Pelatihan dalam Psikologi Industri dan Organisasi

Gambaran Umum Pelatihan

Pelatihan adalah pengalaman belajar terstrukutur yang dimaksudkan untuk
mengembangkan kemampuan menjadi keterampilan khusus, pengetahuan atau
sikap. Kemampuan tersebut adalah potensi fisik, mental, atau potensi psikologis.
Keterampilan adalah aplikasi/penerapan khusus dari satu atau lebih potensi yang
ada. Sebagaimana orang berbeda dengan berbagai kemampuan mereka, mereka
mempunyai tingkatan keterampilan yang berbeda yang mereka peroleh dari hasil
pelatihan.
Fungsi Pelatihan
Pelatihan dalam hal ini adalah untuk tujuan mengubah kemampuan, pengetahuan,
dan pengalaman kedalam

pekerjaan khusus yang berhubungan dengan

keterampilan. Pelatihan ini menyajikan setidaknya 3 fungsi penting untuk sebuah

organisasi. Pertama adalah pemeliharaan. Memastikan karyawan mengetahui
bagaimana melakukan perkejaan mereka, bagaimana organisasi mengharapkan
untuk menyelesaikan pekerjaannya, dimaksudkan untuk memelihara kinerja
karyawan secara keseluruhan dalam kewajiban yang terbatas untuk memenuhi
tujuan.
Fungsi sosialisasi, program pelatihan untuk menyampaikan kepada karyawan
tentang prioritas, nilai dan norma dalam sebuah organisasi baik strukturnya dan
materinya, sumber daya yang dimasukkan kedalamnya, menekankan tujuan dan

prosedur , besarnya partisipasi yang mungkin, serta sikap dan keterampilan

melakukan pelatihan.
Fungsi Motivasi. Harapan karyawan bahwa mereka mampu menjalankan
pekerjaan dengan sukses merupakan faktor penting seberapa besar upaya mereka
melakukannya dalam bekerja. Motivasi bisa meningkat jika pelayanan pelatihan
juga meningkatkan ketertarikan karyawan pada pekerjaan mereka atau jika itu
dilihat sebagai bantuan untuk kesempatan meningkatkan posisi di organisasi.
Pelatihan Sebagai Proses Belajar
Ketika metode instruksional yang canggih tersedia, yang perlu diingat adalah
siapa yang sedang dilatih. Walaupun teknologi tersedia, merubah perilaku orang
pada cara tertentu, seperti melatih mereka untuk pekerjaan, terdapat pada 3 prinsip
pembelajaran manusia. Ada 3 prinsip pembelajaran, yaitu praktik, umpan balik,
dan penguatan.

Practice/praktik
Praktik,

yaitu teknik pelatihan dengan mengaplikasikan semua tingkatan

pelatihan dan untuk sebagian tugas pelatihan. Jika praktek yang sebenarnya tidak
bisa dilakukan karena beberapa alasan, praktek mental mungkin menjadi
alteranatif lainnya. Praktek mental adalah melatih tugas dalam pikiran daripada
dengan membuat gerakan fisik secara berlebihan.
Tidak mungkin menyatakan seberapa banyak praktek, menjadikannya fisik atau
mental, tapi panduan yang dapat digunakan adalah :

Pelatihan berulang-ulang menjadi yang paling efektif untuk keterampilan, atau

untuk beberapa tugas yang membutuhkan orang untuk menanamkan komitmen
pada ingatan.

Pelatihan distribusi (menyebar dari waktu kewaktu) menjadi lebih efektif

daripada intensif, sesi pelatihan dalam satu waktu untuk beberapa tugas.

Feedback/umpan balik
Dalam artian luas, umpan balik adalah pengembalian informasi, atau diumpan
balikkan tentang sebuah proses, peristiwa, ataupun perilaku yang sudah lewat.
Umpan balik bisa terjadi secara otomatis dan juga instan. Tapi tidak selalu terjadi
dengan cara itu. Komaki, Heinzman, & Laeson melakukan penelitian tentang
pelatihan dengan menggunakan umpan balik. Penelitian mereka menunjukkan
sebuah grafik pada 4 pekerjaan yang ada pada departemen, yang menunjukkan
tiga poin yaitu sebelum pelatihan(kemampuan dasar), pelatihan, dan pelatihan
dengan umpan balik. Tujuan pemberian umpan balik dalam pelatihan adalah
memberikan informasi tentang kemajuan dan kinerja mereka. Sifat umpan balik
ditentukan oleh sifat peserta pelatihan, ketika penampilan mereka bagus, umpan
balik yag positif akan membantu untuk menguatkan perilaku. Jika penampilan
tidak memuaskan, umpan balik negatif memberikan informasi kepada peserta
pelatihan tentang perilaku apa yang perlu disesuaikan. Untuk membantu individu
membuat perubahan yang dibutuhkan secara efektif, umpan balik seharusnya
mungkin menjadi spesifik. Idenya adalah untuk membantu mengembangkan
pendekatan yang lebih efektif untuk mempelajari tugas-tugas.

Reinforcement/Penguatan

Penguatan positif telah terjadi ketika perilaku dikuatkan dengan konsekuensi,

hasil positif dari perilaku memperkuat perilaku. Aspek yang penting pada banyak
program pelatihan adalah apakah itu memungkinkan untuk beberapa penguatan
perilaku yang diinginkan, menjadi upaya, kemajuan, atau prestasi keterampilan.
Umpan balik yang positif adalah salah satu bentuk dari penguatan, pujian dan
perasaan dari pencapaian adalah hadiah/reward yang kuat bagi banyak orang.
Kontrak baru pada pelatihan awal kerja, peningkatan upah pelatihan yang
memenuhi standar tertentu, pengakuan secara formal seperti penghargaan peserta
pelatihan terbaik dalam seminggu, dan perubahan secara cepat pada paelatihan
adalah sering digunakan sebagai penguatan.
Proses Kognitif dan Pelatihan
Lebih mengetahui tentang proses ini akan berguna untuk orang-orang yang
merancang, melaksanakan, dan melakukan riset dalam pelatihan dalam organisasi.
Contoh berikut diadaptasi dari diskusi oleh Howell dan Cooke (1989).

Proses Automatis/automatic processing

Pelatihan orang untuk bekerja termasuk pekerjaan termasuk pencampuran dari
tugas-tugas yang rutin maupun tidak rutin yang ditingkatkan oleh peserta
pelatihan yang mempraktikkan element yag rutin dari awal hingga mereka dapat
melakukannya hingga mahir ( Automatic).

Metakognisi/metacognition
membantu peserta pelatihan untuk mengatur kemajuan masing-masing dan
mengevaluasi apa yang mereka ketahui dan tidak ketahui dapat membuat
pembelajaran lebih efektif.

Model Mental/mental models

Penelitian kognitif membuatnya jelas bahwa gambaran mental yang akurat dari
materi untuk menjadi fasilitas yang dipahami dalam tugas-tugas pelatihan.
Apa yang Dibutuhkan dalam Pelatihan Organisasi?Pegawai baru harus dilatih
untuk melaksanakan tugas mereka . Dalam beberapa kesempatan hal tersebut
dibutuhkan untuk memberikan penyegaran bagi pegawai yang kinerjanya
merosot.Pelatihan kembali disarankan dengan menggunakan tehnologi terbaru ,
Seperti pada IBM atau pertukaran dalam tugas-tugas yang diberikan.
Organisasi sebaiknya menyediakan pelatihan pengembangan pegawai untuk
membantu pegawai meraih karier atau tujuan yang potensial.
Ada banyak alasan untuk melakukan perubahan . Perampingan sering membuat
personil

yang

banyakdan

tersisadengantugas

wajib

ulangalatkerjadan

memperoleh

pekerjaandan

tanggung

keterampilanbaru

metodeperubahandapat

jawabsemakin

mereka.

Rekayasa

membuatketerampilan

kerjayang

diperoleh sebelumnyamenjadi lebih baik.

Sebelum memulai perencanaan pelatihan ini, kita perlu mencari tahu pelatihan apa
yang diperlukan dan apa saja yang ingin dicakup. Apabila pelatihan merupakan
penugasan organisasi, maka perlu mendiskusikannya dengan pelaksana organisasi
untuk membuat fokus dan konten pelatihan yang akan memenuhi ketentuan.
Apabila

merencanakan

penyelenggaraan

pelatihan

sendiri,

maka

perlu

menanyakan kepada para kolega dan para calon pesertanya tentang apa yang
mereka inginkan. Tergantung dari jenis pelatihan yang dipertimbangkan,
konsultasinya dapat beragam dari penelitian pasar yang mendalam termasuk

wawancara-wawancara dan pertanyaan-pertanyaan hingga komunikasi informal

pada pertemuan-pertemuan profesi. Sebelumnya mungkin sesuai untuk suatu
program pelatihan utama seperti suatu kursus pembelajaran jarak jauh. Kadangkadang kita hanya dapat menilai kebutuhan pelatihan tersebut dengan membuat
program penyelenggaraan, mengiklankannya, dan melihat respon apa yang anda
terima.
Ini penting untuk mengingat bahwa pelatihan tidak hanya untuk orang-orang yang
tidak memiliki pengalaman atau keahlian dalam bidang pelatihan. Pelatihan juga
dapat ditujukan untuk para praktisi yang perlu meningkatkan pengetahuan dan
keterampilan mereka, misalnya pada saat standar-standar atau peraturan-peraturan
baru sudah diperkenalkan.
Initial Job Training
Dalam Initial Job Training atau Pelatihan awal pekerjaan terdapat pemikiran
mengenai 4 pertanyaan dasar yang harus benar-benar diperhatikan sebelum
melakukan pelatihan .
Antara lain :
1. Apa saja yang harus diajarkan?
2. Dimana pelatihan tersebut harus dilakukan ?
3. Metode instruksional apa yang harus dilakukan ?
4. Bagaimana Pelatihan tersebut dilaksanakan ?
Keempat hal tersebut adalah yang mendasari pemikiran seorang trainer untuk
melakukan pelatihan.

Apa saja yang harus diajarkan?

Initial job training bergantung pada besarnya perbedaan antara apa yang dapat
dilakukan oleh pegawai dan apa yang akan mereka lakukan nantinya dalam dunia
organisasi. Ketika perbedaannya

sedikit ,pelatihan bisa dibatasi untuk

mengakrabkan pegawai dengan organisasi dan dengan metode tersebut, Pegawai

dapat mengetahui peluang apa yang akan mereka dapatkan dan kendala apa yang
akan mereka hadapai dalam dunia pekerjaan nantinya .Pembatasan pelatihan
pekerjaan juga diaplikasikan jika pegawai baru adalah pegawai yang tidak tetap. 1
alasan organisasi menggunakan tempo dalam mempekerjakan pegawainya adalah
salah satunya untuk mengurangi pelatihan , sehingga perbedaan apa yang dapat
dilakukan oleh si pegawai dan apa yag akan dilakukan nantinya didalam
organisasi bisa relatif lebih kecil.Namun jika pekerjaan baru tersebut adalah reka
ulang dari pekerjaan yang lama dan perbedaan yang terjadi cukup besar dalam
perekrutan , maka kebutuhan dalam pelatihan akan lebih ekstensif.

Dimana pelatihan dilakukan?

Ada 3 lokasi dimana pelatihan organisasi dapat dilakukan , dimana ketigahak itu
memiliki keuntungan dan kerugian masing-masing, yaitu :

1.

On the Job training

On the job training adalah suatu bentuk pembekalan yang dapat mempercepat
proses pemindahan pengetahuan dan pengalaman kerja / transfer knowledge dari
karyawan senior ke junior. Pelatihan ini langsung menerjunkan pegawai baru
bekerja sesuai dengan job description / jobdesc masing-masing di bawah supervisi
/ pengawasan penyedia atau karyawan senior. Namun,

jika pelatih tidak

menemukan waktu untuk menentukan apakah peserta pelatihan telah memahami

keterampilan tertentu atau konsep dan tidak memberikan waktu yang cukup untuk
umpan balik, maka itu juga bisa membuat on the job training membuang-buang
waktu.
2.

On site training
On site training adalah pelatihan dimana pegawai akan di training di lokasi
perusahaan tetapi tidak di lokasi pekerjaan atau di jobdesc masing-masing.
Organisasimemilikikontrol

lebih

besar

ataskualitas

pelatihankarena

pelatihanonsitebiasanyadilakukan olehpelatihpenuh waktu.Disamping itu kerugian

dari on site training adalah biaya yang mahal pada saat melakukan training
tersebut

selain

itu

keuntunganlain

daripelatihanonsitedatang

dari

memilikiinstruktur"captive".
3.

Off-site training
Secara umum, pekerjaan lebih langsung terkait aktivitas tersebut lebih bahwa "di
tempat" memiliki keuntungan dari pembelajaran bergaul dengan tempat kerja.
Untuk kegiatan pembangunan dalam persiapan untuk peran masa depan maka offsite mungkin terbukti lebih menguntungkan. Sebagian besar program pelatihan
yang sekarang dijalankan diperusahaan karena meningkatnya tekanan pada
perusahaan untuk memotong biaya, terutama yang terkait dengan perjalanan
waktu dan biaya yang terkait.
Beberapa

keuntungan

-Mengurangi

dari

pelatihan

yang

diselenggarakan

off-site

gangguan

-Mengurangi potensi peserta akan berjalan di akhir karena pertemuan sebelumnya

berjalan panggilan telepon akhir berjalan panggilan telepon akhir

-Mampu lebih baik untuk fokus pada kebutuhan

Kerugian dari Off-site training adalah :
Perusahaan tidak bisa mengkontrol kualitas dari pegawai yang dilatih oleh orang
dari luar perusahaan tersebut, Selain itu pelatih juga bisa dapat kehilangan
keabsahan dari pelatihan itu sendiri.
4.

Choosing training site

Deskripsi laporan singkat dari 3 lokasi utama sebelumnya didasari pada
keuntungan dan kerugian karena tidak ada aturan yang keras untuk ketiga
alternatif diatas. Setiap organisasi harus mempertimbangkan situasi yang ada. Jika
analisa dari kebutuhan pelatihan menunjukkan individu yang tidak berpengalaman
membutuhkan sedikit pelatihan untuk pekerjaan mereka maka , on the job training
adalah hal yang paling tepat bagi mereka . Beberapa faktor lain juga patut
dipertimbangkan. Pemilihan lokasi pelatihan bisa ditentukan oleh beberap faktor .
Faktanya , organisasi harus mempertimbangkan konsekuensi dari kesalahan hasil
selama pelatihan.
Metode Instruksional Apa yang Harus Dilakukan?
Tujuan dari pelatihan awal pekerjaan adalah memberikan pegawai kemampuan
dan pengetahuan yang akan mereka butuhkan untuk sukses dalam pekerjaan
nantinya. Memutuskan apa saja keahlian, pengetahuan dan dimana pelatihan
dilaksanakan adalah langkah pertama yang harus dilakukan tetapi inti dari
program pelatihan adalah metode instrusional , atau tehnik dasar pengajaran dari
situasi pelatihan tersebut . Ada banyak kemungkinan , namun yang akan kita

review berikut adalah hal yang paling sering digunakan dalam pelatihan kerja .
Hal tersebut dibagi dalam 3 kategori , yakni :
-

Nonparticipative Instructional Methods

Individual Participatice instructional Methods

Group Participative

Nonparticipative Instructional Methods

NIM adalah metode dimana peran trainer adalah sebagai penerima informasi
pasif. Informasi tersebut diuraikan melalui dokumen , tempat kuliah , bantuan
visual , material tertulis atau kombinasi dari pilihan tersebut. Metode ini relatif
murah , menyediakan standarisasi material dan dapat digunakan untuk banyak
peserta

pelatihan

dalam

satu

waktu.

Berlawanan

dengan

kuntungan

Nonparticipative training methods adalah fakta bahwa ketika mereka digunakan ,

Metode ini kekurangan 3 dari karakteristik dari pelatihan . Tidak ada praktek
langsung , feedback hanya didapat dari test yang dilakukan , dan penguatan hanya
dapat dillihat dari nilai bagus yang didapatkan apabila mereka diterima.Pada
akhirnya , Nonparticipative training methods tepat digunakan apabila peninjauan
dari rencana pelatihan dan aktivitas pelatihan dibutuhkan sebelum pelatihan yang
sebenarnya benar-benar terjadi.

Individual Participative Instructional Methods

Ada 4 metode yang umum digunakan dalam individual Participative Instructional
Methods yaitu :

1.

Programmed Instruction

PI ( Programmed Instruction) mulanya terkenal di dalam bentuk alat-alat yang

berhubungan dengan mesin yang disebut dengan pengajaran mesin yang
mempelajari stimulus dan feedback pada pelajar. PIbiasanyaterdiri dari mengajar
denganbantuan

sebuahbukukhususatau

menyajikanmateriterstrukturdalam

mesinpengajaranyang

urutanlogis

danempirisdikembangkanatau

urutan. Instruksi yang diprogramkandapatdisajikan olehpelatih juga,dantelah

berpendapatbahwaprinsip-prinsipinstruksi

yang

diprogramkandapatmeningkatkankuliah pelatihan PImemungkinkan siswauntuk

memiliki

kemajuan melaluisebuah unit belajarpada tingkatmereka sendiri,

merekamemeriksajawabansendiri danmajuhanya setelahmenjawabdengan benar.

Dalamsalah satubentuk yang disederhanakandariPI, setelahsetiap langkah,
merekadisajikan dengansebuah pertanyaanuntuk mengujipemahaman mereka,
kemudiansegeramenunjukkanjawaban
tambahan.

Namuntujuan

menyajikanmaterisecara
canggihdariinstruksi
tugasdiprogramcukup

yang

diberikaninformasi

dariprogrampembelajaranadalah

bertahapsangat

yang

benaratau

kecil.

diprogramkanmungkin

baikbahwapresentasi

danuji

Bentuk-bentukyang

untuk
lebih

memilikipertanyaan

atau

model-ekstrapolasi

dari

instruksitradisional danklasik-belum tentu memanfaatkan.

2.

