IMPLEMENTASI DAN PENGENDALIAN

PEMASARAN
Nama : NURLIN TAPULU
Nim : 931 409 048

ABSTRAK
Implentasi pemasaran merupakan tahapan perusahaan mengambil
langkah untuk merealisasikan rencana pemasaran ke usaha-usaha
nyata, yang juga menunjukkan siapa mengerjakan apa, kapan dan
bagaimana. melaksanakan perencanaan strategi pemasaran. Jika
implentasi pemasaran tersebut tidak efektif, maka perencanaan
strategi pemasaran tidak ada gunanya. Pelaksanaan pemasaran
merupakan proses Pelaksanaan yang efektif memerlukan keahlian
mengalokasi,memonitor,
mengorganisasi
dan
berinteraksi
di
tingkat-tingkat fungsi-fungsi pemasaran, program pemasaran dan
kebijakan pemasaran. Implematasi pemasaran mencakup tiga
aktivitas,
yaitu
pengorganisasian,
pembentukan
staf,
dan
pengarahan.
Pengorganisasian Pemasaran
Perusahaan-perusahaan harus mengorganisasikan berbagai macam
fungsi yang melekat pada mereka sedemikian rupa sehingga
memungkinkan kerja sama tim yang berorientasi pada pasar sejak
dini dalam proses pengembangan produk baru, bukannya baru
memperhitungkan pertimbangan-pertimbangan pemasaran setelah
produk
siap
dijual.
Bab
ini
memeriksa
bagaimana
mengorganisasikan fungsi pemasaran, bagaimana kaitan fungsi
pemasaran itu dengan fungsi-fungsi lainnya, dan bagaimana
melaksanakan rencana pemasaran itu supaya berhasil dengan baik
di pasar.
Departemen pemasaran modern berkembang melalui beberapa
tingkatan. Bermula dari bagian penjualan. Kemudian bagian ini

mempunyai fungsi tambahan, seperti riset, periklanan dan

pemasaran. Karena fungsi tambahan menjadi makin penting maka
banyak perusahaan membentuk bagian pemasaran yang berdiri
sendiri untuk mengelola kegiatan pemasaran lainnya. Tetapi para
pemimpin bagian penjualan dan pemasaran sering berselisih
pendapat, dan akhirnya kedua bagian muncul menjadi bagian
pemasaran modern yang dikepalai oleh Wakil Presiden Direktur
Pemasaran. Namun bagian pemasaran modern tidak secara
otomatis menerima dan mempraktekkan orientasi konsumen.
Bagian pemasaran yang modern diorganisasi dalam beberapa cara.
Bentuk yang paling umum adalah organisasi pemasaran fungsional
di mana fungsi pemasaran dikepalai oleh beberapa manajer yang
bertanggung-jawab kepada Wakil Presiden Direktur Pemasaran.
Bentuk lain adalah organisasi manajemen produk dimana produk
diserahkan kepada manajer produk yang bekerjasama dengan ahliahli fungsional dalam mengembangkan dan melaksanakan rencana
mereka.
Bentuk lain lagi adalah organisasi manajemen pasar dimana pasarpasar utama dikelola oleh manajer pasar yang bekerjasama dengan
para ahli fungsional dalam mengembangkan dan melaksanakan
rencana mereka. Beberapa perusahaan besat menggunakan
organisasi manajemen pasar dan menajemen produk. Akhirnya,
perusahaan multidivisi biasanya membentuk bagian pemasaran
jperusahaan di pusat dan bagian pemasaran divisional dengan
beberapa variasi, sesuai dengan pembagian tugas-tugas masingmasing.
Pemasaran harus bekerja sama dengan fungsi lain di dalam
perusahaan,. Di dalam mengikuti keinginan konsumen, pemasaran
mungkin mengalami konflik dengan bagian-bagian Litbang, teknik,
pembelian, produksi, persediaan, keuangan, kredit dan fungsifungsi lainnya. Konflik ini bisa dikurangi bila Presiden Direktur
perusahaan mengarahkan perusahaan sesuai orientasi konsumen
dan bila Wakil Presiden Direktur Pemasaran belajar bekerja efektif
dengan pejabat-pejabat yang lain. Untuk menganut orientasi
pemasaran modern, maka diperlukan dukungan presidential, gugus
tugas pemasaran, bantuan konsultan pemasaran dari luar, bagian
pemasaran perusahaan terpusat, seminar pemasaran secara intern,
ahli-ahli pemasaran cekatan yang diambil dari luar dan

