Tugas Makalah Sistem Pengendalian Manajemen

ASPEK PERILAKU DALAM ORGANISASI

OLEH:
KELOMPOK 2
RIZKY AMALIAH YAHYA
NURUL JANNAH TAHANG
ANGELA LESTARI
MUHAMMAD ATHAR
SUCI LESTARI

JURUSAN AKUNTANSI/D4
PROGRAM STUDI AKUNTANSI MANAJERIAL
POLITEKNIK NEGERI UJUNG PANDANG
2015

STATEMENT OF AUTHORSHIP
Kami

yang

bertandatangan

dibawah

ini

menyatakan

bahwa

makalah/tugas terlampir adalah murni hasil pekerjaan saya/kami sendiri. Tidak

ada pekerjaan orang lain yang saya/kami gunakan tanpa menyebutkan sumbernya.
Materi ini tidak/belum pernah disajikan/digunakan sebagai bahan untuk
makalah/tugas pada mata kuliah lain kecuali saya/kami menyatakan dengan jelas
bahwa saya/kami menggunakannya.
Kami memahami bahwa tugas yang saya/kami kumpulkan ini dapat
diperbanyak dan atau dikomunikasikan untuk tujuan mendeteksi adanya
plagiarisme.
Nama

: Rizky Amaliah Yahya

NIM

: 461 11 004

Tandatangan

Nama

: Nurul Jannah Tahang

NIM

: 461 11 005

Tandatangan

Nama

: Angela Lestari Merba

NIM

: 461 11 018

Tandatangan

Nama

: Muhammad Athar

NIM

: 461 11 020

Tandatangan

Nama

: Suci Lestari

NIM

: 461 11 025

Tandatangan

Mata Kuliah

: Sistem Pengendalian Manajemen

Judul Makalah/Tugas

: Aspek Perilaku dalam Organisasi

Tanggal

: 08 April 2015

Dosen

: Dr. Dian Imanina Burhany, SE., MSi., Ak., CA

BERBAGAI TUJUAN ORGANISASI

Tujuan adalah suatu hasil akhir, titik akhir atau segala sesuatu yang akan
dicapai. Sebelum organisasi menentukan tujuannya, terlebih dulu menetapkan
misi/maksud organisasi. Misi adalah suatu pernyataan umum dan abadi tentang
maksud organisasi. Sedangkan Misi organisasi adalah maksud khas (unik) dan
mendasar yang membedakan organisasi dari organisasi-organisasi lainnya dan
mengidentifikasikan ruang lingkup operasi dalam hal produk dan pasar.
Etzioni mendefinisikan tujuan organisasi sebagai:
1. Suatu pernyataan tentang keadaan yang diinginkan dimana organisasi
bermaksud untuk merealisasikan.
2. Pernyataan tentang keadaan di waktu yang akan datang di mana organisasi
sebagai kolektifitas mencoba untuk menimbulkannya.
Dua unsur penting tujuan adalah:
1. Hasil-Hasil akhir yang diinginkan di waktu mendatang.
2. Usaha-uasaha / kegiatan-kegiatan sekarang diarahkan.
Tujuan dapat berupa tujuan umum/khusus, tujuan akhir/tujuan antara.
Tujuan Umum (tujuan strategic) secara operasioanal tidak dapat berfungsi
sebelum dijabarkan terlebih dahulu kedalam tujuan-tujuan khusus yang lebih
terperinci sesuai dengan jenjang manajemen, sehingga membentuk hirarki tujuan.
Berbagai Fungsi Tujuan Organisasi yaitu:
1. Pedoman Bagi Kegiatan, melalui penggambaran hasil-hasil di waktu yang
akan datang. Fungsi tujuan memberikan arah dan pemusatan kegiatan
organisasi mengenai apa yang harus dan tidak harus dilakukan.
2. Sumber Legitimasi, akan meningkatkan kemampuan organisasi untuk
mendapatkan sumber daya dan dukungan dari lingkungan di sekitarnya.
3. Standar Pelaksanaan, bila tujuan dilaksanakan secara jelas dan dipahami, akan
memberikan standar langsung bagi penilaian pelaksanaan kegiatan (prestasi)
organisasi.
4. Standar Motivasi, berfungsi sebagai motivasi dan identifikasi karyawan yang
penting. Dalam kenyataannya, tujuan organisasi sering memberikan insentif
bagi para anggota.
5. Dasar Rasional Pengorganisasian, tujuan organisasi merupakan suatu dasar
perancangan organisasi.

