Bahan Penilaian Kerja

HUBUNGAN SISTEM PENILAIAN KINERJA DENGAN
MOTIVASI KERJA DAN KEPUASAN KERJA KARYAWAN

PADA DIVISI HUMAN RESOURCES & GENERAL AFFAIRS
PT INDOCEMENT TUNGGAL PRAKARSA, Tbk CITEUREUP
Oleh
YOHANA INTAN NAULINA
H24051644
DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS

EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT
PERTANIAN BOGOR
2009
ABSTRAK
Yohana Intan Naulina H24051644. Analisis Hubungan Sistem Penilaian Kinerja
dengan Motivasi Kerja dan Kepuasan Kerja Karyawan pada Divisi Human
Resources & General Affairs (HR & GA) PT Indocement Tunggal Prakarsa
(ITP), Tbk Citeureup. Di bawah bimbingan Siti Rahmawati, Sjafri
Mangkuprawira, dan Ratih Maria Dhewi.
Penelitian ini bertujuan (1) mengetahui sistem penilaian kinerja yang
diterapkan PT ITP, Tbk, (2) menganalisis hubungan sistem penilaian kinerja
dengan motivasi kerja dan kepuasan kerja karyawan Divisi HR & GA PT ITP,
Tbk, dan (3) merumuskan implikasi manajerial untuk meningkatkan motivasi dan
kepuasan kerja karyawan. Metode pengambilan sampel yang digunakan
proporsional random sampling dengan 97 responden karyawan Divisi HR & GA
PT ITP, Tbk Citeureup. Analisis menggunakan analisis deskriptif dengan
software Microsoft Excell 2007 dan analisis Rank Spearman dengan SPSS 15.0
for Windows. Hasil penelitian yang diperoleh yaitu persepsi karyawan
terhadap sistem penilaian kinerja karyawan PT ITP, Tbk adalah baik. Uji
korelasi Rank Spearman menunjukkan bahwa terdapat hubungan yang positif,
agak lemah, dan nyata antara sistem penilaian kinerja dengan motivasi kerja dan
kepuasan kerja karyawan. Hal ini berarti indikator sistem penilaian kinerja yang
terdiri dari tujuan penilaian kinerja, waktu penilaian kinerja, prosedur penilaian
kinerja, metode penilaian kinerja, efektivitas penilaian kinerja, dan implementasi
penilaian kinerja mampu meningkatkan motivasi kerja dan kepuasan kerja
karyawan Divisi HR & GA PT ITP, Tbk Citeureup.
INSTITUT PERTANIAN BOGOR

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
DEPARTEMEN MANAJEMEN
HUBUNGAN SISTEM PENILAIAN KINERJA DENGAN MOTIVASI
KERJA DAN KEPUASAN KERJA KARYAWAN PADA DIVISI
HUMAN RESOURCES & GENERAL AFFAIRS PT INDOCEMENT
TUNGGAL PRAKARSA, Tbk CITEUREUP
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI pada
Departemen Manajemen Fakultas
Ekonomi dan Manajemen Institut
Pertanian Bogor
Oleh
H24051644
DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS

EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT
PERTANIAN BOGOR
2009
INSTITUT PERTANIAN BOGOR

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
DEPARTEMEN MANAJEMEN
HUBUNGAN SISTEM PENILAIAN KINERJA DENGAN MOTIVASI
KERJA DAN KEPUASAN KERJA KARYAWAN PADA DIVISI
HUMAN RESOURCES & GENERAL AFFAIRS PT INDOCEMENT
TUNGGAL PRAKARSA, Tbk CITEUREUP
SARJANA
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI pada
Departemen Manajemen Fakultas
Ekonomi dan Manajemen Institut
Pertanian Bogor
Oleh
H24051644
Menyetujui,
September 2009
Dra. Siti Rahmawati, M. Pd

Dosen Pembimbing I
Prof. Dr. Ir. Tb. Sjafri Mangkuprawira
Ratih Maria Dhewi, SP,
MM Dosen Pembimbing II
Dosen Pembimbing
III
Mengetahui,
Dr. Ir. Jono M. Munandar, M. Sc.

Ketua Departemen
Tanggal Lulus :
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan pada tanggal 14 Agustus 1986 di Jakarta. Penulis yang
bernama lengkap Yohana Intan Naulina adalah anak bungsu dari pasangan (Alm)
Drs. Mahadin A. Napitupulu dan Suki Karyopramono. Penulis memulai
pendidikan di Taman Kanak-Kanak Bestari, Jakarta tahun 1992, lulus tahun
1993. Kemudian melanjutkan ke pendidikan dasar di Sekolah Dasar Negeri 12,
Jakarta tahun 1993 dan lulus tahun 1999.
Pada tahun 1999 penulis melanjutkan pendidikan Sekolah Lanjutan
Tingkat Pertama Negeri 148, Jakarta, tamat pada tahun 2001. Penulis
menamatkan pendidikan menengah atas pada Sekolah Menengah Atas Negeri 53
Jakarta, pada tahun 2005, kemudian pada tahun yang sama melanjutkan studi di
Institut Pertanian Bogor (IPB) melalui jalur Seleksi Penerimaan Mahasiswa Baru
(SPMB) dan diterima sebagai mahasiswa Tingkat Persiapan Bersama (TPB).
Tahun pertama sebagai mahasiswa di Institut Pertanian Bogor, penulis belum
dapat ditempatkan pada jurusan yang diinginkan. Hal ini dikarenakan sistem
Mayor Minor yang diberlakukan oleh Institut Pertanian Bogor. Selanjutnya
pada semester tiga yaitu tahun 2006, penulis diterima di Departemen
Manajemen, Fakultas
rangka
Ekonomi
dan
Manajemen
(FEM)
IPB.
Dalam
program mahasiswa sistem Mayor-Minor, penulis mengambil
supporting course dari berbagai Departemen yang ada di IPB sebagai syarat
untuk memenuhi Sistem Kredit
Semester
(SKS)
dan
memperluas
pengetahuan selama mengikuti pendidikan perguruan tinggi di IPB.

Selama
studi,
penulis
mengikuti beberapa
kegitan
seminar
diantaranya seminar Risk Management Insight : An Introduction to BCM

(Business Continuity Management), seminar Young Entrepreneur Awards 2009,
dan seminar lainnya. Penulis juga mengikuti Pelatihan Penulisan Karya Tulis
Ilmiah
Populer
yang diadakan oleh Kreasi Citra Pertanian IPB. Penulis
mengikuti magang di Divisi Human Resources and General Affairs PT

Indocement Tunggal Prakarsa, Tbk,
Citeureup pada bulan Maret 2009.
iii
KATA PENGANTAR
Segala puji syukur kepada Allah Yehuwa yang telah memberikan berkat ,
karunia dan bimbingan Roh Suci-Nya kepada penulis, sehingga dapat
menyelesaikan skripsi ini dengan baik. Skripsi ini disusun sebagai syarat untuk
memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas
Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
Era globalisasi mengakibatkan persaingan usaha semakin ketat sehingga
perusahaan harus meningkatkan strategi sumber daya manusia yang tepat. Salah
satunya dengan memperhatikan dan mengelola sumber daya manusia yang
dimiliki perusahaan. Skripsi ini berjudul Analisis Hubungan Sistem Penilaian
Kinerja dengan Motivasi Kerja dan Kepuasan Kerja Karyawan pada Divisi
Human Resources & General Affairs (HR & GA) PT Indocement Tunggal
Prakarsa (ITP), Tbk Citeureup.
Penyusunan skripsi ini banyak dibantu oleh berbagai pihak. Oleh karena
itu, penulis mengucapkan terima kasih kepada :
1. Ibu Dra. Siti Rahmawati, M. Pd selaku dosen pembimbing pertama
yang bersedia memberikan saran dan kritik bagi penulis.
2. Bapak
Prof.
Dr.
Ir.
Tb.
Sjafri
Mangkuprawira
selaku
dosen
pembimbing kedua yang telah banyak meluangkan waktunya untuk

memberikan bimbingan, saran, motivasi dan pengarahan kepada penulis.
3. Ibu Ratih Maria Dhewi, SP, MM selaku dosen pembimbing ketiga
yang dengan sabar memberikan bimbingan, kritik, saran, dan pengarahan
serta mendengarkan keluh kesah penulis.
4. Ibu Heti Mulyati, STP, MT atas kesediaannya untuk meluangkan
waktu menjadi dosen penguji.
Besar harapan penulis agar skripsi ini dapat memberikan manfaat
bagi berbagai pihak untuk dijadikan sumber data dan informasi yang layak.
Bogor, September 2009
Penulis
TERIMA KASIH
Penulis mengucapkan terima kasih secara khusus kepada pihak-pihak
yang mendukung secara moril dan materiil atas kelancaran pembuatan
skripsi ini, antara lain :
1. Keluarga tercinta yang selalu mendukung dalam suka maupun duka (Mama,
Batara, dan Iwan).
2. Bapak H. Syaherdi Taher selaku pembimbing penulis di PT Indocement
Tunggal Prakarsa yang
telah memberikan pengarahan, saran, kritik
selama penulis melakukan penelitian.

3. Bapak H. Harsono, MM dan Bapak Dedi A. Dasuki yang telah memberikan
kesempatan kepada penulis untuk dapat melaksanakan penelitian di PT
Indocement Tunggal Prakarsa Tbk.
4. Bapak Yusuf, Pak Joko, Pak Imam, Bu Dini, Bu Darmi, Bu Hirda, Bu Rini,
Pak Bajuri, Pak Ari, dan seluruh staf Divisi Human Resources & General
Affairs
PT Indocement Tunggal Prakarsa Tbk atas bantuan, masukan
dan waktu yang sangat berarti bagi penulis.

