Malang
November 2014
0

Journal of World Business

Talent Management and Career Development: What it
takes to get promoted.
Penelitian ini tentang keterampilan manajerial dengan menggunakan literatur
talent management. Keterampilan manajerial ini penting untuk promosi jabatan dari
seorang manajer. Dengan pendapat dari literatur modal manusia dan sosial disertai
dengan logika berpikir maka peneliti mengklaim bahwa pengalaman manajer,
keahliannya, dan besarnya jaringan positif mempengaruhi peluang promosi. Sementara
hubungan yang kuat dengan rekan-rekan akan menurunkan peluang promosi. Penelitian
pada 7003 promosi untuk manajemen menengah dan 3147 promosi ke manajemen
senior, peneliti menemukan dukungan yang luas untuk hipotesisnya, tetapi juga
menemukan bahwa ukuran jaringan tidak lagi menjadi prediksi promosi ke manajemen
senior.
PENDAHULUAN
Beberapa tahun terakhir ini, talent management mendapat perhatian dari praktek
manajerial dan penelitian akademis (Capelli, 2008, Scullion et al., 2010 and Tarique and
Schuler, 2010). Sementara talent management dilihat sebagai ringkasan dari berbagai
praktek SDM, definisi terbaru dari Collings and Mellahi (2009) menyatakan bahwa
strategi talent management mendeskripsikan posisi kunci dari identifikasi organisasi dan
bagaimana mengisi posisi-posisi kunci tersebut. Dari definisi tersebut, staf merupakan
elemen utama dari talent management untuk mengisi posisi kunci perusahaan. Tulisan
ini mengadopsi perspektif promosi jabatan pada talent management dimana pertanyaan
mengenai keahlian manajer berdampak pada promosi jabatan manajer.
Ada banyak studi yang menyelidiki keputusan promosi perusahaan (misalnya
penelitian Breaugh, 2011 and Waldman, 2013). Sebagian besar penelitian ini berfokus
menjelaskan promosi sebagai ajang turnamen dimana manajer yang satu dengan yang
lain saling bersaing untuk dapat dipromosikan ke tingkat yang lebih tinggi (DeVaro,
2006a and DeVaro, 2006b). Literatur ini menjelaskan pentingnya mekanisme kompetisi
dalam keputusan promosi, tapi justru tidak menjelaskan lebih spesifik tentang
pentingnya keahlian manajer dalam keputusan promosi.
1

Modal manusia mengacu pada pengetahuan, keterampilan dan kemampuan yang

diwujudkan dalam manajer (Coff, 2002) dan dianggap sebagai faktor kunci dalam
menjalankan keunggulan kompetitif perusahaan (Crook, Todd, Combs, Woehr, &
Ketchen, 2011). Pada penelitian ini, peneliti membedakan promosi di tingkat hirarki
yang berbeda. Tiap orang dipromosikan di posisi pada manajemen senior dan menengah
membutuhkan keterampilan dan karakteristik yang berbeda sehingga berbeda pula
dalam keputusan promosinya.
Peneliti menguji argumen pada sampel dari 32.418 manajer di industri video
game-global. Mengamati 7003 keputusan promosi untuk posisi manajemen menengah
dan 3147 keputusan untuk posisi manajemen senior, terdapat dukungan untuk sebagian
besar hipotesis. Peneliti juga menemukan bukti pentingnya modal manusia (yaitu
pengalaman dan keahlian) untuk keputusan promosi di tingkat menengah dan senior
manajemen. Peneliti juga menemukan dukungan untuk nilai jaringan untuk promosi ke
posisi manajemen menengah, namun efek ini menghilang berkaitan dengan keputusan
promosi senior manajemen. Analisis menunjukkan bahwa keputusan promosi
didasarkan pada perbandingan, yaitu tingkat absolut seorang manajer dari pengalaman,
keahlian, atau ukuran jaringan tidak memperhitungkan nya promosi, sementara aspekaspek dibandingkan dengan mereka dari nya rekan-rekan melakukan akun untuk
promosi tersebut.
Penelitian ini membuat tiga kontribusi untuk bidang talent management.
Pertama, memberikan efek yang berbeda dari pengalaman, keahlian, dan ukuran
jaringan pada peluang promosi pada tingkat hirarki yang berbeda, peneliti berpendapat
bahwa talent management menjadi praktek yang dapat disesuaikan dan tidak
terstandarisasi. Sistem manajemen bakat harus menjelaskan secara spesifik posisi
hirarkis yang berbeda serta pengembangan keterampilan yang unik manajer. Penelitian
ini berlawanan dengan penelitian sebelumnya yang menunjukkan bahwa talent
management harus dipahami sebagai standar dan memiliki keseragaman yang mengikuti
logika integrasi dan standardisasi (Farndale et al., 2010 dan McDonnell et al., 2010).
Kedua, peneliti memperkenalkan dan menguji pentingnya manusia dan keahlian khususmodal terkait sosial bagi sistem talent management. Sementara tampak jelas bahwa
keterampilan modal terkait manusia harus dikembangkan sepanjang karir seorang
manajer, tampaknya berlawanan dengan intuisi bahwa manfaat jaringan ini tidak
2