KESELARASAN TUJUAN
Tujuan utama dari sistem pengendalian manajemen adalah memastikan
(sejauh mungkin) tingkat keselaran tujuan (goal congruence) yang tinggi.
Dalam proses yang sejajar dengan kepentingan pribadi mereka sendiri, yang
sekaligus juga merupakan kepentingan perusahaan.
Manajemen senior menginginkan agar organisasi mencapai tujuan
organisasi. Tetapi anggota individual organisasi mempunyai tujuan pribadi
masing-masing yang tidak selalu konsisten dengan tujuan organisasi. Dengan
demikian, tujuan utama dari sistem pengendalian manajemen adalah memastikan
tingkat keselarasan tujuan yang tinggi. Sistem pengendalian yang memadai
setidaknya tidak akan mendorong individu untuk bertindak melawan kepentingan
organisasi. Misalnya, bila sistem menekankan pada pengurangan biaya dan
manajer merespons dengan cara mengurangi biaya dalam unit nya sendiri dengan
cara mengalokasikan jumlah yang lebih besar ke unit lain, maka manajer telah
termotivasi, tetapi kea rah yang keliru.
Dalam memgevaluasi praktik pengendalian manajemen, ada dua
pertanyaan penting yang diajukan:
1. Tindakan apa yang memotivasi orang untuk bertindak demi
kepentingan diri mereka sendiri?
2. Apakah tindakan-tindakan ini sesuai dengan kepentingan organisasi
tersebut?
FAKTOR-FAKTOR

INFORMAL

YANG

MEMPENGARUHI

KESELARASAN TUJUAN
Baik sistem formal maupun proses informal mempengaruhi perilaku
manusia dalam organisasi perusahaan, konsekuensinya, kedua hal tersebut akan
berpengaruh pada tingkat pencapaian keselarasan tujuan. Namun hal yang juga
untuk diperhatikan oleh para perancang sistem pengendalian formal adalah aspekaspek yang berkaitan dengan proses informal, seperti etos kerja, gaya manajemen,
dan budaya yang melingkupi, karena untuk menjalankan strategi organisasi secara
efektif mekanisme formal harus berjalan seiring dengan mekanisme informal.

Oleh karena itu, sebelum sistem formal didiskusikan, akan diuraikan faktor-faktor
informal, baik yang bersifat internal maupun eksternal, yang memainkan peranan
kunci dalam rangka meraih keselasan dengan tujuan perusahaan.
Faktor-faktor Eksternal
Faktor-faktor eksternal adalah norma-norma mengenai perilaku yang
diharapkan dalam masyarakat, di mana organisasi menjadi bagiannya. Normanorma ini mencakup sikap, yang secara kolektif sering juga disebut etos kerja,
yang diwujudkan melalui loyalitas pegawai terhadap organisasi, keuletan,
semangat, dan kebanggan yang dimiliki oleh pegawai dalam menjalankan tugas
secara tepat waktu. Beberapa sikap di atas bersifat lokal-yaitu spesifik untuk kota
atau wilayah di mana organisasi beroperasi. Dalam rangka mendorong perusahaan
untuk beroperasi di kota atau negara mereka, para anggota dagang dan berbagai
organisasi promotor lainnya sering mengkampanyekan bahwa ditempat mereka
terdapat tenaga kerja yang loyal dan ulet. Sikap dan norma-norma lainnya bersifat
spesifik terhadap jenis industrinya.
Faktor-faktor Internal
Budaya
Faktor internal yang terpenting adalah budaya di dalam organisasi itu
sendiri, yang meliputi keyakinan bersama, nilai-nilai hidup yang dianut, normanorma perilaku serta asumsi-asumsi yang implisit diterima dan secara eksplisit
dimanifestasikan di seluruh jajaran organisasi. Norma-norma budaya sangatlah
penting karena hal tersebut bisa menjelaskan mengapa dua perusahaan dengan
sistem pengendalian manajemen formal yang sama, bervariasi dalam hal
pengendalian actual.
Budaya sebuah perusahaan biasanya tidak pernah berubah selama
bertahun-tahun. Budaya organisasional juga sangat dipengaruhi oleh personalitas
dan kebijakan CEO, serta oleh personalitas dan kebijakan para manajer pada
tingkat yang lebih rendah di area-area yang menjadi tanggungjawab mereka. Jika
organisasi memiliki sebuah serikat pekerja, maka aturan-aturan dan norma-norma
yang diterapkan oleh serikat pekerja juga berpengaruh besar pada budaya
organisasi perusahaan.

