Referensi :

INTERNATIONAL BUSINESS

BUKU 1,,EDISI 9 DONALD A. BALL WENDELL H. McCULLOC, Jr PAUL L.FRANTZ J.

MICHAEL GERINGER MICHAEL S. MINOR
Perusahaan Multinasional, Global, Internasional, dan Transnasional
Karena Bisnis internasional merupakan disiplin yang relative baru dan sangat
dinamis,tentu akan mengetahui beberapa definisi definisi mengenai sejumlah
istilah berbeda di antara para pemakainya. Misalnya, sebagian orang menggunakan
kata kata dunia dan global secara bergantian, dengan kata multinasinal untuk
menjelaskan sebuah bisnis dengan operasi yang tersebar secara internasional,
tetapi orang lain mendefinisikan sebagai perusahaan global sebagai perusahaan
yang berupaya untuk membakukan operasi operasi dalam semua bidang
fungsional, tetapi yang merespon berbagai pasar nasional apabila diperlukan.
Dengan definisi tadi, manajemen perusahaan global yaitu :
1. Pergi keseluruh dunia untuk mengetahui :
a)

Peluang pasar

b)

Ancaman dari para pesaing

c)

Sumber sumber produk, bahan mentah, dan keuangan

d)

Personel.

2. Berusaha mempertahankan kehadirannya di pasar pasar utama.

3. Mencari persamaan, bukan perbedaan, antara berbagai pasar.
Mereka yang memakai istilah global dengan cara ini mendifinisikan sebuah
perusahaan multinasional sebagai sejenis induk perusahaan ( holding company )
dengan sejumlah operasi luar negri, masing masing diberi wewenang untuk
menyesuaikan produk produk dan strategi pasarnya dengan apa yang dianggap
oleh para manajer local sebagai aspek aspek unik dari pasar pasar individual
mereka.
Lembaga khusus berbicara mengenai keharusan perusahaan multinasional
( kumpulan bisnis nasional ) untuk memperoleh keunggulan kompetitif selama
tahun 1960-an, para konsultan manajemen dan manajemen manajemen pada
tahun 1980-an beralih pada kata yang banyak di dengungkan ; globalisasi, sebagai
strategi untuk menyerang para pesaing mereka.
Inilah 3 di antara berbagai definisi mengenai sebuah perusahaan global, yaitu
sebuah organisasi yang berupaya untuk :

1. Memiliki kehadiran pasarnya diseluruh dunia.

2. Operasi operasi yang distandardisasikan di seluruh dunia dalam satu atau
lebih bidang bidang fungsional perusahaan.
3. Menyatukan operasi operasinya di seluruh dunia.
Definisi definisi yang digunakan dalam teks ini yaitu :
1. Bisnis Internasional yaitu bisnis yang kegiatan kegiatannya melewati batas
batas Negara. Namun dalam definisi ini tidak termasuk kedalam hanya
perdagangan internasional dan perusahaan manufaktur diluar negri tetapi
juga industri jasa yang berkembang di bidang bidang seperti transportasi,
pariwisata, periklanan, konstruksi, perdagangan eceran, perdagangan besar,
dan komunikasi massa.
2. Bisnis luar negri berarti operasi operasi domestic di dalam sebuah Negara
asing.
3. Perusahaan Multidomestik adalah sebuah organisasi dengan banyak cabang
cabang di banyak Negara, yang masing masing cabang merumuskan
strategi bisnisnya sendiri berdasarkan perbedaan perbedaan pasar yang di
pahami.
4. Perusahaan global adalah sebuah organisasi yang berusaha membekukan
dan memadukan operasi operasi di seluruh dunia dalam semua bidang
fungsional.
5. Perusahaan internasional merujuk pada perusahaan perusahaan global
maupun multidomestik.
Sementara bisnis internasional sebagai sebuah disiplin adalah relative baru, bisnis
internasional sebagai suatu praktik bisnis bukanlah sesuatu yang baru.

Globalisasi apakah itu?

Definisi yang paling umum dan yang digunakan dalam bisnis internasional adalah
globalisasi ekonomi yaitu integrasi barang barang, tekhnologi, tenaga kerja, dan
modal yang bersifat internasional: yaitu perusahaan- perusahaan yang
mengimplementasikan strategi strategi global yang menghubungkan dan
mengkoordinasikan kegiatan kegiatan internasional mereka di seluruh dunia.

Kekuatan kekuatan globalisasi

Ada 5 jenis pendorong, semuanya berdasarkan perubahan, yang membawa
perusahaan perusahaan internasional kepada globalisasi operasi mereka yaitu
sebagai berikut :
1. Politik. Ada kecenderungan terhadap penyautan dan sosialisasi komunitas
global.

2. Tekhnologi. Kemajuan kemajuan dalam tekhnologi computer dan

komunikasi memungkinkan peningkatan aliran gagasan dan informasi yang
melewati batas batas Negara, dan memungkinkan para pelanggan
mengetahui barang barang luar negeri.
3. Pasar. Perusahaan perusahaan yang semakin mendunia juga menjadi
pelanggan pelanggan global.
4. Biaya. Economies of scale untuk mengurangi biaya per unit selalu merupakan
tujuan manajemen.
5. Kompetisi. Persaingan terus meningkat secara insentif. Perusahaan
perusahaan baru yang banyakb erasal dari Negara Negara berkembang dan
industri baru, telah memasuki pasar pasar dunia di sektor otomotif atau
elektronik.

Ledakan pertumbuhan
Investasi langsung luar negeri
Sebuah variable yang biasanya digunakan untuk mengukur di mana dan berapa
cepat internasionalisasi terjadi adalah peningkatan total investasi langsung luar
negeri.