Computer-Assisted Instruction
Menggunakan Computer-Assisted Instruction(CAI) atau komputer berbasis
instruksi (CBI) adalah kasus-kasus di mana instruksi disajikan melalui program
komputer untuk siswa pasif, atau komputer adalah plat form untuk lingkungan
yang interaktifdan personalpembelajaran.Dalamdefinisi yang luas, komputer-

dibantu instruksidapat mengikutijalan yang berbedauntuk tujuan yang sama. Salah

satucontohnya adalahbagaimana komputer-dibantu instruksiyang digunakandalam
kaitannya denganpresentasipengajaranlainnya. CAIdapat digunakanbaik dalam
isolasi, punya tanggung jawabkeseluruhan untukmenyampaikaninstruksikepada
siswa, ataudalam kombinasi dengankonvensional, yaitu, tatap muka-, metode
pengajaran.

Penelitian

telah

menunjukkanbahwakombinasi

dariinstruksikonvensionaldanCAItelahpaling
meningkatkannilaiprestasi

siswa.CAI

teknikinstruksionalinteraktifdimanakomputerdigunakan

efektifdalam
adalah

adalah

untukmenyajikanmateri

pembelajarandan memantaupembelajaran yangberlangsung.

Menurut Bright (1983: 144-152), bila dibanding dengan pendekatan pengajaran
tradisional, CAI sangat efektif dan efisien. Peserta pelatihan akan belajar lebih
cepat, menguasai materi pelajaran lebih banyak dan mengingat lebih banyak dari
apa yang sudah dipelajari. Dalam studi meta analisisnya terhadap hasil-hasil
penelitian tentang efektifitas CAI selama 25 tahun, Kulik dkk.(1980: 525-544)
menyimpulkan bahwa:
a.

Peserta belajar lebih banyak materi dari komputer (melalui CAI)

b.

Peserta mengingat apa yang telah dipelajari melalui CAI lebih Lama

c.

Peserta membutuhkan waktu lebih sedikit

d.

Peserta lebih betah di kelas

e.

Peserta memiliki sikap lebih positip terhadap komputer

Richard Clark (1983: 445-549) mengkritik bahwa program pengajaran seperti

CAI bisa saja efektif tetapi dengan hanya menempatkan materi pelajaran kedalam

komputer secara asal, tidaklah akan meningkatkan efektivitas pengajaran. Untuk

memperoleh efektifitas yang tinggi, pengembangan suatu CAI perlu perencanaan
yang matang.CAI yang dibuat secara asal jadi tidak akan meningkatkan efektifitas
belajar bagi pemakainya. Jadi suatu CAI bisa saja menjadi alat bantu pengajaran
yang sangat baik tetapi bisa juga sebaliknya. Oleh karena itu Simonson dan
Thompson (1994:53) menyarankan agar pembuatan CAI harus direncanakan
dengan baik dan usaha penelitian saat ini sebaiknya difokuskan pada pemakaian
CAI untuk situasi khusus dan untuk mata pelajaran khusus pula.
3.

Simulation Training
Simulation training adalah media maya di mana berbagai jenis keterampilan dapat
diperoleh. Pelatihan simulasi dapat digunakan dalam berbagai macam genre.
Namun yang paling sering digunakan dalam situasi perusahaan untuk
meningkatkan kesadaran bisnis dan manajemen keterampilan. Mereka juga sering
terjadi pada lingkungan akademik sebagai bagian terintegrasi dari program studi
bisnis atau manajemen.Simulation Training menyiratkan tiruan dari proses
kehidupan nyata, biasanya melalui sebuah komputer atau perangkat teknologi
lainnya, dalam rangka memberikan pengalaman hidup. Hal ini telah terbukti
menjadi metode yang sangat handal dan sukses pelatihan dalam ribuan industri di
seluruh dunia. Mereka dapat digunakan baik untuk memungkinkan spesialisasi di
daerah tertentu, dan untuk mendidik individu dalam kerja sektor secara
keseluruhan, membuat simulasi pelatihan sangat serbaguna. Adalah penting untuk
menekankan bahwa simulasi pelatihan tidak hanya game, Tujuan mereka adalah
untuk mendidik dan menginformasikan dengan cara yang menarik dan

mengesankan,

bukan

semata-mata

menghibur.Simulasimenawarkankemampuanpeserta
lingkunganyang

realistisdi

mana

keterampilantanpatakutimplikasi

didikuntuk

merekadapatmenerapkan
pada

dunia

untuk
belajardalam
pengetahuandan
nyata.

Empat contoh simulasipenawaran produk-Hi-fidelity Simulators, TOPSIM,

PlaySim, danSimBLs-diklasifikasikan sepanjang duadimensi: pelatihankontendan
kompleksitasdesain.
4.

Job Rotation
Job Rotation adalah teknik manajemen yang memberikan peserta pelatihan untuk
berbagai pekerjaan dan departemen selama beberapa tahun. Survei menunjukkan
bahwa peningkatan jumlah perusahaan yang menggunakan rotasi pekerjaan untuk
melatih karyawan.
Ada dampak positif dan negatif yang terlibat dengan rotasi pekerjaan yang perlu
dipertimbangkan ketika perusahaan membuat keputusan untuk menggunakan
teknik ini. Rotasi pekerjaan juga merupakan kontrol untuk mendeteksi kesalahan
dan penipuan. Ini mengurangi risiko kolusi antara individu. Organisasi
berhadapan dengan informasi sensitif atau sistem (misalnya bank) di mana ada
kesempatan untuk keuntungan pribadi bisa mendapatkan keuntungan dengan
rotasi pekerjaan. Rotasi pekerjaan juga membantu dalam kelangsungan bisnis
sepertibeberapa orang yang sama-sama dilengkapi untuk melakukan fungsi
pekerjaan. Jika seorang karyawan tidak tersedia lainnya dapat menangani /
posisinya dengan efisiensi yang sama.
Sisi Positif

Rotasi Pekerjaan pada sisi positif membawa seorang karyawan pada teman
kerja /pengalaman / kemampuan yang baru. Dengan bertambahnya tingkat
kemampuan dari seorang karyawan, maka perusahaan setidaknya dapat
mengurangi terjadinya penyakit kehilangan ingatan. Hilang Ingatan ini
sebenarnya adalah istilah yang di dapat dari Harvard Business Review dimana
dengan perginya seorang karyawan berkompenten, perusahaan menjadi tidak
mampu menjalankan sebuah system yang dipegang karyawan tersebut karena
tidak memiliki pengganti. Rotasi pekerjaan dalam wacana keamanan juga
membawa sebuah sisi positif. Karyawan baru yang ditempatkan untuk
menggantikan karyawan lama mungkin dapat mendeteksi adalah tindakan
kriminal yang dilakukan karyawan lama.Ada sisi positif lainnya tetapi ini lebih
dilihat dari individu tersebut, contohnya adalah perpindahan seorang karyawan
karena memiliki masalah dengan partner atau atasan (dengan perpindahan ini,
tensi tinggi dapat dikurangi sehingga stess menurun).
Sisi Negatif
Dari sisi negatif, rotasi pekerjaan yang berlebihan dapat menimbulkan masalah
keamanan. Apakah baik untuk membiarkan seseorang mengetahui seluruh proses
dalam satu perusahaan? Saat seorang berpindah dari satu departemen menuju
departemen lainnya, dia akan membawa banyak password dari departemen
lamanya. Ada baiknya karyawan tidak berpindah antar departemen dimana
departemen-departemen tersebut saling mengawasi proses bisnis yang lain. Hal ini
dapat dicegah jika akses karyawan pada departemen lama langsung ditutup tetapi

terkadang menjadi masalah bila beberapa orang memakai satu system user yang
sama.
Group Participative Instructional Methods
Keunikan dari Group Participative Instructional Methods adalah peserta pelatihan
berinteraksi

satu

dan

lainnya

dari

alat-alat

ataupun

pelatih.Hal

ini

mempertimbangkan peningkatan pelatihan , tetapi juga memasukkan unsur

keragu-raguan kedalam pelatihan tersebut.Setiap kelompok pesera pelatihan
berbeda dengan kelompok lainnya , sehingga apa yang terjadi tidak dapat
diprediksi . Agar lebih efektif pelatih harus dapat memahami dinamika kelompok
sebaik metode yang diberikan.

Teknik Diskusi
Beberapa teknik instruktusional sekitar kelompok mendiskusikan beberapa subjek
, seperti analisisis studi kasus . Peserta pelatihan diberi fakta dari masalah
organisasi dan mereka bekerja sesuai issu dan juga bersamaan dengan pertanyaan.
Masalah bisa saja benar-benar terjadi dalam suatu kelompok tersebut atau
dikempangkan sesuai dengan keperluan pelatihan tersebut. Hal yang didiskusikan
jauh lebih penting dibanding potensial pemikiran dan diskusi untuk membuat poin
dasar. Peserta pelatihan tidak hanya belajar untuk mempertimbangkan fakta dari
situasi yang diberikan , tetapi juga mengidentifikasi informasi penting yang
hilang. Selain itu, perbedaan opini dan perbedaan penyelesaian masalah dari
berbagai mascam kelompok memperluas pandangan dan mengajarkan pelajaran
penting.

Role playing And Behaviour Modelling

Role playing awalnya dikempangkan guna psikoterapi oleh J.B moreno. Teknik
ini dinamai psikodrama oleh moreno,diaplikasikan kedalam dunia bisnis pertama
kali pada Macys department store di New York tahun 1930-an.Dalam role
playing ini orang-orang dibuat seolah-olah berada dalam dunia kerja yang
sebenarnya. Role playing adalah salah satu cara untuk membuat pelatihan
menyelesaikan suatu masalah dan kemampuan interpersonal lebih nyata .
Ada 4 langkah utuk mengaplikasikan teori ini dalam pelatihan pekerjaan yang
dideskripsikan oeh moses.
1.

Modelling ( Menirukan ) yaitu peserta memperhatikan aktor dalam video atau

langsung menangaini masalah atau berkomunikasi dengan cara yang diinginkan
dan efektif .Perilaku kunci untuk keberhasilan metode ini adalah berhasil disoroti .

2.

Rehearsal yaitu peserta mempraktekkan perilaku seperti model.

3.

Feedback yaitu pelatih dan peserta menyediakan feedback pada latihan perilaku
, penguat yang diberikan oleh anggota kelompok lain adalah hal yang penting
dalam tahap ini.

4.

Transfer of Training . Peserta pelatihan dikuatkan dan ditindak lanjuti dalam

tempat kerja dan peserta dipaksa untuk menerapkannya secara benar .

Videoconfrence Training
Salah satu dari metode instruksional yang baru adalah videoconfrence training .
Komunikasi dua arah yang dikembangkan untuk memfasilitasi pertemuan bisnis
antara 2 orang yang berbeda lokasi , videoconfrence menyatukan 2 orang melalui
line telefon , komputer , video kamera dalam waktu interaksi .
Kesimpulan Pelatihan

Perbedaan di antara ketiga metode pelatihan dasar ini yang berhubungan dengan
kesempatan yang ditawarkan untuk berlatih , umpan balik , dan dorongan ,untuk
berperilaku sesuai yang diinginkan . Perbedaan tersebut merupakan perbedaan
dalam bidang kemampuan. Kemampuan ini dapat diubah secara besar-besaran
dengan cara penerapan sebuah metode dan dengan keterampilan seorang
pelatih.Perbedaan yang paling besar diantara potensi dan aktualitas dalam
hubungannya dnegan efektivitas pelatihan mungkin terjadi dalam metode
partisipasi kelompok .
Namun dalam analisis terakhir interaksi antara calon karyawan dan situasi
pelatihanlah yang akan menentukan keberhasilan pelatihan seseorang.Ada orang
yang belajar dari segala macam program namun ada juga yang tidak .
Bagaimana Mengevaluasi Keberhasilan Pelatihan?
Pelatihan kerja menjadi usaha yang mahal. Karena peralatan, materi, ongkos
pelatih, upah calon karyawan yang belum produktif, penanaman modal yang
hilang bila karyawan mengundurkan diri tidak lama selesai menjalani pelatihan.
Dengan adanya hal-hal tersebut, cara tertentu untuk mengevaluasi efektivitas
pelatihan harus menjadi bagian dari setiap program. Evaluasi ini dapat di buat
berdasarkan kriteria dalam atau kriteria luar.
Kriteria dalam untuk mengevaluasi pelatihan adalah keefektifitasan pelatihan
yang dibuat selama periode pelatihan. Contohnya test formal pengetahuan calon
karyawan dan keterampilan, dan dinilai oleh pelatih mengenai perkembangan
peserta latihan dan kinerja. Kriteria luar untuk mengevaluasi pelatihan merupakan
pengukuran sejauh mana prosedur pelatihan kerja menghasilkan perilaku kerja

yang di inginkan. Keefektivan pelatihan dapat dilihat dari sejauh mana pelatihan
beralih menjadi pekerjaan yang merupakan pengukuran kriteria luar.
Evaluasi Calon Karyawan tentang Pelatihan
Evaluasi peserta tentang pelatihan biasanya dibuat berdasarkan kuisioner.
Kuisioner ini berisi mengenai pendapat mereka tentang kualitas dan keefektivan
prosedur pelatihan, materi, dan metode;perasaan puas atau tidak puas mereka
dengan pengalaman pelatihan, dan peringkat mereka sejauh mana mereka
mendapat pengetahuan atau keterampilan melalui pelatihan.
Di dalam organisasi, pendapat dan perasaan peserta mengenai pelatihan biasanya
dinilai dengan cara yang bersifat memberikan satu kali daftar pertanyaan pada
kesimpulan pelatihan. Penilaian terhadap diri sendiri juga dapat dilakukan.
Singkatnya, peserta pelatihan dapat diberikan kuisioner yang sama tentang tingkat
keterampilan tertentu atau pengetahuan, yang di berikan dua kali yaitu sebelum
dan sesudah pelatihan.
Kita dapat melihat contoh melalui contoh gambar 5-2. Penilaian peserta tentang
keterampilan komunikasi sebelum dan sesudah pelatihan sangat berbeda dalam
hal yang berkaitan dengan keterampilan mendengar. Dari data- data tersebut
pelatih dapat mengetahui cara yang paling efektif tetapi ada beberapa masalah jika
kita menggunakannya untuk mengevaluasi pelatihan secara keseluruhan.
Masalahnya adalah sebagian besar calon akan menilai keterampilan mereka secara
berbeda sebelum dan sesudah mengikuti pelatihan karena mereka tahu lebih
banyak tentang keterampilannya sesudah pelatihan. Kecenderungan ini,
dinamakan

bias

penggeseran-tanggapan

(response-shift

bias).

Namun,

kecenderungan tersebut dapat berguna untuk pengembangan karyawan karena

cara orang memandang keterampilan dan pengetahuannya sendiri dapat
berpengaruh kepada prestasi kerja.
Evaluasi Organisasi tentang Pelatihan
Sebagian besar metode pelatihan diakui efektif di dalam keadaan yang tepat,
tetapi orang di dalam organisasi ingin mengetahui apakah pelatihan tersebut
mencapai tujuan dari keadaan tersebut, apakah keuntungan dari pelatihan tersebut
lebih besar daripada pengeluaran. Jawabannya adalah bergantung kepada prestasi
kerja dari orang yang dilatih dapat meningkatkan produktifitas organisasi.
Sejumlah faktormempengaruhitransferpelatihan untukpekerjaan, oleh karena itu,
sangat mungkin untuk dilakukan pemeriksaan keterampilan dan pengetahuan
calon karyawan dengan cara kriteria dalam/internal yaitu tes atau evaluasi pelatih.
Apakah Pelatihan Jauh Lebih Efektif daripada Tanpa Pelatihan?
Jika pelatihan kerja cukup baik diterapkan dalam organisasi, maka karyawan baru
yang telah mengikuti pelatihan harus lebih menonjol dalam hal tertentu daripada
yang tidak mengikuti pelatihan. Karyawan yang telah mengikuti pelatihan formal
harus menunjukkan satu atau lebih hal-hal berikut ini, daripada karyawan yang
tidak ikut pelatihan :

