EMPLOYEE DEVELOPMENT

(PENGEMBANGAN PEGAWAI)

Oleh :
Dr. H. Deddy Mulyadi, M.Si.

Kinerja Organisasi
Kinerja Organisasi
(Tercapainya Visi Misi)
(Tercapainya Visi Misi)

Kompetensi Jabatan
Kompetensi Jabatan

(Struktural dan Fungsional)

(Struktural dan Fungsional)

KETERKAITAN KONSEPTUAL
ANTARA TRAINING,
PENGEMBANGAN KARIER,
KOMPETENSI JABATAN
DAN KINERJA ORGANISASI

Khusus/
Khusus/
Bidang
Bidang

Umum/
Umum/
Dasar
Dasar

Kompetensi Individu

KK

SS

AA

Pengembangan Karir
Pengembangan Karir
(Man Power and Career Planning)
(Man Power and Career Planning)

 Training merupakan kegiatan untuk

meningkatkan pengetahuan, keahlian,
kompetensi, sebagai hasil dari pengajaran
vocational dan latihan keahlian dan
pengetahuan yang berhubungan dengan
penggunaan keahlian yang spesifik.
Dahulu, bentuknya dapat berupa magang.
Namun sekarang sering diartikan sebagai
pengembangan profesional/jabatan
Membentuk dan merubah mind set (KSA)
Pengembangan berorientasi pada individu
dikelola bersama-sama dan rentang waktu
panjang

 Training diartikan sebagai aktivitas bersama

antara ahli (expert) dan pembelajar
(learner) bekerja sama dalam rangkaian
metransfer information secara efektif dari
ahli kepada pembelajar (learner) untuk
meningkatkan pengetahuan, sikap, dan
keahlian pembelajar sehingga si pembelajar
dapat menampilkan pengerjaan tugas dan
pekerjaan lebih baik lagi untuk selanjutnya.

Dalam aplikasinya, kini training sering

dikaitkan dengan development. Secara
umum pengertian keduanya ini adalah
sebuah bidang studi yang peduli dengan
pembelajaran di dunia kerja untuk
meningkatkan prestasi kinerja.

TRAINING
(Pelatihan)

PENGEMBANGAN

Pelatihan (Training)
o Konsep yang dibuat sejalan dengan perencanaan aktivitas instruksional yang ingin
dicapai ORGANISASI dalam waktu dekat (Jangka Pendek)
o Pelatihan meliputi persiapan seseorang untuk melakukan pekerjaan
Pengembangan (Development)
o Perbedaan pandangan dalam berinteraksi dengan faktor internal dan eksternal.
Bagian dari Manajemen sumber daya manusia. Itu juga menggambarkan
strategi
organisasi untuk mengatur proses.
o Hasil akhir mungkin bertahan lama tetapi selalu menurun setiap saat.
Bersifat jangka panjang dan lebih mengedepankan hasil pelatihan dan
pembelajaran

ANALISIS DAN PEMROSESAN

KECENDERUNGAN DAN KEBUTUHAN INFORMASI

INPUT
KEPRAKTISAN SUMBER DAYA

BAGIAN
PENGEMBANGAN
PEGAWAI

1.
2.
3.
4.

DEPARTEMEN MSDM

Umpan balik ke pemimpin tim

RENCANA
DAN ANGGARAN
PELATIHAN

Mengendalikan pengharapan
IMPLEMENTASI

STRUKTUR DAN OPERASI FUNGSI PELATIHAN

DAN PENGEMBANGAN DI ROBERT BOSCH Ltd, Cardiff

EVALUASI

Kebutuhan organisasi
Perubahan organisasi
Informasi
Kepegawaian
Kebutuhan Karyawan
di masa depan

PENGEMBANGAN

MENGACU KEPADA KEMAJUAN

PENGETAHUAN,
KETERAMPILAN, KOMPETISI,
DAN PENINGKATAN PERILAKU
MANUSIA DALAM ORGANISASI
BAIK UNTUK KEGUNAAN
PRIBADI MAUPUN KEGUNAAN
PROFESIONAL