berlaku untuk promosi ke posisi manajemen senior. Akhirnya, desain penelitian

kuantitatif skala besar memberikan dasar yang kuat untuk mengembangkan teori talent
management. Sejalan dengan Tarique dan Schuler (2010), kemampuan manajerial dan
karakteristik sebagai dasar yang mendasari dalam literatur talent management. Tanpa
pemahaman tentang konstruksi ini yang mendasari, mungkin akan sulit untuk berteori
tentang praktek-praktek tertentu atau proses yang harus menjadi bagian dari sistem
talent management yang efektif.
TEORI DAN HIPOTESIS
Pentingnya manajemen sumber daya manusia (SDM) sebagai sumber
keunggulan kompetitif (Lado & Wilson, 1994) atau kinerja perusahaan yang unggul
(Becker dan Gerhart, 1996 dan Huselid, 1995) telah berulang kali dinyatakan dalam
literatur akademik. Perdebatan tentang talent management terletak dalam bidang yang
lebih luas dari HRM (Lewis & Heckman, 2006), namun membedakan dirinya dengan
fokus pada kelompok tertentu dari manajer yang sangat berbakat yang ditunjuk untuk
mengisi posisi kunci perusahaan dan, karenanya, untuk berkontribusi nya keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan (Boudreau dan Ramstad 2007 dan Collings dan Mellahi,
2009). Talent management membutuhkan fokus yang kuat pada posisi kunci perusahaan
untuk mengisi dan menggeser perhatian dari perekrutan lowongan-menyebabkan
(Capelli 2008 dan Sparrow et al., 2004), di mana perusahaan-perusahaan secara proaktif
mengembangkan pemimpin organisasi masa depan .
Dalam beberapa tahun terakhir, jumlah publikasi talent management sangat
meningkat, dan penelitian yang diteliti tidak hanya mengisi posisi top-manajemen,
tetapi juga staf dari posisi kunci di tingkat hirarki yang lebih rendah (Collings &
Mellahi, 2009). Ketika mengisi posisi kunci perusahaan, modal manusia dan sosial
manajer telah dianggap sebagai anteseden penting bagi kinerja perusahaan (Collins dan
Clark, 2003 dan Crook et al., 2011), namun berbeda dalam mekanisme yang mendasari
mereka. Argumen modal manusia mengambil perspektif 'individualistik' dan
menyatakan bahwa pengetahuan individu seorang manajer meningkatkan kemampuan
kognitifnya, yang akhirnya mengarah ke kinerja yang lebih produktif dan efisien
(Davidsson & Honig, 2003). Modal sosial, mengambil perspektif 'kolektif' dan
berpendapat bahwa keterlibatan seorang manajer dengan jaringan sosial memungkinkan
3