dipromosikan ke dalam, dan sistem perencanaan pemasaran yang

berorientasi pasar.
Pembentukan Staf
Perncanaan
untuk
memperoleh
hasil
yang
diharapkan
membutuhkan karyawaqn yang mempunyai ketrampilan dan
dedikasi yang baik. Pemilihan karyawan bagian pemasaran
sangatlah penting yang disesuaikan dengan jenis organisasi. PT.
Unilever Indonesia menerapkan 11 kompetensi bagi calon karyawan
pemasaran yang akan direkrut, yang dikelompokkan menjadi empat
kriteria. Pertama, keinginantahu, inovasi dan kemampuan untuk
memahami informasi dari berbagai sumber dan menggunakannya
dalam menciptakan komunikasi yang baik. Kedua, ketertarikan yang
kuat kepada pelanggan, memahami secara intuitif perilakunya dan
mengetahui apa yang dikerjakan serta apa yang tidak dikerjakan
dalam pasar yang spesifik. Ketiga, ketrampilan analisis dan
interpersonal sangat kuat. Keempat, kreatifitas yang dapat
diterapkankan untuk mencapai hasil yang dapat diukur.
Pengarahan
Pengarahan eksekusi rencana pemasaran merupakan tahapan
ketiga dari implementasi pemasaran. Kesuksesan dalam tahap ini
bergantung pada empat aspek dalam mengelola karyawan, yaitu
delegasi, koordinasi, motivasi dan komunikasi. PT. Unilever
Indonesia untuk memotivasi karyawan bagian pemasaran terlebih
dahulu dilakukan penilaian kinerja yang disebut Personal
Development Plan dan dilakukan setiap tahun. Variabel untuk
menilai para pemasar tesebut adalah target penjualan dan pangsa
pasar. Berdasarkan penilaian tersebut karyawan bagia pemasaran
memperoleh kompensasi yang kopetitif dibanding perusahaan lain
di Indonesia. Alat untuk memotivasi lainnya adalah kesempatan
untuk menangani merek besar dan menjadi bagian dari seluruh
pasar di Indonesia. PT. Unilever Indonesia juga memberikan budaya
yang membuat setiap orang untuk belajar dan termotivasi. Tidak
ada yang namanya berhenti belajar di Unilever kata Dicky Saelan,
Marketing Manager SCP & Cooking PT. Unilever Indonesia.
Pengendalian Pemasaran

Pengendalian pemasaran merupakan lanjutan yang wajar dari

perencanaan, organisasi dan pelaksanaan pemasaran. Meskipun
sistem pengendalian harus dibuat sesuai dengan situasi yang
khusus, tetapi sistem pengendalian mengikuti proses dasar yang
sama, biasanya mengikuti enam langakah sebagai berikut :
Menentukan apa yang dikendalikan
Menetapkan standar
Mengukur kinerja
Membandingkan kinerja dengan standar
Menentukan alasan penyimpangan
Melakukan tindakan koreksi
Umpan balik dari evaluasi keefektifan strategi pemasaran
kemungkinan berpengaruh pada fase lain dalam proses manajemen
pemasaran strategis. Sistem pengendalian yang dirancang baik
akan mencakup umpan balik dari informasi pengendalian untuk
individu atau kelompok yang membentuk aktivitas yang terkendali.
Sistem umpan balik secara sederhana mengukur keluaran dari
proses dan menjadikan masukan dari tindakan korektif untuk
memperoleh
keluaran
yang
diinginkan.
Konsekuensi
dari
penggunaan sistem pengendalian umpan balik adalah bahwa
keberlangsungan kinerja yang tidak memuaskan sampai kesalahan
fungsi ditemukan. Salah satu teknik untuk mengurangi masalah
yang berhubungan dengan pengendalian umpan balik adalah
pengendalian umpan ke depan. Sistem umpan ke depan memantau
masukan ke dalam sebuah proses untuk memastikan apakah
masukan sesuai dengan yang direncanakan, jika tidak maka
masukan atau mungkin proses diubah agar memperoleh hasil yang
diinginkan.
Langkah kedua dalam proses pengendalian adalah membangun
standar. Standar pengendalian merupakan sebuah target yang
terhadapnya
kinerja
nantinya
akan
dibandingkan.
Standar
merupakan
kriteria
yang
memungkinkan
manajer
untuk
mengevaluasi tindakan yang lalu, saat ini dan masa depan. Standar
merupakan diukur dalam berbagai cara, mencakup bentuk secara
fisik, kuantitatif dan kualitatif. Lima aspek kinerja dapat dikelola

dan dikendalikan, yaitu jumlah, kualitas, waktu, biaya dan perilaku.