5.
Seluruh staf pengajar dan karyawan/wati di Departemen Manajemen,

FEM IPB.
6. Jehovah Witnesses West Bogor and Cipinang Congregation.

7. Rena dan Patra sebagai teman seperjuangan yang selalu menghibur dan
menyemangati penulis selama penyusunan skripsi.
8. Tante Tina Iswiadi yang membantu penulis mendapatkan tempat penelitian.
9. Teman-teman satu bimbingan skripsi (Nana, Tidar, Siska, Alfa, Tawang, Dea,
Pia, Hafiz, Tya, dan Anggi) dan teman-teman Manajemen angkatan 42
(Santa, Yeyen, dan semuanya).
10. Teman-teman satu kost Perwira 44 (Echa, Ani, Dina, Mega dan semuanya).
11. Semua pihak yang telah membantu dalam penulisan skripsi ini yang
tidak dapat disebutkan satu per satu.
DAFTAR ISI
Halaman
ABSTRAK
RIWAYAT HIDUP ..................................................................................... iii
KATA PENGANTAR ................................................................................. iv
DAFTAR TABEL ....................................................................................... viii
DAFTAR GAMBAR................................................................................... ix
DAFTAR LAMPIRAN ............................................................................... x
I.
PENDAHULUAN ................................................................................. 1
1.1. Latar Belakang ................................................................................
1.2. Rumusan Masalah............................................................................
1.3. Tujuan Penelitian .............................................................................
1.4. Manfaat Penelitian ...........................................................................
1.5. Ruang Lingkup Penelitian................................................................
1
4
5
5
6
II. TINJAUAN PUSTAKA ....................................................................... 7

2.1.Penilaian Kinerja .............................................................................. 7
2.1.1. Pengertian Penilaian Kinerja .................................................. 7
2.1.2. Tujuan Penilaian Kinerja........................................................ 8
2.1.3. Manfaat Penilaian Kinerja ...................................................... 9
2.1.4. Syarat dan Unsur dari Penilaian Kinerja................................. 11
2.1.5. Tantangan Penilaian Kinerja .................................................. 12
2.1.6. Metode Penilaian Kinerja ...................................................... 13
2.1.7. Proses Penilaian Kinerja ........................................................ 15
2.1.8. Efektivitas Penilaian Kinerja.................................................. 17
2.2. Motivasi .......................................................................................... 18
2.2.1. Pengertian Motivasi ............................................................... 18
2.2.2. Teori Motivasi ........................................................................ 19
2.2.3. Manfaat Motivasi.................................................................... 21
2.3. Kepuasan Kerja ............................................................................... 21
2.3.1. Pengertian Kepuasan Kerja .................................................... 21
2.3.2. Faktor-faktor yang Mempengaruhi
Kepuasan Kerja ..................................................................... 22
2.4. Hasil Penelitian Terdahulu ............................................................... 23
III. KERANGKA PEMIKIRAN ................................................................ 27
3.1. Kerangka Pemikiran Konseptual ..................................................... 27
3.2. Kerangka Pemikiran Operasional .................................................... 30
3.3. Hipotesis ......................................................................................... 32
3.4. Definisi Operasional........................................................................ 34
IV. METODE PENELITIAN ..................................................................... 39

4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian ........................................................... 39
4.2. Jenis dan Sumber Data .................................................................... 39
4.3. Metode Pengambilan Sampel .......................................................... 39
4.4. Metode Pengumpulan Data.............................................................. 41
4.5. Pengujian Kuesioner........................................................................ 42
4.5.1. Uji Validitas Kuesioner ......................................................... 42
4.5.2. Uji Reliabilitas Kuesioner ...................................................... 44
4.6. Metode Pengolahan dan Analisis Data............................................. 45
V. HASIL DAN PEMBAHASAN ............................................................. 48
5.1. Gambaran Umum Perusahaan.......................................................... 48
5.1.1. Sejarah PT ITP, Tbk .............................................................. 48
5.1.2. Struktur Organisasi ................................................................ 50
5.1.3. Divisi-divisi Penunjang.......................................................... 51
5.1.4. Divisi HR&GA ...................................................................... 52
5.2. Karakteristik Karyawan ................................................................... 53
5.3. Analisis Persepsi Karyawan tentang Sistem Penilaian Kinerja ........ 54
5.4. Analisis Persepsi Karyawan tentang Motivasi Kerja ........................ 67
5.5. Analisis Persepsi Karyawan tentang Kepuasan Kerja....................... 70
5.6. Analisis Persepsi Karyawan tentang Sistem Penilaian
Kinerja, Motivasi Kerja, dan Kepuasan Kerja
Berdasarkan Karakteristik Karyawan............................................... 72
5.7. Analisis Hubungan Sistem Penilaian Kinerja dengan
Motivasi Kerja dan Kepuasan Kerja Karyawan................................ 78
5.8. Analisis Hubungan Motivasi Kerja dengan Kepuasan
Kerja Karyawan .............................................................................. 81
VI. IMPLIKASI MANAJERIAL .............................................................. 83
KESIMPULAN DAN SARAN.................................................................... 89
1. Kesimpulan............................................................................................. 89
2. Saran....................................................................................................... 89
DAFTAR PUSTAKA .................................................................................. 91
LAMPIRAN ................................................................................................ 93
DAFTAR TABEL
No
Halaman
1. Faktor higienis dan faktor motivasi (Herzberg) ..................................... 20

2. Jumlah pembagian responden berdasarkan bagian pada
Divisi HR & GA ................................................................................... 40
3. Skala penilaian...................................................................................... 42
4. Tingkat reliabilitas metode Alpha Cronbanchs..................................... 45
5. Karakteristik karyawan ......................................................................... 53
6. Tujuan penilaian kinerja menurut persepsi karyawan ............................ 55
7. Waktu penilaian kinerja menurut persepsi karyawan ............................. 56
8. Prosedur penilaian kinerja menurut persepsi karyawan.......................... 58
9. Metode penilaian kinerja menurut persepsi karyawan............................ 63
10. Efektivitas penilaian kinerja menurut persepsi karyawan....................... 66
11. Implementasi penilaian kinerja menurut persepsi karyawan .................. 66
12. Motivasi kerja menurut persepsi karyawan............................................ 67
13. Kepuasan kerja menurut persepsi karyawan .......................................... 70
14. Persepsi karyawan tentang sistem penilaian kinerja berdasarkan
karakteristik jenis kelamin .....................................................................
73
karakteristik usia ................................................................................... 73
karakteristik tingkat pendidikan ............................................................ 74
karakteristik masa kerja ........................................................................ 76
18. Persepsi karyawan tentang motivasi kerja dan kepuasan kerja
berdasarkan karakteristik karyawan .......................................................
77
19. Hubungan sistem penilaian kinerja dengan motivasi kerja ..................... 79
20. Hubungan sistem penilaian kinerja dengan kepuasan kerja .................... 80
21. Rekapitulasi hasil penelitian.................................................................. 83
DAFTAR GAMBAR
No
Halaman
1. Elemen-elemen kunci sistem penilaian kinerja ..................................... 8

2. Proses penilaian kinerja ....................................................................... 17
3. Kerangka pemikiran konseptual ........................................................... 29
4. Kerangka pemikiran operasional .......................................................... 32
DAFTAR LAMPIRAN
No
Halaman
1. Tugas dan tanggung jawab Divisi HR&GA................. .......................... 93

2. Nama jabatan dan tingkat eselon pada Divisi HR & GA........................ 95
3. Struktur organisasi PT ITP, Tbk............................................................ 98
4. Kuesioner penelitian ............................................................................. 99
5. Uji validitas bagian sistem penilaian kinerja.......................................... 107
6. Uji validitas bagian motivasi kerja ........................................................ 108
7. Uji validitas bagian kepuasan kerja ....................................................... 109
8. Uji reliabilitas bagian pernyataan tentang sistem penilaian kinerja ........ 110
9. Uji reliabilitas bagian pernyataan tentang motivasi kerja ....................... 111
10. Uji reliabilitas bagian pernyataan tentang kepuasan kerja ...................... 112
11. Uji korelasi rank spearman hubungan sistem penilaian kinerja
dengan motivasi dan kepuasan kerja ...................................................... 113
12. Uji korelasi rank sperman hubungan motivasi kerja dengan
kepuasan kerja ...................................................................................... 117
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang

Globalisasi adalah sebuah era yang tidak dapat dihindari. Dewasa ini
banyak perusahaan menghadapi ketidakpastian yang disebabkan oleh
perubahan yang dinamis dalam lingkungan. Ketidakpastian menuntut
perusahaan untuk bersifat fleksibel. Saat ini, semua perusahaan sedang
bersaing untuk menjadi yang terdepan dalam era globalisasi. Semakin
banyaknya perusahaan pesaing merupakan suatu tantangan yang harus
diperhatikan.
Berbicara tentang persaingan antar perusahaan, tentu saja
setiap perusahaan dituntut untuk mengembangkan kebijakan yang mampu

mempertahankan dan meningkatkan daya saing perusahaan.
Peningkatan daya saing perusahaan tidak terlepas dari kualitas
sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan tersebut. Upaya untuk
meningkatkan kualitas sumber daya manusia perusahaan perlu dilakukan
secara baik, terarah dan terencana, sehingga perusahaan pun dapat bersaing
secara sehat dengan perusahaan lain.
Sumber daya manusia merupakan aset terpenting bagi kelangsungan
hidup perusahaan, karena suatu perusahaan tanpa tenaga kerja yang handal
hanya akan menunggu waktu saja untuk gulung tikar atau paling tidak
perusahaan itu tidak
akan bisa berkembang. Oleh karena itu untuk
dapat memanfaatkan sumber daya manusia yang sesuai dengan kebutuhan

perusahaan, diperlukan Manajemen Sumber Daya Manusia yang dapat
mengelola sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan secara
profesional agar terwujud keseimbangan antara kebutuhan pegawai dengan
tuntutan dan kemampuan perusahaan. Keseimbangan tersebut merupakan
kunci utama perusahaan agar dapat berkembang secara produktif dan wajar.
Manajemen Sumber Daya Manusia sebagai suatu sistem memiliki
ruang lingkup yang bersifat internal dan eksternal. Ruang lingkup yang
bersifat internal
merupakan
segala
sesuatu
yang
berkaitan dengan
pelaksanaan fungsi-fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia, sedangkan

ruang lingkup yang bersifat eksternal merupakan faktor-faktor yang berada
diluar jangkauan
kemampuan pengendalian
manajemen,
dimana
sebagian
merupakan
ancaman dan sekaligus tantangan yang perlu diatasi dalam rangka mencapai
tujuan perusahaan. Tantangan eksternal dapat dikelompokkan menjadi lima,
yaitu : (a) sektor teknologi, (b) sektor ekonomi, (c) sektor sosio kultural, (d)
sektor politik, dan (e) sektor internasional. Sedangkan tantangan internal
dari dalam muncul karena adanya Sumber Daya Manusia yang mengejar
pertimbangan, diantaranya
service,
adalah
financial,
penjualan,
keuangan,
produksi, serikat pekerja, sistem informasi yang terbuka, dan
budaya organisasi. (Rivai,

2006). Oleh karena itu, masa depan semua sumber daya manusia dihadapkan
pada tantangan dan sekaligus ancaman sehingga setiap perusahaan dituntut
untuk mampu mengelola perusahaan dengan semakin efisien, efektif dan
produktif.
PT.Indocement Tunggal Prakarsa (ITP) Tbk adalah salah satu produsen
semen besar di Indonesia yang tergabung dalam Heidelberg Cement Group,
Jerman.
Semen yang dipasarkan adalah semen dengan merek "Tiga
Roda". PT ITP, Tbk merupakan produsen terbesar kedua di Indonesia.

Perusahaan ini didirikan tahun 1985 yang merupakan hasil penggabungan
enam perusahaan yang menghasilkan sebuah perusahaan semen dengan
delapan pabrik sejak 1975. Sampai sekarang PT ITP, Tbk memiliki dua
belas pabrik, sembilan diantaranya berada di Citeureup, Kabupaten
Bogor, Jawa Barat. Dua pabrik berada di Cirebon, Jawa Barat dan satu
pabrik di Tarjun, Kotabaru, Kalimantan Selatan.
Jumlah karyawan PT ITP, Tbk di unit
Citeureup
orang (Data internal PT ITP, Tbk, Maret 2009).
yaitu 3.268
Setiap karyawan
mempunyai kemampuan dan keterampilan yang berbeda antara satu dengan

yang lain. Berbagai kompeksitas kegiatan dan peran karyawan yang berbeda,
menuntut para karyawan harus tetap fokus dalam menjalankan kegiatan
mereka. Bagi perusahaan-perusahaan dengan tenaga sumber daya manusia
yang dominan, kepuasan kerja yang dirasakan para karyawannya adalah
hal yang paling utama. Karyawan yang merasa tidak adanya kenyamanan
dalam bekerja, kurang dihargai, tidak bisa mengembangkan segala potensi
yang dimilikinya
akan secara otomatis tidak dapat berkonsentrasi penuh dalam

pekerjaannya dan akan berakibat buruk dalam hasil dari pekerjaan dan
kinerja mereka.
Perusahaan mengharapkan karyawannya dapat bekerja sesuai dengan
standar kerja yang telah ditetapkan, baik kualitas maupun kuantitasnya. Oleh
karena itu, faktor yang berkaitan dengan keberhasilan jangka panjang
perusahaan
adalah
kemampuannya
untuk
mengukur
seberapa
baik
karyawan- karyawan bekerja dan menggunakan informasi-informasi untuk

memastikan bahwa pelaksanaan memenuhi standar-standar dan akan terus
meningkat. Dalam mengukur seberapa baik kemampuan karyawan bekerja,
PT ITP, Tbk khususnya Divisi Human Resources & General Affairs
(HR&GA) melakukan penilaian kinerja.
Penilaian kinerja adalah adalah alat yang berguna tidak hanya untuk
mengevaluasi kinerja pekerjaan dari para karyawan tetapi juga untuk
mengembangkan dan memotivasi karyawan. Dalam upaya meningkatkan
kinerja perusahaan, PT ITP Tbk melakukan penilaian kinerja terhadap para
karyawannya yang disebut penilaian karya karyawan. Penilaian karya
karyawan adalah merupakan bagian yang terpenting dari program
pengembangan karyawan, di mana atasan ikut berpartisipasi aktif dalam
memantau prestasi kerja karyawan dan merencanakan harapan-harapan
perusahaan atas karyawan tersebut di masa mendatang. Penilaian karya
karyawan ini juga merupakan media bagi atasan untuk berdiskusi dengan
bawahannya mengenai pengembangan karir dan kebutuhan training
bawahannya serta membuat komitmen-komitmen bersama dalam rangka
perbaikan atau peningkatan hasil kerja.
Divisi HR&GA bertugas mengurus administrasi seluruh karyawan
pabrik. Ada banyak faktor yang dapat membuat karyawannya termotivasi
dan merasa puas dalam bekerja di PT ITP, Tbk, salah satunya adalah sistem
penilaian kinerja yang diterapkan oleh perusahaan. Mendasari hal tersebut,
maka
pentingnya
penelitian
ini
dilakukan
adalah
untuk
menganalisis hubungan sistem penilaian kinerja dengan motivasi kerja dan

kepuasan kerja karyawan pada Divisi HR & GA PT Indocement
Tunggal Prakarsa, Tbk Citeureup, sehingga kemajuan karyawan dapat terus
mendapat dukungan dari
perusahaan dan membantu perusahaan dalam mencapai visi dan misi

yang telah dibuat.
1.2. Rumusan Masalah
Karyawan
PT
Indocement
Tunggal
Prakarsa
(ITP)
Tbk
merupakan mitra perusahaan yang memiliki peranan penting bagi

kelangsungan hidup perusahaan. Karyawan yang berkualitas merupakan
harapan setiap organisasi atau perusahaan, tidak terkecuali dengan PT ITP,
Tbk untuk dapat mencapai tujuan perusahaan. Oleh karena itu, untuk
mendapatkan dan mempertahankan karyawan yang berkualitas dan handal,
perusahaan perlu mengelola karyawannya dengan baik, salah satunya dengan
melakukan penilaian karya karyawan.
Laporan kinerja yang dihasilkan tidak terbatas pada informasi
keuangan,
namun
juga
informasi
nonkeuangan
misalnya
iklim
organisasi yang memberikan gambaran tentang produktivitas para karyawan.

Penilaian kinerja digunakan untuk menekan perilaku yang tidak semestinya
dan untuk menciptakan perilaku yang diharapkan, melalui umpan balik
hasil kinerja serta penghargaan.
Penilaian kinerja yang dilakukan PT ITP, Tbk berupa penilaian karya
karyawan. Dari hasil studi pendahuluan teridentifikasi bahwa dalam
pelaksanaannya, prosedur penilaian masih terdapat kontroversi karena
penilaian lebih didasarkan pada persepsi atasan sehingga menyebabkan hasil
penilaian cenderung subyektif. Selain itu, belum adanya kriteria yang
spesifik terkait deskripsi pekerjaan masing-masing jabatan dalam penilaian
karya karyawan.
Hal ini cenderung
membatasi umpan
balik
yang
spesifik pula. Permasalahan ini diduga dapat memicu munculnya nilai akhir
dari penilaian kinerja yang kurang mencerminkan kondisi yang sebenarnya.
Sistem penilaian kinerja yang tidak sesuai akan mengakibatkan
kekecewaan dan ketidakpuasan bagi beberapa karyawan yang dinilai karena
sebagai karyawan, mereka mengharapkan mendapatkan kenaikan gaji
dan pengembangan diri dari hasil kinerja yang sebenarnya. Selain itu hal ini
akan mengakibatkan penurunan motivasi kerja yang pada akhirnya berakibat
menurunnya
pencapaian
kinerja
perusahaan
dan
dapat
mempengaruhi
dalam
tujuan perusahaan. Berdasarkan uraian di atas, maka masalah yang

dapat dirumuskan antara lain :
1. Bagaimana sistem penilaian kinerja yang diterapkan pada Divisi HR
& GA PT Indocement Tunggal Prakarsa, Tbk Citeureup ?
2. Bagaimana hubungan sistem penilaian kinerja dengan motivasi kerja dan
kepuasan kerja karyawan pada Divisi HR & GA PT Indocement Tunggal
Prakarsa, Tbk Citeureup ?
3. Bagaimana alternatif
solusi yang dapat direkomendasikan untuk
meningkatkan motivasi dan kepuasan kerja karyawan pada Divisi HR &