manajer ini untuk mengambil manfaat dari mereka, akhirnya meningkatkan kinerja
pekerjaannya (Davidsson & Honig, 2003).
Peneliti menggambarkan hipotesis tentang pentingnya argumen terkait modal
manusia dan sosial untuk peluang promosi seorang manajer. Literatur sebelumnya
menunjukkan perbedaan dalam praktek talent management di tingkat hirarki yang
berbeda dan menyoroti pentingnya memilih dan mendidik manajer paling menjanjikan
dalam perusahaan (Farndale et al., 2010 dan Hartmann et al., 2010).
2.1 Modal Manusia : Pengalaman Kerja dan Keahlian
Peneliti berpendapat bahwa pengalaman kerja dan keahlian merupakan prasyarat
penting bagi kinerja keseluruhan manajer, meningkatkan kemungkinan dipromosikan
mereka. Kami menyatakan bahwa nilai pengalaman dan keahlian yang penting pada
tingkat hirarki yang berbeda, yaitu, promosi untuk posisi manajemen menengah dan
senior. Mengacu pada teori human capital (Singer dan Bruhns, 1991 dan Strober, 1990),
kami berpendapat bahwa pengalaman dan keahlian meningkatkan kinerja manajer
dengan cara yang berbeda (Quinones, Ford, & Teachout, 1995). Mengenai pengalaman
kerja, manajer lebih berpengalaman dalam situasi pengambilan keputusan sehingga
lebih kritis (Littlepage et al., 1997 dan McEvoy dan Cascio, 1989); mengembangkan
struktur kognitif yang membantu mereka, dan membuat kesimpulan tentang informasi
baru (Walsh, 1995); atau mengembangkan kebiasaan yang canggih (Dokko, Wilk, &
Rothbard, 2009). Diterapkan pada industri videogaming, pengembang game
berpengalaman dapat menangani keputusan pemrograman kritis yang lebih baik, dapat
membuat kesimpulan dari proyek pertandingan sebelumnya, bisa belajar dari kesalahan
dalam proyek-proyek pengembangan sebelumnya, atau dapat mengembangkan rutinitas
yang membantu mereka bekerja lebih efisien (Feldman & Pentland, 2003). Efek ini
tidak hanya berlaku untuk tugas-tugas di tingkat hirarki yang lebih rendah, tetapi juga
untuk tugas-tugas di tingkat yang lebih tinggi. Sementara manajer berpengalaman di
tingkat hirarki yang lebih rendah membuat kesimpulan tentang unsur-unsur video game
teknologi dan desain tertentu, manajer pada tingkat hirarki yang lebih tinggi
memperoleh manfaat dari pengalaman mereka melalui pengalihan project management
(Lalonde, Bourgault, & Findeli, 2010).
Hipotesis:
4

H1a: Pengalaman kerja manajer positif mempengaruhi peluang mereka dipromosikan ke

kedua posisi yaitu manajemen tingkat menengah dan senior.
Keahlian pekerjaan digambarkan sebagai prinsip-prinsip tertentu yang
membantu manajer melaksanakan pekerjaan mereka agar menjadi lebih efektif.
Keahlian khusus seorang manajer memungkinkan dirinya mendapatkan keuntungan dari
keahlian mereka. Dalam industri game, ahli pengembang game memiliki pemahaman
yang mendalam dan menyeluruh dari proses pemrograman teknis, termasuk gambar,
pemodelan, texturing, dan menjiwai video game (Dezso, Grohsjean, & Kretschmer,
2012). Pengetahuan para ahli tidak hanya membantu manajer pada tingkat hirarki yang
lebih rendah, tetapi juga manajer tingkat yang lebih tinggi. Singkatnya pengalaman
kerja dan keahlian meningkatkan modal manusia manajer pada tingkat hirarki yang
berbeda. Pengalaman dan keahlian memungkinkan manajer untuk melaksanakan tugastugas pekerjaan mereka lebih efektif dan, karenanya, meningkatkan peluang mereka
menjadi dipromosikan.
Hipotesis :
H2a:

Keahlian

manajer

positif

mempengaruhi

peluang

mereka

menjadi

dipromosikan baik untuk menengah dan posisi senior manajemen.

Dalam konteks video game, peneliti berpendapat bahwa manajer dengan
pengetahuan tertinggi pemrograman video game atau yang paling pengalaman dalam
mengelola proyek-proyek video game memiliki peluang promosi tertinggi.
Hipotesis:
H1b: Pengalaman kerja rekan-rekan seorang manajer negatif mempengaruhi nya
peluang

dipromosikan

ke

menengah

dan

posisi

senior

manajemen.

H2b: Keahlian pekerjaan rekan-rekan seorang manajer negatif mempengaruhi nya

peluang dipromosikan ke menengah dan posisi senior manajemen.
2.2 Kapital Sosial : Ukuran Jaringan
Penulis berpendapat bahwa jaringan manajer mendorong promosi untuk posisi
middle manajer, tetapi menghambat promosi untuk posisi top manajer. Manfaat Kapital
Sosial untuk organisasi atau manajerial kinerja didokumentasikan dengan baik (Adler
dan Kwon, 2002 dan Leana dan Barry, 2000). Manfaat utama dari jaringan perusahaan
berhubungan dengan keuntungan informasi, pengaruh, dan kontrol (Adler & Kwon,
5