PENGEMBANGAN SDM

INTEGRASI PENGGUNAAN PENDIDIKAN, PELATIHAN DAN

PENGEMBANGAN; PENGEMBANGAN ORGANISASI DAN
PENGEMBANGAN KARIER UNTUK MEMPERBAIKI INDIVIDU,
KELOMPOK DAN EFEKTIVITAS ORGANISASI *(Dr. Gerard D,
Jerry Groves)
AKTIVITAS BELAJAR YANG TERORGANISASI YANG DIATUR
DALAM SUATU ORGANISASI AGAR MENINGKATKAN
KINERJA/PERTUMBUHAN UNTUK MAKSUD PERUBAHAN
KERJA INDIVIDU/ORGANISASI (LEMBAGA ADMINISTRASI
NEGARA)

KONSEP PENGEMBANGAN KARIER

DAN
PENGEMBANGAN SKILL
KARIER (Career) :
Menurut Weher dan Davis (1996), sebuah karir adalah semua pekerjaan yang pernah dijalani
seseorang sepanjang kehidupan kerjanya.
Mondy dan Noe (1990) mendefenisikan Karir sebagai a general course that a person choose to
pursue throughout his or her working life.
Sebuah Latihan Umum yang dipilih seseorang yang telah melekat dalam kehidupan pekerjaannya
sehari-hari.
JALUR KARIR (Career Path)
Menurut Werther dan Davis (1996), Jalur Karir adalah pola pekerjaan yang berkesinambungan
yang membentuk kehidupan karir seseorang.
Menurut Mondy dan Noe (1990), jalur karier adalah a flexible line of progression through which
an employee typically moves during employment with a company Garis fleksibel yang
menunjukkan sejauhmana seorang pegawai secara spesifik berubah selama bekerja dalam
suatu perusahaan.

PENINGKATAN
PENINGKATAN PENGEMBANGAN
PENGEMBANGAN KARIER
KARIER SDM
SDM

FORMAL
PENGEMBANGAN
KARIER
INFORMAL

FASE USIA SDM

DALAM PENGEMBANGAN KARIER

PEMBENTUKAN
JATI DIRI

PENGEMBANGAN
DAN MENJADI
MAPAN

PEMELIHARAAN
DAN PENYESUAIAN
DIRI

10-20 Th

20-40 Th

> 50 Th

KEMUNDURAN

5 (Lima) Motif Cara Seseorang

Dalam Menempuh Karier
1. Kompetensi Manajerial
2. Kompetensi teknis/fungsional.
3. Keamanan/Jaminan masa depan.
4. Kreatifitas, inovasi.
5. Otonomi dan Kemandirian.

3 KOMPONEN PENTING
HRD

PENGEMBANGAN
PRIBADI
PENGEMBANGAN
PROFESIONAL
PENGEMBANGAN
ORGANISASI

FOKUS

PENINGKATAN KINERJA PEGAWAI

POKOK-POKOK STRATEGIS PENGEMBANGAN SDM

PENYEMPURNAAN SISTEM PERENCANAAN PEGAWAI

PENYEMPURNAAN SISTEM PENDIDIKAN DAN PELATIHAN
KLASIFIKASI JABATAN, PENGELOMPOKAN PEGAWAI
MENURUT JENIS PROFESINYA
PENYEMPURNAAN ADMINISTRASI DENGAN DIDUKUNG
OLEH SISTEM INFORMASI YANG TERPERCAYA
PERBAIKAN DALAM TINGKAT KESEJAHTERAAN PEGAWAI

KONSEP DIKLAT
PENDIDIKAN DAN PELATIHAN JABATAN PEGAWAI
NEGERI YANG SELANJUTNYA DISEBUT DIKLAT
ADALAH PENYELENGGARAAN PROSES BELAJAR
MENGAJAR DALAM RANGKA MENINGKATKAN
KEMAMPUAN PNS DALAM MELAKSANAKAN
JABATANNYA (LAN)
KEIKHLASAN MENYAMPAIKAN KETERAMPILAN
YANG SIFATNYA MOTORIK DAN MEKANISTIS
(CHARLES E. WATSON)
PENGALIHAN PENGETAHUAN DAN KETERAMPILAN
DARI SESEORANG KEPADA ORANG LAIN (ROBERT L.
GRAIGH)