Gaya Manajemen
Faktor internal yang barangkali memiliki dampak yang paling kuat
terhadap pengendalian manajemen adalah gaya manajemen. Biasanya, sikap-sikap
bawahan mencerminkan aoa yang mereka anggap sebagai sikap atasan mereka,
dan sikap para atasan itu pada akhirnya berpijak pada apa yang menjadi sikap
CEO. Para manajer memiliki kualitas dan gaya yang beragam. Beberapa
diantaranya memilki kharisma dan ramah; sementara yang lain ada yang bergaya
agak santai. Ada manajer yang banyak melewatkan waktunya dengan melihatlihat dan berbicara pada banyak orang manajemen dengan cara berkeliling
(management by walking around); sementara ada juga manajer yang
menyibukkan dirinya dengan menulis laporan.
Organisasi Informal
Garis-garis dalam bagan organisasi menggambarkan hubungan-hubungan
formal yaitu, pemegang otoritas resmi dan bertanggung jawab dari setiap manajer.
Kenyataan-kenyataan yang ditemui selama berlangsungnya proses pengendalian
manajemen tidak bisa dipahami tanpa mengenali arti penting dari hubunganhubungan yang menyusun di organisasi yang bersifat informal.
Persepsi dan Komunikasi
Dalam upaya meraih tujuan-tujuan organisasi, para manajer operasi harus
mengetahui tujuan dan tindakan-tindakan yang harus diambil untuk mencapainya.
Mereka menyerap informasi ini dari berbagai jalur, baik itu jalur formal (seperti
anggaran dan dokumen-dokumen resmi lainnya) ataupun jalur informal (seperti
dari bahan obrolan yang tidak resmi).
Pesan-pesan yang diserap dari berbagai sumber ini bisa jadi bertentangan
satu sama lain, atau bahkan memiliki interpretasi yang sangat beragam. Maka
komunikasi perlu dibangun menyamakan persepsi.

SISTEM PENGENDALIAN FORMAL

Pengaruh besar lainnya adalah sistem yang bersifat formal. Sistem ini bisa
kita klasifikasikan ke dalam dua jenis: (1) sistem pengendalian manajemen itu
sendiri dan (2) aturan-aturan.
Aturan-aturan
Kita menggunakan istilah :aturan-aturan sebagai seperangkat tulisan yang
memuat semua jenis instuksi dan pengendalian, termasuk di dalamnya adalah
instruksi-instruksi jabatan, pembagian kerja, prosedur standar operasi, panduanpanduan, dan tuntunan-tuntunan etis. Aturan-aturan itu beragam sifatnya, mulai
dari yang sangat remeh (klip kertas hanya diberikan jika diminta melalui daftar
permintaan yang ditandatangani secara resmi) hingga aturan yang sangat penting
(pengeluaran modal lebih dari 5 juta harus mendapat persetujuan dewan direksi).
Tidak seperti arahan-arahan yang bersifat implicit dalam jumlah anggaran, yang
bisa jadi berubah dari bulan ke bulan, hamper semua aturan biasanya bersifat
jangka panjang; yaitu, aturan-aturan tersebut akan selalu ada sampai aturan-aturan
itu dimodifikasi, yang jarang terjadi.
Beberapa jenis aturan bisa dilihat di bawah ini:
Pengendalian Fisik
Penjaga keamanan, gudang-gudang yang terkunci, ruangan besi,
passwords komputer, televise pengawas, dan pengendalian fisik lainnya
merupakan bagian dari struktur pengendalian.
Manual
Ada banyak pertimbangan untuk memutuskan aturan-aturan mana yang
harus dituliskan ke dalam panduan, mana yang mesti diklasifikasikan sebagai
pedoman, seberapa banyak toleransi yang diperbolehkan dan beberapa
pertimbangan lainnya. Manual dalam organisasi birokratis jauh lebih rinci
dibandingkan dengan aturan organisasi lain. Organisasi besar memilki panduan
dan aturan yang lebih banyak dibandingkan dengan organisasi-organisasi lain
yang lebih kecil. Organisasi yang tersentralisasi memiliki banyak aturan
dibandingkan dengan organisasi yang terdesentralisasi. Dan yang terakhir,
organisasi memiliki unit-unit yang tersebar secara geografis (seperti jaringan

restoran cepat saji) mempunyai lebih banyak aturan dibandingkan dengan

organisasi yang terpusat secara geografis.
Pengamanan Sistem
Berbagai pengamanan sistem di rancang ke dalam sistem pemrosesan
informasi untuk menjamin agar informasi yang mengalir melalui sistem itu akan
bersifat akurat dan untuk mencegah kecurangan. Hal ini meliputi: pemeriksaan
silang secara terinci; pembubuhan tanda tangan dan bukti-bukti lain bahwa sebuah
transaksi telah dijalankan; melakukan pemilihan; menghitung uang yang ada dan
aktiva-aktiva yang mudah di bawa sesering mungkin; serta sejumlah prosedur
lain. Hal tersebut juga mencakup pengecekan sistem yang dilakukan oleh auditor
internal dan eksternal.
Sistem Pengendalian Tugas
Pengendalian tugas didefinisikan sebagai proses untuk menjamin bahwa
tugas-tugas tertentu dijalankan secara efektif dan efisisen. Kebanyakan dari tugastugas itu dikendalikan melalui peraturan-peraturan. Jika sebuah tugas dijalankan
menggunakan mesin otomatis, maka sistem otomatis itu sendiri akan
menyediakan pengendalian.
Proses Kendali Secara Formal
Suatu perencaan strategis akan melaksanakan tujuan dan strategi
organisasi. Seluruh informasi yang tersedia dipergunakan untuk membuat
perencanaan ini. Perencanaan strategis tersebut kemudian di konversi menjadi
anggaran tahunan yang fokus pada pendapatan dan belanja yang direncanakan
untuk masing-masing pusat tanggung jawab. Pusat tanggung jawab ini juga
dituntun oleh aturan-aturan dan infornasi formal lain. Pusat tanggung jawab
menjalankan operasi-operasi yang ditugaskan, dan hasilnya kemudian di nilai dan
dilaporkan. Hasil-hasil aktual kemudian dibandingkan dengan anggaran untuk
menentukan apakah kinerjanya memuaskan atau tidak.
JENIS-JENIS ORGANISASI
Strategi suatu perusahaan memiliki pengaruh yang besar terhadap
strukturnya. Pada gilirannya, jenis struktur akan mempengaruhi rancangan sistem