Membuat sedikit kesalahan dalam bekerja

Lebih sedikit mengalami kecelakaan kerja

Harus melaksanakan pekerjaan dalam kualitas yang tinggi

Mereka bertahan lebih lama dalam perusahaan

Harus lebih cepat produktif

Korporasi penjualan pelatih untuk R.R.Donnelley&Sons, dengan bantuan dari

perusahaan konsultan psikologis, diikutistrategidasar ilmiah mencari tahujika
pelatihanlebihefektif daripadatanpa pelatihan.Strategi ini merupakan percobaan
lapangan (atau studi lapangan) di mana beberapa aspek perilaku kerja karyawan
yang memiliki pelatihan formal dibandingkan dengan perilaku kerja karyawan
yang tidak memiliki pelatihan. Pada Donnelly, dasar perbandingannya adalah
jumlah berapa banyak bisnis yang didapatkan oleh para penjual. Singkatnya,
mungkin peneliti melihat jumlah panggilan, volume penjualan, atau evaluasi oleh
manajer atau pelanggan.
Tujuan dalam melakukan penyelidikan ini adalah untuk menghilangkan pengaruh
faktor-faktor bukan pelatihan sebagai timbulnya perbedaan antara orang yang
dilatih dan tidak dilatih. Mereka yang dipilih untuk penyelidikan ini diberikan
tugas secara acak dalam kelompok yang memperoleh pelatihan(eksperimen) dan
yang tidak diberi pelatihan (kontrol). Kelompok kontrol harus memeliki
pengalaman yang dimiliki oleh kelompok eksperimen, kecuali pelatihan. Mereka
harus menerima orientasi yang sama ke perusahaan dan diberikan test terlebih
dahulu tentang pengetahuan kerja dan keterampilan untuk mewujudkan baris
dasar guna mengetahui perubahan.
Penelitian Weitz dan Adler (1973) yang dirangkum dalam bab Spotlight on
Research atau Penyorotan terhadap Penelitian menggambarkan secara jelas
mengapa harus berhati-hati dalam memilih kelompok kontrol ketika mengevaluasi
efektivitas pelatihan. Tanpa kelompok demikian, para peneliti akan kehilangan

penemuan yang terpenting yaitu hanya dengan sedikit berlatih, orang yang tidak
terlatih akan berpenampilan lebih baik daripada orang yang terlatih.
Apakah Dana Pelatihan Efektif?
Jika hasil evaluasi menunjukkan bahwa karyawan yang mendapat pelatihan
formal memiliki kelebihan tertentu daripada yang tidak mendapat pelatihan,
timbul pertanyaan apakah hal itu cukup bernilai? Pelatihan yang mahal hanya
menunjukkan sedikit pengaruh daripada yang tidak mendapatkan pelatihan
merupakan hal yang tidak efektif dari segi dana yang dikeluarkan.
Disisi lain apakah itu bernilai atau tidak? Pertanyaan tentangpelatihanadalah
apakahhasildariprogram tertentudapatmencapai atau melampauidengan cara yang
berbedadan lebih murah, mungkin dengan menyiapkan pelatihan secara
berjenjang sesuai dengansumber daya yang dibutuhkan. Pelatihandapat dimulai
dengan materi dan film, beralih kemodelperilaku, dan akhirnya berkembang
menjadi individu yang diawasi oleh pelatihan.
Transfer Pelatihan dan Efektivitas Pelatihan
Transfer of Training menunjukkan bahwa apa yang dipelajari dalam pelatihan
ditransferkan dalam dunia yang nyata.
Jika menggunakan pendekatan IPO (input-process-output), hasil dari prosesproses yang mendahului transfer of learning adalah inputbagi proses transfer of
learning dan karena itu mempengaruhi kualitas hasil dari transfer of training.
Dengan asumsi bahwa proses transfer of training telah dipersiapkan secara baik,
secara teoritis dan konsep dapat dihipotesakan bahwa jika kualitas proses-proses

yang mendahului proses transfer of training baik, maka tingkat keberhasilan

transfer of training akan meningkat dan kualitas hasilnya juga akan baik.
Proses dan hasil dari transfer of training tidak hanya dipengaruhi oleh prosesproses inti yang mendahului proses transfer of training. Proses inti Manajemen
SDM seperti rekruitmen dan seleksi, sistem penilaian kinerja, manajemen
penggajian dan bahkan budaya perusahaan dapat mempengaruhi kualitas hasil
transfer of training. Karena keberhasilan dari proses transfer of training sangat
dipengaruhi oleh variabel-variabel lain, maka penting untuk menempatkan proses
transfer of training tidak hanya sebagai bagian proses-proses inti dari sistem
pelatihan dan pengembangan SDM, melainkan juga sebagai bagian dari
Manajemen SDM.
Menurut Baldwin dan Ford (1988), ada tiga faktor yang mempengaruhi proses
transfer of training, yaitu karakteristik peserta pelatihan (21%), desain pelatihan
(36 %) dan lingkungan kerja (43%). Sementara Wexley dan Latham (1991)
berpendapat bahwa faktor-faktor organisasi seperti kebijakan penggajian, sistem
promosi, dan lingkungan internal organisasi mempengaruhi keberhasilan proses
transfer of training. Wexley dan Latham juga menyebutkan pengaruh variabel
sosial seperti rekan kerja dan dukungan dari atasan terhadap proses dan
keberhasilan transfer of training.
Employee Development Training
Pengembangan karyawan mengacu pada semua kegiatan organisasi yang
bertujuan untuk membantu karyawan menjadi sukses dengan meningkatkan karir
mereka yang berhubungan dengan pengetahuan dan keterampilan dan

menghilangkan hambatan untuk keberhasilan mereka. Kegiatan ini dapat

mencakup beberapa pelatihan untuk mempertajam keterampilan terhadap
pekerjaan sekarang, tetapi dari pelatihan perspektif pengembangan karyawan
tersebut akan khusus mempersiapkan seorang individu untuk melanjutkan
pekerjaannya. Berlawanan dengan itu, initial job training bertujuan untuk
mencapai kinerja yang lebih baik bagi organisasi.
Yang dilihat dalam pengembangan ini adalah dirinya sendiri,dan
pandangan untuk kedepannya. Beberapa program tidak diragukan dalam
membantu beberapa peserta, karena mereka tidak didasarkan atas penaksiran dari
kebutuhan perkembangan dari individu yang terlibat. Akan lebih akurat jika
aktivitas ini disebut human resource development karena tujuan mereka adalah
untuk meningkatkan level kemampuan dan pengetahuan dari setiap anggota
Organisasi.
Agar tetap konsisten dengan pengertian Employee development mereka
harus didasarkan dalam sebuah analsis dari apa yang pribadi kariawan butuhkan
dan inginkan agar dapat sukses dalam karirnya. Hasil analisis ini akan
mengungkap hambatan-hambatan, seperti kemampuan dan pengetahuan yang
sudah lama , masalah pribadi , masalah kesehatan, atau kurangnya informasi yang
relevan mengenai karirnya dan bagaimana mengejar kurangnya informasi itu. Tiga
pengertian Luas dari pengembangan aktifitas karyawan untuk membantu
mengatasi hambatan tersebut adalah : career development,skill and knowledge
enhancement, and personal counseling.
CAREER DEVELOPMENT

Sekarang ini, career development mengacu pada organisasi yang disponsori

kegiatan yang dirancang untuk membantu karyawan dalam menentukan dan
memenuhi tujuan karir mereka. Kegiatan tersebut antara lain : career counseling
(seperti karyawan yang berpotensi tinggi yang buntu dalam pekerjaannya),career
pathing ( seperti perencanaan deret pekerjaan untuk karyawan yang ingin maju)
dandistribusiinformasikarirmengenailowonganposisisaatiniatau

yang

akandatangdalamperusahaan ( pilihan alternative kerja untuk pribadi yang percaya

bahwa mereka mungkin telah mengambil posisi karir yang salah).
Sun Microsystem telah membuka pusat karir di mana karyawan mendiskusikan
prospek karir, menguji keterampilan mereka, dan mengeksplorasi kepentingan
mereka.Intel menawarkan kursus untuk membantu karyawan melihat dimana
kesempatan dalam perusahaan yang dikembangkan dan kemampuan seperti apa
yang mereka butuhkan disana. Texas instruments membahas masa depan
karyawan dengan mereka sebanyak satu tahun kedepan dalam setiap perubahan
yang dapat mempengaruhi kesempatan kerja mereka.
Sun microsystems, intel, dantexas instruments adalah organisasi yang
mampu menghargai kenyataan bahwa yang berpengalaman, mampu, karyawankaryawan loyal yang nyaman dengan organisasi memiliki keunggulan untuk
mengisi lowongan pekerjaan kedepannya.
Tujuan beberapa program pengembangan karyawan yang efektif dapat
menerima

identifikasi

oleh

super

dan

miror

(1987).

Pertama

mengembangkantenaga kerjadenganketerampilandan pengalamanorganisasi perlu

untuksaat ini dan permintaan masa depan. Kedua mencegah adanya dataran tinggi

terhadap karir individu ( menghentikan karir ) dan kekunoan (dalam keterampilan

yang memadai untuk terus melakukan pekerjaan dengan baik). Manfaatketigadari
program pengembangankaryawan yang baikadalahpemeliharaanmanajerberbakat
danmanajer berpotensi untuk memenuhitujuan masa depan. Itu juga membantu
untuk menciptakan iklim organisasi yang mendukung dan mendorong
pertumbuhan pribadi. Sehingga,pengembangan karyawan membantu sebuah
organisasi sesuai dengan tujuan dan persyaratan yang ada.
Driver

(1979)

percaya

bahwapengembangan

kariryang

efektifdidasarkanpada pemahamanperbedaan individu dalamkonsepkarir. Konsepkonsep tersebut antara lain :

1. Steady State: Dari awal karir harus dipililih (tetap konstan) ,tidak berubah ubah,
karena perubahan tidak diinginkan
2.Transitory: Pilihan karir tidak pernah tetap, besar keinginan untuk pindah
3. Spiral: Pilihan karir berganti di interval lima tujuh tahun ,penekanan kepada
perubahan yang kreatif
4. Linear: Pilihan karir di buat lebih awal, penekanan padagerakan ke atas
MenurutDriver,perencanaankarir yang efektiftergantung padamembantu
oranguntuk mengidentifikasidan mengikutikonsep-konsep karir mereka sendiri.
Dalam beberapa kasus, ini mungkinsederhana seperti menyediakan/memberikan
informasi.Seorang insinyurjenislinierperlu tahujalur kariryangtersedia bagiseorang
insinyur diorganisasinya.
contoh :

Dua

jalurtersebutdiilustrasikan

pada

konsepstatekarirstabiltidakmungkin

Gambar5-3.

tertarikdalam

Insinyur

yangmemiliki

memanjatsalah

satu

dari

duatanggayang ditunjukkan.satu dengankonsepspiralmungkintertarik pindahdari

satuke yang laindi beberapa titik, jelas, pengembangan kariryang tepatuntuk
keduainsinyurakan berbeda.
Driver percayabahwaaplikasiyang palingpenting dariide konsepkarirnyaterletak
padapotensinya

untukmencapaikecocokan

antaraindividudanorganisasi

di

manaiadigunakan.
SKILL AND

KNOWLEDGE

ENHANCEMENT

(KEMAMPUAN

DAN

PENINGKATAN PENGETAHUAN)
Banyak dari program ini yang tidak konsisten dengan pendekatan individu yang
dianjurkan. Namun peluang untuk peningkatan pengetahuan dan kemampuan
tampaknya lebih mudah tersedia di waktu yang lalu.Beberapa contoh menarik
baru-baru ini telah dijelaskan dalam berbagai usaha terkait.

Pembelajaran berbahasa untuk membantu seseorang membuat (atau telepon)

kesan pertama yang baik.

Clean-desk training untuk karyawan yang bertemu dengan pelanggan dan klien
secara rutin ( teratur )

Program untuk mendidik karyawan bar bagaimana membatasi alkohol atau

menolak layanan dengan cara yang tidak konfrontif ketika langganan mabuk.

Kursus tampilan desktop untuk membantu sekretaris dalam membantu bosnya

Permainan papan yang dinamakan Zodiak ( Paradigma Komunikasi ) untuk

mengajari pegawai pada setiap level organisasi mengenai strategi dan keuangan.

Perkemahan untuk mengajari top eksekutif bagaimana menggunakan komputer

(Apakah mereka membutuhkan itu?) seorang peserta bertanya bagaimana
menjaga mouse nya agar tidak menutupi mouse-dia tetap menekannya pada
komputer)
Job level

Managerial ladder

Manager of Engineering

Research engineer

Senior Engineering Manager

Senior Engineer

Engineer Manager

Advisory Engineer

Supervisory Engineer

Staff Engineer

Professional ladder

Engineer

Assosiate Engineer

Gambar 5:3 (L.N. Jewel 3rd edition)

Dua kemungkinan jenjang promosi untuk tenaga kerja.

Tidak semua pelatihan perkembangan pegawai mengambil lokasi diluar

organisasi . Rotasi pekerjaan metode popular yang menambah perluasan
kesempatan perkembangan karir dan kemampuan . John Hancock , IBM , dan
Southwest airlines adalah perusahaan yang menggunakan strategi ini.Alagasco
dan perusahaan alabama juga menggunakan rotasi pekerjaaan untuk menjaga
pegawai dari kemandekan

dan menekan kemungkinan kelelahan.Program

peningkatan kemampuan khusus dan pengetahuan juga diatur di lokasi pekerjaan

oleh spesial staff pelatihan atau konsultan manajemen dari luar perusahaan , yang
merupakan psikolog industri dan organisasi. Sumber umum dari informi mengenai
pelatihan dan perkembangan karyawan dipublikasikan oleh American society for
training and Development
Maurer dan Tarulli (1994) mengeksplorasi hubungan antara peran serta dalam
berbagai kegiatan pembangunan yang tersedia untuk karyawan ( waktu mereka
sendiri ) dan sejumlah variabel pribadi dan variabel lingkungan. antara hasil
lainnya, para peneliti menemukan bahwa orang-orang yang tinggi pada self
efficacy (keyakinan akan kemampuan pribadi untuk melakukan sesuatu dengan
baik ) lebih mungkin untuk berpartisipasi dalam keterampilan sukarela dan
peluang peningkatan pengetahuan daripada mereka yang tidak. Dukungan sosial
dari rekan-rekan untuk kegiatan tersebut juga penting ( Leiter,Dorward, & Cox,
1994 )
Tertua dan selama bertahun-tahun bentuk paling tersedia dari
pengembangan karyawan adalah manajemen dan program pengembangan
kepemimpinan. Banyak dari kesempatan ini, seperti komunikasi lokakarya yang
disebutkan sebelumnya, tidak didasarkan pada penaksiran dari dalam kebutuhan
individu, sebaliknya, mereka berorientasi pada perbaikan umum pengelolaan
organisasi. Pendekatan yang paling komprehensif dan terkoordinasi untuk
pengembangan pengembangan manajemen individu dapat ditemukan di pusat
penilaian.

Simulasi

pelatihan,

seperti

dikenal

dalam

exercise

basket

( Fredericksen, 1962) memainkan peran sentral dalam penilaian pusat kegiatan.

Dalam bentuk dasar, sebuah keranjang berisi surat, laporan, dan memo yang
memerlukan tindakan (lihat exhbit 5-8). Peserta pelatihan diberikan periode waktu
di mana untuk membuat keputusan, menulis surat balasan, meminta informasi
lebih lanjut, mendelegasikan tanggung jawab kepada orang lain, atau mengambil
tindakan apapun yang mereka anggap sesuai dalam konteks posisi mereka
ditugaskan dalam sebuah organisasi hipotetis. Sebuah tinjauan( meninjau) dan
simulasi lainnya sering digunakan untuk menilai atau mengembangkan bakat
manajerial ( Thornton and Cleveland , 1990 )

Evaluasi oleh pusat penilaian bukan merupakan prasyarat untuk pengembangan

manajemen yang efektif. Ada cara lain untuk menilai kekuatan individu dan
kelemahan dalam rangka untuk mengidentifikasi kebutuhan pembangunan.
Namun demikian, laporan yang sangat spesifik yang biasanya keluar dari evaluasi
tersebut memberikan contoh yang baik dari pendekatan individu untuk
pembangunan.

Apapun

spesifiknya,

personelnya

sebuah

meningkatkan

organisasi

keterampilan

berkomitmen
dan

untuk

pengetahuan,

membantu
menciptakan

lingkungan kerja yang lebih menarik dan menantang yang dapat meningkatkan
keinginan karyawan untuk tetap bertahan dengan organisasi, meningkatkan
fleksibilitas tenaga kerja, dan mempromosikan klien yang lebih baik atau layanan
pelanggan. Salah satu perusahaan yang telah memeluk budaya belajar terus

menerus dan

sepenuh hati adalah Giant Andersen Consulting ,yang

memerlukan pendidikan berkelanjutan dari semua karyawan dengan biaya

tahunan diperkirakan dengan organisasi sekitar seperempat miliar dolar.
Personal Counseling
Layanan konseling untuk hukum, perkawinan (rumah tangga), psikologis dan
program konseling keuangan juga tersedia di banyak organisasi. Sebuah tren baru
yaitu informasi konseling untuk kelompok karyawan yang berurusan dengan isuisu spesifik,pengembangan korporasi kuliah gratis ,dll. Ada juga sebuah tren yang
berkembang untuk menawarkan preretirement konseling dan perencanaan jasa
untuk semua karyawan.
Beberapa organisasi mempunyai spesialis waktu yang penuh atau sebahagian di
tempat untuk spesialis karyawan. Penggunaan lain di luar profesional atas dasar
kontrak atau memiliki pengaturan rujukan rutin dengan berbagai instansi atau
lembaga pembelajaran. Sebuah kajian komprehensif dari sifat dan tingkat
penggunaan konseling di industri, bersama-sama dengan penelitian yang relevan
dilakukan oleh Cairo( 1983).
Dasar dari tinjauan ini, dia membuat lima kesimpulan dan rekomendasi :
1.Tidak ada penggunaan yang sesuai dari konseling antara study yang dilaporkan.
Istilah ini digunakan untuk sesuatu yang digambarkan dari percakapan singkat
dengan seorang pengawas untuk sesi panjang dengan secara profesional.
2.Objek konseling dan keefektifannya akan dievaluasi dengan pertimbangan yang
lebih hati-hati