Jumlah perusahaan internasional

Akibat perluasan, anak perusahaan luar negeri telah menjadi semakin penting
dslam kehidupan ekonomi dan industri di banyak Negara, baik Negara maju
maupun sedang berkembang. Keadaan ini sangat berlawanan dengan keadaan
disaat kepentingan ekonomi dominan berada ditangan warga Negara setempat.
Semakin penting perusahaan perusahaan asing dalam perekonomian local
dipandang oleh sejumlah pemerintah sebagai ancaman terhadap perekonomian
mereka. Namun sekitar tahun 1980, terdapat liberaliusasi kebijakan dan sikap
pemerintah yang cukup menonjol terhadap investasi asing baik di Negara Negara
maju maupun sedang berkembang. Meskipun terdapat perubahan sikap, masih ada
pengkritik pengkritik perusahaan global besar yang mengungkapkan statistic
seperti berikut ini untuk membuktikan bahwa pemerintah pemerintah tuan
rumah tidak berdaya terhadap mereka.
1. Pada tahun 2000, hanya 20 negara yang memiliki produk domestic bruto
( PDB ) lebih besar dari penjualan total tahunan Wal-Mart, perusahaan
dengan penjualan terbesar di dunia.
2. Juga pada tahun 2000, jumlah uang yang dibelanjakan di Wal-Mart di seluruh
dunia lebih besar daripada jumlah produk domestic bruto ( PDB ) Republik,
Ceko, Aljazair, dan Pakistan.

Mangapa bisnis internasional beda?

Bisnis internasional berbeda dengan bisnis domestic dalm hal bahwa sebuah
perusahaan yang beroperasi melewati batas batas Negara harus berurusan
dengan kekuatan kekutan dari tiga jenis lingkungan yaitu dometik, asing, dan
internasional.

Kekuatan kekuatan di dalm lingkungan

Lingkungan adalh semua kekuatan yang menyelimuti dan mempengaruhi
kehidupan dan mempengaruhi kehidupan dan perkembangan perusahaan. Kekuatan
kekuatan yang tidak dapat dikontrol adalah kekuatan kekuatan eksternal yang
tidak di control langsung oleh manajemen, meskipun dapat dipengaruhinya.
Kekuatan kekuatan eksternal biasanya disebut kekuatan kekuatan yang tidak
dapat di control dan terdiri dari :
1. Persaingan, jenis jenis dan banyaknya para pesaing, lokasi lokasi mereka,
dan kegiatan kegiatan mereka.
2. Distribusi, agen agen nasional dan internasional yang tersedia untuk
mendistribusikan barang barang dan jasa- jasa.
3. Ekonomi, variable variable ( seperti PNB, biaya buruh per unit, dan
pengeluaran konsumsi pribadi ) yang mempengaruhi kemampuanperusahaan
untuk melakukan bisnis.
4. Sosioekonomi, karakteristik dan distribusi populasi manusia.
5. Keuangan, variable variable seperti suku bunga, tingkat inflasi, dan
perpajakan.
6. Hukum, berbagai hokum internasional dan domestic yang banyak dan harus
dipatuhi oleh perusahaan perusahaan internasional.
7. Fisik, unsure unsure alam seperti topografi, iklim dan sumber sumber
alam,.
8. Politik, elemen elemen politik Negara sepoerti nasionalisme, bentuk
pemerintah, dan organisasi organisasi internasional.
9. Sosiokultur, unsure unsure budaya ( seperti sikap, kepercayaan, dan
pendapat ) yang penting bagi para pelaku bisnis internasional.
10.Buruh, komposisi, keahlian, dan sikap buruh.
11.Tekhnologi, keahlian teknis dan peralatan yang mempengaruhi bagaimana
sumber daya diubah menjadi berbagai produk.
Unsur unsur yang dapat sedikit dikendalikan oleh manajemen adalah faktor
faktor internal seperti factor factor produksi (modal, bahan baku, dan tenaga kerja
) dan aktivitas aktivitas organisasi (prsonalia, keuangan, produksi, dan
pemasaran ).

Lingkungan domestic
Lingkungan domestik terdiri atas kekuatan kekuatan yang tidak dapat dikontrol
(uncontrollable forces) yang berasal dari Negara sendiri yang mempengaruhi
kehidupan dan perkembangan perusahaan. Jelas, ini kekuatan kekutan yang paling
akrab dengan manajer. Namun dengan demikian kekuatan domestic bukan berarti
tidak berpengaruh terhadap operasi luar negeri.

Lingkungan luar negeri

Kekuatan kekuatan dalam lingkungan luar negeri adalah sama dengan kekuatan
kekuatan dalam lingkungan domestic, kecuali bahwa kekuatan kekuatan itu timbul
di Negara asing. Meskipun demikian operasinya berbeda karena beberapa alasan
termasuk berikut :
1. Perbedaan nilai nilai kekuatan. Meskipun jenis jenis kekuatan dalam kedua
lingkungan tersebut identik, nilai nilainya sering kali jauh berbeda, dan
pada waktu mereka berhadapan satu sama yang lain.
2. Perubahan perubahan sulit di akses. Persoalan lain dengan kekuatan
kekuatan luar negeri yaitu kekuatan kekuatan luar negeri sring kali sulit
untuk di akses, utamanya unsur unsur yang bersifat hukum dan politis.
3. Kekuatan kekuatan terkait. Dalam bab bab berikutnya, akan terkait bahwa
kekuatan kekuatan itu sering kali saling terkait. Hal ini bukanlah sesuatu
yang baru karena situasi yang sama pun di hadapi oleh para manajer
domestic.

Lingkungan internasional
Lingkungan internasional adalah interaksi interaksi antara kekuatan kekuatan
lungkungan domestic dan kekuatan kekuatan lingkungan luar negeri dan antara
kekuatan kekuatan lingkungan luar negeri dari kedua Negara ketika sebuah
cabang di suatu Negara melakukan bisnis dengan tetangga tetangga di Negara
lain.

Pengambilan keputusan lebih rumit

Mereka yang bekerja di dalam lingkungan internasional mengetahui bahwa
pengambilan keputusan lebih rumkit dibandingkan dengan lungkungan domestic

yang murni. Sebab umum lainnya yang menambah rumitnya lingkungan

lingkungan luar negeri adalah ketidakakraban anatara para manajer dengan budaya
budaya lain. Yang membuat persoalan ini lebih buruk adalah mereka akan
menganggap budaya lainnya sesuai dengan referensi dan reaksi mereka sendiri.
Jadi, manajer produksi yang sedang menghadapi banyak pesanan yang belum
dipenuhi, menawarkan kepada para pekerja pembayaran ekstra untuk kerja lembur.
Referensi yang tidak sadar terhadap nilai nilai budaya manajer sendiri yang
disebut self-referece criterion (referensi tidak sadar terhadap nilai nilai budaya
sendiri ketika menilai tindakan tindakan perilaku orang lain dalam lingkungan
yang baru dan berbeda.