pengendalian manajemen organisasi. Meskipun kualitas dan ukuran organisasi itu

sangat beragam, setidaknya organisasi bisa dikelompokkan ke dalam tiga kategori
umum:
1. Struktur fungsional, di dalamnya setiap manajer bertanggung jawab atas
fungi-fungsi yang terspesialisasi seperti produksi atau pemasaran.
2. Struktur unit bisnis, di dalamnya para unit manager bertanggung jawab
atas aktivitas-aktivitas dari masing-masing unit, dan unit bisnis berfungsi
sebagai bagian independen dari perusahaan.
3. Struktur matriks, di dalamnya unit-unit fungsional memiliki tanggung
jawab ganda.
Organisasi-organisasi Fungsional
Alasan dibalik bentuk organisasi fungsional melibatkan gagasan mengenai
seorang manajer yang membawa pengetahuan khusus untuk mengambil keputusan
yang berkaitan dengan fungsi spesifik, yang berlawanan dengan manajer umum
yang kurang memilki pengetahuan khusus. Seorang manajer pemasaran dan
seorang manajer produksi yang terampil kemungkinan besar akan mampu
mengambil keputusan yang lebih baik di bandingkan dengan seorang manajer
yang bertanggung jawab atas kedua bidang itu sekaligus. Lebih lanjut lagi,
seorang spesialis yang terampil harus mampu melakukan supervisi atas para buruh
yang bekerja dalam bidang yang sama secara lebih baik dibandingkan dengan
seorang manajer generalis. Oleh karena itu, keuntungan terpenting dari struktur
fungsional adalah efisiensi.
Ada sejumlah kelemahan pada struktur fungsional. Pertama, dalam sebuah
organisasi fungsional terdapat ketidakjelasan dalam menentukan efektivitas
manajer fungsional secara terpisah (seperti manajer produksi dan manajer
pemasaran) karena tiap fungsi tersebut sama-sama memberikan kontribusi pada
hasil akhir. Oleh karena itu, tidak ada cara untuk menentukan bagian dari laba
yang dihasilkan masing-masing fungsi.
Kedua, jika organisasi, terdiri dari beberapa manajer yang bekerja dalam
satu fungsi yang melapor ke beberapa manajer pada tingkat yang lebih tinggi dari
fungsi tersebut, maka perselisihan antar para manajer dari fungsi-fungsi berbeda

hanya dapat diselesaikan di tingkat atas, meskipun perselisihan itu berasal dari
tingkatan organisasi yang lebih rendah.
Ketiga, struktur fungsional tidak memadai untuk diterapkan pada sebuah
perusahaan dengan produk dan pasar yang beragam.
Unit-unit Bisnis
Bentuk

organisasi

unit

bisnis

dari

organisasi

dirancang

untuk

menyelesaikan masalah-masalah yang terdapat pada struktur fungsional. Suatu

unit bisnis, yang juga disebut sebagai divisi, bertanggung jawab atas seluruh
fungsi yang ada dalam produksi dan pemasaran sebuah produk. Unit bisnis
tersebut bertanggung jawab untuk melakukan perencanaan dan koordinasi kerja
dari berbagai fungsi yang terpisah.
Meskipun manajemen unit bisnis menjalankan wewenang yang sangat luas
terhadap unit-unitnya, kantor pusat tetap memiliki sejumlah hak preogratif.
Setidaknya kantor pusat bertanggungjawab untuk memperoleh dana bagi
perusahaan secara keseluruhan dan mengalokasiakannya ke berbagai unit bisnis
sesuai dengan pemanfaatannya secara maksimal.
Keuntungan dari perusahaan bentuk unit bisnis adalah bahwa struktur ini
bisa berfungsi sebagai tempat pelatihan bagi manajemen secara umum. Seorang
manajer unit bisnis dituntut untuk bisa menunjukkan semangat kewirausahaan
yang sama seperti yang dipunyai CEO dari perusahaan independent.
Implikasi terhadap Rancangan Sistem
Jika kemudahan dalam pengendalian merupakan satu-satunya kriteria,
maka semua perusahaan akan diorganisasikan ke dalam unit-unit bisnis. Hal ini
disebabkan karena dala organisasi unit bisnis, setiap manajer unit harus
bertanggung jawab untuk meningkatkan kemampuan setiap produk yang
dihasilkan oleh unitnya guna menghasilkan laba, melakukan perencanaan,
mengkoordinasikan, dan mengendalikan elemen-elemen yang berpengaruh pada
kemampuan itu.