Masing-masing
aspek
pengendalian,
mungkin
membutuhkan
pengelompokan tambahan. General Electric menggunakan delapan
jenis standar, yaitu standar profitabilitas, standar posisi pasar,
standar produktivitas, standar kepemimpinan produk, standar
pengembangan sumberdaya manusia, standar sikap karyawan dan
standar pertanggungjawaban publik.
Langkah ketiga adalah mengukur kinerja pemasaran. Kinerja aktual
harus dibandingkan dengan standar. Di beberapa tempat, langkah
ini kemungkinan diperlukan hanya untuk pengamatan visual. Di
situasi yang lainnya, penentuan secara teliti diperlukan. Banyak
macam pengukuran untuk fungsi pengendalian didasarkan pada
beberapa bentuk standar secara historis. Misalnya, standar yang
didasarkan pada data yang diturunkan dari program PIMS (profit
impact of market strategy), informasikan yang ditayangkan tersedia
secara umum, misalnya ratings of product / service quality,
innovation rates, sales volume dan relative market shares
standings. Ukuran tradisional kinerja pemasaran berdasarkan
profitabilitas, misalnya Return on Investment (ROI), yang tidak
banya dibedakan dengan Return on Asset (ROA), yaitu hasil bagi
antara pendapatan bersih sebelum pajak dengan total aktiva.
Ukuran tradisional lainnya adalah Return on Equity (ROE) dan
Earning per Share (EPS). Metode pengukuran kinerja korporasi dan
devisi yang populer adalah Economic Value Added (EVA) yang
merupakan selisih antara nilai sebuah bisnis sebelum dan sesudah
strategi diimplentasikan. EVA inilah yang akhirnya menggantikan
ROI. Nilai yang akan datang dari EVA adalah MVA atau Market Value
Added, yang merupakan selisih antara nilai pasar perusahaan dan
kotribusi modal dari pemegang saham dan pemberi pinjaman.
Perusahaan seperti General Electric, Microsoft, Intel, Coca-Cola
mepunyai MVA yang tinggi. Standar pengendalian strategis
didasarkan pada praktek competitive benchmarking (patok duga
bersaing), yaitu sebuah proses pengukuran kinerja perusahaan
dibandingkan terhadap kinerja terbaik dalam industri tersebut.
Perusahaan yang memelopori benchmarking di Amerika Serikat
adalah Xerox. Sebagian besar perusahaan yang dikagumi dunia
melakukan benchmarking terhadap produk dan jasa yang mereka
hasilkan.

Langkah keempat adalah membandingkan kinerja aktual dengan

standar. Jika langkah-langkah sebelumnya telah berjalan baik, maka
membandingkan kinerja dengan standar akan menjadi lebih mudah.
Meskipun, kadang-kadang membandingkan kinerja dengan standar
ini sulit untuk membuat perbandingan yang diperlukan, misalnya
standar perilaku. Beberapa penyimpangan dari standar dapat
dibenarkan, karena kondisi lingkungan yang berubah dan alasan
lainnya.
Langkah kelima dari proses pengendalian melibatkan penggalian
mengapa kinerja menyipang dari standar?. Karena penyimpangan
dapat bergeser menuju sasaran organisasi yang dipilih. Terutama,
organisasi membutuhkan untuk mencari penyimpangan baik yang
datang dari internal maupun perubahan eksternal di antara
pengendalian organisasi.
Langkah berikutnya dalam proses pengendalian adalah menentukan
kebutuhan untuk melakukan tindakan koreksi. Paramanajer
pemasaran dapat memilih dari tiga hal, yaitu
Tidak melakukan apa-apa
Melakukan revisi standar
Melakukan koreksi kinerja aktual
Tidak melakukan apa-apa dapat dilakukan jika kinerja secara
meyakinkan sesuai dengan standar. Bila standar tidak sesuai, maka
manajer harus secara hati-hati menilai alasan mengapa dan
mengambil tindakan koreksi. Lebih dari itu, kebutuhan untuk
mengecek standar secara periodik untuk memastikan bahwa
standar dan dihubungkan dengan ukuran kinerja masih relevan
untuk masa yang akan datang. Akhirnya manajer harus
memutuskan tindakan untuk mengoreksi kinerja, bila terjadi
penyimpangan. Tindakan koreksi bergantung pada penemuan
penyimpangan dan kemampuan untuk mengambil tidakan penting
dibutuhkan. Seringkali kasus nyata penyimpangan harus ditemukan
sebelum tindakan koreksi akan diambil. Karena penyimpangan
bergeser dari sasaran yang tidak realistis ke strategi yang salah.
Perusahaan
pemasaran,