3.Ada sebuah kebutuhan untuk lebih belajar membandingkan pendekatan

konseling yang berbeda dan perbandingan konseling dengan aktifitas bantuan
lainnya.
4. Informasi yang akurat dan terperinci tentang penerapan konseling dalam
industri sangat dibutuhkan.
5.Banyak bentuk literal konseling yang tersedia adalah bagaimana melakukan
bentuknya itu. Program pengembangan dalam industri harus lebih bertanggung
jawab untuk menyeimbangkan beberapa persepsi tersebut dengan sebuah evaluasi
dari efektivitas mereka.
Sebuah pemeriksaan literatur sejak tahun 1983 meninggalkan sedikit keraguan
bahwa kesimpulan Cairo masih memiliki validitas tetapi organisasi dan peneliti
mulai merespon isu-isu tersebut. Secara khusus, telah ada kemajuan yang cukup
besar dalam klasifikasi dan terminologi, dengan program bantuan karyawan
sekarang istilah yang diterima secara luas dari pilihan. Program bantuan
karyawan ditentukan oleh kebijakan, prosedur dan layanan orientasi konseling
yang mengidentifikasi atau menanggapi pribadi karyawan, emosional atau
masalah perilaku yang mengganggu prestasi kerja ( Smith ,1988,p.8).
Para pekerja telah mengakses untuk beberapa jenis EAP.Bahan kunci untuk
keberhasilan program ini termasuk dukungan baik oleh manajemen atas dan
pengawas atasan, staf oleh kalangan praktisi, kepekaan terhadap populasi khusus
dalam angkatan kerja, dan mekanisme untuk mendidik karyawan tentang program
( Masi & Fredland 1988). Secara khusus, keakraban dengan program ini, bersama
dengan persepsi dukungan oleh manajemen atas, mempengaruhi kepercayaan

karyawan dalam program. Keyakinan, pada gilirannya, merupakan salah satu

faktor penentu yang paling penting apakah karyawan benar-benar menggunakan
program( Milne,Blum, & Roman,1994). Di antara perilaku cenderung pengawas
mengarah untuk merujuk karyawan ke EAP seperti meningkatnya absensi, lekas
marah, penurunan produktivitas dan ketidakmautauan.
Peran indvidu dalam pelatihan
Spsesifikasi dari keputusan membuat program pelatihan adalah orang yang
akan dilatih. Dalam situasi pelatihan, karakter dari individu-individu yang terlibat
memiliki peran dalam keberhasilan dari pengembangan pelatihan pekerja atau
karyawan. Kemampuan yang dimiliki adalah dasar dari kesuksesan, tetapi
psikolog industri dan organisasi menemukan yang sesuai untuk mensukseskan
tujuan dari pelatihan, karakter yang ditemukan untuk meningkatkan kemajuan
individu dalam pelatihan adalah motivasi untuk belajar(Fishbein & Stasson
1990;Quinones,1995), harapan yang realistis mengenai pelatihan(Hicks &
Klimoski,1987),percaya diri(Tannebaum,Cannon bowers,salas,& Mathieu,1993),
komitmen

bekerja(Noe

&

Schmit,1986),

keunggulan

diri(Mitchell,Hopper,Daniels,George-Falvy,& James), dan pengalaman pada

pekerjaan

sebelumnya(Gist,Rosen,

&

Schwoerer,1988;Morrison

&

Brantner,1992),namun hal ini tidak independent. Tetapi seluruh karakter ini saling
mempengaruhi satu sama lain,sebagai contoh, karakter seseorang yang mengikuti
suatu pelatihan saling dipengaruhi satu sama lain oleh situasi pelatihan.
Organisasi personil yang menentukan individu untuk mengikuti pelatihan
dapat berbuat banyak untuk menyakinkan bahwa yang akan mengikuti pelatihan

adalah individu yang memilki kemampuan yang memadai,dan itu akan menjadi
hal yang mudah untuk pelatih dalam memenuhi harapan peserta pelatihan
menggunakan umpan balik, mereka dapat mencoba membuat pelatihan yang
aktual dengan situasi yang menarik, menantang, relevan, dan penghargaan.
Sosialisasi
Sosialisasi adalah suatu proses dari pendatang baru dalam satu grup untuk
memperoleh nilai-nilai ataupun norma-norma penting agar dapat diterima sebagai
anggota dalam kelompok tersebut. Sosialisasi mengacu pada mempelajari bagian
dari seorang individu yang menyesuaikan dengan peran baru(berbeda) dalam satu
organisasi tertentu(Louis,1980).Ada dua jenis organisasi dimana pendatang baru
wajib untuk bersosialisasi didalamnya yaitu, pertama tempat dimana mereka
berkerja, dan yang kedua kelompok dari organisasi itu sendiri, hal ini dinamakan
Orientasi.
Proses dari pendatang baru dalam satu organisasi yang memiliki
peraturan ,prosedur-prosedur operasi,kebijakan-kebijakan,dan performance yang
diharapkan. Suatu organisasi dengan program-program pelatihan formal yang
besar

terhadap

selalu

membuat

bagian

untuk

berorientasi

terhadap

program,sebagian yang lain menyelesaikan dengan buku petunjuk yang ditulis

untuk karyawan yang berisi tentang rencana asuransi kesehatan dan peraturan
istirahat kerja.
Pentingnya Sosialisasi
Katz (1964) membuat tiga tipe dari perilaku yang harus ditunjukkan oleh
anggota-anggota satu organisasi yang sangat efektif yaitu,pertama seorang

karyawan harus terikat diperusahaan,kedua karyawan harus menyelesaikan

pekerjaan yang diembannya,yang ketiga mereka harus memiliki perilaku inovatif
dan koorperatif dalam pembagian tugas. Ada beberapa faktor yang mempengaruhi
tingkat perilaku tertentu yang ditunjukkan oleh karyawan, salah satunya adalah
apa yang dialami karyawan saat dirumah, kenyamanan dengan performa kerjanya,
dan motivasi untuk mencapai tujuan dari organisasi, itu merupakan faktor yang
efektif bagi karyawan untuk bersosialisasi dalam bekerja.
Model Sosialisasi
Menurut fieldman ada tiga tahap sosialisasi yaitu:
1.Tahap antisipasi (anticipatory stage). Karyawan baru yang potensial harus
mendapatkan informasi tentang oranisasi, pekerjaan, tingkat keahlian yang
dimilikinya, kemampuan-kemampuannya, kebutuhan-kebutuhannya, dan nilainilai yang berada didalam organisasi tersebut.
2.Tahap menghadapi (encounter stage).Pendatang baru belajar bahwa tugas-tugas
dalam

pekerjaan

baru

mereka

termasuk

dalam

kelompok

kerja,dan

mendefenisikan peran dirinya dalam kelompok kerja serta mampu bekerja sama
dalam konflik yang terjadi diantara sesama anggota group (intergroup conflict)
dan dari konflik organisasi (outside-life konflik).
3.Tahap perubahan dan akuisisi (Change and acquisition stage). Karyawan baru
berinduk kepada tugas-tugas dan peraturan kerja mereka serta memuaskan
kelompok kerja dan budaya organisasi,dalam tahap ini karyawan baru telah
menyatu dengan kelompok.
Sosialiasasi sebagai proses yang berkelanjutan

Berdasarkan pada pengujian terhadap beberapa model yang ditemukan

pada literartur Chao dan Her collauges (1994),ada 6 dimensi dasar dari organisasi
sosialisasi:
1. Kemahiran dalam kinerja (performance proficiency). Mempelajari tugas-tugas
yang terdapat didalam pekerjaan.
2. Manusia (People). Membangun kepuasan ,dan meraih keberhasilan dalam
hubungan kerja.
3. Politik (politics). Mendapatkan informasi mengenai hubungan dan kekuatan
jaringan dalam organisasi.
4. Bahasa (language) .Belajar teknik berbahasa, bahasa gaul, dan jargon unik
didalam organisasi.
5. Tujuan-tujuan dan nilai-nilai (Goals and values). Memahamai tujuan-tujuan dan
nilai-nilai spesifik didalam organisasi tersebut.
6. Sejarah (History). Mempelajari tradisi-tradisi,kebiasaan-kebiasaan,dan ritual
dari organisasi tersebut.
Kesimpulan umum dari kajian ini adalah bahwa organisasi pendatang baru
merupakan pemerhati aktif dan tidak pasif menerima informasi sekecil apapun
seperti spons yang terendam (e.g.,Ostroff & Kozlowski,1992).Lebih dari itu
keluaran penting dari karir nampaknya berhubungan dengan keberhasilan strategi
mencari beragam informasi (e.g.,Ostroff & Kozlowski,1992 ). Ide bahwa
seseorang yang aktif berpartisipasi dalam sosialisasi mereka agak mengedepankan
konsep yang natural dari sosialisasi organisasi sebagai proses panjang dari satu
karir daripada satu even yang mewujudkan keberhasilan atau tidak. Dalam satu

organisasi

beberapa

orang

akan

mempersembahkan

beberapa

pelajaran

keberuntungan dibandingkan yang lain dalam satu kondisi orang-orang hanya

belajar dengan cepat dan efisien dibanding orang lain. Perbedaan dalam karakterkarakter individu seperti ingin mengendalikan lingkungannya juga mempengaruhi
sifat dan durasi dari pencarian karyawan terhadap informasi tentang organisasi
yang mempekerjakan, organisasi berubah demikian juga para karyawannya,
perubahan ini dapat menciptakan kebutuhan terhadap hal baru dan bersosialisasi
kembali (Louis,1980).
Mentor dan Sosialisasi
Peran penting karyawan dalam membantu karyawan baru bukan
merupakan hal yang baru. Di dalam dunia orang bekerja dikenal nilai dari old
hand yang akan memberikan dukungan, informasi, bantuan, dan menunjukkan
ketertarikan pribadi di dalam pekerjaan dan karir yang sukses kepada karyawan
baru. Di dalam psikologi industri dan organisasi, orang tersebut dinamakan
mentor, Atau dalam artian yang lebih mudah, mentor adalah orang yang
berpengalaman dan memiliki peringkat yang tinggi di dalam organisasi yang
mendukung dan meningkatkan pengembangan karyawan baru. Seperti yang di
definisikan oleh Wilson dan Elman (1990), hubungan mentoring terjadi ketika
seseorang yang lebih tua yang memiliki pengalaman lebih banyak mengajari
seorang junior untuk membantu sosialisasai organisasi bagi yang memiliki
pengalaman sedikit dan melewati sepanjang pengetahuan yang diperoleh
bertahun-tahun dalam organisasi.

Dalam temuan lain, penelitian dengan bimbingan memberi kesan bahwa

karyawan yang berhasil dalam metode bimbingan lebih dapat belajar
mempraktikkan dan menyelesaikan permasalahan dalam organisasi dibandingkan
dengan karyawan yang tidak di bimbing. Karyawan terbimbing juga lebih percaya
bahwa mereka memilik sumber tenaga, bertemu dengan orang-orang penting, dan
kebijakan-kebijakan penting. Dan akhirnya, terbukti bahwa orang yang mendapat
bimbingan lebih mendapat kepuasan kerja (Koberg, Boss, Chapell, & Ringer,
1994) dan menerima gaji yang tinggi (Chao, Walz, & Gardner, 1992) dari pada
yang tidak di bimbing.
Pengajaran memberikan keuntungan bagi organisasi sama halnya dengan
individu. Sebagai peran dalam menjembatani antara orang-orang yang ada di
dalam dengan karyawan baru , pengajar membantu memberikan kekuatan dan
menjamin keberlanjutan budaya dari organisasi. Mereka akan berada dalam posisi
cepat tanggap terhadap masalah yang menurunkan moral pekerja, kemudian tetap
ada waktu untuk memperbaiki tindakan tersebut.
Aktivitas Organisasi yang Mempengaruhi Sosialisasi
Ketiga rangkaian aktivitas organisasi formal mempunyai dampak tertentu
dalam sosialisasi yaitu penyaringam dan seleksi, pelatihan, dan penilaian kinerja.
Penyaringan, Seleksi, dan Sosialisasi
Pada bab 4, kita telah mempelajari priview kerja nyata ( Realistic Job Preview )
sebagai salah satu pendekatan untuk memecahkan masalah yang dapat
ditimbulkan akibat ketidakcocokkan individu/organisasi/pekerjaan. Hal yang sama
juga berlaku dalam sosialisasi : semakin akurat informasi yang di berikan kepada

calon karyawan, semakin efektif antisipasi sosialisasinya. Dalam model Feldman,

fase antisipasi sosialisasi merupakan

fase pengumpulan informasi. Calon

karyawan harus berusaha menilai apakah ia akan cocok bekerja dalam sebuah
organisasi. Ada sedikit keraguan bahwa kejujuran pada bagian mereka yang
melakukan proses penyaringan dan seleksi akan memfasilitasi proses ini.
Kejujuran dapat mendorong calon karyawan yang tidak cocok dapat keluar, untuk
mengurangi masalah yang akan terjadi pada tahap sosialisasi berikutnya.
Pelatihan dan Sosialisasi
Pelatihan adalah pengalaman belajar berstruktur yang dimaksudkan untuk
mengubah kemampuan menjadi keterampilan kerja yang khusus. Pelatihan dan
sosialisasi mengubah mereka yang tadinya pendatang baru menjadi orang dalam.
Akrab dengan pekerjaan dan mampu menguasai tugas pekerjaan merupakan hal
penting dari perubahan/akuisisi pada tahap sosialisasi pada model Feldman.
Pelatihan akan membantu penyesuaian dalam organisasi (Saks, 1996) dan dari
pelatihan tersebut, kita dapat mengetahui seberapa kompeten calon pegawai
bekerja sehinnga untuk kedepannya bisa di ketahui seperti apa cara kerja dari
calon si pegawai.
Antara pengantisipasian dan upaya menghadapai sosialisasi kemungkinan akan
terlambat jika pesan pelatihan ini bertentangan dengan apa yang telah
direncanakan di awal. Karyawan baru yang di pimpin untuk mengharapkan nilai
dari individualisme di dukung oleh organisasi akan lebih mendapatkan kesulitan
untuk menyesuaikan diri jika pelatihannya bersifat rutin dan dikemas atau
prepackaged.

Penilaian Prestasi dan Sosialisasi

Dalam sosialisasi, peran dari penilaian prestasi adalah untuk membantu karyawan
baru menguasai peran dalam tugas dan pekerjaannya. Penilaian awal dan
dilakukan dengan sering merupakan hal yang penting untuk melanjutkan proses
pelatihan dan untuk memperkuat ekpestasi kinerja. Penilaian kinerja juga dapat
mempengaruhi sosialisasi karyawan baru ke dalam kelompok meskipun sifat dari
pengaruh itu bergantung pada sifat kelompok dan tolak ukur prestasi informalnya.
Sebagai contoh, seorang karyawan baru yang memiliki penilaian kinerja rata-rata
dalam pelatihan mungkin akan susah diterima di dalam kelompok kerja yang
memiliki keterampilan tinggi dan menganggapnya elit, begitu pun sebaliknya bagi
karyawan yang bermotivasi tinggi tidak cocok dalam kelompok yang memiliki
perbedaan standar kinerja.
Penyaringan dan seleksi, pelatihan, dan penilaian merupakan cara mempermudah
sosialisasi efektif karena aktivitas tersebut berada di bawah pengendalian
organisasi formal. Faktor-faktor lain yang memegang peranan penting dapat
dikendalikan atau tidak sama sekali. Di antara variabel adalah perilaku rekan kerja
karyawan baru serta pemahaman dan kemampuan karyawan baru dalam
menghadapi masalah sosialisasi.
DAFTAR PUSTAKA
Jewell , J.N

(1998) ,California;Contemporary Industrial /organizational

psychology,

McgrawHill

Jewell. J.N ( 1998) , Danuyasa.Drs,Jakarta;Psikologi Industri Organisasi Modern,

McGrawHill

www.wikipedia.com

MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA (EMPLOYEE MOTIVATION AND

JOB SATISFACTION)

Motivasi dan Kepuasan Kerja

A. Peran Motivasi dalam Kinerja

Berbagai konsep ringkasan untuk menjelaskan pola perilaku yang

menghasilkan, mengarahkan dan memelihara usaha tertentu sering dikatakan
sebagai Motivasi.Dimana, hasil dari berbagai konsep tersebut akan terlihat dari
bagaimana seorang individu bersikap dalam kehidupannya sehari-hari. Besarnya
motivasi dari seseorang akan berdampak pada sikapnya dalam melaksanakan
pekerjaannya. Ketika seseorang melaksanakan pekerjaannya dengan baik dan
benar, ia dapat dikatakan memiliki semangat dan motivasi yang tinggi terhadap
pekerjaan tersebut. Dan sebaliknya, ketika seseorang tidak melaksanakan
pekerjaannya dengan baik dan benar serta terlihat tidak serius dalam pekerjaan itu,
ia dapat dikatakan tidak memiliki motivasi terhadap pekerjaan itu.
Terkadang motivasi tidak dapat menjadi patokan seseorang itu melakukan
suatu pekerjaan dengan baik. Hal tersebut disebabkan adanya individu yang
memiliki kemampuan dasar dalam bidang tersebut sehingga ia tidak memerlukan
motivasi yang besar untuk dapat melakukan pekerjaan tersebut. Motivasi dapat
mempengaruhi cara kerja individu yang memiliki kemampuan yang terbatas
terhadap suatu pekerjaan, namun tidak semua individu tersebut dapat menerima
dan menerapkan motivasi tersebut.
Masalah praktis motivasi ini menarik minat psikolog I/O dengan sangat
baik, tetapi mereka mencari solusi dengan cara yang berbeda. Mereka percaya
bahwa memahami bagaimana menguasai masalah motivasi dimulai dengan
memahami kekuatan untuk menghasilkan, mengarahkan, dan memelihara
usaha/upayayaitu ,dengan mengembangkan teori motivasi yang layak. Ada
banyak teori yang ada. Ada banyak cara untuk mengelompokkan, atau
mengklasifikasikan teori-teori itu. Pengelompokan yang digunakan di sini adalah
sederhana dan sesuai dengan tujuan lebih baik daripada alternatif, tetapi sampai
sekarang tidak ada satu metode klasifikasi yang telah memperoleh penerimaan
umum.
Salah satu pendekatan yang paling tua dan paling abadi untuk mempelajari
motivasi didasarkan atas dasar pikiran bahwa perilaku dimotivasi oleh kebutuhan
dasar manusia.Hipotesis yang terkait adalah bahwa ciri-ciri kepribadian tertentu
adalah penentu penting usaha atau upaya kerja.Kedua kebutuhan dan karakteristik

kepribadian adalah variabel perbedaan individu yang tidak dapat diamati secara
langsung; mereka disimpulkan dari perilaku yang diamati.
B. Teori DisposisionalMotivasi Kerja
Teori Disposisional motivasi mengidentifikasi karakteristik individu
sebagai sumber dari kekuatan yang menghasilkan, mengarahkan, dan mengatur
usaha yang dikeluarkan oleh perilaku tertentu. Need Theories, didasarkan pada
premis

bahwa

orang-orang

mengerahkan

upaya

dalam

perilaku

yang

memungkinkan mereka untuk mengisi kekurangan dalam kehidupan mereka, hal

ini membuat jumlah terbesar dari teori ini. Sejauh ini, pernyataan teoritis yang
paling terkenal untuk kategori ini adalah teori Abraham Maslow (Maslow Needs
Hierarchy).
1. Teori Hirarki Kebutuhan Maslow
Maslow adalah seorang psikolog klinis. Berdasarkan pengalamannya
sebagai seorang dokter, ia mempostulatkan bahwa seseorang memiliki suatu set
umum lima kebutuhan yang dapat diatur dalam sebuah hierarki penting.
Kebutuhan yang paling dasar, salah satu yang harus dipenuhi pertama kali, adalah
kebutuhan psikologis; ini diikuti oleh pentingnya kebutuhan keamanan, sosial,
dan harga diri.Di bagian atas hirarki adalah kebutuhan yang dipostulatkan
pemenuhan diri (self-fulfillment).
Menurut teori Maslow, setiap kebutuhan harus dipenuhi sebelum
memotivasi perilaku berikutnya; dalam situasi kerja, ini berarti bahwa orangorang

mengerahkan

usaha

untuk

mengisi

kepuasan

kebutuhan

yang

terendah.Seseorang baru memulai mungkin bekerja untuk membayar uang

pendidikan dan menyediakan makanan dan tempat tinggal (memenuhi kebutuhan
fisiologis dan keamanan).Ia akan diharapkan untuk bekerja keras untuk kenaikan
gaji karena ini akan membantu memenuhi kebutuhan tersebut secara lebih
lengkap. Orang lain mungkin akan bekerja terutama untuk persahabatan dan rasa
memiliki (kebutuhan sosial), dan kenaikan gaji bukanlah suatu motivasi.
Teori Maslow memungkinkan untuk variasi dimana orang-orang berdiri di
atas hirarki, tapi untuk menerapkan teori dalam suasana kerja telah berfokus
hampir secara eksklusif pada tingkat atas pemenuhan kebutuhan (self-

actualization). Keyakinannya adalah bahwa seseorang akan mengerahkan usaha

lebih banyak dalam pekerjaan akan terasa menarik dan menantang dan
memungkinkan mereka secara pribadi telah mengontrol.
Teori Maslow telah dipublikasikan lebih dari setengah abad yang lalu.Itu
adalah penelitian yang cukup menarik minat pada saat itu, namun ketertarikan ini
hampir seluruhnya mati beberapa tahun lalu disebabkan adanya nonsupport untuk
proposisi dasar.Di antara praktisi manajer, mahasiswa, dan banyak konsultan
manajemen, bagaimanapun, "segitiga Maslow" telah sangat influental.