FUNGSI KONTROLER
Orang yang bertanggung jawab dalam merancang dan mengoperasikan
sistem pengendalian manajemen disebut sebagai seorang kontroler. Sebenarnya, di
banyak organisasi, jabatan orang ini adalah chief financial officer (CFO).
Kontroler biasanya menjalankan fungsi-fungsi sebagai berikut:
1. Merancang dan mengoperasikan informasi serta sistem pengendalian.
2. Menyiapkan pernyataan keuangan dan laporan keuangan (termasuk
pengembalian pajak) kepada para pemegang saham dan pihak-pihak
eksternal lainnya.
3. Menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja, menginterpretasikan
laporan-laporan ini untuk para manajer, menganalisis program dan
proposal-proposal anggaran dari berbagai segmen perusahaan serta
mengkonsolidasikannya ke dalam anggaran tahunan secara keseluruhan.
4. Melakukan supervisi audit internal dan mencatat prosedur-prosedur
pengendalian

untuk

menjamin

validitas

informasi,

menetapkan

pengamanan yang memadai terhadap pencurian dan kecurangan serta

menjalankan audit operasional.
5. Mengembangkan personel dalam organisasi pengendali dan berpartisipasi
dalam pendidikan personel manajemen dalam kaitannya dengan fungsi
pengendali.
Relasi ke Jajaran Organisasi
Fungsi pengendalian adalah fungsi staf. Meskipun seorang kontroler
biasanya bertanggung jawab untuk merancang maupun mengoperasikan sistem
yang mengumpulkan dan melaporkan informasi, pemanfaatan informasi ini adalah
tanggung

jawab

jajaran

manajemen.

Seorang

pengendali

barangkali

bertanggungjawab untuk mengembangkan dan menganalisis tolak ukur yang

digunakan untuk melakukan pengendalian serta merekomendasikan tindakantindakan yang diperlukan kepihak manajemen.
Kontroler tidak membuat ataupun mendorong pihak manajemen untuk
mengambil keputusan. Tanggung jawab untuk menjalankan pengendalian
sesungguhnya berasal dari CEO lalu turun ke bawah melalui jalur organisasi.

Para kontroler juga memainkan peran penting dalam mempersiapkan

perencanaan strategis dan anggaran. Mereka sering diminta untuk melakukan
penelitian secara cermat atas laporan kineja untuk menjamin asuransi dan untuk
menarik perhatian jajaran manajer terhadap pos-pos yang membutuhkan
penyelidikan lebih lanjut. Dalam kapasitas ini, para kontroler bertindak seperti
layaknya manajer. Perbedaannya adalah bahwa keputusan mereka dapat
dibatalkan oleh jajaran manajer, kepada siapa para manajer bawahan bertanggung
jawab.
Kontroler Unit Bisnis
Para kontroler unit bisnis mau tidak mau telah membagi loyalitas mereka.
Pada satu sisi, mereka berutang kesetiaan pada kontroler, korporat, yang
memegang tanggung jawab operasi sistem pengendalian secara keseluruhan.
Disisi lain, mereka juga berutang kesetian pada para manajer di unit mereka, yaitu
pihak kepada siapa mereka memberikan bantuan.
Di beberapa perusahaan, kontroler unit bisnis memberikan laporan kepada
manajer unit bisnis memberikan laporan kepada manajer unit bisnis dan mereka
dihubungkan dengan garis putus-putus ke kontroler korporat. Di sini, manajer
umum unit bisnis adalah atasan langsung kontroler, dan dia memiliki wewenang
dalam mempekerjakan, melatih, memindahkan, memberikan kompensasi,
mempromosikan, dan memecat para kontroler di unit yang bersangkutan. Akan
tetapi, keputusan semacam ini jarang dibuat tanpa masukan dari kontroler
korporat.
Kontroler Korporat