perlu melaksanakan empat jenis

yaitu pengendalian rencana-tahunan,

pengendalian
pengendalian

atas profitabilitas,
strategis.

pengendalian

efisiensi

dan

pengendalian

Pengendalian rencana-tahunan terdiri dari tugas memonitor usaha

pemasaran yang sekarang dan hasil-hasilnya untuk memastikan
bahwa penjualan tahunan dan sasaran laba akan bisa dicapai.
Perangkat yang penting adalah analisis penjualan, analisis pangsa
pasar, analisis biaya pemasaran dan penjualan, analisis keuangan
dan mengamati/melacak sikap pelanggan. Jika prestasi jelek telah
disadari, perusahaan bisa mengambil beberapa tindakan koreksi,
termasuk mengurangi produksi, mengubah harga, meningkatkan
tekanan terhadap gugus wiraniaga dan mengurangi biaya
pengeluaran tambahan.
Pengendalian atas profitabilitas adalah tugas untuk menentukan
profitabilitas yang sebenarnya mengenai produk perusahaan,
wilayah, pangsa pasar dan saluran niaga. Analisis kemampulabaan
pemasaran mengungkapkan kegiatan pemasaran
yang lebih lemah, meskipun tidak menunjukkan apakah unit-unit
yanglebih lemah itu harus didukung atau dihilangkan.
Pengendalian efisiensi merupakan tugas untuk meningkatkan
efisiensi
kegiatan
pemasaran,
seperti
misalnya:
penjualan
personal/perorangan periklanan, promosi penjualan dan distribusi.
Paramanajer harus mengamatirasio-rasio penting tertentu yang
menunjukkan seberapa jauh fungsi-fungsi tadi dilaksanakan secara
efektif. Manajer juga harus memperkenalkan sumber-sumber
pemasaran untuk meningkatkan prestasi.
Pengendalian strategis adalah tugas untuk menjamin bahwa tujuan,
strategi dan sistem pemasaran perusahaan secara optimal
diselaraskan dengan lingkungan pemasaran yang diramalkan nanti
dan yang sekarang. Suatu perangkat yang dikenal sebagai
instrumen untuk menilai efektivitas pemasaran menunjukkan profil
efektivitas pemasaran di seluruh divisi atau perusahaan dalam hal;
filsafat pelanggan,organisasi pemasaran, informasi pemasaran,
perencanaan strategis dan efisiensi operasional. Perangkat
lain,yang dikenal sebagai audit pemasaran, merupakan suatu
pengamatan berkala, bebas, sistematis dan menyeluruh terhadap
lingkungan, tujuan-tujuan, strategi-strategi dan kegiatan-kegiatan
pemasaran perusahaan. Tujuan audit pemasaran adalah untuk

menentukan bidangmasalah pemasaran dan merekomendasikan

rencana tindakan koreksi bersifat jangka panjang maupun jangka
pendek
guna
meningkatkan
efektivitas
pemasaran
secara
menyeluruh dari organisasi tersebut.
Sejumlah perusahaan yang sedang bertumbuh telah menciptakan
pengawas pemasaran untuk memonitor biaya pemasaran dan
mengembangkan analisis keuangan yang disempurnakan, mengenai
dampak yang ditimbulkan oleh pengeluaran-pengeluaran tadi.