GA PT Indocement Tunggal Prakarsa, Tbk Citeureup ?
1.3. Tujuan Penelitian
Tujuan dari penelitian ini adalah :
1. Mengetahui sistem penilaian kinerja yang diterapkan pada Divisi HR &
GA PT Indocement Tunggal Prakarsa, Tbk Citeureup.
2. Menganalisis hubungan sistem penilaian kinerja dengan motivasi
kerja dan kepuasan kerja karyawan pada Divisi HR & GA PT
Indocement Tunggal Prakarsa, Tbk Citeureup.
3. Merumuskan implikasi manajerial untuk meningkatkan motivasi dan
kepuasan kerja karyawan pada Divisi HR & GA PT Indocement Tunggal
Prakarsa, Tbk Citeureup.
1.4. Manfaat Penelitian
Manfaat yang diharapkan dari hasil penelitian ini antara lain :
1. Bagi Penulis
Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan pengetahuan dan
pengalaman
berhubungan
praktis
dengan
dari
upaya
penelitian.
identifikasi
Penulis
permasalahan
diharapkan
yang
mampu
mengaplikasikan ilmu yang diperoleh selama masa perkuliahan dan

menjelaskan permasalahan
berkaitan dengan penelitian.
yang
timbul
di
dunia
nyata
yang
2. Bagi Perusahaan
Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan masukan kepada
perusahaan
tentang
sistem
penilaian
kinerja
yang
baik
dalam
meningkatkan motivasi dan kepuasan kerja karyawan serta memberikan

informasi tentang hubungan antara penilaian kinerja dengan motivasi
kerja dan kepuasan kerja karyawan pada perusahaan.
3. Bagi Pembaca
Hasil penelitian ini dapat menjadi bahan pembelajaran dan wawasan bagi
kalangan akademisi serta acuan bagi pembaca yang berminat untuk
melanjutkan penelitian dengan topik yang berkaitan.
1.5. Ruang Lingkup Penelitian
Penelitian ini mengevaluasi sistem penilaian kinerja secara persepsi,
meliputi tujuan penilaian kinerja, waktu penilaian kinerja, prosedur penilaian
kinerja, metode penilaian kinerja, efektivitas penilaian kinerja, dan
implementasi penilaian kinerja serta hubungannya dengan motivasi kerja dan
kepuasan kerja pada Divisi HR&GA PT ITP, Tbk.
Ruang lingkup motivasi kerja yang diukur meliputi balas jasa
(gaji dan upah), kondisi kerja, kebijakan dan administrasi, hubungan antar
pribadi, kualitas supervisor, prestasi, pengakuan, pekerjaan itu sendiri,
tanggung jawab, penempatan kerja yang sesuai, dan pengembangan potensi
individu. Sedangkan kepuasan kerja dibatasi pada variabel balas jasa yang
adil dan layak, berat ringannya pekerjaan, peralatan yang menunjang
pekerjaan, serta sikap pimpinan dan kepemimpinan.
II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Penilaian Kinerja
2.1.1. Pengertian Penilaian Kinerja
Simamora
(2004)
mendefinisikan
penilaian
kinerja
sebagai alat yang berfaedah tidak hanya untuk mengevaluasi kerja

dari para karyawan, tetapi juga untuk mengembangkan dan
memotivasi karyawan. Pada intinya, penilaian kinerja dapat dianggap
sebagai alat untuk memverifikasi bahwa individu-individu memenuhi
standar- standar yang telah ditetapkan. Penilaian kinerja bisa
didefinisikan sebagai prosedur apa saja yang meliputi : (1) Penetapan
standar kerja ; (2)
Penilaian
kinerja
aktual
karyawan
dalam
hubungan dengan standar-standar ini ; dan (3) Memberi umpan balik

kepada karyawan dengan tujuan memotivasi orang tersebut untuk
menghilangkan kemerosotan kinerja atau terus berkinerja lebih
tinggi lagi (Dessler,
1997).
Pendapat yang tidak jauh berbeda mengatakan bahwa
penilaian prestasi kerja adalah proses melalui mana organisasiorganisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan.
Kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan
memberikan umpan balik kepada karyawan tentang pelaksanaan kerja
mereka (Handoko, 2000).
Sedangkan menurut Mangkuprawira (2002), penilaian kinerja
merupakan
proses
yang
dilakukan
perusahaan
dalam
mengevaluasi kinerja pekerjaan seseorang. Sistem penilaian kinerja

hendaknya
mengidentifikasikan
standar
kinerja
yang
terkait,
mengukur kriteria, dan kemudian memberikan umpan balik pada

karyawan dan departemen SDM (lihat Gambar 1).
Kinerja
Karyawan
Umpan
Balik
Karyawan
Penilaian kinerja
Ukuran Kinerja
Standar Kinerja
Catatan
Karyawan
Keputusan SDM
Gambar 1. Elemen-elemen kunci sistem penilaian kinerja (Mangkuprawira, 2002)

2.1.2. Tujuan Penilaian Kinerja
Menurut Simamora (2004), terdapat beberapa tujuan
penting dari program penilaian kinerja, yaitu :
1. Tujuan Evaluasi
Hasil-hasil penilaian kinerja sering berfungsi sebagai dasar
bagi evaluasi rutin terhadap kinerja anggota-anggota organisasi.
a. Penilaian kinerja dan telaah
gaji
Keputusan-keputusan yang paling sering bertumpu pada tujuan
evaluatif
adalah
keputusan-keputusan
kompensasi
yang
mencakup kenaikan tunjangan jasa, bonus karyawan dan

kenaikan-kenaikan gaji lainnya.
b. Penilaian
promosi
kinerja
dan
kesempatan
Keputusan-keputusan penyusunan pegawai (staffing) adalah

tujuan evaluatif kedua dari penilaian kinerja karena para
manajer dan
keputusan
penyelia
harus
membuat
keputusan-
yang bertalian dengan promosi, demosi, transfer
dan pemberhentian.
2. Tujuan Pengembangan
Informasi yang dihasilkan oleh sistem penilaian dapat pula
digunakan untuk memudahkan pengembangan pribadi anggota
organisasi.
a. Mengukuhkan dan menopang kinerja

Menggunakan penilaian kinerja sebagai alat pengembangan
karyawan bisa menempatkan penyelia dalam peran pengukuhan
dan penopangan kinerja.
b. Meningkatkan kinerja
Penilaian kinerja yang bertujuan pengembangan juga mencakup
pemberian karyawan pedoman bagi kinerjanya di masa depan.
c. Menentukan tujuan dan peregresi
karir
Sesi-sesi penilaian kinerja memberikan kepada penyelia dan
karyawan suatu kesempatan untuk membahas tujuan-tujuan dan
rencana-rencana karir jangka panjang.
d.
Menentukan
pelatihan
kebutuhan-kebutuhan
Beberapa organisasi menggunakan penilaian kinerja sebagai

sumber analisis kebutuhan-kebutuhan kinerja.
e. Proses yang terkoordinasi
Penilaian kinerja tidak boleh menjadi proses yang berdiri
sendiri. Agar efektif, penilaian kinerja haruslah terkait dengan
aktivitas-aktivitas manajemen sumber daya manusia lainnya,
yang tergantung pada penilaian kinerja.
f.
Verifikasi
penilaian
sikap
terhadap
Supaya efektivitasnya maksimal, sistem penilaian harus

mendapat sokongan dari segenap anggota organisasi.
2.1.3. Manfaat Penilaian Kinerja
Menurut
Mangkuprawira
(2002),
penilaian
kinerja
karyawan memiliki manfaat ditinjau dari beragam perspektif

pengembangan perusahaan, khususnya manajemen sumber daya
manusia, yaitu sebagai berikut :
a. Perbaikan Kinerja
Umpan balik kinerja bermanfaat bagi karyawan, manajer, dan
spesialis personal dalam bentuk kegiatan yang tepat untuk
memperbaiki kinerja.
b. Penyesuaian Kompensasi
Penilaian kinerja membantu pengambil keputusan menentukan
siapa yang seharusnya menerima peningkatan pembayaran dalam
bentuk upah dan bonus yang didasarkan pada sistem merit.
c. Keputusan Penempatan
Promosi, transfer, dan penurunan jabatan biasanya didasarkan
pada kinerja masa lalu dan antisipatif; misalnya dalam bentuk
penghargaan.
d. Kebutuhan Pelatihan dan Pengembangan
Kinerja
buruk
mengindikasikan
sebuah
kebutuhan
untuk
melakukan pelatihan kembali. Setiap karyawan hendaknya selalu

mampu mengembangkan diri.
e. Perencanaan dan Pengembangan Karir
Umpan balik kinerja membantu proses pengambilan keputusan
tentang karir spesifik karyawan.
f. Defisiensi Proses Penempatan Staf
Baik buruknya kinerja berimplikasi dalam hal kekuatan dan
kelemahan dalam prosedur penempatan staf di departemen SDM.
g. Ketidakakuratan Informasi
Kinerja buruk dapat mengindikasikan kesalahan dalam informasi
analisis pekerjaan, rencana SDM, atau hal lain dari sistem
manajemen
personal.
Hal demikian akan
mengarah pada
ketidaktepatan dalam keputusan menyewa karyawan, pelatihan,

dan keputusan konseling.
h. Kesalahan Rancangan Pekerjaan
Kinerja buruk mungkin sebagai sebuah gejala dari rancangan
pekerjaan yang keliru. Lewat
penilaian dapat
didiagnosis
kesalahan-kesalahan tersebut.
i. Kesempatan Kerja yang Sama
Penilaian kinerja yang akurat yang secara aktual menghitung
kaitannya dengan kinerja dapat menjamin bahwa keputusan
penempatan internal bukanlah sesuatu yang bersifat diskriminasi.
j. Tantangan-tantangan Eksternal
Kadang-kadang kinerja dipengaruhi oleh faktor-faktor lingkungan
pekerjaan, seperti keluarga, finansial, kesehatan, atau masalahmasalah
lainnya.
Jika
masalah-masalah
tersebut
tidak
diatasi melalui penilaian, departemen SDM mungkin mampu