TIPE-TIPE STRATEGI
PENGANTAR
Strategi perusahaan atau organisasi merupakan suatu wilayah kajian yang selalu
menarik untuk dicermati. Begitu banyak pendekatan yang dilakukan, mulai dari
sangat kuantitatif sampai pada belajar dari pengalaman sukses seseorang atau
suatu perusahaan (best practices).
Setidaknya, terdapat dua aliran besar yang dijadikan landasan pembahasan strategi
perusahaan, yaitu kajian tentang strategi-strategi utama (grand strategies) dan
strategi-strategi generik (generic strategies). Strategi utama merupakan
seperangkat alternatif strategi perusahaan yang secara umum dijadikan patokan
dalam menentukan strategi yang akan diambil oleh suatu perusahaan. Sedangkan
strategi generik ada dua, yaitu: Porters generic strategies dan Gluecks generic
strategies, nama penulis yang mengintrodusir masing-masing.
Tulisan ini pada dasarnya akan memiliki tiga pokok bahasan, yaitu: (1) Strategi
Generik Porter, (2) Strategi Generik Glueck, (3) Strategi Utama, dan (4) Efektivitas
Industri vs Posisi Kompetitif.

STRATEGI GENERIK PORTER

Dalam analisanya tentang strategi bersaing (competitive strategy atau disebut juga
Porters Five Forces) suatu perusahaan, Michael A. Porter mengintrodusir 3 jenis
strategi generik, yaitu: Keunggulan Biaya (Cost Leadership), Pembedaan Produk
(Differentiation), dan Focus. (Lihat Gambar 1).

Porter Generic Strategies

1. Strategi Biaya Rendah (cost leadership)

Strategi Biaya Rendah (cost leadership) menekankan pada upaya memproduksi
produk standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat
rendah. Produk ini (barang maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen
yang relatif mudah terpengaruh oleh pergeseran harga (price sensitive) atau
menggunakan harga sebagai faktor penentu keputusan. Dari sisi perilaku
pelanggan, strategi jenis ini amat sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang
termasuk dalam kategori perilaku low-involvement, ketika konsumen tidak (terlalu)
peduli terhadap perbedaan merek, (relatif) tidak membutuhkan pembedaan produk,
atau jika terdapat sejumlah besar konsumen memiliki kekuatan tawar-menawar
yang signifikan.
Terutama dalam pasar komoditi, strategi ini tidak hanya membuat perusahaan
mampu bertahan terhadap persaingan harga yang terjadi tetapi juga dapat menjadi
pemimpin pasar (market leader) dalam menentukan harga dan memastikan tingkat
keuntungan pasar yang tinggi (di atas rata-rata) dan stabil melalui cara-cara yang
agresif dalam efisiensi dan kefektifan biaya. Sumber dari keefektifan biaya (cost
effectiveness) ini bervariasi. Termasuk di dalamnya adalah pemanfaatan skala
ekonomi (economies of scale), investasi dalam teknologi yang terbaik, sharing biaya
dan pengetahuan dalam internal organisasi, dampak kurva pembelajaran dan
pengalaman (learning and experience curve), optimasi kapasitas utilitas, dan akses
yang baik terhadap bahan baku atau saluran distribusi. Pada prinsipnya, alasan
utama pelaksanaan strategi integrasi ke hulu (backward integration), ke hilir

(forward integration), maupun ke samping (horizontal integration) adalah untuk

memperoleh berbagai keuntungan dari strategi biaya rendah ini. Biasanya strategi
ini dijalankan beriringan dengan strategi diferensiasi. (Lihat David, 1998; Fournier
dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985).
Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah, sebuah perusahaan harus mampu
memenuhi persyaratan di dua bidang, yaitu: sumber daya (resources) dan
organisasi. Strategi ini hanya mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa keunggulan
di bidang sumber daya perusahaan, yaitu: kuat akan modal, trampil pada rekayasa
proses (process engineering), pengawasan yang ketat, mudah diproduksi, serta
biaya distribusi dan promosi rendah. Sedangkan dari bidang organisasi, perusahaan
harus memiliki: kemampuan mengendalikan biaya dengan ketat, informasi
pengendalian yang baik, insentif berdasarkan target (alokasi insentif berbasis hasil).
(Umar, 1999).

2. Strategi Pembedaan Produk (differentiation)

Strategi Pembedaan Produk (differentiation), mendorong perusahaan untuk sanggup
menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Keunikan
produk (barang atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan
untuk menarik minat sebesar-besarnya dari konsumen potensialnya. Cara
pembedaan produk bervariasi dari pasar ke pasar, tetapi berkaitan dengan sifat dan
atribut fisik suatu produk atau pengalaman kepuasan (secara nyata maupun
psikologis) yang didapat oleh konsumen dari produk tersebut. Berbagai kemudahan
pemeliharaan, features tambahan, fleksibilitas, kenyamanan dan berbagai hal
lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi. Strategi
jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen potensial yang relatif tidak
mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya (price insensitive).
Perlu diperhatikan bahwa terdapat berbagai tingkatan diferensiasi. Diferensiasi tidak
memberikan jaminan terhadap keunggulan kompetitif, terutama jika produk-produk
standar yang beredar telah (relatif) memenuhi kebutuhan konsumen atau jika
kompetitor/pesaing dapat melakukan peniruan dengan cepat. Contoh penggunaan
strategi ini secara tepat adalah pada produk barang yang bersifat tahan lama
(durable) dan sulit ditiru oleh pesaing.
Resiko lainnya dari strategi ini adalah jika perbedaan atau keunikan yang
ditawarkan produk tersebut ternyata tidak dihargai (dianggap biasa) oleh
konsumen. Jika hal ini terjadi, maka pesaing yang menawarkan produk standar
dengan strategi biaya rendah akan sangat mudah merebut pasar. Oleh karenanya,
dalam strategi jenis ini, kekuatan departemen Penelitian dan Pengembangan
sangatlah berperan.