2. Teori ERG Alderfer

Sebuah teori motivasi kerja didasarkan pada hirarki kebutuhan Maslow,
tetapi menggabungkan perubahan penting, diusulkan oleh Alderfer. Teori ERG
mengadakan hipotesis tiga set kebutuhan mulai dari yang paling tinggi ke paling
konkret (dasar). Kebutuhan iniExistence (E), Relatedness (R), dan Growth (G)
pada dasarnya adalah pengaturan kembali hierarki Maslow, tetapi rigid ordering
hirarkinya itu bukan bagian dari ERG Theory.
Menurut ERG Theory, jika upaya untuk memenuhi kebutuhan pada satu
level itu secara terus menerus mengalami frustasi, individu mungkin mengalami
kemunduran (jatuh lagi) kepada perilaku kebutuhan yang lebih konkret. Karyawan
tidak dapat memenuhi kebutuhan pertumbuhan dirinya pada pekerjannya mungkin
menyudahi untuk melakukan itu lebih baik jika tetap bekerja dan memenuhi
kebutuhan sosial yang lebih rendah.
3. Teori Dua Faktor Herzberg

Teori motivasi dua-faktor Herzberg didasarkan pada pembagian hirarki

Maslow menjadi kebutuhan atas dan bawah. Menurut Herzberg, hanya kondisi
yang memungkinkan orang untuk mengisi kebutuhan tingkat atas untuk
penghargaan dan aktualisasi diri yang dapat meningkatkan motivasi kerja. Sebuah
organisasi harus memungkinkan karyawan untuk memenuhi kebutuhan tingkat
bawah melalui kerja sehingga dapat mencegah mereka meninggalkan organisasi,
tapi mampu memenuhi kebutuhan tersebut tidak mempengaruhi motivasi kerja
mereka.
Dalam teori dua faktor, kondisi kerja yang memungkinkan orang untuk
memenuhi kebutuhan tingkat atas disebut motivator. Di antara faktor-faktor
motivator yang diidentifikasi oleh Herzberg adalah pencapaian, pengakuan,
tanggung jawab, kesempatan untuk maju, dan ketertarikan bekerja.Faktor-faktor
ini, menurut teori, mempengaruhi kepuasan kerja dan mengarah kepada motivasi
kerja yang lebih besar.Kondisi yang relevan dengan kebutuhan tingkat rendah
meliputi jenis pengawasan, kebijakan perusahaan, hubungan dengan rekan kerja,
kondisi kerja fisik, dan pembayaran.
Oldham dan Hackam mengidentifikasi apa yang mereka yakini adalah
lima karakteristik dasar (disebut inti dimensi) dari pekerjaan:
1

Skill Variety
Pekerjaan yang memerlukan berbagai keterampilan yang berbeda adalah lebih
berarti daripada yang hanya memerlukan satu keterampilan.

Task Identity
Pekerjaan yang merupakan keseluruhan karya dari pekerjaan adalah lebih berarti
daripada yang terdiri dari beberapa bagian dari seluruh pekerjaan.

Task Significance.
Pekerjaan yang memiliki kepentingan dididentifikasi oleh orang lain adalah lebih
berarti dibandingkan mereka yang tidak.

Otonomi
Pekerjaan yang memungkinkan kemerdekaan seseorang, kebebasan, dan otoritas
pengambilan keputusan yang berkaitan dengan kinerja pekerjaan adalah lebih
berarti daripada mereka yang tidak.

Job Feedback
Pekerjaan yang menyediakan umpan balik tetap mengenai kinerja karyawan
adalah lebih berarti daripada mereka yang tidak.
Lima dimensi inti (faktor motivator dalam teori Herzberg) yang berteori
untuk mempengaruhi perilaku dan sikap karyawan dengan menciptakan tiga
keadaan psikologis kritis dalam benak pemegang pekerjaan.Skill variety, task
identity, dan task significance berkontribusi untuk mengalami kebermaknaan
dalam pekerjaan, keyakinan bahwa salah satu pekerjaan adalah penting dan
berharga.Otonomi diyakini mengarah pada tanggung jawab atas hasil kerja, dan
umpan balik untuk pengetahuan atau hasil bagi individu yang bersangkutan.
Hubungan ini terlihat pada model karakteristik pekerjaan
4. Teori Motivasi Berprestasi McClelland
Kebutuhan pencapaian (n'Ach) adalah hipotesis menjadi kebutuhan belajar
yang baik atau tidak dikembangkan di masa kanak-kanak. Menurut McClelland
(1961), orang-orang dengan kebutuhan untuk pencapaian akan lebih berupaya
untuk bekerja dibanding dengan orang tanpa kebutuhan ini (hal-hal lain dianggap
sama). Hal ini memotivasi keinginan untuk pencapaian seimbang terhadap
keinginan untuk menghindari kegagalan, bagaimanapun, perilaku dapat diarahkan
pada tujuan-tujuan perantara, bukan kesulitan tinggi.
Sebuah fitur unik dari teori n'Ach motivasi kerja adalah hipotesis bahwa
orang-orang yang memiliki level rendah dari kebutuhan ini dapat dilatih untuk
mengembangkan hal itu. Atau, hal itu mungkin berkembang dalam konteks kerja
sebagai orang mengalami pencapaian manfaat secara langsung.Dalam salah satu
studi terkenal perwakilan reservasi telepon airline, misalnya, motivasi berprestasi
yang ditemukan berhubungan dengan kinerja empat hingga delapan bulan setelah
pelatihan, tapi tidak dalam tiga bulan pertama di tempat kerja.
Kebutuhan pencapaian teori motivasi kerja telah lebih sukses dari sudut
pandang empiris daripada teori-teori kebutuhan yang didasarkan pada hipotesis
Maslow. Tampaknya ada hubungan antara mengukur kebutuhan dan perilaku kerja
tertentu, dan ini tetap menjadi area yang cukup aktif bagi penelitian psikologi
I/O.

5. Kepribadian dan Motivasi

Kemajuan konseptual dan empiris dalam studi kepribadian telah
menjadikan test kepribadian sebagai salah satu cara menyaring dan menyeleksi
karyawan. Jika tes ini berlaku untuk seleksi dalam beberapa situasi, maka
kepribadian berhubungan pada performa kerja dalam situasi ini.Beberapa
penelitan menyarankan kemungkinan yang menarik. Pertama, traits yang spesifik
seperti kewaspadaan ( e.g, Barrick & Mount, 1991) dan disiplin diri (e.g,
McHenry, Hough, Toquam, Hanson, & ashworth, 1990) telah menemukan
hubungan positif antara performa kerja dengan pekerjaannya. Kedua, peneliti
telah menemukan beberapa variable tipe kepribadian individu yang berbeda
(seperti self-awareness yang tinggi) yang diasosiasikan dengan Self Regulation
yang baik akan mempengaruhi individu dalam menyelesaikan tugasnya (e.g,
Campion & Lord, 1982; Kuhl, 1985). Ketiga, kesulitan tujuan yang ditetapkan
individu untuk diri mereka sendiri mungkin berhubungan dengan ciri-ciri
kepribadian tertentu (e.g, Gellatly, 1996).Terakhir, seperti yang telah dijelaskan
oleh Kanfer (1994), beberapa peneliti mulai mengeksplorasi hubungan antara
variabel kepribadian dan mengolah informasi kognitif karena mempengaruhi
kinerja tugas yang kompleks.
Memang terlalu dini untuk berbicara tentang teori kepribadian motivasi
yang sebenarnya, tetapi literatur pada subjek menjelaskan bahwa kepribadian
dapat menambahkan sesuatu yang baru pada kemampuan psikolog I/O untuk
memprediksi perbedaan dalam upaya bahwa seseorang berusaha dalam perilaku
kerja yang efektif.
C. Teori Kognitif Motivasi Kerja
Dari perspektif kognitif, motivasi adalah pilihan sadar dibuat atas dasar
proses pengambilan keputusan yang kompleksuntuk menimbang alternatif, biaya,
manfaat, dan kemungkinan untuk mencapai hasil yang diinginkan.Toeri kognitif
motivasi tidak mendapat tempat yang signifikan dalam literature psikolog I/O
sampai pada tahun 1960-an.
1. General Expectancy Theory

General Expectancy Theory didasarkan pada premis bahwa hal itu adalah
harapan bahwa upaya yang diberikan dalam kegiatan tertentu akan mengakibatkan
hasil yang diinginkan yang menentukan motivasi. General Expectancy Theory
adalah teori harapan dimana individu berharap bahwa usaha yang dilakukannya
akan membawa hasil dan bisa meningkatkan motivasinya. Ada empat variabel
yang berinteraksi dalam sebuah mode perkalian untuk menghasilkan tingkat usaha
tertentu.
1. Effort-performance ecpectancy. Harapan ini adalah keyakinan bahwa usaha akan
melunasi dalam tingkat kinerja yang diinginkan. Hal ini diungkapkan dalam
pernyataan resmi sebagai kemungkinan mulai dari nol sampai 1,00. Probabilitas
ini sangat dipengaruhi oleh, persepsi orang terhadap keterampilan dan
pengetahuan pekerjaannya, harapan orang lain dan dukungan yang diberikan oleh
kondisi kerja, rekan kerja, dan variabel lingkungan lainnya. Usaha akan dibayar
pada level performa yang diinginkan
2.

Performance-outcome expectancy. Ini adalah konsep probabilitas mirip

denganeffort-performance expectancy, tetapi performance oucome expectancy ini
mencerminkan keyakinan bahwa kinerja akan diikuti oleh tujuan tertentu, atau
level pertama, yaitu outcomes. Outcomes ini meliputi segalanya mulai dari
meningkatkan promosi, dan rasa keberhasilan atas pengakuan, lebih banyak
pekerjaan, dan waktu kerja yang lebih lama. Harapan-harapan sebagai mana hasil
ini cenderung mengikuti tingkat kinerja tertentu tergantung pada tingkat yang
cukup tentang apa yang telah terjadi kepada individu dan kepada orang lain di
masa lalu. Harapan bahwa usaha yang dilakukan individu akan memabawa kepada
outcomes yang baik.

3.

Instrumentality.. Instrumentality merujuk pada kegunaan dari satu perilaku atau

outcome untuk mencapai sesuatu yang lain yang dinilai; ini merefleksikan bahwa
ada hubungan antara dua hal. Seorang individu yang percaya bahwa ada hubungan
yang kuat antara tingkat usahanya di tempat kerja dan jumlah uang yang ia dapat
membuat personal efffort merasakan memiliki nilai instrumental yang tinggi
(kegunaan) untuk mencapai level pertama dari pekerjaan (uang).

Nilai instrumental ini sangat relevan untuk mancapi level kedua dari pekerjaan.
Bonus (outcome level pertama) dapat meningkatkan status sosial di lingkungan
tempat tinggalnya (outcome level kedua) dengan bergabung ke klub yang
prestisius, misalnya.
4. Value. Baik outcomes level pertama dan outcomes level kedua memiliki nilai-nilai
terkait (kadang-kadang disebut valensi), sebuah variabel yang merefleksikan
bagaimana menariknya outcomes bagi individu. Kenaikan (hasil tingkat pertama)
yang berlangsung dengan promosi dapat memiliki nilai positif yang tinggi karena
itu merupakan instrumen yang bernilai positif dalam mencapai tingkat kedua hasil
bagi karyawan, seperti standar hidup yang lebih baik. Tetapi promosi jabatan ini
juga memiliki nilai yang negatif, yaitu ketika jam kerja mulai bertambah lama
ynag mengakibatkan waktu untuk luang individu semakin berkurang.
Bersama-sama,

effort-performance

ecpectancy,

performance-outcome

expectancydan values ditempatkan pada outcome level pertama dan outcome level
keduadimana usaha merupakan nilai instrumental untuk menentukan motivasi.
2. Balance Theory : Adamss Equity Theory
Pemikiran dasar dibalik teori kognitif dari motivasi kerja yang disebut
teori keseimbangan adalah apa yang kebanyakan orang berusaha untuk
menyeimbangkan antara usaha dan hasilnya. Versi yang paling bagus dari
pendekatan motivasi ini adalah Teori Equity dari Adam (1963, 1965). Menurut
Adam, orang membandingkan output dan input mereka dengan orang lain.
Outcome termasuk pembayaran, status dan tingkat pekerjaan. Input yang penting
adalah skill, pengetahuan, pengalaman, lama bekerja, dan pendidikan.
Perbandingannya seperti ini:
Self-outcomes

Others

outcomes
Self-inputs

Others inputs

Jika karyawan bisa mengganti kata versus dengan kata equal (seimbang), inilah
yang disebut keadilan dan teori memprediksikan bahwa individu ini akan
melanjutkan tingkat pekerjaanya dan performanya.

Menurut teori Inequity, suatu perasaan tidak seimbang akan outcomes dan
inputs diri relative terhadap orang lain membawa keseimbangan kembali. Tabel
dibawah menunjukkan penambahan usaha yang diprediksi oleh teori dibawah
kondisi tidak adil dijelaskan dalam jumlah pembayaran untuk pekerjaan.
Prediksi Teori Keseimbangan akan Respon Karyawan dengan Pembayaran
yang Tidak Adil
Hourly Payment

Underpayment
Overpayment
Subjek yang dibayar kurang dari Subjek yang dibayar lebih dari jam
jam

kerja

akan

menghasilkan kerja

akan

menghasilkan

ouput

kualitas rendah daripada yang dengan kulaitas tinggi daripada yang

Piece-Rate Payment

dibayar sesuai
dibayar sesuai
Subjek yang dibayar kurang dari Subjek yang dibayar lebih akan
perbagian

akan

menghasilkan menghasilkan lebih sedikit barang

banyak barang kualitas rendah..

berkualitas yang lebih tinggi

Dua kondisi yang tidak seimbang muncul dalam table. Pembayaran yang
kurang (underpayment) adalah kondisi dimana payment diterima kurang dari
produksi. Teori Equity memprediksikan bahwa kuantitas dan kualitas atau
keduanya akan menurun, tergantung dari basis pembayaran. Sebaliknya kelebihan
pembayaran (overpayment) adalah ketidakseimbangan situasi dimana outcomes
diterima lebih dari kontribusinya. Dalam kasus ini, teori tersebut memprediksi
bahwa kuantitas atau kualitas akan meningkat.
Tidak semua yang tidak mampu membenarkan ketidakseimbangan
kompensasi yang diterima dalam situasi pekerjaan meninggalkan pekerjaan
mereka. Beberapa tidak mampu, beberapa sepertinya tidak sensitif dengan
ketidakseimbangan. Sementara banyak orang akan mengatakan mereka lebih suka
dunia dimana orang diperlakukan adil, ada beberapa orang yang percaya meraka
harus ada relative dari pada orang lain.
Procedural justice adalah istilah digunakan untuk menjelaskan kejujuran
dari proses dimana keputusan dari sebuah tindakan diambil. Persepsi prosedur
yang curang sering membuat orang merasa bermusuhan dan marah.

Ada banyak aktvitas organisasi dimana prinsip procedural yang adil bisa
diaplikasikan. Diantaranya yang penting adalah seleksi (termasuk seleksi untuk
naik pangkat), penilaian performa, menentukan gaji dan bonus, serta pengaturan
performa standar.
3. Lockes Goal Setting Theory
Pendapat bahwa prilaku manusia memiliki tujuan adalah pusat prinsip dari
goal-setting yang muncul untuk motivasi: orang men-set tujuan untuk mereka
sendiri dan mereka termotivasi untuk bekerja menuju tujuan mereka karena
mendapatkannya merupakan penghargaan. Aplikasi terkenal dari gagasan ini
adalah Locke (1968), yang mengatakan bahwa orang yang men-set diri mereka
sendiri untuk tujuan yang tinggi menggunakan lebih banyak usaha dan
melakukannya lebih baik.
Ada banyak laboratorium penelitian untuk mendukung hipotesis bahwa
tujuan yang lebih sulit lebih diasosiasikan dengan penampilan yang lebih baik dari
pada tujuan yang mudah. Lapangan penelitian juga suportif, terutama dengan
proporsi dari tujuan mereka sendiri adalah kritis untuk motivasi dan tujuan yang
spesifik dan cukup sulit lebih efektif daripada perintah samar seperti lakukan
yang terbaik. Dalam penelitian ini, mungkin untuk mengidentifikasi beberapa
komponen untuk meningkatkan motivasi pekerja. 5 prinsip tersebut sebagai
berikut :
1.