menyediakan bantuannya.
k. Umpan Balik pada SDM
Kinerja yang baik dan buruk diseluruh organisasi mengindikasikan
bagaimana baiknya fungsi departemen SDM diterapkan.
2.1.4. Syarat dan Unsur dari Sistem Penilaian Kinerja
Hasibuan (2005) dalam bukunya mengatakan beberapa unsur
yang dinilai dalam penilaian kinerja diantaranya adalah kesetian,
prestasi kerja, kejujuran, kedisiplinan, kreativitas, kerja sama,
kepemimpinan, kepribadian, prakarsa, kecakapan, dan tanggung
jawab. Sedangkan Manulang (1994) mengemukakan bahwa terdapat
beberapa sifat yang paling umum dinilai dari pegawai menurut jenis
jabatan pegawai, yaitu sebagai berikut :
1. Sepuluh sifat yang paling umum dinilai dari pegawai di bidang
produksi adalah sebagai berikut : (a) quality; (b) quantity of work;
(c) knowledge of job; (d) dependability; (e) cooperation; (f)
adaptability; (g) antendance; (h) versatility; (i) house keeping dan
(j) safety.
2. Sepuluh sifat yang paling umum dinilai dari pegawai tata usaha
adalah sebagai berikut : (a) quality; (b) dependability; (c)
quantity of work; (d) knowledge of job; (e) cooperation; (f)
initiative; (g) adaptability; (h) judgement; (i) attendance dan (j)
health.
3. Sepuluh sifat yang paling umum dinilai dari orang yang
memegang posisi pemimpin adalah sebagai berikut : (a)
knowledge of job; (b) cooperation; (c) dependability; (d) quality of
work; (e) judgement; (f) initiative; (g) quantity of work; (h)
leadership; (i) planning and organization dan (j) health.
2.1.5. Tantangan Penilaian Kinerja

Rancangan sistem penilaian kinerja sering menyebabkan
tantangan-tantangan para professional SDM. Menurut Mangkuprawira
(2002), tantangan-tantangan penilaian kinerja terdiri dari :
1. Kendala Legal
Penilaian kinerja harus bebas dari diskriminasi yang tidak sah atau
tidak legal. Apapun bentuk penilaian kinerja yang digunakan
departemen SDM harus terpercaya dan absah. Jika tidak,
keputusan penempatan mungkin ditentang
karena
hal itu
melanggar hukum tentang pekerjaan yang sama dan mungkin

hukum lainnya.
2. Bias Penilai
Masalah dengan ukuran subyektif adalah peluang munculnya
bias. Bentuk bias penilai meliputi hal-hal berikut :
a. Hallo Effect
Bias ini terjadi ketika opini personal penilai terhadap karyawan
mempengaruhi ukuran kinerja.
b.
Kesalahan
Sentral
Kecenderungan
Beberapa penilai tidak menyukai untuk menilai karyawan

dalam hal efektif atau tidak efektif. Mereka menempatkan
angka-angka penilaiannya dekat dengan rata-rata. Inilah yang
disebut bias atau kesalahan menilai.
c. Bias Kemurahan dan Ketegasan Hati
Bias kemurahan hati terjadi ketika para penilai cenderung
begitu mudah dalam menilai kinerja para karyawan. Beberapa
penilai melihat semua karyawan adalah baik dan memberikan
penilaian yang menyenangkan. Bias ketegasan hati merupakan
hal yang sebaliknya. Kedua bentuk bias ini lebih umum
terjadi ketika standar kinerja tidak jelas.
d. Bias Lintas Budaya
Tiap penilai memiliki harapan tentang perilaku manusia yang
didasarkan pada budayanya. Ketika orang-orang diharapkan
untuk
berbeda,
mengevaluasi
yang
lainnya
dari
kultur
yang
mereka
mungkin
menggunakan
harapan
budaya kepada
seseorang yang memiliki kepercayaan atau perilaku yang

berbeda.
e. Prasangka Personal
Ketidaksukaan penilai terhadap sebuah kelompok atau kelas
orang dapat mendistorsi penilaian yang orang terima.
2.1.6. Metode Penilaian Kinerja
Menurut
Mangkuprawira (2002),
metode atau teknik
penilaian kinerja karyawan dapat digunakan dengan pendekatan yang

berorientasi masa lalu dan masa depan.
1. Metode Berorientasi Masa Lalu
Pendekatan-pendekatan berorientasi masa lalu memiliki kekuatan
dalam hal kinerja yang telah terjadi dan untuk beberapa hal mudah
untuk diukur. Kelemahan yang jelas dari teknik ini adalah kinerja
tidak dapat diubah. Akan tetapi, manakala kinerja masa lalu
dievaluasi,
para karyawan
memperoleh umpan balik
yang
dapat mengarahkan untuk upaya-upaya yang diperbarui ke kinerja

yang lebih baik. Berikut ini diuraikan teknik-teknik penilaian jenis
ini.
a. Skala Penilaian
Penilaian kinerja ini sarat dengan evaluasi subyektif atas kinerja
individual dengan skala dari terendah sampai tertinggi.
Penilaian banyak didasarkan pada opini penilai, dan di banyak
kasus kriteria tidak langsung terkait pada kinerja pekerjaan.
b. Daftar Periksa
Metode daftar periksa mensyaratkan penilai untuk menyeleksi
kata-kata atau pernyataan yang menggambarkan kinerja dan
karakteristik karyawan. Metode ini dibuat sedemikian rupa
dengan memberikan bobot tertentu pada setiap hal (item) yang
terkait dengan derajat kepentingan dari item tersebut.
c. Metode Pilihan yang Dibuat
Metode pilihan yang dibuat mensyaratkan penilai untuk
memilih pernyataan paling umum dalam setiap pasangan
pernyataan
tentang karyawan yang dinilai. Sering kedua pasangan

pernyataan itu mengandung unsur-unsur positif dan negatif.
d.
Metode
Kritis
Metode
Kejadian
ini
mensyaratkan
penilai
untuk
mencatat
pernyataan- pernyataan yang menggambarkan perilaku bagus

dan
buruk yang terkait dengan kinerja pekerjaan. Biasanya
pernyataan tentang kejadian kritis tersebut dicatat oleh para

penyelia selama periode evaluasi untuk setiap bawahan.
Kejadian yang dicatat termasuk penjelasan singkat tentang apa
yang telah dan kapan itu terjadi.
e. Metode Catatan prestasi
Sangat dekat dengan metode kejadian kritis adalah metode
catatan prestasi yang digunakan utamanya oleh kalangan
professional. Bentuk catatan berbagai prestasi meliputi aspekaspek publikasi, pidato, peran kepemimpinan, dan kegiatankegaitan lainnya yang terkait dengan pekerjaan profesional.
2. Penilaian Berorientasi Masa Depan
Penilaian berorientasi masa depan berfokus pada kinerja masa
depan dengan mengevaluasi potensi karyawan atau merumuskan
tujuan kinerja masa depan.
a. Penilaian Diri
Apa yang dilakukan para karyawan untuk mengevaluasi diri
dapat menjadi teknik evaluasi yang bermanfaat jika tujuan
dari penilaian adalah untuk pengembangan diri lebih jauh.
b.
Tujuan
Pengelolaan
Berdasarkan
Inti pokok dari pendekatan pengelolaan berdasarkan tujuan

meliputi tujuan-tujuan yang secara obyektif dapat diukur dan
bersama-sama diakui oleh karyawan dan manajer.
c. Penilaian psikologis
Beberapa perusahaan mempekerjakan ahli psikologi industri,
baik sebagai pekerja penuh atau paruh waktu (menurut
kebutuhan).
evaluasi,
Apabila
psikolog
digunakan
untuk
mereka menilai potensi individu masa depan, dan bukan

kinerja individu masa lalu. Penilaian biasanya mengandung
wawancara mendalam, tes psikologi, diskusi dengan penyelia,
dan telah ulang dari evaluasi yang lainnya.
d. Pusat-pusat Penilaian
Pusat-pusat penilaian merupakan metode lain untuk menilai
potensi masa depan, tetapi tidak menyandarkan diri hanya
pada seorang psikolog. Pusat-pusat penilaian adalah bentuk
penilaian terhadap karyawan yang standar yang mengandalkan
pada beragam tipe evaluasi dan penilai yang ganda. Tipe
ini biasanya digunakan untuk para manajer yang tampil
dengan potensi untuk melakukan pekerjaan yang lebih
bertanggung jawab.
2.1.7. Proses Penilaian Kinerja
Proses penilaian kinerja adalah suatu langkah dalam
mengambil keputusan untuk menentukan penilaian kinerja. Adapun
proses penilaian kinerja menurut Mondy dalam Gunawan (2007)
antara lain :
1. Mengidentifikasikan tujuan spesifik dari penilaian
Mengidentifikasi tujuan yang
ingin dicapai secara spesifik
dari penilaian kinerja adalah sangat penting, karena dengan ini

karyawan akan mengetahui apa yang akan menjadi tujuan
dari penilaian kinerja dan sistem penilaian tersebut. Penilaian
kinerja tersebut harus dapat mengefektifkan maksud dari tujuan
tersebut, sehingga manajemen harus menyeleksi tujuan-tujuan
yang terpenting dan yang dapat dicapai.
2. Mengetahui pekerjaan yang diharapkan
Setelah mengetahui sasaran yang spesifik dari penilaian kinerja,
karyawan harus mengetahui apa yang diharapkan dari dirinya
dalam melaksanakan pekerjaannya. Untuk itu dapat dibuat
deskripsi
analisis
jabatan.
Deskripsi
jabatan
harus
berdasarkan
pekerjaan, yang artinya deskripsi jabatan harus mempunyai

hubungan dengan pekerjaan dari jabatan karyawan.
3. Menguji kerja karyawan
Setelah menetapkan analisis jabatan, karyawan perlu mengetahui
hasil dari kinerjanya. Untuk itu diperlukan kriteria-kriteria
dan standar-standar penilaian. Penentuan kriteria-kriteria tersebut
menggambarkan perilaku-perilaku yang menentukan kinerja
mempunyai hubungan dengan pekerjaan. Standar difokuskan
kepada seberapa baik pekerjaan dilaksanakan, standar harus jelas
dan dikomunikasikan,
sehingga penilai dan
yang
dinilai
mengetahui apakah standar telah dicapai.