Pada umumnya strategi biaya rendah dan pembedaan produk diterapkan

perusahaan dalam rangka mencapai keunggulan bersaing (competitive advantage)
terhadap para pesaingnya pada semua pasar. (Lihat David, 1998; Fournier dan
Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985).
Secara umum, terdapat dua bidang syarat yang harus dipenuhi ketika perusahaan
memutuskan untuk memanfaatkan strategi ini, yaitu: bidang sumber daya
(resources) dan bidang organisasi. Dari sisi sumber daya perusahaan, maka untuk
menerapkan strategi ini dibutuhkan kekuatan-kekuatan yang tinggi dalam hal:
pemasaran produk, kreativitas dan bakat, perekayasaan produk (product
engineering), riset pasar, reputasi perusahaan, distribusi, dan ketrampilan kerja.
Sedangkan dari sisi organisasi, perusahaan harus kuat dan mampu untuk
melakukan: koordinasi antar fungsi manajemen yang terkait, merekrut tenaga yang
berkemampuan tinggi, dan mengukur insentif yang subyektif di samping yang
obyektif. (Umar, 1999)

3. Strategi Fokus (focus)

Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu
segmen pasar yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani
kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan
keputusannya untuk membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. Dalam
pelaksanaannya terutama pada perusahaan skala menengah dan besar , strategi
fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya: strategi
biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk. Strategi ini biasa
digunakan oleh pemasok niche market (segmen khusus/khas dalam suatu pasar
tertentu; disebut pula sebagai ceruk pasar) untuk memenuhi kebutuhan suatu
produk barang dan jasa khusus.
Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup
(market size), terdapat potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak terlalu
diperhatikan oleh pesaing dalam rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak
tertarik untuk bergerak pada ceruk tersebut). Strategi ini akan menjadi lebih efektif
jika konsumen membutuhkan suatu kekhasan tertentu yang tidak diminati oleh
perusahaan pesaing. Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih
berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar tertentu (niche market), wilayah
geografis tertentu, atau produk barang atau jasa tertentu dengan kemampuan
memenuhi kebutuhan konsumen secara baik, excellent delivery. (Lihat David, 1998;
Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985).

STRATEGI GENERIK GLUECK

Glueck meyakini bahwa strategi perusahaan pada dasarnya dapat dikategorikan ke

dalam empat strategi generik, yaitu: strategi stabilitas (stability), ekspansi
(expansion), penciutan (retrenchment), dan kombinasi (combination) dari ketiganya.
(Umar, 1999).
1. Strategi Stabilitas (stability)
Pada prinsipnya, strategi ini menekankan pada tidak bertambahnya produk, pasar
dan fungsi-fungsi perusahaan karena berusaha untuk meningkatkan efisiensi di
segala bidang dalam rangka meningkatkan kinerja dan keuntungan. Strategi ini
relatif rendah resiko dan biasanya dilakukan untuk produk yang tengah berada pada
posisi matang/dewasa (maturity).
2. Strategi Ekspansi (expansion)
Strategi ekspansi menekankan pada penambahan atau perluasan produk, pasar dan
fungsi dalam perusahaan sehingga aktivitas perusahaan meningkat. Tetapi selain
keuntungan yang ingin diraih lebih besar, strategi ini juga mengandung resiko
kegagalan yang tidak kecil.
3. Strategi Penciutan (retrenchment)
Strategi penciutan dimaksudkan untuk melakukan pengurangan atas pasar maupun
fungsi-fungsi dalam perusahaan yang memiliki aliran keuangan (cash-flow) negatif.
Biasanya strategi ini diterapkan pada perusahaan yang berada pada tahap menurun
(decline).
4. Strategi Kombinasi (combination)
Oleh karena berbagai perubahan eksternal seringkali hadir secara tidak seragam
(dan bahkan terkadang sulit diduga) terhadap berbagai lini produk (product line)
yang dihasilkan suatu perusahaan seperti daur hidup produk (product life cycle)
yang tidak seragam, maka perusahaan tersebut dapat saja melakukan kombinasi
atas ketiga jenis strategi di atas secara bersama.

STRATEGI UTAMA
Secara garis besar, terdapat 4 kelompok strategi utama dengan 14 tipe turunannya.
Keempatbelas tipe strategi tersebut adalah sebagai berikut (Lihat David, 1998;
Porter 1980 dan 1985):
1. Integration Strategies
Tiga jenis strategi, yaitu forward, backward, dan horizontal seringkali disebut
sebagai strategi-strategi vertical integration. Namun, tidak jarang yang

memaksudkan integrasi vertikal sebagai hanya integrasi forward dan backward

saja.

a. Forward Integration
Integrasi ke hilir melibatkan upaya untuk memperoleh kepemilikan (saham
perusahaan) lebih besar atau meningkatkan kontrol terhadap para distributor dan
peritel. Salah satu bentuk/cara efektif untuk melakukan strategi ini adalah waralaba
(franchising). Begitu banyak perusahaan berminat di bidang ini sebagai upaya
untuk mendistribusikan produknya (barang maupun jasa). Salah satu alasan
terbesar hadirnya bentuk waralaba ini adalah realita bahwa model ini sebetulnya
merupakan upaya untuk membagi biaya dan peluang kepada banyak pihak.
Perhatikan gejala bermunculannya factory outlet yang merupakan salah satu
bentuk strategi ini. Contoh lain adalah perusahaan farmasi Kimia Farma dengan
Apotik Kimia Farma-nya dan perusahaan sepatu BATA dengan toko BATA-nya.
Perhatikan pula Coca Cola dengan perusahaan pembotolan di berbagai negara serta
keputusan untuk membeli perusahaan fastfood.