ANALISIS PEKERJAAN
SUATU PROSES YANG DIGUNAKAN
UNTUK MENENTUKAN DAN
MENGGAMBARKAN ISI PEKERJAAN
SEDEMIKIAN RUPA SEHINGGA
GAMBARAN YANG JELAS MENGENAI
PEKERJAAN ITU DAPAT DISAMPAIKAN
KEPADA ORANG YANG MEMERLUKAN
INFORMASI UNTUK TUJUAN MANAJEMEN

TAHAPAN DALAM PROSES ANALISIS PEKERJAAN

STRATEGI
STRUKTUR
PEKERJAAN

MENENTUKAN
BANYAKNYA
TARGET

JARINGAN JDQs
WAWANCARA
REPERTORI,
DLL

DESKRIPSI PEKERJAAN
YANG TELAH DISEPAKATI

MENENTUKAN
METODE

MENCARI
INFORMASI PEKERJAAN

MENGUJI

MENULIS DESKRIPSI
PEKERJAAN

ANALISIS PEKERJAAN
ANALISIS PEKERJAAN SECARA KHUSUS DILAKSANAKAN
UNTUK MENDAPATKAN INFORMASI SBB :

IDENTIFIKASI PEKERJAAN
JALUR PELAPORAN
ISI PEKERJAAN
UKURAN DAN STANDAR KERJA
KARAKTERISTIK PRIBADI
BATASAN-BATASAN
DATA STATISTIK YANG RELEVAN
KONDISI KERJA INFORMASI YANG LAIN

PRINSIP ANALISIS
PEKERJAAN

ANALISIS , BUKAN DAFTAR TUGAS

PEKERJAAN, BUKAN ORANG
TIDAK DINILAI
PEKERJAAN SEPERTI APA YANG ADA PADA SAAT INI

TEKNIK ANALISIS PEKERJAAN

WAWANCARA
LAPORAN TERTULIS
KUESIONER
DAFTAR PERIKSA
BUKU HARIAN DAN CATATAN KERJA
OBSERVASI
OBSERVASI PARTISIPAN
METODE INSIDEN PENTING
ANALISIS TUGAS HIERARKIS
JARINGAN REPERTORI
PENAKSIRAN KOMPETENSI

PERMASALAHAN SDM BIROKRASI DAN

HARAPAN MASYARAKAT
1. Jumlah, kompetensi,
penyebaran tidak sesuai
dengan kebutuhan
2. Kesejahteraan rendah

I. Peningkatan Pelayanan Publik

2004 2006

II. Peningkatan Investasi

2006 -2007
III. Proyek Percontohan
(Best Practices)
2007 - dst

1. Tingginya harapan masyarakat

TAHAPAN

2. Masyarakat tidak
sabar
Best
Practices

Th 2005 di 6 Kab/Kota
Th 2006 di 29 kab/kota
Th 2007 di 75 kab/kota

One Stop
Services

Th 2005 di 9 Kab/Kota
Th 2006 di 95 kab/kota
Th 2007 di 290 di kab/kota + 3 prov

DOING
BUSINESS

Rangking 135 menjadi 75

dari 175 negara disurvey

1. Job Evaluation, Job Analysis & Job Grading

2. Remunerasi
3. Reward & Punishment

KONDISI OBYEKTIF BIROKRASI

Politik

pemicu

Birokrasi

penggeraknya

Reformasi Birokrasi

Reformasi Birokrasi

adalah inti dari Reformasi

Reformasi Birokrasi :

Proses

- Konseptual
- Sistemik
- Konsisten
- Serius

Korelasi
Prestasi

penghasilan (Remunerasi)