4. Penilaian kinerja
Penilaian kinerja menggambarkan kekuatan dan kelemahan
karyawan. Beberapa kegunaan penilaian kinerja adalah untuk
mengamati hasil kerja, mengevaluasi sesuai dengan standar yang
ditetapkan dan untuk meningkatkan kinerja.
5. Mendiskusikan hasil penilaian dengan karyawan
Setelah dilakukan penilaian, penilai mengadakan diskusi atau
wawancara dengan yang dinilai untuk memberikan hasil penilaian
yang
dilakukan.
Wawancara
yang
dilakukan
hendaknya
merupakan komunikasi dua arah antara karyawan dengan penilai.

Dengan adanya tahapan dalam proses penilaian kinerja,
perusahaan akan lebih terarah dalam melakukan penilaian dan akan
mempermudah dalam menentukan standar penilaian. Proses ini
sangat baik dilakukan karena penilaian akan lebih efektif. Tahapan
proses penilaian prestasi menurut Mondy dapat dilihat pada Gambar
2.
Mengidentifikasikan tujuan spesifik dari penilaian
Mengetahui pekerjaan yang diharapkan
Menguji kerja karyawan
Penilaian kinerja
Mendiskusikan hasil penilaian dengan karyawan

Gambar 2. Proses penilaian kinerja menurut Mondy (Mondy
dalam Gunawan, 2007)
2.1.8. Efektivitas Penilaian Kinerja
Scoendfelt (1993) dalam Siregar (2006) mengemukakan
bahwa untuk mencapai penilaian kinerja yang efektif, ada beberapa
kriteria yang harus diperhatikan dalam penilaian kinerja, yaitu :
1. Keabsahan
Penilaian kinerja yang baik harus menilai pekerjaan yang penting
dan harus terlepas dari penilaian terhadap pekerjaan yang
tidak berkaitan dengan peningkatan prestasi kerja.
2. Kehandalan
Untuk setiap karyawan, penilaian yang dibuat oleh penilai yang
bekerja secara independen satu sama lainnya harus saling
bersesuaian. Penilaian kinerja akan berarti bila dua atau lebih
jumlah penilai setuju atas kinerja seorang karyawan.
3. Bebas dari bias
Penilaian kinerja dikatakan efektif jika penilaian kinerja adil bagi
semua karyawan dengan mengesampingkan ras, jenis kelamin dan
status.
4. Kepraktisan
Kepraktisan menyatakan bahwa instrument penilaian mudah
dipahami dan digunakan oleh penilai dan bawahan serta tidak
membutuhkan banyak biaya dan waktu.
2.2. Motivasi
2.2.1. Pengertian Motivasi
Motivasi pada dasarnya merupakan suatu proses untuk
mencoba mempengaruhi seseorang agar mau melakukan sesuatu yang
kita inginkan. Motivasi berasal dari bahasa latin movere yang berarti
bergerak. Berdasar pada kata dasarnya motif, motivasi yang ada pada
seseorang merupakan pribadi seseorang yang mendorong keingginan
individu untuk melakukan kegiatan-kegiatan tertentu guna mencapai
tujuannya
(Handoko,
2000).
Sedangkan
Hasibuan
(2001)
mengungkapkan bahwa motivasi mempersoalkan bagaimana caranya

mengarahkan daya dan potensi agar mau bekerja sama secara
produktif berhasil mencapai dan mewujudkan tujuan yang telah
ditentukan, mau bekerja dan antusias mencapai hasil yang optimal.
Pendapat yang tidak jauh berbeda mengatakan bahwa
motivasi merupakan dorongan yang membuat karyawan melakukan
sesuatu
dengan
cara
dan
untuk
(Mangkuprawira
dan
Vitayala,
mencapai
2007).
tujuan
tertentu
Manulang
(1994)
mendefinisikan motivasi sebagai pekerjaan yang dilakukan oleh

seorang manajer dalam memberikan inspirasi, semangat dan
dorongan kepada orang lain, dalam hal ini karyawan untuk
mengambil tindakan- tindakan. Pemberian dorongan ini bertujuan
untuk menggiatkan karyawan agar mereka bersemangat dan dapat
mencapai hasil sebagaimana dikehendaki dari orang tersebut.
Berdasarkan beberapa pengertian motivasi di atas, dapat
disimpulkan
bahwa
motivasi merupakan dorongan dari dalam
atau luar diri seseorang untuk bekerja secara maksimal sehingga dapat
mencapai tujuan perusahaan maupun dirinya sendiri. Dorongan
ini
dapat membantu karyawan untuk bertanggung jawab

terhadap pekerjaannya.
2.2.2. Teori Motivasi
Motivasi sebagai konsep manajemen banyak menarik
perhatian para ahli mengingat betapa pentingnya motivasi dalam
kehidupan organisasi. Di satu pihak motivasi mempunyai peranan
yang sangat penting bagi setiap unsur pimpinan sedangkan di
pihak lain motivasi merupakan suatu hal yang dirasakan sulit oleh
para pemegang pimpinan.
Penelitian ini difokuskan pada teori motivasi dari Frederik
Herzberg yang dinamakan Teori Dua Faktor Herzberg. Dua faktor
itu dinamakan faktor yang membuat orang merasa tidak puas dan
faktor yang membuat orang puas (dissatisfiers-satisfiers), atau faktor
yang membuat orang merasa sehat dan faktor yang memotivasi orang
(hygiene-motivators),
atau
faktor
ekstrinsik
dan
intrinsik
(extrinsic- intrinsic). Menurutnya pekerja dalam melaksanakan

pekerjaannya dipengaruhi oleh dua faktor utama yang merupakan
kebutuhan. Cara terbaik untuk memotivasi karyawan adalah dengan
cara mengkombinasikan dua faktor utama berikut ini (Hasibuan,
2001) :
1. Maintenance faktor (faktor pemeliharaan) atau faktor higinis
Menurut teori ini terdapat serangkaian kondisi ekstrinsik
yaitu keadaan pekerjaan yang menyebabkan rasa tidak puas
diantara karyawan, apabila kondisi itu tidak ada. Kondisi ini
adalah faktor yang membuat orang tidak puas, disebut juga
Hygiene factor. Karena faktor tersebut diperlukan untuk
mempertahankan tingkat yang paling rendah, yaitu tingkat tidak
ada kepastian. Faktor ini berhubungan dengan hakikat pekerja
yang ingin memperoleh kebutuhan
Kebutuhan
ini
(ketentraman)
badaniah.
akan berlangsung terus menerus, karena
kebutuhan ini akan kembali pada titik nol setelah dipenuhi.

Faktor pemeliharaan ini meliputi : balas jasa (gaji dan upah),
kondisi kerja, kebijakan dan administrasi perusahaan, kepastian
pekerjaan, hubungan antar pribadi (atasan
dan bawahan), kualitas supervisi, kestabilan kerja, dan kehidupan

pribadi.
2. Motivation Factor (Faktor motivasi)
Merupakan
faktor
motivasi
yang
menyangkut
kebutuhan
psikologis yang berhubungan dengan penghargaan terhadap

pribadi yang secara
langsung
berkaitan
dengan
pekerjaan.
Kebutuhan ini meliputi serangkaian kondisi intrinsik, kepuasan

pekerjaan yang apabila terdapat dalam pekerjaan akan mendorong
motivasi yang kuat, yang dapat
menghasilkan prestasi kerja
yang baik. Faktor- faktor tersebut meliputi : prestasi, pengakuan,

pekerjaan itu sendiri, tanggung jawab, kemajuan, pengembangan
potensi individu, tantangan pekerjaan dan penempatan kerja yang
sesuai. Faktor ini dimaksudkan untuk memenuhi kebutuhan tingkat
tinggi karyawan dan implementasi. Faktor tersebut dapat berupa
pemerkayaan atau job enrinchment. Uraian dari faktor higienis
dan faktor
motivasi menurut Herzberg dalam Mangkuprawira
dan Vitayala (2007) dapat dilihat pada Tabel 1.