Tujuannya harus lebih spesifik. Tujuan spesifik membuat orang lebih mengerti
apa yang dibutuhkan.

2.

Tujuannya harus berada diantara level kesulitan sedang hingga tinggi. Secara
keseluruhan, penelitian mendukung ide bahwa tujuan yang lebih sulit membuat
penampilan lebih baik daripada tujuan biasa.

3.

Karyawan harus menerima tujuan. Maksudnya dia harus mau berusaha untuk
mencapainya.

4. Karyawan harus menerima umpan balik tentang kemajuannya sehubungan dengan

tujuannya. Umpan balik membantu kemajuan seseorang dengan mengidentifikasi
bahwa usaha lebih diperlukan.

5.

Tujuan yang di-set bisa lebih parsitipatif untuk mencapai tujuan. Berpartisipasi
dalam mencapai tujuan membantu seseorang mengerti apa yang diharapkan
darinya.
Psikolog I/O dan yang lainnya terus mengikuti perhatian aktif dalam
mengatur tujuan sebagai motivasi yang berpengaruh, tidak seperti teori kognitif
lainnya. 5 prinsip dasar akan terus dikembangkan, tetapi penelitian sekarang lebih
focus pada bagaimana dan kenapa pengaturan tujuan berhasil daripada apa yang
dilakukannya.
D. Model Penguatan Motivasi Kerja
Pendekatan penguatan motivasi tidak dikembangkan sebagai teori
motivasi. Pada kenyataannya, itu bukan teori sama sekali, tapi satu set prinsipprinsip yang berkaitan dengan perilaku hasil. Prinsip-prinsip ini telah ditarik dari
data

akumulasi

awalnya

dalam

perilaku

belajar

dari

pengaturan

laboratorium.Sebagai pendekatan motivasi untuk bekerja, model terdiri dari

ekstrapolasi penguatan belajar prinsip dengan perilaku orang di tempat kerja.Tiga
dari prinsip-prinsip ini merupakan kepentingan utama.
1

Orang-orang terus melakukan hal-hal yang memiliki hasil yang memuaskan.

Hadiah memperkuat kemungkinan bahwa mereka akan mengulangi perilaku
mereka.

Orang menghindari melakukan hal-hal yang mengakibatkan hukuman. Hukuman

mengurangi kemungkinan bahwa perilaku berikut akan terjadi lagi.

Orang-orang akhirnya berhenti melakukan hal-hal yang tidak menguntungkan

atau menghasilkan hukuman. Perilaku yang memiliki hasil yang netral akan
hilang cepat atau lambat.
Diterapkan untuk motivasi kerja, penguatan prinsip di tempat kerja adalah
fungsi usaha langsung sejauh mana hubungan antara pekerjaan dan perilaku
reward telah dibangun dan diperkuat. Jika Anda bekerja keras dan melakukan apa
yang diharapkan telah dihargai lebih dari mereka telah dihukum atau diabaikan,
seorang individu akan terus melanjutkan perilaku tersebut. Jika, di sisi lain, hasil
dari upaya kerja telah dihukum dalam beberapa cara bagi perorangan, perusahaan

akan berkurang. Usaha kerja juga berkurang, tapi lebih secara bertahap, ketika
ternyata tidak dihargai atau dihukum.
Sebuah pendekatan penguatan murni motivasi yang didasarkan pada efek
bahwa penguatan dari lingkungan memiliki usaha kerjayaitu, extrinsic
reinforcement. Penguatan ini disediakan oleh informal reward, misalnya pujian
atau pengakuan, sama baiknya oleh reward organisasi formal, misalnya, bonus,
tugas kerja menarik, kantor yang lebih besar, atau promosi. Kebanyakan psikolog
I/O yakin bahwa intrinsic reinforcement (reward yang diberi untuk dirinya
sendiri, misalnya rasa bangga dan perasaan prestasi) yang juga penting untuk
motivasi kerja; beberapa orang yakin itu relatif lebih penting.
1. Jadwal Penguatan
Hal ini tidak praktis untuk menilai setiap peristiwa dan setiap upaya
perilaku yang diinginkan pada bagian dari setiap karyawan dalam organisasi
setiap kali itu terjadi, dan tidak diperlukan. Waktu studi penghargaan (dari jadwal
penguatan, dalam bahasa psikologi) menunjukkan bahwa perilaku akan
berlangsung untuk waktu yang cukup lama jika hanya sesekali diperkuat. Ada
empat jadwal penguatan dasar. Jadwal tetap secara konsisten hadir, baik setelah
periode tertentu, dalam kasus yang disebut jadwal interval tetap, atau setelah
perilaku tertentu, dalam hal ini disebut rasio tetap (setelah setiap 100 unit
produksi, misalnya ).
Berdasarkan jadwal variabel penguatan, penghargaan diberikan kepada
interval yang berbeda. Jika perilaku independen interval (karyawan menerima
"baik dilakukan" setiap kali bos akan berpikir), jadwal itu disebut interval. Jika
penghargaan variabel datang setelah berbagai jumlah perilaku, disebut jadwal
rasio variabel.
Data dari ribuan percobaan tidak meninggalkan keraguan bahwa tingkat
kinerja tertinggi dari setiap perilaku jangka panjang diperoleh melalui penggunaan
jadwal variabel rasio.Sesekali pola penguatan dalam interval tak terduga dengan
mudah sesuai dengan kendala dari organisasi modern yang sibuk, setidaknya
sejauh sebagai perilaku yang bersangkutan dengan penguat informal.

Sistem penghargaan formal adalah sebuah organisasi yang berbeda sama

sekali. Sebuah perusahaan di mana gaji kadang-kadang datang hari terpisah dan
kadang-kadang bulan terpisah dan karyawan tidak pernah tahu kapan harus
mengharapkan (penguatan intermiten) akan tidak mungkin untuk eksis dengan
waktu lama. Masalah praktis tidak menjadi perhatian untuk memperkuat
model.Namun, titik penting adalah bahwa harus ada penguatan perilaku kerja
yang diinginkan jika Anda ingin melanjutkan.Sebuah tinjauan penelitian tentang
jadwal penguatan dan diskusi tentang beberapa isu utama yang terlibat ditemukan
di Latham dan Huber (1992).
2. Penelitian Terhadap Model Penguatan
Model adalah harapan masyarakat ke depan. Pentingnya mengetahui hal
yang terjadi di masa lalu berguna hanya sebagai salah satu faktor yang
mempengaruhi keyakinan tentang apa yang akan terjadi di masa depan.
Penguatan model diilustrasikan dalam Gambar 6-4 menggunakan kinerja
sebagai contoh, tetapi ditekankan bahwa model ini didirikan dalam konteks yang
sangat berbeda. Untuk memperoleh bukti untuk validitas dari model motivasi
kerja, maka perlu menentukan apa yang menjadi prinsip-prinsip generalisasi
perilaku-perilaku dalam organisasi. Contoh yang paling terkenal seperti tes kasus
Emery Air Freight ("Pada Air Freight Emery," 1973). Di antara aplikasi lain dari
prinsip-prinsip ini, penguatan program yang positif untuk mendorong karyawan
mengambil keuntungan penuh pada setiap pengiriman kontainer Emery
menyelamatkan lebih dari setengah juta dolar per tahun (penghematan yang
signifikan pada saat itu).
Sebagian besar penelitian di lapangan pada penguatan model telah
digunakan sebagai subjek dari penjual. Luthans, Paul, dan Baker (1981)
melaporkan peningkatan yang signifikan dalam kinerja penjualan ritel dalam tiga
aspek sementara dengan membayar petugas kuliah cuti dan tunjangan lainnya
dibuat tergantung pada kinerja mereka. Sebuah penurunan yang signifikan dalam
ketidakhadiran di antara mata pelajaran juga diamati. Kesimpulan yang sama
dicapai oleh Casey (1989), 18 eksperimen terakhir seperti dalam bidang
penjualan.

Pengaturan kerja lainnya yang sering digunakan dalam studi model

memperkuat industri jasa makanan. Dalam salah satu penelitian terhadap tiga
restoran tradisional, dilakukan pengubahan metode dengan membayar server dari
upah per jam pada sistem tergantung pada nilai dolar makanan penjualan
meningkat, baik produktivitas dan pendapatan per jam kerja (George & Hopkins,
1989).
Tidak setiap penelitian mencapai hasil yang positif dan signifikan, juga
tidak selalu praktis (atau bahkan dianjurkan) untuk mengambil rute ini untuk
meningkatkan motivasi dalam sebuah organisasi. Tidak ada keraguan,
bagaimanapun, prinsip-prinsip yang berasal dari pembelajaran laboratorium
berlaku untuk perilaku orang dalam pengaturan kerja.
Banyak penelitian penguatan positif kontemporer dalam pengaturan
organisasi diarahkan lebih ke arah menemukan apa insentif (reward yang
dijanjikan) yang paling efektif dengan kategori pekerja tertentu dibandingkan
untuk menunjukkan penghargaan pekerjaan. Psikolog juga membuat pertanyaan
dan masalah yang terkait dengan penggunaan efektif prinsip penguatan positif
untuk penggunaan tim kerja menjadi semakin populer. Evolusi memikirkan
insentif di tempat kerja ditinjau oleh Peach dan Gelatik (1992).
Psikolog dan orang lain yang mempelajari perilaku orang di tempat kerja
tahu bahwa penguatan positif dapat meningkatkan usaha kerja. Banyak manajer
yang besar (dengan atau tanpa bantuan psikolog) juga menghargai nilai manfaat,
tetapi masalah penyediaan insentif yang efektif dalam iklim keuangan yang ketat
dapat mengganggu.Apa yang bisa menawarkan manajer agar tidak melanggar
anggaran? Contoh-contoh berikut alternatif kreatif dijelaskan dalam berbagai
bisnis yang berorientasi publikasi.
o Sebuah ruang parkir di depan pintu selama satu bulan
o Tiket film gratis
o Mobil pinjaman prestise wakil presiden untuk akhir pekan
o Gratis layanan rumah jika karyawan membayar untuk bahan
o Sebuah cuti yang dibayar sampai satu bulan bekerja untuk sebuah pilihan karyawan
organisasi nirlaba.

Dengan penguatan model, review laporan terkemuka kekuatan teoritis

telah berlangsung. Secara konseptual, teori motivasi tidak saling eksklusif, mereka
hanya berbeda.Kemungkinannya adalah semua motivasi kerja yang relevan.
Dengan tidak adanya keunggulan yang nyata untuk satu psikolog teori,
dan lain-lain banyak tertarik pada motivasi kerja mengarahkan energi mereka
terhadap koordinasi dan mengintegrasikan pendekatan yang ada.Konsisten dengan
semangat ini, non-partisan presentasi dari beberapa implikasi praktis dari teori
organisasi motivasi membawa berbagai aplikasi seperti diskusi tentang teori
motivasi.
E. Penerapkan Implikasi dari Teori Motivasi
Topik motivasi memberikan kesempatan yang baik untuk menggambarkan
premis. Implikasinya diterapkan memimpin teknik motivasi teori disajikan tidak
disajikan sebagai motivasi, tetapi sebagai satu set mengenai hipotesis terpadu
meningkatkan tingkat keseluruhan motivasi karyawan organisasi meskipun
terkoordinasi manajemen sumber daya manusia dan kebijakan.
1. Hipotesis Berdasarkan Teori Disposisional
Ada tidak ada melarikan diri dari kenyataan bahwa biaya kebutuhan buruk
teori motivasi sebagai sebuah teori, dan teori kepribadian motivasi belum
berkembang dengan baik.
Namun demikian, teori disposisional motivasi sebagai sebuah kelompok
masih memiliki setidaknya tiga implikasi penting bagi upaya untuk meningkatkan
karyawan.
1

Seleksi, penempatan, dan promosi praktek yang mencakup kebutuhan diri di

diagnosa pelamar dan karyawan dalam prosess pengambilan keputusan akan
memiliki efek positif pada keseluruhan usaha karyawan dalam sebuah organisasi.
Apapun tempat khusus mereka, memerlukan teori untuk menawarkan
petunjuk

tentang

apa

yang

kelompok

orang

temukan

cukup

untuk

menguntungkan terhadap usaha langsung. Sampai-sampai orang bisa dihargai di

muka kemungkinan bahwa pekerjaan tertentu akan memberi mereka kesempatan
untuk memenuhi apa yang mereka lihat sebagai kebutuhan mereka sendiri,
beberapa individu / pekerjaan / perbedaan organisasi dapat dihindari .Tingkat

keseluruhan usaha dalam organisasi dapat diharapkan meningkat karena jumlah

ketidak sesuaian menurun.
2

Mendesain pekerjaan dan desain ulang strategi untuk membuat pekerjaan lebih
menarik dan menantang akan memiliki efek positif pada tingkat keseluruhan
usaha karyawan dalam organisasi.
Mencoba untuk merancang pekerjaan untuk memenuhi atas dipostulasikan
level tidak perlu selalu praktis, juga tidak selalu diperlukan.
Orang-orang berbeda dalam apa yang mereka inginkan dari situasi
pekerjaan.
Namun, kebijakan desain atau desain ulang pekerjaan layak untuk menjadi
lebih menarik dan menantang kesempatan untuk melakukannya muncul, mereka
akan menawarkan lingkup yang lebih bagi karyawan yang ingin pekerjaan
Namun demikian, kebijakan merancang atau mendesain ulang pekerjaan
yang layak untuk menjadi lebih menarik dan menantang, mereka berkesempatan
untuk melakukannya dimana akan menimbulkan penawaran lingkup yang lebih
bagi karyawan yang menginginkan pekerjaan.

Penggunaan tes skrining yang divalidasi yang mengukur faktor kepribadian

tempat kerja berhubungan dengan kebiasaan kerja yang diinginkan akan
memiliki efek positif pada tingkat keseluruhan upaya karyawan dalam suatu
organisasi.
Kepribadian dengan pendekatan yang relatif baru untuk motivasi sebagai
wilayah formal studi dan sampai saat ini belum menghasilkan setiap temuan
mengejutkan.
Kebanyakan orang akan menebak bahwa seseorang yang biasanya sangat
berhati-hati akan bekerja lebih keras dari siapa pun yang tidak.
2. Hipotesis Berdasarkan Teori Harapan Umum
Kesulitan penelitian disajikan oleh teori Harapan motivasi kerja tidak
mengubah fakta bahwa pendekatan ini kaya akan implikasi untuk mempengaruhi
upaya karyawan

Seleksi, penempatan, dan promosi praktek-praktek yang sesuai dengan

kemampuan

atau pengalaman, pengetahuan,

dan keterampilan

dengan

persyaratan pekerjaan akan memiliki efek positif pada tingkat keseluruhan usaha
karyawan dalam organisasi.
Klarifikasi peran bahwa kemampuan bermain di motivasi merupakan salah
satu kontribusi yang lebih penting yang dibuat oleh teori harapan.Kuncinya
terletak pada upaya-harapan kinerja.Sebuah harapan yang rendah berarti berlaku:
"Bahkan jika saya mengerahkan upaya substansial, tidak mungkin bahwa saya
dapat melakukan dengan standar yang diperlukan untuk menerima hasil saya
menghargai" dalam banyak kasus, kemudian, "kurangnya motivasi" mungkin
mencerminkan keyakinan bahwa usaha tidak akan mengkompensasi kekurangan
yang dirasakan dalam kemampuan.Kemungkinan ini mengarah langsung ke
hipotesis berikutnya.
5

Sebuah program pelatihan kerja formal akan memiliki efek positif pada tingkat
keseluruhan upaya karyawan dalam suatu organisasi.
Pelatihan berkaitan dengan motivasi dalam beberapa cara. Motivasi
karyawan baru sering tinggi pada awalnya, dan kualitas pelatihan baik dapat
memperkuat atau mengurangi motivasi ini.Selain itu, upaya-kinerja harapan
Konsep dari teori harapan motivasi menunjukkan bahwa kepercayaan yang
diperoleh selama pelatihan dapat menjadi pengaruh penting pada upaya yang
dimasukkan ke dalam tugas pekerjaan.Kurangnya kepercayaan karyawan mampu
melakukan pekerjaan juga dapat mempengaruhi usaha nya di mana "apa gunanya"
mode dijelaskan diawal.Tak seorangpun yang suka melihat dirinya terlihat tidak
cakap di depan orang lain, dan kurangnya usaha adalah salah satu cara seseorang
untuk dapat mempertahankan diri terhadap kemungkinan ini.Sikap disampaikan
adalah: "saya bisa melakukannya jika saya mencoba, tapi siapa yang peduli?"