Prestasi meningkat

gaji naik

karena inflasi = nol

PERGESERAN
PARADIGMA ORGANISASI

ORGANISASI
PEMBELAJARAN
PETER SENGE
2000

ORGANISASI
BERBASIS
KINERJA
PETER DRUCKER
1950

ORGANISASI
BIROKRASI
MAX WEBER
1900

Hambatan Pengembangan Pegawai :

a. Dihadapkan oleh keterbatasan kemampuan keuangan negara.
b. Dihadapkan oleh sistem kerja lama old public administration
c. Yang tidak kompeten atau tidak mampu, tidak punya keahlian/ketrampilan akan
tersingkir atau risih sendiri, karenanya resistensi pasti sangat tinggi
d. Bahwa dengan hanya menaikan gaji seperti yang selama ini berlaku, tidak
membawa dampak, atau efek bagi peningkatan kinerja, apalagi selalu diikuti
tingginya tingkat inflasi/peningkatan inflasi.
e. Sudah saatnya kita bertekad :
a) mengakhiri PGPS
b) mengakhiri 8.0.2
c) mengakhiri ketidakadilan
d) mengakhiri disguise un employment
e) mengakhiri perilaku koruptif

Perlu Pengembangan Pegawai yang Sistematis

- Wacana RPJM 2004 2009

- Konseptual / sistemik
- Menyeluruh
- Berkesinambungan

Aparatur Bersih

Kesejahteraan

* Profesional
* Yan Publik - Prima

* Lolos
* Dididik
* Dipindahkan
* Disalurkan

* Efisiensi (Penghematan)
* Mengurangi/menghilangkan
kebocoran

* Efisien Efektif

Ada seleksi

* Yan Lik Prima

Resistensi

- Kat. Pemasukan Negara

- Kat. Investasi
- Growth, dll

Mengapa malas

- Gaji sangat kecil / relatif

- Orang lain juga malas
- Malas tidak ada sanksi
- Rajin juga percuma
- Karena tdk ada pekerjaan di kantor

Mengapa suka
Minta imbalan/
Memeras/korupsi

- Orang lain juga begitu /ramai-2

- Tidak ada sanksi yg tegas
- Kesempatan terbuka lebar
- Karena diberi / dikasih
- Gaji kecil tidak cukup

Apa yg mendorong

- System
- Lingkungan
- Aturan yg tidak jelas
- Tdk ada reward & purnishment
- Tdk merasakan manfaat kalau
berbuat baik / rajin
- Pendidikan / Latihan

Mendasar

Reformasi
Birokrasi

Sistemik

Gaji/Penghasilan kecil

Cari tambahan
tidak bisa menabung

Kinerja buruk
Kebablasan

Pelayanan buruk

- Korupsi

Pemborosan
Lamban, tidak disiplin
dsb.

Pensiun kecil

Masa depan suram

Jauh dari cukup

Cari tambahan untuk

persiapan pensiun

Instrumental
input

Pentahapan :
Kondisi Birokrasi :

Masyarakat :

- Sudah tidak sabar

- Bosan
- Jenuh, krn Pelayanan
yang buruk

Jumlah
Penyebaran
Kompetensi
Ethos Kerja
Kesejahteraan

Tahap I : Kat. Pelayanan

- Best Practices
- One Stop Service

Tahap II : Kat. Pelayanan

Penekanan pada
Investasi

Tahap III : Strategi Birokrasi

Lingkung
an

PENGEMBANGAN PEGAWAI
MELALUI DIKLAT APARATUR
Untuk menciptakan aparatur yang kompeten
dan profesional maka disusun suatu sistem
diklat aparatur yang komprehensif dan
integral
PP 101 Tahun 2000 adalah dasar sistem
diklat aparatur yang berlaku saat ini.

Meningkatka
n
Menciptakan
pengetahua aparatur
Memantapka
n, keahlian,
1
2
pembaharu
ketrampilan dan perekat n sikap dan
semangat
persatuan
dan sikap
pelayanan,
dan
kesatuan
pengayoman
bangsa
dan