Manajer Unit Bisnis

Kontroler Unit Bisnis

Kontroler Korporat

Manajer Unit Bisnis

Kontroler Unit Bisnis

Studi kasus Rendell Company

SEJARAH PERUSAHAAN
Rendell Company ini didirikan pada tahun 1968 dengan tujuan
memberikan representasi kualitas tinggi untuk pasar elektronik di Illinois dan
Wisconsin.
Rendell Company memiliki tujuh divisi operasi : yang terkecil mempunyai
angka penjualan per tahun sebesar $ 50 juta, sementara angka penjualan per tahun
yang terbesar sebanyak $500 juta. Masing-masing divis bertanggung jawab
kepada bagian pembuatan dan pemasaran di sektor produksinya masing-masing.
Sejumlah bagian dan komponen di transfer di antara divisi, namun volume bisnis
antar divisinya tidaklah besar.
Fred Bevin adalah seorang pengontrol pada Pengontrol Divisi dari
Perusahaan Rendell. Pengontrol Divisi bertanggung jawab pada financial
accounting internal, auditing, dan analysis of capital budgeting requests. Fred
Bevins merasa tidak puas karena selama ini Pengontrol Divisinya hanya
melaporkan pekerjaan kepada atasaannya yaitu General Manager Divisi. General
Manager Divisi membicarakan budget divisinya dengan manajemen puncak dan
Pengontrol Divisi hanya diminta untuk membicaraka hal-hal teknis dan dia
diberlakukan sebagai staff. Dengan ketidakpuasaan akan tindakan General
Manager Divisi ini menginspirasi Bevins untuk membuat perubahan dengan
menerapkan cara baru yang pernah dipelajari di Martex Company yaitu
menerapkan penggambaran tugas dan tanggung jawab organisasi. Caranya adalah
pengawas organisasi dibebani dengan tanggung jawab dalam menetapkan standar
biaya dan keuntungan perusahaan serta mengambil tindakan yang tepat untuk
melihat apakah standar ini sudah tercapai atau belum. Fred bevins sebagai seorang
pengendali perusahaan Rendell Company sangant prihatin terhadap status
organisasi dari para pengendali divisi dalam perusahaan. Selama ini para
pengendali divisi memberikan laporan kepada manajer umum divisi mereka.
Bevins menginginkan perubahan struktur organisasi pengendali divisi, dengan
mengamati penerapan pengendalian di perusahaan lain yaitu perusahaan Martex.

Organisasi pengendali perusahaan bertanggung jawab atas pencatatan keuangan,

auditing internal, dan analisis permintaan anggaran modal. Di perusahaan saat ini
telah terdapat system pengendalian anggaran, akan tetapi pelaporan dilakukan
langsung oleh divisi operasi kepada manajemen puncak tanpa melalui analisis
yang mendalam oleh pengendali perusahaan. Bevins menginginkan peran lebih
aktif dan lebih dalam dari organisasi control perusahaan dalam proses penentuan
anggaran dan analisa kinerja.
LANDASAN TEORI
Perilaku Dalam Ekonomi
System pengendalian manajemen mempengaruhi perilaku manusia.
System pengendalian manajemen yang baik mempengaruhi perilaku sedemikian
rupa sehingga memiliki tujuan yang selaras; artinya tindakan-tindakan individu
yang dilakukan untuk meraih tujuan-tujuan pribadi juga akan membantu untuk
mencapai tujuan-tujuan organisasi.
A. Keselarasan Tujuan
Tujuan utama dari system pengendalian manajemen adalah memastikan
(sejauh mungkin) tingkat keselarasan tujuan yang tinggi. Dalam proses yang
sejajar dengan tujuan, manusia diarahkan untuk mengambil tindakan yang sesuai
dengan kepentingan pribadi mereka sendiri, yang sekaligus juga merupakan
kepentingan perusahaan.
B. Faktor-faktor Informal yang Mempengaruhi Keselarasan Tujuan
Hal yang diperhatikan oleh para perancang system pengendalian formal
adalah aspek-aspek yang berkaitan dengan proses informal, seperti etos kerja,
gaya manajemen, dan buadaya yang melingkupi, karena untuk menjalankan
strategi organisasi secara efektif mekanisme formal harus berjalan seiring dengan
mekanisme informal.
1. Faktor-faktor Eksternal
Faktor-faktor eksternal adalah norma-norma mengenai perilaku yang
diharapkan didalam masyarakat, dimana organisasi menjadi bagiannya. Norma-