b. Backward Integration
Integrasi ke hulu merupakan suatu strategi yang mengupayakan kepemilikan atau
meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pemasok. Hal ini dibutuhkan karena
baik produsen maupun peritel selalu membeli bahan baku dari perusahaan
pemasok. Strategi ini menjadi menarik terutama ketika perusahaan pemasok yang
saat ini ada ternyata tidak dapat diandalkan (unreliable), terlalu mahal, atau tidak
dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. Langkah ini dapat disebut sebagai upaya
mengamankan jalur pasokan perusahaan terhadap kebutuhan dalam rangka
proses produksinya. Contoh yang menarik adalah Harian Jawa Pos yang mendirikan
pabrik kertas untuk menjamin ketersediaan pasokan kebutuhan bahan bakunya.
Perhatikan pula Gudang garam yang memiliki pabrik kertas rokok di Afrika.
Namun demikian, perlu pula dicermati munculnya kecenderungan bahwa berbagai
industri besar mulai melakukan aktivitas de-integrasi (deintegration), yaitu melepas
berbagai aktivitas yang seharusnya menjadi bagian dari aktivitas perusahaan
pemasok. Tidak tertutup kemungkinan, sampai pada level tertentu, ternyata
perusahaan menemukan bahwa integrasi ke hulu bukan lagi solusi tepat untuk
unggul dalam persaingan, karena menjadi semakin membebani keuangan
perusahaan. Oleh karenanya, kecenderungan perusahaan untuk melakukan
outsourcing kemudian menjadi berkembang pesat. Perhatikan kebijakan Sampoerna
ketika melakukan outsourcing produksi rokok kretek tangan kepada berbagai
koperasi di Jawa Tengah.

c. Horizontal Integration
Strategi integrasi ke samping merupakan strategi yang dilakukan dalam bentuk
membeli atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pesaing. Salah satu
kecenderungan paling signifikan dalam kompetisi perusahaan saat ini adalah
meningkatnya upaya untuk melakukan integrasi ke samping sebagai suatu strategi
pertumbuhan. Merjer, akusisi, dan pengambilalihan perusahaan yang sedang
bersaing memberikan peluang terjadinya skala ekonomi (economies of scale) serta
mendorong terjadinya transfer sumber daya dan kompetensi perusahaan. Dalam
artikelnya, Kenneth Davidson (Davidson, 1987) mengungkap bahwa merjer di
antara perusahaan yang tidak bergerak di bidang yang sama merupakan suatu
kesalahan. Tetapi merjer yang terjadi pada perusahaan yang sedang bersaing
langsung (direct competitors) memberikan peluang yang besar untuk menyatukan
potensi agar menjadi lebih efektif, efisien, dan kompetitif. Contoh pelaksanaan
strategi integrasi horisontal adalah ketika toko obat Guardian membeli Shop-in atau
Indofood membeli SuperMie, dan ketika beberapa bank membentuk Bank Mandiri.

2. Intensive Strategies
Kelompok strategi ini disebut sebagai intensive strategies, karena mensyaratkan
berbagai upaya yang intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan
dengan produk yang ada. Kelompok strategi ini meliputi tiga strategi, yaitu:
a. Market Penetration
Strategi penetrasi pasar berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar untuk produk
atau layanan yang ada saat ini di dalam pasar yang ada saat ini melalui upayaupaya pemasaran yang lebih besar. Strategi ini umum diterapkan baik sendiri
maupun sebagai kombinasi dengan strategi lainnya. Termasuk di dalam penetrasi
pasar adalah meningkatan jumlah tenaga penjualan, peningkatan pembelanjaan
iklan, penawaran barang-barang promosi secara ekstensif (besar-besaran), atau
peningkatan upaya-upaya publisitas. Aktivitas pemasaran dan promosi yang intensif
dari A-Mild Sampoerna dan berbagai perusahaan rokok lainnya merupakan contoh
yang menarik. Demikian juga dengan upaya McDonald untuk memberikan berbagai
cinderamata menarik maupun beberapa pabrik farmasi yang meningkatkan jumlah
detailer obat-nya.

b. Market Development
Pengembangan pasar melibatkan upaya-upaya untuk mengenalkan produk atau
layanan yang ada saat ini kepada berbagai wilayah geografis baru. Globalisasi dan

iklim perkembangan pasar internasional semakin kondusif untuk strategi ini. Hal ini
dibutuhkan karena tidak jarang persaingan yang demikian ketat pada suatu pasar
tertentu menyebabkan pengalihan perhatian kepada pasar yang baru merupakan
solusi agar perusahaan tidak tersingkir dari arena bisnisnya.
Namun demikian, perlu dicermati bahwa pada wilayah-wilayah tertentu masuknya
pemain baru yang besar akan menimbulkan pergesaran equilibrium persaingan
bisnis yang ada. Oleh karenanya, tidak jarang para pemain besar akan mengalami
tantangan dari para pemain lokal sehingga terpaksa harus melakukan berbagai
konsesi yang dapat diterima. Berbagai perusahaan ritel yang bergerak pada skala
grosir dan hypermarket, sering mengalami tantangan tersebut. Makro, Alfa, Holland
Bakery, Matahari dan berbagai perusahaan lainnya, membuka gerai baru di
berbagai lokasi merupakan contoh penerapan strategi ini.

c. Product Development
Pengembangan produk yang berusaha meningkatkan penjualan melalui perbaikan
atau modifikasi produk atau layanan yang ada saat ini. Biasanya strategi
pengembangan produk tercermin pada biaya penelitan dan pengembangan
(Research and Development) yang besar. Beberapa industri yang sangat didominasi
oleh aktivitas R&D adalah otomotif, komputer, dan farmasi. Pada industri yang
berbasis R&D seperti ini, setiap keterlambatan untuk meluncurkan sesuatu yang
baru akan berarti perusahaan tersebut berpeluang kehilangan posisi kompetitifnya.
Dan oleh karenanya, aktivitas R&D menjadi tidak pernah berhenti untuk
menghasilkan suatu perbaikan yang terus-menerus (continuous improvement).
Rinso dengan berbagai variannya serta Pepsodent dengan berbagai variannya
merupakan contoh dari strategi ini. Juga munculnya berbagai features baru pada
produk Handphone, komputer, dan perusahaan jasa seperti Telkom dengan Telkom
Memo-nya merupakan contoh yang menarik.

3. Diversification Strategies
Dari waktu ke waktu semakin sedikit perusahaan yang melakukan diversifikasi
usaha, justru karena kompleksitas persoalan yang dimunculkan oleh strategi ini.
Suatu kelompok usaha yang bergerak pada sektor yang beragam tentunya
sangatlah sulit dikelola. Pada dekade 1960-an dan 1970-an, strategi diversifikasi
menjadi populer karena setiap perusahaan berusaha semaksimal mungkin agar
tidak tergantung hanya pada satu jenis usaha saja. Tetapi konsep pemikiran
tersebut mulai surut sejak dekade 1980-an. Pada prinsipnya kecenderungan baru
tersebut dimotori oleh keinginan untuk menjadi lebih baik dan tidak bergerak terlalu
jauh dari basis kompetensi utama (core competence) setiap perusahaan.