2000). Selain itu, manfaat ikatan jaringan tidak hanya membantu para manajer untuk
meningkatkan pekerjaan mereka kinerja, tetapi juga mungkin langsung meningkatkan
peluang promosi oleh memberikan informasi tentang peluang kerja baru.
Menurut Fernandez dan Weinberg (1997) menunjukkan bahwa jaringan
berfungsi sebagai sumber berharga untuk informasi tentang peluang pekerjaan dan
arahan pekerjaan. Selain keuntungan informasi, Jaringan juga dapat memberikan
manajer dengan pengaruh atau kontrol (Burt, 1997). Peneliti berpendapat bahwa ukuran
jaringan manajer meningkatkan peluang promosi melalui peningkatkan kinerja kerja
serta informasi yang lebih baik dan pengaruh pada kesempatan kerja:
H3a: ukuran jaringan manajer positif mempengaruhi peluang untuk dipromosikan ke
posisi middle manajer.
Secara umum, peneliti berpendapat bahwa manfaat manajer dari ukuran jaringan
mereka. Namun, peneliti juga berpendapat bahwa nilai jaringan ke peluang promosi
manajer tergantung pada ukuran jaringan koleganya. Jaringan kolega seorang manajer
lebih besar maka memiliki peluang promosi lebih besar, Sedangkan manajer dengan
jaringan yang lebih sedikit maka memiliki peluang promosi yang lebih rendah (Burt,
1992).
H3b: Ukuran jaringan rekan seorang manajer negatif mempengaruhi kemungkinan
dipromosikan.
Peran yang berbeda untuk middle manajer dan top manajer sering dinyatakan
dalam literatur manajemen strategis (Floyd dan Lane, 2000 dan Raes et. al., 2011).
Sementara top manajer dianggap mampu merumuskan langkah strategis dan taktis dari
organisasi (Raes et, al,. 2011:102). Peneliti berpendapat bahwa jaringan bagi middle
manajer untuk melaksanakan tugas-tugas terutama berbagi informasi, menggunakan
pengaruh jaringan untuk memelihara dan mendukung strategi, dan strategi untuk
menjalankan kontrol. Penulis menyatakan bahwa jaringan menghambat top manajer
dalam mengenali dan merumuskan independen dan keputusan strategis yang berimbang.
Menurut Zajac (1990: 219) lingkungan eksternal CEO mempengaruhi perusahaan
karena tidak dibebani oleh hubungan yang ada dalam perusahaan.
H3c: Ukuran jaringan seorang manajer negatif mempengaruhi peluang yang
dipromosikan ke posisi top manajer.
6

Hipotesis diringkas dalam Gambar. 1.

METODE PENELITIAN
3.1 Bukti Empiris
Peneliti menguji hipotesis dengan menganalisa keputusan promosi dalam
pengembangan proyek video game. Tim pengembangan berkisar antara 30-80 orang,
dan biasanya ada tiga tingkatan hirarkis. Pertama top manajer bertanggung jawab untuk
menetapkan

standar

kreatif,

artistik,

dan

teknologi

untuk

permainan,

dan

mengkoordinasikan kegiatan yang berbeda dan tugas. Middle manajer bertindak sebagai
perantara antara top manajer dan seluruh tim, dan melakukan kegiatan sehari-hari,
seperti : pengawasan dan kegiatan koordinasi dengan dalam dan lintas fungsi. Untuk
setiap pengembangan proyek baru, perusahaan merakit sebuah tim dan mencalonkan
para top dan middle manajer untuk proyek tertentu. Dengan demikian untuk
mempelajari keputusan promosi, peneliti membandingkan posisi hirarki dari
pengembang individu dalam focal game dengan posisi dalam game sebelumnya.
3.2 Data
Peneliti menggabungkan dua sumber data yang berbeda untuk sampel.
Keuntungan dari menggunakan jenis data empiris adalah memungkinkan untuk
pelacakan karir dalam seluruh industri serta dari awal industri. Peneliti memperoleh
informasi mengenai karakteristik game, seperti : genre, tahun peluncuran, game
waralaba atau game yang berlisensi dari MobyGames. Tingkat analisis yang dilakukan
oleh peneliti adalah tingkat pengembangan game yaitu satu pengamatan menangkap
7

partisipasi satu pengembang di proyek pengembangan game. Untuk variabel independen