norma ini mencakup sikap, yang secara kolektif sering juga diseut sebagai eots
kerja, yang diwujudkan melalui loyalitas pegawai terhadap organisasi, keuletan,
semangat dan juga kebanggaan yang dimmiliki oleh pegawai dalam menjalankan
tugas.
2. Faktor-faktor Internal
a. Budaya
Faktor internal yang terpenting adalah budaya di dalam organisasi itu
sendiri, yang meliputi keyakinan bersama, nilai-nilai hidup yang dianut, normanorma perilaku serta asumsi-asumsi yang secara implicit diterima dan yang secara
ekspisit dimanifestasikan di seluruh jajaran organisasi.
b. Gaya Manajemen
Faktor internal yang barangkali memiliki dampak yang paling kuat
terhadap pengendalian manajemen adalah gaya manajemen. Biasanya, sikap-sikap
bawahan mencerminkan apa yang mereka anggap sebagai sikap atasan mereka,
dan sikap para atasan itu pada akhirnya berpijak pada apa yang menjadi sikap
CEO.
c. Organisasi Informal
Garis-garis dalam bagan organisasi menggambarkan hubungan-hubungan
formal, yaitu pemegang saham otoritas resmi dan tanggung jawab-dari setiap
manajemen.
d. Persepsi dan Komunikasi
Dalam upaya meraih tujuan-tujuan organisasi, para manajer harus
mengetahui tujuan dan tindakan-tindakan yang harus diambil untuk mencapainya.
C. Jenis Jenis Organisasi
Strategi suatu perusahaan memiliki pengaruh yang besar terhadap
strukturnya. Pada gilirannya, jenis struktur akan mempengaruhi rancangan system
pengendalian manajemen organisasi. Organisasi bisa dikelompokkan ke dalam
tiga kategori umum:
1. Struktur fungsional, didalamnya setiap manajer bertanggung jawab atas
fungsi-fungsi yang terspesialisasi seperti produksi.

2. Struktur unit bisnis, didalamnya para unit manajer bertanggung jawab atas
aktivitas-aktivitas dari masing-masing unit, dan unit bisnis berfungsi sebagai
bagain yang semi-independen daro perusahaan.
3. Struktur matriks, didalamnya unit-unit fungsional memiliki tanggung jawab
ganda.
D. Fungsi Kontroler
Orang yang bertanggung jawab dalam merancang dan mengoperasikan
system pengendalian manajemen disebut sebagai kontroler. Kontroler biasanya
menjalankan fungsi-fungsi sebagai berikut :
1. Merancang dan mengoperasikan informasi serta system pengendalian
2. Menyiapkan pernyataan keuangan dan laporan keuangan kepada para
pemegang saham dan pihak-pihak eksternal lainnya
3. Menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja, menginterpretasikan laporalaporan ini untuk para manajer, menganalisi program dan proposal-proposal
anggaran dari berbagai segmen perusahaan serta mengkonsolidasikannna ke
dalam anggaran tahunan secara keseluruhan.
4. Melakukan supervise audit internal dan mencatat prosedur-prosedur
pengendalian untuk menjamin validitas informasi, menetapkan pengaman
yang memasai terhadap pencurian dan kecurangan serta menjalankan audit
operasional.
PERMASALAHAN
1. Rendell ternyata mengalami kesulitan melaksanakan teknik pengendalian yang
lebih modern, dikarenakan adanya hubungan yang kurang baik atau tidak
saling mendukung antara pengendali korporat dan divisi, yang mengakibatkan
terjadinya tambahan biaya anggaran perusahaan untuk memperbaiki hal
tersebut.
2. Randell memiliki permasalahan peran pengendali korporasi dan pengendali
divisi yang mana hubungan informasi antar keduanya kurang transparan.
3. Randell ingin mengubah peran organisasi pengendali perusahaan agar dapat
mengikuti seperti peran pengendali perusahaan di perusahaan lain, yakni :
Martex Company.

Bukti Kasus
William Harrigan adalah manager di kantor pusat Rendell Company dan
dia mantan pengontrol seniordi satu divisi perusahaan Rendell selama 25 tahun.
Pengontrol Perusahaan sering menanyakan kepada divisinya: Apakah divisi anda
dapat berjalan baik jika perusahaan memotong sekian $x diluar budget
periklanan? Apakah divisi anda yakin perkiraan penghematan biaya pada
peralatan ini realistis? Walaupun pengontrol tahu kondisi sebenarnya dan dia tidak
setuju dengan perusahaan pengontrol, Harrigan tidak boleh mengatakan demikian.
Bila ada ketidakberesan dalam divisi (budget berlebih) dan situasi yang buruk
maka hal itu tidak akan di jadikan berita di laporan operasional, sehingga hal ini
membuat pekerjaan Harrigan menjadi sulit. Tapi Harrigan tidak menjadikan hal
ini sebagai masalah karena jika dia menerapkan metode klaim (mengumumkan
adanya ketidaksesuaian) dari Martex maka Pengontrol Divisi tidak akan menjadi
bagian dari kelompok menejemen itu lagi.
Kesimpulan
Karena sistem akuntansi sudah lama berada di perusahaan, perubahan
mungkin tidak mudah diterima oleh divisi yang bersangkutan. Perubahan tersebut
dapat menyebabkan kegagalan fungsi dalam struktur organisasi dimana divisi
pengontrol yang melaporkan langsung ke pengontrol perusahaan akan
menyebabkan ketidakstabilan pada otoritas struktur divisi. Dengan demikian,
pengendalian harus diberikan dalam melestarikan struktur kekuasaan di setiap
divisi. Lebih baik jika perusahaan menghadapi masalah kegemukan dalam
anggaran biaya daripada menyerah pada perintah di setiap divisi dan
mengacaukan baris mapan dari otoritas. Penjagaan pengontrolan saat ini akan
lebih baik daripada mengubahnya ke dalam struktur Martex dalam mencapai
tujuan dan sasaran Perusahaan.
Rekomendasi
Perusahaan Rendell dapat mempertahankan struktur organisasi saat ini
dengan menerapkan sistem kontrol tambahan untuk mengatasi permasalahan
budget. Sistem kontrol tersebut adalah:

1. Menerapkan sistem akuntansi terpusat.

Kita tidak bisa memaksa departemen atau divisi untuk merubah sistem
akuntansi mereka karena Ini akan memakan waktu banyak dan mungkin berbeda
dengan kebutuhan divisi serta hal ini akan menyebabkan konflik dan tidak efisien.
Akan lebih baik jika mengembangkan sistem akuntansi perusahaan dan membuat
divisinya untuk menyerahkan data dan informasi mereka. Akan ada kesalahan,
tetapi perusahaan tersebut akan hidup dengan itu.
2. Tetapkan target atau standar.
Membandingkan biaya saat ini dengan standar industri dan perusahaan
untuk mengurangi kegemukan budget. Selain pembandingan ini, variabel kritis
atau kunci dapat dicermati lebih sering untuk mencapai kontrol yang lebih baik
dari sistem.
3. Menetapkan sistem insentif seperti yang dilakukan Martex.
Pengontrol Perusahaan seharusnya lebih terlibat secara aktif dalam
anggaran Sistem pengontrol anggaran diatas dapat ditingkatkan atau dibentuk
lebih baik lagi.
Prospek perusahaan
o Jika perusahaan ingin terus berkembang, maka pihak manajemen harus
mempercayai informasi yang diberikan oleh divisi pengendali.
o Jika sistem pengendalian dan manajemen perusahaan sudah baik dan tidak lagi
terjadi pembengkakan dalam anggaran, maka barulah perusahaan memikirkan
untuk membuat elektronik yang lebih canggih dibandingkan kompetitor nya,
sehingga tidak hanya mendapatkan laba tetapi angka pertumbuhan perusahaan
juga meningkat.

KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan
Karena sistem akuntansi sudah lama dipakai oleh perusahaan, perubahan
mungkin tidak mudah diterima oleh divisi yang bersangkutan. Perubahan tersebut

dapat menyebabkan kegagalan fungsi dalam struktur organisasi dimana divisi

pengontrol yang melaporkan langsung ke pengontrol perusahaan akan
menyebabkan ketidakstabilan pada otoritas struktur divisi. Dengan demikian,
pengendalian harus diberikan dalam melestarikan struktur kekuasaan di setiap
divisi. Lebih baik jika perusahaan menghadapi masalah pembengkakan dalam
anggaran biaya daripada menyerah pada perintah di setiap divisi dan
mengacaukan baris depan dari otoritas. Penjagaan pengontrolan saat ini akan lebih
baik daripada mengubahnya ke dalam struktur Martex dalam mencapai tujuan dan
sasaran perusahaan.
Divisi pengendali Perusahaan Rendell tidak perlu mengadopsi filosofi
Solid line seperti Perusahaan Martex. Hal ini dikarenakan baik struktur lama
maupun baru memiliki kelebihan dan kelemahan masing-masing. Struktur dan
kondisi Rendell juga tidak memungkinkan untuk penerapan filosofi baru ini
karena dapat menyebabkan konflik dan pengucilan fungi pengendali divisi yang
menguncang keharmonisan yang sudah ada hal ini lebih mahal daripada
pembengkakan anggaran biaya. Oleh karena itu, Rendell sebaiknya tetap pada
filosofi Dotted line dan pengendali pusat harus bekerja lebih aktif untuk
mengawasi pengendali divisi dan divisi yang ada.
B. Saran
Pengendali korporat sebaiknya menempatkan pengendali divisi di bawah
pengawasannya
Laporan yang dibuat harus dapat dipercaya dan tidak bias.
Rendell tidak perlu mengadopsi system martex, karena dapat berpotensi ke
arah perubahan organisasi yang radikal.
Pengendali perusahaan harus lebih aktif dalam mengawasi sistem
pengendalian yang ada.

DAFTAR PUSTAKA
Anthony, R.N. dan Govindarajan, V. 2005. Management Control System: Sistem
Pengendalian Manajemen. Edisi 11. Jakarta: Salemba Empat.

Dina Dwi Santia, 2014. Studi Kasus Manajemen Organisasi. Online

www.dinadwisantika.
blogspot.com/2014/12/studi-kasus-manajemenorganisasi.html. diakses, 6 April 2015.