Namun demikian, hal tersebut bukan berarti strategi diversifikasi sudah benar-benar
hilang. Masih cukup banyak pula perusahaan yang berhasil dengan strategi ini,
terutama bagi perusahaan yang bergerak di wilayah bisnis yang mengalami
kecenderungan menurun (decline), seperti ketika Philip Morris, sebuah produsen
rokok membeli Kraft General Food, sebuah perusahaan makanan dalam kelompok
Nestle. Hal ini dilakukan karena konsumsi rokok semakin menurun akibat
peningkatan kesadaaran konsumen atas kesehatan dan bahaya rokok.

a. Concentric Diversification
Diversifikasi terkonsentrasi merupakan suatu strategi yang menghasilkan produk
atau layanan baru tetapi berhubungan/terkait dengan yang telah ada. Contoh dari
strategi ini adalah Harian Kompas yang memunculkan berbagai suratkabar, tabloid,
dan majalah baru.
b. Horizontal Diversification
Jika suatu perusahaan menerapkan strategi yang menambah produk atau layanan
baru yang tidak berhubungan/terkait dengan yang telah ada, tetapi ditujukan
kepada pasar/ konsumen yang telah ada disebut sebagai diversifikasi horizontal.
Perhatikan Garuda Indonesia Airways yang memiliki beberapa jaringan hotel di
Indonesia.
c. Conglomerate Diversification
Ketika suatu perusahaan menambah suatu produk atau layanan baru yang tidak
terkait/ berhubungan dengan yang sekarang ada, maka strategi tersebut disebut
sebagai diversifikasi konglomerat. Pada beberapa kasus terjadi bahwa strategi ini
dilakukan dengan tujuan untuk memperoleh keuntungan melalui aktivitas memecah
perusahaan yang telah dibeli atau menjual kembali salah satu atau lebih devisinya.
Ketika Lippobank memutuskan untuk bergerak di sektor properti atau ketika
Bimantara memasuki sektor televisi merupakan dua contoh strategi konglomerasi.
Demikian pula Maspion dengan Maspion Bank-nya.

4. Defensive Strategies
Pada prinsipnya, strategi defensif ditujukan untuk mempertahankan eksistensi
perusahaan dari semakin ketatnya persaingan bisnis dan berbagai ketidakpastian
eksternal yang sulit (terkadang tidak mungkin) dikontrol dan diprediksi. Strategi
defensif seringpula dikenal sebagai survival strategy, yang cenderung terjadi dalam
suasana krisis ekonomi.

a. Joint Venture
Joint Venture, biasa disingkat JV, merupakan strategi yang sangat populer. Strategi
ini muncul ketika dua atau lebih perusahaan membentuk suatu kerjasama atau
konsorsium dalam rangka memanfaatkan peluang yang ada secara bersama-sama.
Strategi ini masuk dalam kategori strategi defensif karena perusahaan yang
melakukan JV tidak berminat untuk bekerja/ mengambil resiko sendiri. Tidak jarang,
pihak-pihak yang bermaksud melakukan kerjasama tersebut membentuk suatu
perusahaan baru dengan tujuan menjalankan kerjasama yang dimaksud. JV bisa
terjadi dalam berbagai bentuk seperti R&D, jaringan dan sistem distribusi,
kesepakatan linsensi, kesepakatan produksi, juga upaya untuk mengajukan
penawaran bersama agar dapat memenangkan suatu tender.

JV dan kesepakatan kerjasama banyak digunakan secara luas karena

kemampuannya untuk meningkatkan komunikasi dan jaringan kerja, untuk
melakukan operasi secara global, serta untuk menurunkan resiko. Bahkan
kesepakatan kerjasama antar perusahaan yang sedang bersaing secara langsung
juga terjadi. Biasanya kesepakatan kerjasama ini merupakan jembatan untuk
mensinergikan keunggulan kempetitif di bidang masing-masing, baik itu teknologi,
distribusi, riset dasar, maupun kapasitas produksi.
Strategi ini begitu populer di kelompok industri yang bersifat padat modal (intensive
capital) dan penuh resiko, seperti industri farmasi dan komputer. Berbagai kisah di
balik strategi Microsoft memasuki pasar Cina merupakan contoh penerapan strategi
JV. Di bidang media adalah hadirnya Harian Surya di Surabaya sebagai hasil JV
antara Kompas dan Pos Kota.
b. Retrenchment
Strategi penciutan dilakukan ketika organisasi mengelompok kembali melalui
reduksi biaya dan aset dalam upaya membalikkan proses penurunan penjualan dan
laba perusahaan. Strategi ini terkadang dikenal sebagai strategi turnaround atau
reorganizational. Tujuan dari strategi ini adalah untuk memperkokoh keunggulan
yang membedakan (distinctive competences) yang dimiliki perusahaan. Pada masa
strategi ini dijalankan, operasi perusahaan berjalan dengan sumber daya (terutama
dana) yang terbatas dan akan berada pada kondisi penuh tekanan dari berbagai
pihak seperti pemilik saham, pegawai, dan media.
Strategi penciutan dapat berbentuk penjualan aset untuk memperoleh dana tunai,
pemangkasan lini produk (product line), menutup bisnis yang kurang
menguntungkan atau yang tidak termasuk core competence perusahaan, otomasi
proses, pengurangan jumlah pegawai, dan penerapan sistem kontrol pengeluaran
biaya. Pengurangan kapasitas produksi berbagai perusahaan selama krisis moneter
di Indonesia dapat diangkat sebagai contoh. Demikian pula dengan kebijakan PHK

maupun pemulangan tenaga kerja asing demi menjaga keberlangsungan bisnis

selama krisis.
Yang perlu diperhatikan adalah keputusan untuk membangkrutkan diri bisa juga
hadir sebagai salah satu bentuk penerapan strategi penciutan ini. Oleh karenanya
perlu dicermati hubungan antar perusahaan dalam satu kelompok usaha dan
kesehatan keuangan keseluruhan kelompok usaha tersebut dalam kaitan dengan
strategi pembangkrutan diri ini.
c. Divestiture
Menjual sebuah divisi usaha atau bagian dari organisasi perusahaan disebut
sebagai strategi divestasi. Seringkali strategi divestasi dilakukan dalam rangka
memperoleh dana segar bagi kepentingan investasi atau akuisisi strategik lebih
lanjut atau di bidang lain yang lebih prospektif. Divestasi bisa pula merupakan
bagian dari keseluruhan strategi penciutan untuk membersihkan/menyingkirkan
berbagai bisnis yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak
modal, atau bagian yang tidak sepenuhnya sesuai dengan aktivitas perusahaan.