Menciptakan
kesamaan visi
dan dinamika
pola pikir

dalam
pemberdaya melaksanakan
tugas
an
masyarakat

pemerintahan
umum dan
pembangunan

Aparatur
yang
memiliki
kompetensi
sesuai
syarat
jabatan

DIKLAT APARATUR
DIKLAT PRA-JABATAN

Golongan I
Golongan II
Golongan III

DIKLAT DALAM JABATAN

Diklat KEPEMIMPINAN

Diklat TEKNIS

Diklat FUNGSIONAL

Diklatpim Tingkat I Teknis Anggaran

Teknik Pelaporan
Man Swadana
Diklatpim Tingkat II Analisis Jabatan
Adm Materiil
Diklatpim Tingkat III Adm Proyek
Karya Ilmiah
Dll.
Diklatpim Tingkat IV

Training of

Trainers
Teknik
Penyuluhan
Kearsipan
Modern
Metodologi
Penelitian

DIKLAT APARATUR
DIKLAT PRA-JABATAN

DIKLAT DALAM JABATAN

Diklat KEPEMIMPINAN Diklat TEKNIS Diklat FUNGSIONAL

Membentuk
wawasan
kebangsaan,
Mencapai
Mencapai
Mencapai
kepribadian dan
persyaratan
persyaratan
persyaratan
etika PNS serta
kompetensi
membekali dasar2
kompetensi
kompetensi
sesuai
sistem penyelenggakepemimpinan
teknis yang
jenjang jabatan
raan pemerintahan
aparatur
diperlukan
fungsional
negara, bidang tugas pemerintah sesuai
untuk
dan budaya
jenjang jabatan
pelaksanaan
Organisasinya
struktural
tugas PNS

DIKLAT
DIKLAT
PRAJABATAN
PRAJABATAN
CPNS
CPNS
selambatselambatlambatnya
lambatnya dua
dua
tahun
tahun setelah
setelah
pengangkatan
pengangkatan

DIKLAT
DIKLAT
KEPEMIMPINAN
KEPEMIMPINAN
PNS
PNS yang
yang akan/
akan/
telah
telah
menduduki
menduduki
Jabatan
Jabatan
Struktural
Struktural

Tidak
Tidak
diharuskan
diharuskan
mengikuti
mengikuti
DIKLATPIM
DIKLATPIM di
di

DIKLAT
DIKLAT
FUNGSIONAL
FUNGSIONAL
PNS
PNS yang
yang
akan/telah
akan/telah
menduduki
menduduki
Jabatan
Jabatan
Fungsional
Fungsional

DIKLAT
DIKLAT
TEKNIS
TEKNIS
PNS
PNS yang
yang
membutuhka
membutuhka
n
n
peningkatan
peningkatan
kompetensi
kompetensi
teknis
teknis sesuai
sesuai
tugasnya
tugasnya

Kurkilum Diklat
mengacu standar
kompetensi jabatan

KURIKULUM DIKLAT
1. Mengacu kepada standar kompetensi
jabatan
2. Penyusunan dan pengembangan
melibatkan pengguna lulusan,
penyelenggara Diklat, peserta dan alumni
serta ahli lain
3. Kurikulum Diklat Prajabatan dan Diklatpim
ditetapkan Instansi Pembina Diklat (LAN)
4. Kurikulum Diklat Fungsional ditetapkan
oleh Instansi Pembina Jabatan Fungsional
5. Kurikulum Diklat Teknisl ditetapkan oleh
Instansi Teknis yang berkaitan

 Sesuai kebutuhan praktis dan

pengembangan diri peserta
Bersifat interaktif antara peserta dengan
widyaiswara dan antar peserta
Berlangsung dalam suasana belajar yang
bebas, dinamis dan fleksibel
Fungsi Widyaiswara Fasilitator

Tanya jawab
Kegiatan
lain =70-

Studi Kasus

Diskusi

Ceramah
=30-40%

Presentasi

1. Pejabat fungsional Widyaiswara

2. Pengelola Lembaga Diklat
Pemerintah
3. Tenaga kediklat lainnya
Pejabat non-widyaiswara, nonpengelola lembaga kediklatan
yang memiliki keahlian,
kemampuan atau kedudukan
tertentu

Pengajar Diklat
adalah
Widyaiswara,
Pengelola Diklat,
Pejabat dan Pakar

Sarana dan prasarana

Diklat ditetapkan
sesuai dengan jenis
Diklat dan jumlah
peserta SERTA
memenuhi kriteria
dalam akreditasi
Diklat