Tabel 1. Faktor higienis dan faktor
(Herzberg)
1.
2.
3.
4.
Faktor Higienis
Kebijakan perusahaan
Peraturan dan kebijakan
yang mengatur bagaimana
organisasi
menjalankan
bisnisnya.
Supervisi
Mengelola karyawan dalam
menyelesaikan
tugasnya
dari hari ke hari.
Hubungan interpersonal
Hubungan dengan kolega di
tempat kerja.
Kondisi kerja
Jam kerja, tatanan tempat
kerja,
fasilitas,
dan
perlengkapan teknis.
1.
2.
3.
4.
motivasi
Faktor Motivasi
Prestasi
Melakukan
pekerjaan
dengan baik : rapat dan
menetapkan target.
Pengakuan
Manajer dan para kolega
mengakui prestasi individu.
Pekerjaan itu sendiri
Karyawan percaya bahwa
menyelesaikan tugas adalah
penting.
Tanggung jawab
Menumbuhkan
rasa
memiliki
terhadap
pekerjaan
dengan
memberikan
kebebasan
kepada karyawan dalam
menjalankan tugasnya
Lanjutan Tabel 1.
Faktor Higienis
Faktor Motivasi
5. Kemajuan
5. Gaji dan tunjangan
Kompensasi yang
adil
Karyawan
membuat
dalam gaji dasar, ditambah
kemajuan
tidak
hanya
tunjangan-tunjangan,
melalui promosi, tetapi
bonus, tunjangan hari raya,
melalui kesempatan untuk
berkembang.
dan fasilitas mobil dari
perusahaan.
2.2.3. Manfaat Motivasi

Arep dan Tanjung (2003) mengungkapkan bahwa manfaat
motivasi yang utama adalah terciptanya gairah kerja, sehingga
produktivitas kerja meningkat. Sementara itu, manfaat yang diperoleh
karena bekerja dengan orang-orang yang termotivasi adalah :
1. Pekerjaan dapat terselesaikan dengan tepat, dalam arti pekerjaan
diselesaikan sesuai standar dan dalam skala waktu yang sudah
ditentukan.
2. Orang akan senang melakukan pekerjaannya.
3. Orang akan merasa dihargai dan diakui keberadaanya.
4. Orang
akan
bekerja keras dengan adanya dorongan
yang
tinggi untuk mencapai target yang telah ditetapkan.

5. Tidak membutuhkan terlalu banyak pengawasan.
6. Semangat juangnya tinggi dan dapat memberikan suasana bekerja
yang bagus di semua bagian.
2.3. Kepuasan Kerja
2.3.1. Pengertian Kepuasan Kerja
Hasibuan (2005) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai
sikap
dan
pekerjaannya.
emosional
Sikap
yang
ini
menyenangkan
dicerminkan
oleh
dan
mencintai
moral
kerja,
kedisiplinan, dan prestasi kerja. Sedangkan menurut Mangkunegara

(2002), kepuasan kerja adalah suatu perasaan yang menyokong atau
tidak
menyokong
diri
pegawai
yang
berhubungan
dengan
pekerjaannya maupun dengan kondisi dirinya. Perasaan yang

berhubungan dengan
pekerjaannya melibatkan aspek-aspek seperti upah atau gaji yang

diterima,
kesempatan pengembangan karir,
hubungan dengan
pegawai lainnya, penempatan kerja, jenis pekerjaan, struktur

organisasi
perusahaan,
mutu
pengawasan.
Perasaan
yang
berhubungan dengan dirinya sendiri antara lain : umur, kondisi

kesehatan, kemampuan, dan pendidikan.
2.3.2. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja
Beberapa faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja menurut
Hasibuan (2005) adalah sebagai berikut :
1. Balas jasa yang adil dan
layak
2. Penempatan yang tepat sesuai dengan
keahlian
3. Berat ringannya pekerjaan
4. Suasana dan lingkungan pekerjaan
5. Peralatan
pekerjaan
yang
menunjang
pelaksanaan
6. Sikap pimpinan dan kepemimpinan

7. Sifat pekerjaan monoton atau
tidak
Mangkunegara (2002) dalam bukunya menyebutkan bahwa
terdapat
dua
faktor
yang
mempengaruhi kepuasan kerja
karyawan, yaitu faktor yang ada pada diri karyawan dan faktor
pekerjaannya. Untuk faktor karyawan terdiri dari kecerdasan (IQ),
kecakapan khusus, umur, jenis kelamin, kondisi fisik, pendidikan,
pengalaman kerja, masa kerja, kepribadian, emosi, cara berpikir,
persepsi, dan sikap kerja. Sedangkan faktor pekerjaan terdiri dari
jenis pekerjaan, struktur
kedudukan,
organisasi,
pangkat
(golongan),
mutu pengawasan, jaminan finansial, kesempatan
promosi jabatan, interaksi sosial, dan hubungan kerja.

Sejalan dengan pendapat Hasibuan dan Mangkunegara,
Robbins
(2002)
mengemukakan
faktor-faktor
penting
mempengaruhi kepuasan kerja adalah sebagai berikut:

1.
Kerja
menantang
Karyawan
yang
secara
cenderung
mental
menyukai
pekerjaan-pekerjaan
yang memberi mereka kesempatan untuk menggunakan
yang
keterampilan
dan kemampuan mereka dan menawarkan tugas yang bervariasi,

kebebasan dan umpan balik mengenai seberapa baik mereka
bekerja.
2. Ganjaran yang pantas
Para karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi
yang mereka persepsikan sebagai adil, tidak kembar arti, dan
segaris dengan pengharapan mereka. Bila upah dilihat sebagai adil
yang didasarkan pada tuntutan pekerjaan, tingkat keterampilan
individu, dan standar pengupahan ko munitas, kemungkinan besar
akan dihasilkan kepuasan.
3. Kondisi kerja yang mendukung
Karyawan peduli akan lingkungan kerja baik untuk kenyamanan
pribadi maupun untuk
memudahkan
mengerjakan tugas
dengan baik. Karyawan lebih menyukai lingkungan fisik yang

aman, nyaman, dan memiliki tingkat gangguan minimum.
4. Rekan kerja yang mendukung
Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi kebutuhan akan
interaksi sosial. Oleh karena itu, tidaklah mengherankan bila
mempunyai rekan kerja yang ramah dan mendukung dapat
meningkatkan kepuasan kerja.
2.4. Hasil Penelitian Terdahulu
Ayudhia (2008) melakukan penelitian dengan judul Analisis
Hubungan Sistem Penilaian Kinerja dengan Motivasi Kerja dan Kepuasan
Kerja Karyawan (Studi kasus : Karyawan PT. X Tbk. Bogor). Sistem
penilaian kinerja yang dilakukan PT. X menggunakan pola Topdown untuk
menilai performa individu dan Metode Penilaian Kinerja 360 Derajat untuk
menilai kompetensi karyawan. Hasil penelitiannya menunjukkan bahwa
terdapat
hubungan
nyata
antara
sistem
penilaian
kinerja
dengan
motivasi kerja karyawan. Artinya sistem penilaian kinerja mempengaruhi

motivasi kerja karyawan PT. X Tbk. Bogor. Begitu pula dengan hasil lainnya
yaitu sistem penilaian kinerja memiliki hubungan nyata dengan kepuasan
kerja karyawan. Hal ini berarti sistem penilaian kinerja mempengaruhi
kepuasan
kerja karyawan PT. X Tbk.
Bogor. Dalam menganalisis
hubungan
antara motivasi kerja dan kepuasan kerja karyawan digunakan uji

korelasi
rank Spearman dan hasilnya terdapat hubungan nyata antara
keduanya. Artinya motivasi dan kepuasan kerja saling mempengaruhi.

Hartono (2005), dalam penelitiannya tentang kajian sistem
penilaian kinerja SDM pada perusahaan jawatan Radio Republik Indonesia,
Jakarta Pusat, diketahui bahwa pelaksanaan penilaian kinerja pada Perjan
RRI dilakukan oleh atasan langsung dan tidak melibatkan pihak lain dalam
perusahaan.
Metode
yang
digunakan
adalah
sistem
penilaian
berorientasi masa lalu. Waktu penilaian kerja karyawan dilakukan sekali

dalam satu tahun dan bersifat subyektif. Hasil penilaian kinerja mayoritas
digunakan untuk penentuan kenaikan pangkat karyawan. Indikator kinerja
yang digunakan dalam penilaian kinerja hanya berdasarkan kriteria umum
seperti sikap kesetiaan, prestasi kerja, tanggung jawab, ketaatan, kejujuran,
dan kedisiplinan, dan prestasi kerja.
Dania (2004) dalam skripsinya yang berjudul Analisis Penilaian
Kinerja terhadap Pengembangan Karir Karyawan pada PDAM Tirta Pakuan
Kota Bogor menyatakan bahwa penilaian kinerja pada PDAM Tirta Pakuan
Kota Bogor telah memiliki format penilaian secara jelas, berdasarkan
kehadiran dan pemanfaatan waktu kerja, sifat pribadi dan tugas pokok.
Penilaian seharusnya dilakukan setiap hari tetapi belum terealisasikan
dengan baik. Penilaian kinerja dilakukan oleh atasannya langsung.
Metode penilaian yang dilakukan PDAM Tirta Pakuan Kota Bogor
dengan menggunakan angka dan sebutan dengan jelas untuk setiap nilainya.
Hasil penilaian berguna untuk perbaikan kinerja, kenaikan pangkat, promosi,
mutasi dan rotasi. Dalam melakukan pengembangan karir, perusahaan
memberikan kesempatan kepada pegawai untuk mengembangan diri seluasluasnya dan mencapai karir setinggi-tingginya.
Bentuk-bentuk pengembangan karir yang ada di PDAM Tirta
Pakuan Kota Bogor yaitu melalui pendidikan dan pelatihan, mutasi, promosi
dan rotasi. Dengan adanya pengembangan karir, motivasi karyawan semakin
meningkat
status
karena
adanya
peningkatan
pendapatan,
peningkatan
sehingga karyawan akan berusaha meningkatkan kedisiplinan dengan