Nyaman dan sesuai kondisi kerja fisik dan alat-alat yang memadai, alat bantu
kerja, informasi, dan sumber daya lain akan memiliki efek positif pada tingkat
keseluruhan upaya karyawan dalam suatu organisasi.
Jika ada satu set variabel yang cenderung diabaikan secara konsisten oleh
mereka tertarik pada motivasi, yang ditemukan di Lingkungan fisik. Upayakinerja teori harapan konsep titik harapan umum penting untuk memastikan
bahwa lingkungan mendukung upaya karyawan.Sebuah "Apa gunanya?"Sikap

dapat dipupuk oleh kesadaran bahwa kondisi membuatnya mencapai kinerja yang
diinginkan mungkin juga oleh kurangnya kemampuan atau pelatihan. Diantara
kondisi tekanan waktu yang tidak realistis, kurangnya ruang atau privasi, alat
bantu kerja yang tidak memadai atau usang, dan informasi yang tidak memadai,
pekerja , bahan baku, atau sumber daya lain untuk melakukan pekerjaan dengan
benar.
7

Sebuah sistem penilaian kinerja yang baik akan memiliki efek positif pada tingkat
keseluruhan karyawan dalam sebuah organisasi.
Penilaian kinerja, seperti pelatihan, memiliki sejumlah hubungan dengan
motivasi.Yang paling jelas adalah bahwa kemungkinan mendapatkan evaluasi
yang baik dapat berfungsi sebagai aktif untuk melakukan dengan baik, dan
menerima evaluasi yang baik dapat menjadi bala bantuan positif.Untuk upaya
dengan yang dicapai. Harapan teori motivasi juga menunjukkan bahwa penilaian
kinerja merupakan sumber informasi relatif penting terhadap komponen harapan
upaya-kinerja teori. Jika semua keluar-upaya yang diikuti secara teratur dengan
evaluasi kinerja rata-rata, misalnya, usaha-kinerja harapan individu dan tingkat
motivasi mungkin menurunkan.
Selain memberikan informasi tentang upaya-harapan kinerja, penilaian
kinerja juga memberikan informasi tentang instrumental dari kinerja pekerjaan
untuk mencapai hasil yang berharga.Kinerja hasil penilaian sering didasarkan
pada organisasi yang mengalokasikan penghargaan seperti promosi kenaikan gaji
dan peluang karir yang diinginkan.Jika karena alasan tertentu, penilaian kinerja
metode yang digunakan tidak membuat perbedaan yang berarti antara tingkat
kinerja individu, hubungan penting rusak.
Untuk kinerja yang baik dianggap sebagai instrumen untuk mencapai
manfaat organisasi, harus melihat dan mengakui sebagai kinerja yang baik. Jika
Tidak, maka teori harapan umum memprediksi motivasi kerja akan berkurang.
Prediksi ini didukung oleh teori keseimbangan kognitif motivasi juga. Karyawan
yang melihat bahwa orang lain yang bekerja kurang keras atau kurang efektif
menerima penghargaan yang sama dapat menangani ketidaksetaraan ini dirasakan
dengan mengurangi usaha mereka sendiri.

3. Hipotesis Berdasarkan Penetapan Tujuan

Salah satu implikasi penetapan tujuan pendekatan motivasi untuk bekerja
telah dibahas.
8

Tujuan yang jelas yang dapat diukur lebih efektif daripada kabur-lakukan-anda
terbaik-instruksi dalam meningkatkan keseluruhan upaya karyawan dalam suatu
organisasi.
Tujuan yang jelas dinyatakan dalam sedemikian rupa sehingga orang
bisa tahu kapan mereka telah terpenuhi membantu untuk mengatur dan
mengarahkan upaya mereka,kebanyakan orang hanya merasa gampang untuk
bekerja

keras

ketika

mereka

tahu

apa

yang

mereka

coba

untuk

melengkapinya.Tetapi kejelasan bukanlah satu-satunya masalah kesulitan tujuan

tetapi juga memainkan aturan dalam motivasi.
9

Tujuan pekerjaan yang cukup sulit untuk menantang akan memiliki efek positif
pada tingkat keseluruhan upaya karyawan dalam sebuah organisasi
Hipotesis 9 tidak sesuai, karena ada setidaknya satu ketidaksepakatan
teoritis utama tentang hubungan antara kesulitan tujuan dan motivasi.
Banyak penyelidikan telah menemukan bahwa tujuan yang sulit cenderung
lebih efektif untuk meningkatkan usaha kerja.
Di sisi lain, kebutuhan untuk penelitian tentang prestasi menunjukkan
bahwa upaya yang lebih besar akan dimasukkan ke tujuan yang tidak terlalu
mudah juga tidak begitu sulit untuk dianggap sebagai tercapai.
Kedua teori dan penelitan yang relevan, bagaimanapun, berada dalam
kesepakatan bahwa tujuan sangat mudah tidak merangsang upaya peningkatan.
4. Hipotesis Berdasarkan Model Penguatan
Karena prinsip dasar dari model penguatan adalah bahwa orang
mengerahkan upaya dalam perilaku yang telah rewarted, implikasi dari model ini
untuk motivasi harus dilakukan secara eksklusif dengan imbalan.

10 Hadiah untuk perilaku yang diinginkan akan memiliki efek positif pada tingkat
keseluruhan upaya karyawan dalam suatu organisasi.
Prinsip yang diinginkan penghargaan perilaku kerja tampaknya kebutuhan
hampir terlalu jelas dinyatakan, tapi psikolog I / O yang mencoba untuk

membantu memecahkan masalah bisnis organisasi kerja sering dipacu oleh sejauh
mana perilaku kerja yang diinginkan oleh manajemen diabaikan.Ini benar perilaku
seperti ketepatan waktu, membantu orang lain, perilaku kreatif, kehadiran
diandalkan, dan kepatuhan terhadap aturan, peraturan, dan prosedur operasi
standar, serta kinerja pekerjaan.Mengabaikan perilaku kerja yang diinginkan
bukanlah satu-satunya cara di mana organisasi sering gagal untuk mengikuti
prinsip-prinsip paling dasar penguatan.Hal ini juga tidak jarang untuk menemukan
karyawan yang dihargai atas perilaku yang tidak diinginkan.

5. Concluding Remarks
Hipotesis tentang cara meningkatkan upaya karyawan, atau motivasi, yang
ditetapkan di sini diambil secara langsung dari literatur teoritis dan penelitian
tentang motivasi kerja.
Pada tingkat terapan, motivasi dapat dilihat sebagai strategi untuk mengambil
jangka panjang, pendekatan proaktif motivasi dengan menggabungkan apa yang
diketahui tentang subjek ini ke fungsi yang sedang berlangsung dari sebuah
organisasi. dampak motivasi dari strategi dapat diuraikan secara bertahap, tetapi
juga akan menjadi kumulatif. Semakin besar koordinasi dan integrasi kegiatan
yang relevan sehubungan dengan implikasi motivasi mereka, semakin besar
dampak yang seharusnya terjadi.
F. Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja adalah sebuah sikap, yang secara hipotetis membangun
sama halnya seperti motivasi dan kebutuhan hal yang tidak dapat diamati, tapi
yang ada tidaknya diyakini berhubungan dengan pola perilaku tertentu.
Singkatnya, seseorang yang merasa puas dalam bekerja akan lebih menyukai
pekerjaannya. Darimanakah kepuasan kerja itu muncul dan bagaimana cara
mengukurnya? Apakah ada hubungan antara kepuasan kerja dan variabel pribadi
tertentu, seperti jenis kelamin, umur, dan pendidikan?Apa kepuasan kerja
mempengaruhi perilaku kerja individu dan aspek lain dari hidupnya?
1. Arti dan Pengukuran Kepuasan Kerja

Psikolog organisasi industri telah meneliti tentang kepuasan kerja dalam

60 tahun terakhir, yang merupakan salah satu topik tunggal yang paling ekstensif
diteliti di lapangan. Meskipun penelitian mengenai teori kepuasan kerja - apa
penyebabnya dan bagaimana prosesnya - belum dikembangkan, namun hal ini
sudah pernah ada yang meneliti sebelumnya.
Dengan tidak adanya landasan teoritis yang memadai untuk penelitian
kepuasan pekerjaan, Psikolog Industri dan Organisasi lebih mengandalkan definisi
operasional dari konsep ini. Secara praktis, kepuasan kerja didefinisikan dengan
cara bagaimana kepuasan kerja itu sendiri diukur. Ada perbedaan pendapat tentang
pengukuran ini, namun terdapat instrumen yang paling cocok dalam beberapa
kategori dasar.Tiga di antaranya - kepuasan kerja sebagai (1) sebuah konsep
global, (2) sebuah aspek, dan (3) fungsi dari kebutuhan yang terpenuhi. Dalam
semua kasus, kepuasan kerja diukur dengan cara kuesioner self-report.
Dalam penelitian Psikologi Industri dan Organisasi, tingkat kepuasan kerja
seseorang diukur dari self-report mereka, namun sayangnya hal ini sangat sulit
karena tidak ada cara untuk mengukurnya begitu pula dengan tingkat akurasinya,
karena self-report ini mungkin tidak menggambarkan bagaimana perasaan
responden yang sebenarnya. Kita akan berpikir bahwa kurangnya kehadiran
karyawan di tempat kerja menunjukkan kurangnnya tingkat kepuasan kerjanya,
kesimpulan ini tentu tidak bisa dijadikan dasar. Setiap kesimpulan tentang
penelitian yang bertuliskan "Kepuasan kerja berkorelasi dengan ..." selalu berarti
"skor pada ukuran kepuasan kerja yang digunakan dalam penelitian ini berkorelasi
dengan ..."
Kepuasan Kerja sebagai Konsep Global
Kepuasan kerja digambarkan sebagai evaluasi positif dari situasi pekerjaan
tertentu.Ini menyiratkan semacam ringkasan psikologi dari semua hal yang
disukai dan tidak disukai dari aspek pekerjaan, dan ini pada kenyataannya telah
lama menjadi pendekatan umum untuk mengukur kepuasan kerja. Pertanyaannya
adalah "secara keseluruhan, seberapa puaskah Anda dengan pekerjaan yang Anda
lakukan - akankah Anda mengatakan bahwa Anda sangat puas, cukup puas, agak
puas, atau sangat puas?" (Vecchio, 1980, hal 481. )

Kuisioner mengenai kepuasaan dalam pekerjaan memiliki kelebihan dan

kekurangan.Selain karena biaya yang murah, skor yang didapat dapat diolah
dengan mudah dan cepat. Hal ini tentu juga akan memudahkan para subjek
penelitian, karena memungkinkan mereka untuk berperilaku secara alami
dengan menggabungkan aspek situasi pekerjaan mereka sebagaimana biasanya
mereka memikirkan pekerjaannya (Ironson, Smith, Brannick & Gibson, 1989).
Namun, kuisioner mengenai kepuasan kerja ini tentu memiliki kekurangan, salah
satunya adalah responden mungkin bisa memiliki jawaban yang berbeda
berdasakan interpretasi mereka terhadap pekerjaan, misalnya beberapa responden
bisa menjawab berdasarkan gaji, beberapa dasar dari sifat pekerjaan, sebagian atas
dasar iklim sosial organisasi, dan sebagainya.
Salah satu cara untuk meyakinkan bahwa subyek menjawab pertanyaan
tentang kepuasan kerja dari kerangka acuan yang sama adalah dengan memberi
mereka sedikit pengarahan. Sebuah kepuasan kerja kuesioner yang dikembangkan
oleh Andrew dan Withey (1976) menggabungkan nilai dari (a) satu respon secara
global untuk suatu pekerjaan dan (b) empat pertanyaan tentang aspek tertentu
(rekan kerja, pekerjaan itu sendiri, kondisi kerja fisik, dan alat-alat kerja) ke (c)
satu skor kepuasan pekerjaan. Skor pada kuesioner ini memiliki korelasi yang
signifikan dengan sejumlah perilaku kerja serta nilai dari ukuran kepuasan kerja.
Kepuasan Kerja sebagai Sebuah Aspek
Dimensi lain dalam mengukur kepuasan kerja adalah, kepuasan kerja
sebagai sebuah aspek. Maksudnya adalah pengkuran dilakukan berdasarkan pada
asumsi bahwa kepuasan karyawan dengan berbagai aspek situasi pekerjaan dapat
bervariasi secara independen dan harus diukur secara terpisah. Dibawa ke batas,
pendekatan faceted akan untuk mengukur kepuasan kerja dengan tugas yang
individu lakukan pada pekerjaannya (Taber & Alliger, 1995), tetapi untuk
pendekatan ini masih belum berlaku secara luas, karena itu masih sulit untuk
dijadikan landasan (Roznowski & Haniseh, 1990 ).
Sebagian besar peneliti yang memandang kepuasan kerja sebagai konsep
aspek, tertarik pada aspek pekerjaan, yang membagi antara tugas dan pekerjaan.
Contoh aspek tersebut meliputi beban kerja, keamanan kerja, kompensasi, kondisi

kerja, status dan prestise kerja, pengertian rekan kerja, kebijakan evaluasi kinerja
perusahaan, praktek manajemen umum, sub-ordinat pengawas hubungan, otonomi
dan tanggung jawab pada pekerjaan, peluang untuk menggunakan pengetahuan
dan keterampilan, serta kesempatan untuk mengembangkan karir.
Semua komponen yang tercatat telah digunakan dalam penelitian
Psikologi Industri Organisasi, itu cukup bisa digunakan untuk pengukuran
kepuasan kerja yang bervariasi.Jumlah aspek yang diukur bervariasi juga, pilihan
tertentu dari jumlah dan jenis aspek untuk mengukur biasanya tergantung pada
pertanyaan penelitian.Jika seorang Psikolog Industri Organisasi hanya tertarik
pada hubungan antara turnover (pergantian) dan kepuasan karyawan dengan
pengawasan dalam organisasi, misalnya, tentang kepuasan karyawan dengan gaji
atau rekan kerja.Bahkan jika kepentingan penelitian cukup spesifik, tidak perlu
untuk setiap penyidik membangun skala komponen spesifik pada setiap studi
kepuasan kerja.Sebaliknya, itu adalah praktek yang umum dalam kasus tersebut
dengan hanya menggunakan sebagian (satu atau lebih sub-skala) dari skala yang
telah dibuat. Salah satu yang paling populer dari variabel multifaset adalah Job
Descriptive Index (Indeks Job Deskriptif) (Smith, Kendall & Hulim, 1969)
Job Descriptive Index (JDI) adalah skala dari lima aspek yang digunakan
untuk mengukur kepuasan atau ketidakpuasan dengan pekerjaan, supervisi, upah,
kesempatan promosi, dan rekan kerja. Instrumen terdiri dari serangkaian kata
yang bersifat deskriptif atau frase yang relevan dengan masing-masing dari lima
aspek pekerjaan. (skala yang dibuat oleh The Andrews dan Withey juga mengukur
lima aspek, tetapi hanya satu pertanyaan yang ditanya pada masing-masing).
Responden diminta untuk menjawab ya, tidak, atau tidak tahu / tidak dapat
memutuskan.
JDI telah digunakan dan dikembangkan selama 35 tahun belakangan.Oleh
karena itu hasil penelitian dapat dipercaya kapabilitiasnya dan penerapannya pada
kelompok demografis yang berbeda (seperti kulit hitam/ kulit putih, laki-laki/
perempuan, manajer/ non manajer) dapat digunakan secara luas.Namun disamping
itu, beberapa peneliti juga mempertanyakan mengenai prosedur penilaian serta
terdapat juga kelemahan dalam mengidentifikasi secara statistik. Bentuk skala

telah dikembangkan untuk menanggapi kritik-kritik pengukuran tersebut, tetapi

masalah yang lebih mendasar adalah apakah JDI dapat mengukur apa yang ingin
diukur.
JDI adalah sebuah deskripsi dari situasi pekerjaan.Perasaan seseorang
tentang bagaimana deskripsi -sejauh mana itu dievaluasi sebagai kepribadian
memuaskan atau tidak memuaskan - harus disimpulkan dari deskripsi ini. Dalam
skor JDI, diasumsikan bahwa jawaban dari ya untuk pertanyaan apakah Anda
merasa buntu dalam bekerja? menunjukkan adanya ketidakpuasan kerja.
Meskipun seseorang merasa buntu dengan pekerjaannya, mungkin saja individu
tersebut tidak mempermasalahkan hal ini. Dengan demikian, asumsi setiap orang
diharapkan sama dalam memandang suatu situasi pekerjaan agar JDI dapat benarbenar digunakan secara akurat
Sebuah aspek kepuasan kerja lebih mudah dievaluasi daripada JDI (Smith,
1976). Kuesioner berisi delapan aspek pekerjaan, lima diantaranya dari JDI
(pekerjaan dibagi menjadi dua aspek - jenis dan jumlah) ditambah kondisi kerja
fisik dan perusahaan itu sendiri. Pertanyaan berikut adalah contoh dari skala rekan
kerja.
Bagaimana Anda umumnya merasa tentang karyawan yang bekerja dengan Anda?
1. Sangat tidak puas
2. Agak tidak puas
3. Baik puas atau tidak puas
4. Agak puas
5. Sangat puas
Jika pertanyaan ini dibandingkan dengan JDI, jelas bahwa seseorang lebih
mudah untuk menunjukkan bagaimana menurutnya tentang aspek pekerjaan
dengan Index of Organizational Reaction (Indeks Reaksi Organisasi). Disamping
itu, masih belum ada cara untuk mengetahui betapa pentingnya aspek kepuasan
kerja bagi seorang individu.
Kepuasan Kerja sebagai Kebutuhan yang Terpenuhi
Sebuah pendekatan terhadap pengukuran kepuasan kerja yang tidak
bergantung pada asumsi bahwa semua orang merasakan hal yang sama tentang

berbagai aspek pekerjaan dikembangkan oleh Porter dan dilaporkan dalam

serangkaian studi dimulai pada tahun 1961. Kuesioner asli yang dibuat oleh
Porter, didasarkan pada teori kebutuhan motivasi, terdiri dari 15 pernyataan yang
berkaitan dengan otonomi keamanan, harga diri, sosial, dan kebutuhan aktualisasi
diri. Berdasarkan kebutuhan mereka masing-masing dan bagaimana persepsi
mengenai pekerjaan, setiap responden menjawab tiga pertanyaan tentang
pernyataan masing-masing
1. Berapa banyak yang ada sekarang?
2. Berapa banyak harus ada?
3. Seberapa penting ini bagi saya?
Berdasarkan tanggapan terhadap pertanyaan mengenai pemenuhan
kebutuhan di tempat kerja, kepuasan kerja diukur dengan perbedaan antara
"berapa banyak yang ada sekarang?"Dan "berapa banyak yang harus berada di
sana?" semakin kecil perbedaan, semakin besar kepuasan. Skor yang terpisah
dihitung untuk masing-masing dari lima kategori kebutuhan. Pertanyaan
"seberapa pentingkah hal ini bagi saya?" memberi peneliti ukuran secara relatif
dari masing-masing kebutuhan untuk setiap responden.Untuk kembali ke contoh
sebelumnya, seseorang mungkin memiliki rekan kerja yang kurang memuaskan,
tapi ini aspek kondisi kerja mungkin tidak begitu penting baginya yang tidak
berpengaruh terhadap kepuasan kerja.
Kuesioner Porter sulit untuk skor relatif pada penghitungan lain, dan ini
mungkin salah satu alasan bahwa pendekatan perbedaan kebutuhan untuk
mengukur kepuasan kerja menghilang hampir seluruhnya dari literatur psikologi
Industri Organisasi dalam beberapa tahun. Namun demikian banyak yang
merekomendasikan hal ini, karena bagi Porter individualitas dari pendekatan ini,
bersama dengan gagasan bahwa kepuasan kerja adalah relatif. Rice, McFarlin, dan
Bannett (1989)-pun setuju. Berdasarkan riset mereka sendiri serta dari literatur,
para penulis menyimpulkan bahwa perbedaan-keinginan menambah signifikansi
terhadap pengukuran dan pemahaman tentang kepuasan kerja yang "akan sulit
untuk membenarkan setiap teori kepuasan yang tidak memiliki beberapa
mekanisme untuk menggabungkan konsep perbedaan "