melakukan pengamatan pengembang permainan sebesar 126.975, sedangkan dua
variabel dependen promosi middle manajer dan promosi top manajer sebesar 74.469 dan
112.873. Jumlah observasi untuk promosi top manajer lebih tinggi dari itu untuk
promosi middle manajer, karena diperlukan waktu lebih lama untuk mendapatkan
promosi ke posisi top manajer dan banyak yang tidak dipromosikan sama sekali. Selain
itu, jumlah observasi untuk variabel dependen lebih tinggi dari variabel independen,
peneliti hanya mengamati setiap individu sampai promosi pertamanya untuk top dan
middle manajer. Kami mengamati 7.003 promosi untuk middle manajer dan 3.147
promosi untuk top manajer.
3.3 Tindakan
3.3.1 Variabel Dependen
Peneliti menggunakan dua variabel dependen yang berbeda untuk menilai mana
jenis faktor kapital manusia dan sosial yang menyebabkan promosi di middle dan top
manajer. Variabel pertama, promosi middle manajer berkode 0 sebelum dipromosikan
ke posisi middle manajer, kode 1 mengenai promosi pertama middle manajer, dan kode
hilang setelah promosi pertama atau ketika dipromosikan ke top manajer. Variabel
kedua promosi top manajer berkode 0 sebelum dipromosikan ke posisi top manajer,
kode 1 mengenai promosi pertama top manajer, dan kode hilang setelah mencapai posisi
pertama top manajernya.

3.3.2 Variabel Independen

Variabel Independen yang digunakan adalah pengalaman kerja, genre, keahlian,
dan ukuran jaringan. Untuk menguji hipotesis kami pada dampak pengalaman kerja
pada peluang promosi, kami membangun pengalaman kerja sebagai variabel logaritma
natural dari jumlah tahun sejak pengembang bekerja padanya atau game video pertama
bertambah satu (Dokko et al., 2009 dan Schilling et al., 2003). Peneliti mengukur
variabel

keahlian

kerja

pengembang

game

malalui

genre.

MobyGames

mengkategorikan video game menjadi delapan genre dasar yang berbeda (misalnya,
aksi, petualangan). Ukuran jaringan sebagai jumlah koneksi langsung pengembang, di
8

mana koneksi langsung didefinisikan sebagai yang terbentuk ketika dua atau lebih
pengembang bekerja bersama-sama pada sebuah proyek game (Claussen et al., 2012).
3.3.3 Variabel kontrol
Karena keputusan promosi tidak hanya mungkin bergantung pada pengalaman,
keahlian, dan ukuran jaringan pengembang, tetapi juga pada keberhasilan proyek
pengembangan game komersial, keberhasilan sebelumnya sebagai variabel kontrol
(DeVaro, 2006b). Keberhasilan diukur sebagai keberhasilan komersial relatif semua
video game yang bekerja pada sebelum proyek focal sebagai residual dari regresi series
dummy dan license dummy. Peneliti melakukan mengendalikan, mengingat masukan
dan potensi pasar. Selanjutnya, keputusan promosi tidak hanya didorong oleh game.
Faktor kapital manusia dan sosial, tetapi juga oleh karakteristik proyek dimana
pengembang mendapat dipromosikan. Oleh karena itu, kami menyertakan tiga variabel
yang

berbeda untuk mencirikan

proyek

pengembangan game. Sejak game

dikembangkan oleh tim yang lebih besar menghasilkan pendapatan lebih, tetapi juga
lebih menantang dalam hal mengkoordinasikan kegiatan untuk middle dan top manajer.
Game berlisensi termasuk menggunakan karakter, nama, atau cerita dari film atau buku,
serta permainan terkait dengan asosiasi olahraga yang menampilkan kehidupan nyata
tim dan pemain nama.

Tabel 1 memberikan ringkasan dan definisi dari variabel.

Promosi manajemen level menengah

Variable diberikan kode 0 sebelum di

promosikan

menjadi

manajer

level

menengah, diberi kode 1 setelah promosi

pertama, atau diberi kode missing setelah
di angkat langsung dari manajer lob
Promosi menjadi senior manajer

manager menjadi senior manajer

Variabel diberi kode 0 sebelum di
promosikan menjadi senior manajer, di
beri kode 1 selama di promosikan
9

pertama, atau kode missing setelah

Penagalaman kerja

promosi pertama
Pengalaman
diukur

berdasarkan

perbedaan tahun antara First Project dan

Focal Project. Variabel diberi kode
sebagai logaritma ke account nya untuk
penyebaran (+1 ditambahkan ke account
Keahlian Gender

nya untuk pengalaman 0 tahun)