Penyelenggaraan
Diklat harus
memenuhi kriteria

MODEL PENYELENGGARAAN
KLASIKAL
Tatap
muka

NON-KLASIKAL
1. di alam
bebas
2. di tempat
kerja

INSTANSI PENYELENGGARA
Diklat
Prajabatan
Diklatpim IV,
III dan II

3. jarak jauh
Diklatpim I
Diklat Teknis
& Fungsional

*) Terakreditasi =
memperoleh pengakuan
tertulis dari Lembaga

Lembaga
Diklat
Pemerintah
terakreditasi
Lembaga
Diklat
Pemerintah
terakreditasi
Lembaga
Pembina
(LAN)
Lembaga
Diklat
terakreditasi
*)

1. Pengembangan dan
penetapan standar
kompetensi jabatan
2. Pengawasan standar
kompetensi jabatan
3. Pengendalian
pemanfaatn lulusan
Diklat

mengembangkan
dan menetapkan
standar
kompetensi
jabatan

1. Penyusunan pedoman Diklat

2. Bimbingan pengembangan
kurikulum Diklat
3. Bimbingan penyelenggaraan
Diklat
4. Standarisasi dan akreditasi
Diklat
5. Standarisasi dan akreditasi
widyaiswara
6. Pengembangan SIM Diklat
7. Pengawasan program dan
penyelenggaraan Diklat
8. Bantuan konsultansi,
bimbingan di tempat kerja,
kerjasama dalam
pengembangan,
penyelenggaran dan
evaluasi Diklat

1. Identifikasi kebutuhan
Diklat
2. Evaluasi
penyelenggaraan dan
kesesuaian Diklat
dengan kompetensi
jabatan
1. Penyusunan program
Diklat
2. Pengembangan
kurikulum Diklat
3. Bimbingan
penyelenggaraan Diklat
4. Evaluasi Diklat

PP 14 TAHUN 1994

PP 101 TAHUN 2000

1. Diklat merupakan
persyaratan jabatan
2. Pelaksanaan Diklat kurang
mendorong
profesionalitas PNS

1. Diklat merupakan sarana untuk

mencapai persyaratan kompetensi
jabatan
2. Sertifikasi Diklat diberikan berdasarkan
pada kompetensi yang dicapai peserta
melalui Diklat

3. Penyelenggaraan Diklat
kurang sesuai dengan
tantangan nasional dan
global
4. Pengendalian dan
pembinaan Diklat kurang
sistemik dan jelas

3. Penyelenggaraan Diklat lebih

terdesentralisasi dan terbuka (lembaga
Diklat swasta dapat menyelenggarakan
Diklat tertentu)
4. Pembagian tugas dan peran yang jelas
antara Instansi Pengendali (BKN) dan
Instansi Pembina Diklat (LAN)

5. Pejabat Pembina
Kepegawaian Instansi
kurang berperan dalam
pengendalian dan
pembinaan Diklat

5. Pejabat Pembina Kepegawaian Instansi

memantau dan menilai kesesuaian
antara penempatan alumni dengan
jenis Diklat dan antara Diklat dengan
kompetensi jabatan

Bidang Diklat Aparatur - Pusat Kajian & Diklat Aparatur 21

PENTINGNYA MELATIH

(PEGAWAI)
Melalui pelatihan,

BAGI APARATUR

para pegawai banyak belajar

mengenai permasalahan yang dihadapi, dan solusi
apa yang memungkinkan.
Keuntungan organisasi
dengan memiliki para
pegawai yang meningkat keahliannya dalam
melaksanakan pelatihan.
Para senior bisa banyak berhubungan dengan
pegawai baru dalam organisasi.
Membentuk para pegawai baru dan bisa dijadikan
model transformasi.
Walaupun tidak ditangani oleh trainer yang
profesional, proses pembelajaran dapat berpengaruh
terhadap organisasi.