Masalah dalam Mengukur Kepuasan Kerja

Hampir semua penelitian kepuasan kerja didasarkan pada langkah-langkah
kuesioner kepuasan kerja.Mengingat bahwa kepuasan kerja merupakan fenomena
individu dan bersifat subjektif, ini mungkin adalah pengukuran yang paling
tepat.Hal ini penting, namun keterbatasan metode ini terdapat pada data dalam
penelitian kepuasan kerja.permasalahannya berkaitan dengan akurasi jawaban
reponden.
Bahkan jika responden sengaja memberikan jawaban yang menyesatkan,
sejumlah variabel dapat mempengaruhi sejauh mana mereka memahami
pertanyaan dan sejauh mana mereka bersedia untuk berterus terang dalam
jawaban mereka terhadap kuesioner kepuasan kerja. Faktor-faktor yang ditinjau
oleh Giles dan Feild (1978), diantarnya adalah responden diminta untuk
mengidentifikasi diri mereka (CV), dan di manakah kuesioner diberikan (di
rumah, di tempat kerja, di kantor)
Dalam studi mereka, Giles dan Feild menemukan bahwa skor kepuasan
pekerjaan juga dipengaruhi secara signifikan oleh hal yang sensitif.Dalam konteks
ini, item sensitivitas mengacu pada tingkat kekhawatiran responden pada hal
sensitif bagaimana mereka menjawab pertanyaan itu.Misalnya item tentang
kondisi kerja yang umumnya memilki sensitivitas rendah, sedangkan yang
menyangkut pengawasan memiliki sensitivitas tinggi. Berdasarkan analisis
mereka, para penulis menyimpulkan bahwa kuesioner dengan pertanyaan
depersonalized lebih mungkin untuk mendapatkan tanggapan jujur daripada
pertanyaan dari orang tertentu (seperti supervisor) sebagai fokus.
Faktor-faktor yang dibuat oleh Giles dan Feild meningkatkan kesalahan
pengukuran kepuasan kerja dalam meningkatkan perbedaan antara pernyataan
"benar" dari kepuasan kerja dan perkiraan yang diperoleh melalui kuesioner. Akan
bertambah salah ketika respon individu digabungkan atau dibandingkan dalam
beberapa cara.
Masalah yang dijelaskan tidak spesifik pada pengukuran kepuasan kerja,
untuk yang lebih besar atau lebih kecil, akan mengganggu semua kuesioner
berbasis penyelidikan. Kesalahan pengukuran yang berkaitan dengan bentuk

penelitian tidak bisa dihilangkan, tetapi ada langkah-langkah tertentu yang dapat
diambil untuk mengurangi itu. Ini termasuk menggunakan kuesioner dengan
tingkat kepercayaannya tidak diragukan lagi, pengujian petunjuk untuk kejelasan,
subjek menjamin anonimitas, dan menggunakan ukuran sampel cukup besar untuk
menganggap bahwa respons bisa didistribusikan secara acak
2. Kejadian dan Parameter Kepuasan Kerja
Sejauh mana karyawan organisasi secara umum puas atau tidak puas
dengan pekerjaan mereka adalah pertanyaan yang telah ditangani oleh survei lokal
dan nasional secara berkala selama bertahun-tahun. Sebagian besar survei
bergantung pada ukuran single-item global kepuasan kerja, dan kebanyakan
menemukan orang-orang yang relatif lebih puas dibandingkan yang tidak puas.
Tetapi angka ini rata-rata berbasis (biasanya) pada ratusan bahkan sampai ribuan
subjek.
Siapa yang puas?
Pertanyaan tentang kemungkinan adanya perbedaan kepuasan kerja antara
subkelompok dari berbagai karyawan (seperti pria / wanita, tua / muda, dan fulltime / part-time) telah diteliti berkali-kali. Salah satu temuan yang lebih konsisten
dalam penelitian korelasi positif antara usia dan kepuasan kerja, yaitu kepuasan
kerja cenderung berbanding lurus dengan usia karyawan. Penelitian lebih baru
bahkan membuka kemungkinan bahwa bagaimanpun kesimpulan ini terlalu
sederhana. Contohnya disediakan oleh data pada Gambar 6-7 (hal: 218).
Figur tersebut menyajikan hasil dari sebuah studi yang menemukan
kepuasan kerja yang bervariasi, baik atas dan ke bawah, selama kehidupan kerja
individu. Kepuasan dalam kelompok usia 20-an menurun karena perbedaan antara
ideal dan realitas ( "reality shock") mengenai kerja dan pekerjaan tertentu
membuat mereka jatuh. Sebagai individu yang menyesuaikan dengan kenyataan
ini dan mulai untuk mencapai tujuan-tujuan karir, meningkatkan kepuasan dan
pada akhirnya mencapai puncaknya terkadang pada usia akhir 30-an hingga awal
40-an. Mengikuti suatu "krisis karir pertengahan yang sering terjadi di tengahtengah hingga akhir 40-an. Kepuasan dihidupkan kembali sebagai krisis ini

diselesaikan, tapi itu mulai menurun lagi saat individu mempersiapkan untuk
pensiun ( "preretirement").
Data dalam figur menawarkan sebuah contoh yang sangat baik dari
peringatan yang berlaku untuk menarik kesimpulan dari data correlational. Jika
grafik adalah gambaran yang akurat tentang realitas, kesimpulan yang sangat
berbeda dapat ditarik tentang kepuasan kerja dan usia, tergantung pada distribusi
usia yang sebenarnya dari sampel. Memang, kemudian penelitian mendukung
hipotesis bahwa hubungan antara usia dan kepuasan kerja bukan linear yang
langsung tetapi mungkin dikelola oleh sejumlah variabel.
Dasar perbedaan kepuasan kerja antara pria dan wanita adalah
kemungkinan lain yang telah lama menarik psikolog I/O. Beberapa peneliti telah
melaporkan satu jenis kelamin (biasanya wanita) untuk menjadi lebih puas
daripada yang lain, tetapi tidak ada perbedaan yang dapat diandalkan dalam
kepuasan kerja karena jenis kelamin telah muncul dari garis penyelidikan ini
ketika diperiksa secara keseluruhan. Sumber kepuasan kerja bagi laki-laki dan
perempuan adalah kondisi kerja dan outcomes yang mereka anggap secara pribadi
adalah menguntungkan.Ini berbeda dari satu orang ke yang berikutnya, tetapi
mereka tidak lagi dapat diramalkan oleh jenis kelamin berbeda, jika mereka
pernah melakukannya.
Kepribadian dan Kepuasan Kerja
Perbedaan pencaarian kepuasan kerja diantara kelompok masyarakat luas
didefinisikan berdasarkan beberapa karakteristik deskriptif yang dapat diamati,
seperti usia atau jenis kelamin yang secara keseluruhan tidak semua yang
produktif, karena dari hasil penelitian karakteristik tersebut jalurnya semakin
lama semakin jauh dari sebelumnya. Seiring dengan kemunculan variabel
kepribadian pada bidang yang lain, banyak peneliti yang beralih perhatiannya
pada peran yang memungkinkan bahwa kepribadian bermain dalam kepuasan
kerja. Hipotesis dasar dari penelitian ini adalah bahwa manusia memiliki sifatsifat yang stabil yang mempengaruhi mereka untuk menjadi puas atau tidak puas
dengan pekerjaan tanpa memperhatikan situasi kerja yang sebenarnya.

Para Psikolog menyebut kecenderungan umum dimana untuk merespon

lingkungan seseorang dengan perasaan positif sebagai positive affectivity atau
efektivitas positif dan kecenderungan untuk merespon secara negatif yang disebut
sebagai negative affectivity. Darimana kecenderungan tersebut berasal? Seperti
karakteristik kepribadian lainnya, kecenderungan tersebut berkembang dari
adanya interaksi sifat fisik dan psikologis yang diturunkan sejalan dengan
pengalaman hidup. Dan seperti karakteristik kepribadian lainnya, karakteristik ini
tidak selalu mengikuti aturan perilaku.Kebanyakan orang berperilaku keluar dari
karakter dari waktu ke waktu, tergantung pada keadaan. Jika tingkat kebahagiaan
seorang individu secara umum merupakan faktor penting dalam kepuasan kerja,
masuk akal untuk bertanya-tanya apakah ada korelasi positif antara kepuasa kerja
dengan kepuasan dalam kehidupan pada umumnya.
3. Kepuasan Kerja dan Kepuasan Hidup
Hubungan antara kepuasan kerja dengan kepuasan kerja akhir-akhir ini
sering dipermasalahkan.karena itu banyak peneliti yang tertarik seperti Kabanoff
yang meneliti tentang persamaan dan perbedaan antara kepuasan hidup dengan
kepuasan kerja.Penelitian ini gagal karena tidak adanya bukti-bukti yang
mendukung. Peneliti-peneliti yang lain juga meneliti hal yang sama seperti
Kabanoff tetapi mereka juga mengalami kegagalan. Timbullah pertanyaan
mengapa sangat sulit meneliti hubungan antara kepuasan kerja dengan kepuasan
hidup.Penyebab utamanya adalah karena setiap individu berbeda, dan perbedaan
ini memiliki lingkup yang sangat luas. Misalnya, untuk meningkatkann kepuasan
kerja seseorang bisa merombak ruang kerjanya yang bagi orang lain belum tantu
akan berdampak sama.
Penelitian selanjutnya memunculkan teori bahwa kepuasan kerja
seseorang dipengaruhi oleh cara berpikir terhadap pekerjaanya yang secara alami
akan mempengaruhi perasaannya dalam melakukan pekerjaan. Perasaan senang
yang terbentuk akan membawa kenyamanan dalam bekerja sehingga hasilnya
akan sempurna yang kemudian membawa kepuasan seseorang itu dalam bekerja.
kepuasan kerja juga dapat dinilai dari bagaimana hubungan antara individu dalam
organisasi.

Alasan kedua dalam menanggapi ketidakjelasan hubungan antara kepuasan

kerja dan kepuasan hidup mungkin karena keadaan sekarang tidak sesederhana
keadaan yang dulu.Penelitian terbaru menyebutkan bahwa keduanya memiliki
hubungan timbal balik. Hal inilah yang menimbulkan komplikasi dalam suatu
organisasi, sehingga terjadi

penggabungan antara individu yang mengerti

keluarga dengan yang mengerti pekerjaan.

4. Kepuasan dan Performa Kerja
Manusia yang memiliki kepuasan kerja akan bertahan lebih lama dalam
bidang pekerjaannya, jarang absen, dan melakukan yang lebih baik. Keabsenan
dan pergantian pekerjaan ,keduanya merupakan korelasi negatif dengan kepuasan
kerja. Psikologi Industri dan organisasi telah mengalami pergumulan dengan
pertanyaan tentang hubungan antara kepuasan kerja dan performa kerja selama 50
tahun.A happy worker is

good worker

merupakan

istilah yang

menggambarkan hasil penelitian yaitu kepuasan kerja diperoleh karena performa

kerja yang baik.Selanjutnya, penelitian memperlihatkan bahwa performa kerja
dipengaruhi oleh tingkat atau jabatan kerja, motivasi kerja, manajemen waktu, dan
sifat dasar manusia itu sendiri.
Porter dan Lawler tampaknya menjadi yang pertama secara resmi
mengatakan Performa kerja sebagai penyebab, bukan efek kepuasan kerja dalam
performa kerja. Ide ini diselidiki oleh Cherrington, Reitz, dan scott dalam sebuah
penelitian dimana mereka menemukan bukti bahwa secara alami kepuasan dan
performa kerja yang baik dipengaruhi oleh reward. Dalam eksperimennya,
Cherrington memanipulasi hubungan antara performance kerja dan reward formal
yaitu bonus financial. Pada 1 jam pertama manusia yang diamati masih bekerja
kurang maksimal, kemudian di akhir 1 jam tersebut manusia itu diberi tahu bahwa
apabila ia dapat melakukan pekerjaan dengan baik, ia akan diberi bonus. Pada jam
kedua terlihat bahwa individu mengalami peningkatan performa kerja yang jauh
lebih baik. Apabila ini terus dilanjutkan, maka manusia dengan sendirinya akan
terbiasa bekerja maksimal yang juga akan membawa kepuasan kerja baginya. Dari
eksperimen ini terlihat jelas kaitan antara performa kerja, kepuasan kerja, dan
reward.

Sejumlah kondisi yang telah diidentifikasi sebagai kemungkinan kepuasan

kerja untuk individu yang berbeda tercantum pada tabel dibawah ini . Ketika
kebutuhan untuk performa kerja baik mencapai kondisi positif atau negatif maka
korelasi antara kepuasan kerja dengan performa kerja di observasi.
Possible

source

of

satisfaction
Pride
Accomplishment
Recognition
Advancement
Challenge
Location of company
Prestige of company
Hours worked
Benefits
Working conditions
Oppurtunity to socialize
Light work load
Job security

job Relationship of this source to Observed job satisfaction

job performance
Depends to performance

job performance correlation

positive

Irrelevant to performance

None

Interferes with performance

Negatif

5. Penelitian Modern Mengenai Kepuasan

Peranan penting yang diperankan oleh reward dalam kepuasan kerja dan
performa kerja tidak mencari penyebab dan konsekuensi dari kepuasan kerja
berhenti, tetapi itu telah berubah. Ada tiga kecenderungan yang dapat
diidentifikasi.Pertama, berpusat kepada peran bahwa kepribadian memungkinkan
mengambil tempat di dalam kepuasan kerja.Terlalu dini untuk mengambil
kesimpulan dari penelitian ini, tapi ide dasarnya simple, yaitu mungkin orang
yang bahagia adalah karyawan yang lebih produktif serta yang lebih puas.
Kecenderungan kedua adalah pemeriksaan ulang dari sisi hubungan antara
kepuasan dengan kinerja. Studi yang dilakukan Ostroff menginvestigasikan
kemungkinan bahwa tingkat analisis tradisional mungkin salah; mungkin bukan
individu yang kinerjanya ditingkatkan oleh kepuasan kerja, melainkan organisasi.
Berdasarkan data yang dikumpulkan, lebih dari 13.000 guru dari 300 sekolah,

mendukung gagasan bahwa organisasi dengan karyawan yang puas cenderung

lebih efektif.
Organ (1997,1998) mengambil taktik yang berbeda, menempatkan
proposisi bahwa kinerja yang dipengaruhi oleh kepuasan kerja sama sekali tidak
produktivitas dalam pengertian tradisional. Lebih tepatnya, itu adalah apa yang
Bateman dan Organ namakan dengan citizenship behavior.
Dalam pekerjaan, citizenship behavior adalah membantu: sikap
konstruktif yang ditunjukkan oleh anggota suatu organisasi yang dinilai atau
dihargai oleh para pejabat, tetapi tidak berkaitan langsung dengan produktivitas
individu maupun melekat dalam persyaratan yang diperankan oleh individu.
Contoh dari citizenship behavior adalah pulang lebih lama sehingga teman sekerja
dapat pulang lebih awal misalnya untuk mengunjungi sodara yang sakit, sukarela
untuk menjadi wakil perusahaan, atau merancang cara yang lebih baik dalam
melakukan pekerjaan.
Terdapat dukungan penelitian untuk hipotesis bahwa manusia yang lebih
puas dengan pekerjaannya cenderung membuat kontribusi yang tidak diperlukan
di tempat kerja, dan ide tersebut nampaknya mengubah pandangan psikolog
industri organisasi untuk menjauh dari upaya pembuktian bahwa kepuasan kerja
penting dan baik dalam tugas atau dalam peran perilaku.
Akhirnya, tampak sebuah kecenderungan dalam penelitian tentang
kepuasan kerja yang ditujukan untuk meningkatkan kekuatan prediksi sikap yaitu
untuk meningkatkan korelasi antara perilaku yang diamati dan sikap yang diukur.
6. Kesimpulan tentang Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja adalah afektif, yaitu perasaan respon terhadap situasi
pekerjaan. Ada beberapa ketidaksepakatan mengenai apa yang membawa dan
bagaimana proses bekerja. Untuk tujuan praktis, kepuasan kerja memang sudah
diukur dan terdapat sejumlah penelitian alternatif terhadap pengukuran
ini.Bertahun bertahun penelitian telah menghasilkan korelasi sederhana antara
pengukuran semacam itu dan berbagai perilaku kerja.Bagaimanapun, kepuasan
kerja telah ditemukan untuk menjadi penentu utama perilaku kerja.Kesimpulan ini

sepenuhnya konsisten dengan penyelidikan dan ulasan dari hubungan umum

antara sifat dan perilaku.
Menurut sebagian orang, bekerja adalah suatu keharusan yang diterima
tanpa harapan tertentu mengenai kepuasan tersebut. Namun demikian, nampaknya
aman untuk mengasumsikan bahwa orang lain juga sama, mereka akan lebih
memilih pengalaman yang menjadikan mereka positif. Sejauh upaya yang
dilakukan oleh psikologi industry dan organisasi, dan yang lainnya dalam
memahami kepuasan kerja yang dapat memberikan kontribusi pada aspek kualitas
kehidupan kerja.
DAFTAR PUSTAKA
Jewell,

L.N.

1998.

ContemporaryIndustrial/Organizational

Brooks/Cole Publishing Company.

Psychology.