Prosentasi game terakhir di kembangkan
pada gender yang sama sebagai focal

Ukuran jaringan

game
Jumlah pengembang koneksi langsung,
dimana koneksi langsung yang terbentuk
dari

atau

lebih

pengembang

penggabungan pekerjaan pada proyek

Ukuran Tim

game
Focal game-development team; variabel
diberi kode logaritma ke account untuk
disebarkan

Game franchise

Variabel dummy setara 1 jika focal game

berdasarkan

game

franchise

yang

dikembangkan secara internal,dan 0 jika

Game licensed

tidak
Variable dummy setara 1 jika focal game
adalah licensed titel, dan 0 jika tidak

3.4 Strategi Analisis

Kita tertarik pada faktor penentu suatu individu di promosikan. Kita kemudian
mempelajari hierarki posisi selama periode awal bekerja sampai mendapatkan promosi
menjadi middle manager

atau senior manager. Oleh karena itu struktur data ini

menggunakan model analisis survival diaman promosi meruapakan tujuan akhir.

Khusunya, estimasi model proporsional Cox (Cox, 1972). Sejak koefisien model ini
susah di implementasikan secara ekonomis, kita juga melaporkan rasio hazard, seperti
10

melaporkan seberapa banyak kesempatan yang di berikan untuk peningkatan satu unit
pada variabel Independent. Untuk memastikan hasil yang kuat, kita juga menggunakan
model empat logit untuk memengukur kemungkinan mendapatkan promosi, sehingga
memperoleh hasil yang sama dan signifikan
Tabel 2 menjelaskan ringkasan statistik, ketika korelasi berpasangan di kalkulasikan
pada tabel 3. Kita tidak menduga adanya masalah multicollinearity, ketika variabel
diamasukkan ke dalam regresi tidak ada hubungan yang kuat. Menjalankan variance
inflitation factor (VIF) tes pada variabel termasuk regresi yang mengahasilkan nilai VIF
di bawah nilai kritis 10

Tabel 3. Pairwise Corelations

11

Hasil dari model Cox Proportional-hazard untuk mengukur pengalaman kerja, jender
expertise, dan ukuran jaringan promosi pada manajemen level menengah Tabel 4 dan
manajemen level senior Tabel 5.

12

13

Sebagai catatan : Estimasi dari model Cox Proportional Hazard. Kesalahan standar
yang biasanya muncul dalam tanda kurung. Rasio hazard muncul dalam tanda kurung.

HASIL
Kami mempresentasikan hasil dengan menggunakan model hazard proportional Cox
untuk mengukur :
-

Pengalaman kerja

Genre kepakaran

Ukuran jaringan

Untuk promosi manajemen tingkat menengah

Model control ditunjukkan dalam tabel 4 dan tabel 5, variabel independen kami
selanjutnya ditambahkan dalam kolom 2-4. Rasio uji menunjukkan bahwa penambahan
variabel independen dalam model selanjutnya memberikan kesesuaian yang lebih baik
pada data dibandingkan model control baseline.
Dalam hipotesa 1a, kami menyatakan bahwa pengalaman kerja absolute
manajer memiliki pengaruh positif terhadap promosi baik untuk manajer tingkat
menengah maupun senior. Sejalan dengan hipotesa ini, kami menemukan nilai positif
dan signifikan dari pengalaman kerja terhadap promosi manajemen di tingkat
menengah dari ketika model. Pengaruhnya juga kuat secara ekonomis mulai dari
berpengalaman sampai tidak berpengalaman meningkatkan promosi dengan nilai faktor
2.9. Hasil lebih jauh diperkuat dengan nilai positif dan signifikan.
Berlawanan dengan hal tersebut, koefisien rata-rata pengalaman kerja dari rekan
developer adalah negative, dan signifikan secara statistic dari ketiga model. Ini
mendukung hipotesa 1b.
Hipotesa 2a menyatakan bahwa pengalaman kerja manajer absolute memiliki
pengaruh positif terhadap promosi manajer tingkat menengah. Kami menemukan bukti
empiris untuk hipotesa 2a. dari genre kepakaran nol sampai berfokus penuh pada satu
genre yang ditranslasikan dalam promosi manajer di tingkat menengah naik dengan
faktor 1.3.
Berlawanan dengan kepakaran pekerjaan manajer, kami membuat hipotesa,
untuk co-developer, bahwa kepakaran kerja rekan manajer memiliki pengaruh negative
14