Strategi divestasi menjadi populer ketika perusahaan berupaya untuk kembali

dalam core competence-nya serta mengurangi komleksitas diversifikasinya agar
lebih terkelola dengan baik. Keputusan PT HM Sampoerna untuk melepas berbagai
bisnisnya seperti perbankan, properti, dan transportasi (dalam rangka kembali ke
inti usahanya, rokok) sebelum krisis melanda Indonesia merupakan suatu contoh
strategi ini.
d. Liquidation
Strategi likuidasi dapat diidentifikasi ketika perusahaan melakukan penjualan
seluruh asetnya secara bagian per bagian untuk menghasilkan dana tunai. Likuidasi
biasanya dipahami sebagai pengakuan atas kekalahan dan cenderung secara
emosional sulit dijalani. Namun demikian, bisa dimengerti bahwa lebih baik
menghentikan operasi daripada mengalami kerugian yang lebih besar. Likuidasi
berbagai bank di Indonesia merupakan contoh.
e. Combination
Strategi kombinasi adalah perpaduan antara dua atau lebih strategi yang dijalankan
secara simultan. Namun demikian, perlu diperhatikan bahwa strategi kombinasi
harus dioperasikan secara sangat hati-hati karena jika terlalu dalam dalam
membawa resiko yang lebih besar. Tidak ada perusahaan yang dapat menerapkan
semua strategi secara bersamaan meskipun semuanya ditujukan utnuk
memberikan keuntungan pada perusahaan. Oleh karenanya, di tengah sulitnya
penentuan yang diambil, skala prioritas yang baik dan tepat perlu dibangun. Hal ini
dibutuhkan karena sumber daya yang dimiliki perusahaan tentunya memiliki

keterbatasan tertentu. Prioritas

strategi kombinasi akan berarti
kemampuan yang mungkin akan
mengambil langkah-langkah yang

sangat dibutuhkan, karena dalam penerapan

pula terjadinya penyebaran sumber daya dan
terbaca oleh kompetitor sehingga mereka dapat
justru membahayakan posisi perusahaan.

Dalam suatu perusahaan yang sangat terdiversifikasi, strategi kombinasi seringkali

diterapkan ketika divisi-divisi yang ada menerapkan strategi berbeda. Demikian
juga perusahaan yang sedang berusaha untuk mempertahankan operasinya
(struggle for survival) biasanya menerapkan strategi kombinasi dari beberapa
strategi defensif secara simultan.

Merger dan Leveraged Buyouts (LBO)

Akuisisi dan merjer merupakan dua cara yang secara umum digunakan untuk
menjalankan strategi. Suatu akuisisi terjadi ketika sebuah perusahaan besar
membeli suatu perusahaan yang (biasanya) lebih kecil. Suatu merjer adalah
tindakan ketika dua buah atau lebih perusahaan yang relatif berukuran sama
menyatukan diri dan membentuk perusahaan baru. Ketika akuisisi atau merjer tidak
diharapkan kedua belah pihak, maka tindakan tersebut disebut sebagai
pengambilalihan (takeover) atau pengambilalihan paksa (hostile takeover).

Berbagai tindakan merjer, akuisisi, dan pengambilalihan sering pula dijalankan

sebagai strategi untuk menjadi yang paling besar dan tangguh. Langkah ini banyak
dilakukan di berbagai industri seperti perbankan, asuransi, pertahanan, kesehatan,
farmasi, makanan, penerbangan, penerbitan, komputer, ritel, keuangan,
bioteknologi, dan sebagainya. Beberapa alasan tentang perlunya merjer adalah:
untuk memperbaiki kapasitas utilisasi; untuk memaksimalkan pemanfaatan
kekuatan penjualan; mengurangi staf manajerial; memperoleh skala ekonomi
(economies of scale); untuk memperkecil pengaruh trend musiman dalam
penjualan; untuk memperoleh akses baru kepada pemasok, distributor, kastemer,
produk, dan kreditor; untuk memperoleh teknologi baru; dan untuk strategi
pembayaran pajak.
Sementara itu, LBO adalah suatu keadaan di mana para seluruh saham perusahaan
dibeli oleh pihak manajemen perusahaan atau oleh investor lain dengan
memanfaatkan dana pinjaman. Selain untuk menghindari pengambilalihan paksa,
tindakan ini dilakukan karena berbagai keputusan manajemen unit usaha tertentu
tidak sesuai dengan keseluruhan strategi korporasi atau unit tersebut hendak dijual
untuk memperoleh dana tunai, atau unit bisnis tersebut sedang memperoleh
tawaran harga yang atraktif. Sebuah LBO mengubah perusahaan menjadi pribadi
(private, tidak publik). Pada saat ini aktivitas LBO menjadi bisnis yang menarik
karena perusahaan yang telah dibeli tersebut (biasanya setelah disehatkan) dapat

dijual kembali bagian per bagian untuk memperoleh keuntungan yang lebih besar,
bahkan terkadang dengan harga premium. Bank yang bergerak di sektor ini biasa
disebut sebagai merchant banking.
Namun demikian, perlu dicermati bahwa perusahaan yang dibeli investor secara
LBO harus lebih hati-hati. Kehati-hatian tersebut erat kaitannya dengan peluang
menjual kembali perusahaan tersebut dengan harga premium atau menjadikan
perusahaan tersebut sebagai sapi perahan untuk membayar kembali utang yang
digunakan untuk LBO atau untuk membiayai kebutuhan dana segar di bidang
lainnya.