APA MANFAATNYA BAGI

PIMPINAN ?
Para Pimpinan yang berperan sebagai
trainer,
bisa
belajar
banyak
dari
pengalaman.
Menambah
keterampilan
dalam
kepemimpinan kelompok
Menumbuhkan
rasa
percayadiri
bila
berhubungan dengan staf
Mendapatkan pemahaman tentang apa yang
dapat dicapai dalam lingkungan kelas.

APA MANFAATNYA BAGI

PEGAWAI ?

Memperoleh pengetahuan dan kemampuan dan keterampilan

yang penting.
Mengambil manfaat dari pengetahuan yang datang langsung
dari pegawai terutama tentang harapan dan standar
Organisasi & Manajemen.
Memdistribusikan
dan
memberikan
masukan
pada
permasalahan kerja.
Berbagi keahlian dan pengalaman dengan diskusi dan tanya
jawab sesama rekan kerja. Hal ini bisa lebih lebih efektif bila
komunikasi berlangsung tiga arah.

PERSIAPAN PELATIHAN
UJILAH KEBUTUHANNYA
IDENTIFIKASI TRAINERNYA
PERSIAPKAN SESI PELATIHAN
1. RENCANAKAN SESI
2. KEMBANGKAN PERKENALAN
3. KEMBANGKAN PRESENTASI PELATIHAN
4. PERSIAPKAN HANDOUT DAN ALAT BANTU VISUAL
5. KEMBANGKAN PENERAPAN EVALUASI DAN KEGIATAN
PENGULANGAN
6. KEMBANGKAN EVALUASI DAN KEGIATAN
PENGULANGAN
LATIHLAH DAN TANGANI PERMASALAHAN SESI
PELATIHAN.

UJI KEBUTUHAN

PELATIHAN
TANYAI DIRI SENDIRI, APAKAH PELATIHAN INI
DIPERLUKAN ? MUNGKIN PENTING JUGA AGAR
SEMUA ORANG MEMILIKI PENDAPAT YANG
SAMA SEHINGGA SESI PELATIHAN BISA LEBIH
EFEKTIF

IDENTIFIKASI
TRAINER
TANYA DIRI ANDA, SIAPAKAH ORANG
YANG TEPAT UNTUK TUGAS INI, APAKAH
HARUS ORANG YANG MEMILIKI
KEMAMPUAN KOMUNIKASI YANG BAIK,
ATAU DIRI ANDA ?

1. RENCANA SESI TERDIRI DARI :

Topik
Informasi para pegawai-jumlah pegawai,
pengetahuan, pengalaman yang dimiliki
pegawai, cara untuk menarik mereka ke
dalam topik ini dan lain-lain.
Peralatan yang diperlukan.
Materi Pekerjaan yang diperlukan
Referensi yang digunakan

Tanggal, waktu dan lama sesi pelatihan

Tempat untuk sesi pelatihan
2. Kembangkan Pengenalan
Tujuan Sesi Pelatihan, yang harus
mencerminkan 3 (tiga) aspek :
> Aspek Kinerja
> Aspek Kondisi
> Aspek Standar
Dari 3 (tiga) aspek tersebut disusun dengan
standar pengukuran efektifitas pelatihan
sebagai berikut :

STANDAR PENGUKURAN EFEKTIFITAS PELATIHAN

NO

1.

2.

3.

KINERJA

KONDISI

STANDAR

Setiap pegawai akan

mampu
menyesuaikan Katup
dalam mesin X

Yang diberikan :
mesin yang rusak, gas
tangan dan
seperangkat standar
peralatan

Sesuai dengan
Buku Pentunjuk

Setiap perawat yang

dilatih akan mampu
memasang monitor
temetry pada pasien

Yang diberikan :
Pasien jantung, 3
electrodes EKG dan
Monitor telemettry

Gambar yang
jelas dalam 5
(lima) menit

Setiap asisten akan

mampu menjawab
setiap pertanyaan
pelanggan dalam
beberapa produk baru

Yang diberikan :
Pasien jantung, 3
electrodes EKG dan
Monitor telemettry

Gambar yang
jelas dalam 5
(lima) menit

 Alat Bantu Visual

Apa manfaat bagi pegawai
Pertanyaan
Untuk
Mengetahui
pengetahuan/pengalaman yang sudah
dimiliki pegawai berkenaan dengan topik
tersebut
3. Kembangkan Presentasi Pelatihan
Pertanyaan
untuk
melibatkan
dan
mengetahui pemahaman pegawai
Pertanyan yang mungkin ditanyakan
pegawai