terhadap promosi. Dalam model 3 dan 4, kami menemukan nilai negative dan
signifikansi secara statistic (p < 0.001). Dalam hipotesa 3a, kami menyatakan bahwa
ukuran jaringan kerja manajer memiliki pengaruh positif pada promosi manajer tingkat
menengah. Ada bukti empiris yang mendukung hipotesa.
Dalam hipotesa 3b, kami menyatakan bahwa ukuran jaringan kerja relative
rekan sejawat manajer memiliki pengaruh negative terhadap promosi. Ada bukti empiris
yang mendukung hipotesa. Dalam hipotesa 3c, kami menyatakan bahwa ukuran jaringan
kerja manajer mempengaruhi secara negative promosi manajer senior. Hasilnya tidak
signifikan dan tidak ada bukti empiris.
Hasil empiris riset menunjukkan bahwa pengalaman kerja manajer dan
kepakaran manajer mempengaruhi keputusan promosi posisi manajemen tingkat
menengah. Sementara itu kami menemukan dukungan untuk hipotesa bahwa jaringan
kerja secara positif mempengaruhi promosi manajemen tingkat menengah, kami
menemukan tidak ada dukungan untuk koefisien negative dari ukuran jaringan kerja
pada posisi senior. Akhirnya kami menyimpulkan bahwa pengalaman kerja, kepakaran
kerja, dan ukuran jaringan kerja dari rekan sejawat pengembang game mempengaruhi
secara negative promosinya.
PEMBAHASAN
Debat sentral dalam literature bakat manajemen mengarah pada pengembangan
sekelompok bakat perusahaan, yang membantu mereka untuk menentukan staff posisi
kunci mereka. Penelitian ini berkaitan dengan perdebatan mengenai teori modal sosial
dan sumber daya manusia serta penilaian mengenai pentingnya keahlian manajer dan
karakteristik atas promosi pekerjaan. Berdasarkan tingkat hirarki yang berbeda, kita
menemukan bahwa modal sosial dan sumber daya manusia memiliki pengaruh berbeda
terhadap promosi. Sementara peningkatan dalam modal sumber daya manusia (misal
pengalaman dan kepakaran) meningkatkan promosi

untuk posisi manajer tingkat

menengah dan senior, pengaruh positif ukuran jaringan manajer hanya sesuai untuk
posisi manajer tingkat menengah. Sebagaimana nilai modal sosial terhadap promosi
manajer senior tidak ada, hal ini menunjukkan bahwa manajer senior tidak mengambil
manfaat dari jaringan kerja sebagaimana manajer tingkat menengah.
15

Akhirnya peneliti menemukan bahwa, pengalaman, kepakaran dan jaringan kerja

manajer memiliki pengaruh relative terhadap promosi. Nilai pengalaman, keahlian dan
jaringan kerja dinilai oleh rekan pembanding. Temuan ini memberikan beberapa
kontribusi terhadap literature bakat manajemen. Pertama, temuan kami menyoroti
pentingnya sistem bakat manajemen yang distandarisasi dan dibentuk yang memenuhi
persyaratan posisi hirarki yang berbeda sama halnya dengan keahlian unik manajerial.
Ini berlawanan dengan penelitian sebelumnya yang menyoroti pentingnya program
pelatihan yang distandarisasi [] dalam rangka mencapai mencapai standarisasi
program pengembangan manajemen. Sementara promosi didasarkan pada rekan
pembanding, kami menyatakan bahwa sistem manajemen bakat tidak harus menyianyiakan sumber daya dengan seperangkat keahlian manajemen yang seragam dan
kemudian menyeleksinya. Sistem manajemen bakat seharusnya didorong kea rah
seperangkat pengembangan keahlian manajemen dan memfokuskan pada persyaratan
posisi spesifik perusahaan. Kami melihat perbedaan penting antara HRM umum dan
manajemen bakat pada titik ini. HRM memfokuskan pada keseluruhan tenaga kerja dan
sesuai dengan pengembangan modal sumber daya manusia perusahaan secara
keseluruhan. Dalam tenaga kerja ini, manajer bakat memfokuskan pada pengembangan
suatu kelompok manajer yang sangat berbakat yang dirancang untuk pemimpin masa
depan organisasional. Manajemen bakat seharusnya memfokuskan pada kekhususnan
posisi perusahaan yang berbeda sama seperti keahlian manajer yang berbeda.
Rekomendasi penerapan yang membentuk sistem manajemen, penelitian ini
memberikan wawasan pada keahlian spesifik yang harus ditumbuh kembangkan oleh
sistem manajemen bakat. Sehingga jelas bahwa suatu peningkatan dalam modal sumber
daya manusia penting pada tingkat hirarki yang berbeda, Nampak adanya counter
intuitive bahwa manfaat dari jaringan kerja tidak ada pada promosi manajer senior.
Dalam hipotesa kami, kami menyatakan bahwa jaringan kerja impede manajer senior
dalam pencapaian keputusan strategis yang bebas dan imparsial, mengurangi kinerja
mereka. Kami memberikan dua penjelasan atas temuan kami mengenai pengaruh nol
(zero effect) antara ukuran jaringan kerja manajer dan promosi menajermen senior.
Pertama, bagi manajer senior, jaringan kerja mungkin tidak hanya memiliki implikasi
negatif untuk kinerja tetapi juga hasil positif dari informasi, pengaruh atau keunggulan
control (hipotesa 3a). berlawanan dengan keunggulan jaringan kerja ini dengan
16