EFEKTIVITAS INDUSTRI vs POSISI KOMPETITIF

Begitu banyak aktivitas dilakukan untuk membuat, memproduksi, menjual, dan
menyampaikan (delivery) sebuah produk atau layanan merupakan unit dasar dari
keunggulan kompetitif. Efektivitas operasional (operational effectiveness) berarti
menjalankan berbagai aktivitas tersebut dengan lebih baik yaitu lebih cepat atau
dengan input atau kerusakan yang lebih redah daripada perusahaan pesaing.
Perusahaan dapat meraih beragam keunggulan dari efektivitas operasional,
sebagaimaan ditunjukkan oleh perusahaan-perusahaan Jepang pada dekade 1970
an dan 1980-an melalui cara-cara TQM dan perbaikan terus-menerus. Tetapi, dari
sudut pandang kompetitif, persoalan yang dihadapi oleh efektivitas operasional
adalah kebiasaan-kebiasan baik sangatlah mudah disamai dan bahkan diungguli.
Sebagaimana setiap kompetitor dalam industri tersebut mengadopsinya, tapal
batas produktivitas (productivity frontier) yaitu nilai maksimum yang bisa
disampaikan oleh perusahaan pada suatu biaya tertentu, dengan teknologi,
ketrampilan, dan teknik manajemen terbaik yang tersedia bergeser ke luar
menurunkan biaya dan meningkatkan nilai pada saat yang sama. Kompetisi seperti
itu menghasilkan perbaikan yang absolut dalam efektivitas operasional, tetapi
relatif tidak memberikan peningkatan kepada siapa pun. Dan semakin banyak
benchmark yang dilakukan perusahaan, maka semakin banyak titik temu kompetitif
(competitive convergence) yang terjadi. Artinya, semakin sulit membedakan antara
satu perusahaan dengan yang lainnya.
Pemposisian strategik (strategic positioning) berusaha untuk mencapai keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan dengan cara mempertahankan apa yang khas dari
perusahaan tersebut. Artinya, menjalankan aktivitas yang berbeda dibanding para
pesaing atau menjalankan aktivitas yang sama melalui cara-cara yang berbeda.
Posisi strategik dapat berbasis pada kebutuhan kastemer, aksesibilitas kastemer,
atau keragaman produk atau layanan perusahaan. Michael A. Porter (Porter, 1996)
mengidentifikasi adanya tiga prinsip dasar yang melandasi strategic positioning,
yaitu:

1. Strategi merupakan sebuah karya dari suatu posisi yang unik dan berharga serta
melibatkan seperangkat aktivitas yang berbeda. Pada prinsipnya, posisi strategik
muncul dari tiga sumber daya yang membedakan, yaitu:
a. Melayani sedikit kebutuhan dari banyak kastemer.
b. Melayani banyak kebutuhan dari sedikit kastemer.
c. Melayani banyak kebutuhan dari banyak kastemer dalam suatu pasar yang
sempit.

2. Strategi mensyaratkan terjadinya pertukaran (trade-off) dalam berkompetisi,

yaitu untuk memilih apa yang tidak akan dilakukan. Beberapa bentuk kegiatan
kompetitif tidak dapat dipadukan dengan lainnya (incompatible), sehingga
keberhasilan
di
suatu
wilayah
hanya
dapat
dicapai
jika
terjadi
pengorbanan/pengeluaran di wilayah yang lain. Trade-offs adalah sangat penting
bagi strategi, karena menciptakan kebutuhan untuk memilih (memutuskan) dan
secara sengaja membatasi apa yang dapat ditawarkan oleh perusahaan. Sebagai
contoh, sabun Neutrogena diposisikan sebagai produk kesehatan dari pada sebagai
sabun cuci tangan. Perusahaan mengatakan tidak pada penjualan berbasis zat
pewangi, melepas volume (penjualan) besar, dan mengorbankan efisiensi produksi.
Sebaliknya, keputusan Maytag untuk memperluas lini produknya dan membeli
merek lain menunjukkan contoh kegagalan untuk melakukan pertukaran (tradeoffs). Akibatnya keberhasilan di bidang pemasukan hanyalah hasil dari pengorbanan
return on sales.

3. Strategi melibatkan penciptaan kesesuaian (fit) di tengah berbagai aktivitas

perusahaan. Fit merupakan sesuatu yang berkaitan dengan cara aktivitas-aktivitas
perusahaan berinteraksi dan saling memperkuat satu dengan lainnya. Misalnya,
Vanguard Group mengkaitkan seluruh aktivitasnya dengan strategi biaya rendah;
perusahaan ini mendistribusikan dana langsung kepada para konsumen dan
meminimalkan turnover portfolio. Fit mendorong keduanya, baik keunggulan
kompetitif maupun keberlanjutan. Artinya, ketika berbagai aktivitas secara
mutualisme saling memperkokoh satu dengan lainnya, para pesaing tidak secara
mudah bisa menirunya. Jika pun meniru maka harus ditiru secara keseluruhan
sistem. Ketika Continental Lite mencoba untuk memadukan aktivitasnya dengan
beberapa (tetapi tidak seluruh sistem yang saling mengunci) aktivitas Southwest
Airlines, hasil yang diperoleh adalah kehancuran.
Berdasarkan ketiga prinsip dasar di atas, dapat dijelaskan bahwa para pegawai
membutuhkan panduan tentang bagaimana memperdalam (menggali lebih dalam)
posisi strategik dari pada memperluas atau mengkompromikannya. Tentang

bagaimana memperluas keunikan perusahaan sambil memperkuat kesesuaian (fit)

di tengah berbagai aktivitasnya. Pekerjaan untuk menentukan kelompok sasaran
(target group) serta kebutuhan yang mana yang akan dilayani mensyaratkan
adanya disiplin, kemampuan untuk menetapkan batasan, dan komunikasi secara
terbuka/transparan. Manajemen Umum lebih dari sekadar pelayanan (stewardship)
fungsi-fungsi individual; dan inti sebenarnya adalah mendefinisikan serta
mengkomunikasikan keunikan posisi perusahaan, membuat trade-offs, dan
menempa fit dalam berbagai aktivitasnya. Jelas sekali bahwa strategi dan
kepemimpinan merupakan suatu rangkaian yang tidak dapat dipisahkan.