Waktu Presentasi Trainer

Persiapkan Handout dan alat bantu visual
4. Kembangkan penerapan/kegiatan praktek
5. Kembangkan evaluasi dan kegiatan review
Waktu Evaluasi & Review

MODEL : SIKLUS PENGEMBANGAN PEGAWAI MELALUI DIKLAT

Kebutuhan
Dirasakan (Felt Need) :
-Audit Tahunan
-Aturan Pemerintah
-Kedudukan Baru
-Masalah

TUJUAN
Pengambilan
Keputusan :
-Tujuan Organisasi
-Biaya/Keuntungan
-Iklim
-Kekuasaan

Assessment (Penilaian) :
-Mengumpulkan Data
-Analisis dan Balika
-Mengembangkan Rencana
Diklat
-Tindak Lanjut

Pre-Assessment:
- Menilai Situasi
- Mengembangkan
Rencana
- Memilih Kriteria
- Memilih Metode

Implementas Diklat:
-Metode Diklat
-Kapan, Dimana, Siapa
-Tujuan

BALIKAN
Evaluasi :
-Akakah Kebutuhan Diklat
-Efek Program
-Apa yang belum
dilaksanakan

ANALISIS PROSES
ANALISIS
SCANPROSES
LINGKUNGAN

Visi
Arahan strategi
Rencana bisnis
Budaya organisasi
Kecenderungan sosio
ekonomi
Persyaratan klien
Peran/tanggung jawab

Profil kesenjangan antara

organisasi sekarang dan
yang akan datang

ANALISIS
OPERASIONAL

Pengaruh/impact
kesenjangan pada
fungsi manajemen
Eksekutif
Manajer menengah
supervisor

Desain profil manajer

untuk masa yang akan
datang
Pengetahuan
Keterampilan
Sifat-sifat pribadi

ANALISIS
KEBUTUHAN
DIKLAT

Pengukuran manajer
sekarang terhadap profil
kompetensi
Kesenjangan individu
Penting/keseriusan
Kebutuhan diklat
Metoda belajar yang
disukai

PENGEMBANGAN
STRATEGI

Solusi Diklat
Pilihan eksternal
(Universitas/ konsultan)
Pilihan Internal (mendesain
kurikulum)
Membuat/ memberi
keputusan
Integrasi program yang ada

Solusi non diklat

Perubahan organisasi
(struktur, sistem,
pendelegasian)
Strategi rekruitment
(penawaran permintaan
difokuskan kepada ahli)
Pengembangan peluang
(penugasan, proyek, rotasi)

ANALISIS KEBUTUHAN DIKLAT

INPUT
1. Review Data
Hasil Pemotretan
Lingkungan
Hasil : Profil Manager
Tujuan Diklat

TRANSFORMASI
2. Survey Populasi Sekarang
Identifikasi Siapa, Dimana
Pilih Metoda Survey
Interview
Kelompok yang
ditargetkan(fokus)
Identifikasi kesenjangan utama
(analisis data)
Pisahkan solusi training dan
non training

OUTPUT
Untuk setiap bidang diklat, kembangkan
tujuan diklat

PENDEKATAN SISTEM DIKLAT

Rancang Bangun
Kurikulum
Penyampaian
Program

Scan
Lingkungan

Analisis
Kebutuhan

Rancang Bangun
Evaluasi

(Sumber : CCMD/ International/ Indonesia, 1995)

Evaluasi

DESAIN DIKLAT
Penilaian Kebutuhan
Sumber dan Kebutuhan

Menentukan Tujuan

Pengembangan
Penilaian Peserta

Pengembangan Teknik
Penilaian

Pengembangan dan
Urutan Strategi dan
Bahan

Staf Diklat

Pre assessment
(Penilaian) Peserta

Pelaksanaan
Program

Penilaian Peserta

Penilaian
Program

HATUR NUHUN