kelemahan atas promosi kerja yang bisa dibatalkan. Alasan kedua adalah pengaruh nol
bisa berasal dari fungsionalitas serupa dari jaringan kerja dan hirarki perusahaan. Teori
organisasi menyatakan bahwa jaringan kerja dan hirarki memungkinkan manajer untuk
mengimplementasikan target strategis mereka. Khususnya manajer senior yang dapat
menggunakan hirarki formal perusahaan untuk mempromosikan agenda strategis
mereka; sehingga pentingnya jaringan kerja mereka lebih rendah.
Kontribusi akhir kami mengacu pada bukti kuantitatif skala besar atas keahlian
manajerial yang berbeda dalam manajemen bakat. Sementara penelitian sebelumnya
mengenai manajemen bakat didasarkan pada esai deskriptif, berdasarkan pengalaman
konsultasi peneliti, kami memberikan basis tetap mengenai keahlian manajerial yang
berbeda yang harus dikembangkan dalam sistem manajemen bakat. Melengkapi
penelitian yang memperkenalkan praktek manajemen bakat seperti coaching, mentoring
dan training, kami menyatakan bahwa pengetahuan yang mendasari keahlian manajerial
prerequisite untuk perancangan sistem manajemen bakat yang efektif.
Riset di masa yang akan datang, bisa menginvestigasi peran keahlian manajerial
dan karakteristik yang berbeda untuk memberikan basis yang lebih komprehensif untuk
manajemen bakat. Sebagai contoh, modal sosial, jaringan kerja manajerial perusahaan
eksternal yang mungkin juga memberi pengaruh penting pada promosi.

Jaringan

eksternal bisa membantu manajer senior, ketika memungkinkan manajer mengambil

manfaat dari input eksternal saat mengenali dan memformulasikan strategi perusahaan.
Disamping mengeksplorasi peran keahlian dan karakteristik manajerial yang berbeda,
riset masa depan juga menguji generalitas hasil kami dalam industry yang berbeda.
Ketika kami memilih industry tunggal untuk meningkatkan validitas hasil, riset yang
akan datang bisa mengeksplorasi apakah dan bagaimana sistem manajemen bakat
seharusnya tidak hanya dibentuk pada hirarki dan keahlian manajerial yang berbeda tapi
juga persyaratan spesifik industry yang berbeda.

Relevansi Manajerial
Disamping kontribusi teoritis kami, penelitian ini memberi manajer dengan
wawasan spesifik. Secara umum kami menyarankan bahwa manajer individual
menyadari posisi mereka dalam sekumpulan manajer berbakat lainnya. Kami
17

menunjukkan bahwa keahlian manajerial dinilai oleh rekan pembanding, kami

menyarankan manajer menjadi pakar dalam blind spot dimana mereka tidak
berkompetisi dengan rekan mereka. Untuk mendapatkan promosi, seharusnya tidak
mengikuti follow the herd tapi harus mengikuti jalur mereka sendiri dalam
mengembangkan seperangkat keahlian dan karakteristik unik mereka. Berdasarkan hal
ini, manajer individual sama seperti sistem manajemen bakat bisa mendapat manfaat
dari orientasi khusus yang memfokuskan pada karakteristik khusus seseorang atau
posisi manajerial.

18