mentaati jam
kerja
dan kehadiran,
meningkatkan pendidikan dan
keterampilan manajerial. Analisis penilaian kinerja karyawan terhadap

pengembangan karir karyawan yaitu dengan menggunakan analisis uji
korelasi spearman menunjukkan bahwa pada PDAM Tirta Pakuan Kota
Bogor terdapat hubungan yang nyata dimana penilaian kinerja berpengaruh
terhadap pengembangan karir karyawan dengan nilai korelasi rata-rata
lemah.
Siregar (2006) dalam penelitiannya yang berjudul Analisis
Persepsi Penilaian Prestasi Kerja dan Hubungannya dengan Motivasi Kerja
Karyawan Operator Mesin di Plant C PT. Gajah Tunggal, Tangerang,
Banten menyatakan bahwa standar penilaian prestasi kerja di PT. Gajah
Tunggal didasarkan pada
metode
rating
scale. Dalam
metode ini,
penilai memberikan nilai dengan skala tertentu dari rendah hingga tinggi.
Penilaian prestasi kerja karyawan PT. Gajah Tunggal dinilai berdasarkan
kesepakatan tiga orang penilai, penilai pertama adalah atasan langsung (team
leader) karyawan, penilai kedua (section head) merupakan atasan dari
penilai pertama, dan penilai ketiga (departemen head) adalah atasan dari
penilai
kedua.
Responden menyatakan setuju bahwa mereka mengetahui tujuan
penilaian prestasi kerja. Mayoritas responden mengetahui waktu pelaksanaan
penilaian prestasi kerja karena dilakukan pada waktu yang sama setiap
tahunnya
dan
hanya
dilakukan
sekali
dalam
setahun.
Sebagian
besar responden menyatakan setuju bahwa penilaian prestasi kerja yang

dilakukan selama ini handal dalam menilai prestasi kerja mereka karena
yang menilai adalah para atasan yang mengetahui kemampuan karyawan
untuk mengerjakan tugasnya masing-masing. Mayoritas responden juga
setuju bahwa penilaian yang dilakukan sudah obyektif.
Untuk motivasi kerja pada PT. Gajah Tungal, sebagian besar
responden menyatakan setuju bahwa mereka bersedia bekerja keras sesuai
dengan jam kerja yang sudah ditentukan oleh pihak perusahaan. Mereka juga
bersedia membantu kesulitan pekerjaan rekan kerja. Secara umum sebagian
besar responden menyatakan setuju
bekerja
bahwa mereka bersedia untuk
sesuai dengan peraturan dan standar kerja yang telah ditetapkan serta mereka
bersedia menerima sanksi bila melanggar peraturan dan mereka juga
bersedia memperbaiki kesalahan bila diminta oleh atasan.
Berdasarkan uji korelasi rank Spearman terdapat hubungan yang
nyata dan positif antara penilaian prestasi kerja dengan motivasi kerja,
artinya bahwa pelaksanaan penilaian prestasi kerja mampu meningkatkan
motivasi kerja karyawan. Adapun urutan faktor-faktor yang berhubungan
dengan motivasi kerja karyawan dari yang tertinggi sampai terendah dalam
penelitian ini adalah kompensasi, kondisi kerja, peraturan dan kebijakan
perusahaan, hubungan sesama rekan kerja, hubungan atasan dan bawahan.
Kajian
penelitian-penelitian
terdahulu
memberikan
kontribusi
pembelajaran dan input teori yang akan digunakan di dalam penelitian ini.
Variabel-variabel penelitian yang digunakan sudah merupakan penyesuaian
dengan kondisi PT Indocement Tunggal Prakarsa, Tbk (PT ITP, Tbk) saat ini
antara lain, sistem penilaian kinerja dalam ruang lingkup penelitian ini
adalah mengevaluasi tujuan penilaian kinerja, waktu penilaian kinerja,
prosedur penilaian kinerja, metode penilaian kinerja, efektivitas penilaian
kinerja, dan implementasi penilaian kinerja. Faktor-faktor motivasi dalam
penelitian ini menggunakan Teori Dua Faktor Herzberg dan untuk faktorfaktor kepuasan kerja menggunakan faktor-faktor yang mempengaruhi
kepuasan kerja berdasarkan teori Hasibuan (2005) yaitu balas jasa yang adil
dan layak, berat ringannya
pekerjaan,
peralatan
yang
menunjang
pekerjaan, sikap pimpinan dan kepemimpinan. Penelitian yang akan

dilakukan adalah menganalisis hubungan sistem penilaian kinerja dengan
motivasi kerja dan kepuasan kerja karyawan pada divisi Human Resources &
General Affairs PT ITP, Tbk.
III. KERANGKA PEMIKIRAN
3.1. Kerangka Pemikiran Konseptual

Globalisasi mendorong terjadinya persaingan di berbagai bidang
usaha.
Setiap
perusahaan
bersaing
guna
meningkatkan
kepuasan
pelanggannya dengan produk dan pelayanan yang berkualitas. Semakin

banyaknya perusahaan pesaing merupakan suatu tantangan yang harus
diperhatikan. Kondisi ini mengharuskan perusahaan untuk mengembangkan
kebijakan yang mampu mempertahankan dan meningkatkan daya saing
perusahaan.
Tantangan dari luar organisasi atau perusahaan dan perubahan yang
cepat dan tidak jelas batas-batasnya juga menuntut sumber daya manusia
agar mampu beradaptasi dan mengantisipasi dengan memberikan respon
secara cepat dan tepat. Respon seperti itu hanya dapat dilakukan oleh sumber
daya manusia yang berkualitas. Sumber daya manusia disini yaitu karyawan,
dimana karyawan adalah aset utama perusahaan yang menjadi perencana dan
pelaku aktif dari setiap aktivitas organisasi. Karyawan yang berkualitas
memiliki peranan penting dalam mencapai visi dan misi perusahaan.
Dalam rangka mencapai visi dan misi, setiap perusahaan wajib untuk
menerapkan strategi bisnis. Strategi bisnis pada umumnya terdiri dari
strategi pemasaran, strategi keuangan, strategi SDM, strategi produksi dan
operasi, dan strategi teknologi. Strategi bisnis ini merupakan bagian yang
saling berkaitan dan perlu dikelola dengan baik untuk dapat memenangkan
persaingan usaha.
PT Indocement Tunggal Prakarsa (ITP), Tbk sebagai salah satu
perusahaan semen besar di Indonesia menyadari pentingnya menerapkan
strategi
Sumber
mengembangkan
Daya
SDM
Manusia
agar
SDM
(SDM)
semakin
sebagai
upaya
berkualitas
untuk
dan dapat
meningkatkan produktivitas perusahaan. Beberapa aktivitas yang termasuk

dalam strategi SDM adalah perencanaan SDM, rekrutmen dan seleksi,
pendidikan dan pelatihan, penilaian kinerja, kompensasi dan hubungan
manajemen karyawan. Salah satu strategi SDM yang perlu mendapat
perhatian khusus adalah penilaian
kinerja. Penilaian kinerja merupakan proses mengukur, menganalisis,

dan menyimpulkan kinerja karyawan dengan menggunakan target kinerja
sebagai parameter
utama
penilaian.
Sistem penilaian kinerja
yang
efektif, efisien, dapat dipahami dan diterima karyawan serta sesuai dengan
harapan karyawan dan
memberikan
motivasi
harapan
perusahaan
diharapkan
dapat
bagi karyawan untuk bekerja secara maksimal
dan memberikan kepuasan bagi karyawan atas sistem penilaian kinerja

yang diinginkan. Hal ini akan menciptakan sumber daya yang berkualitas
dan dapat meningkatkan kinerja karyawan serta kinerja perusahaan sehingga
pada akhirnya dapat menguntungkan
perusahaan
dan
membantu
perusahaan dalam mencapai tujuan yang diinginkan. Dari uraian di atas

dapat disimpulkan kerangka pemikiran konseptual dalam penelitian ini, dapat
dilihat pada Gambar 3.
Visi dan Misi PT Indocement Tunggal

Prakarsa, Tbk
Strategi Bisnis Perusahaan
Strategi
Pemasaran
Perencanaan
SDM
Rekrutmen
dan Seleksi
Strategi
Keuangan
Strategi
SDM
Strategi
Produksi
& Operasi
Pendidikan
dan
Pelatihan
Strategi
Teknologi
Kompensasi
Sistem Penilaian Kinerja

1. Tujuan
4. Metode
2. Waktu penilaian
5. Efektivitas
3. Prosedur
6. Implementasi
Penilaian
Efektif dan Efisien
Motivasi Kerja
Kepuasan Kerja
Karyawan yang Berkualitas
Kinerja Karyawan Optimal
Kinerja Perusahaan
Gambar 3. Kerangka pemikiran konseptual
Hubungan
Manajemen
3.2. Kerangka Pemikiran Operasional

Setiap organisasi berlomba-lomba menjadi yang terdepan di era
persaingan global seperti sekarang ini. Untuk dapat memenangkan
persaingan, organisasi atau perusahaan tidak dapat mengabaikan peran
sumber daya manusia dalam mewujudkan tujuan yang ingin dicapai
organisasi atau perusahaan. Sumber daya manusia sebagai pengelola faktorfaktor produksi harus dikelola secara baik dan profesional melalui
Manajemen Sumber Daya Manusia agar dapat tercipta keseimbangan antara
kebutuhan sumber daya manusia dengan tuntutan serta kemajuan bisnis
perusahaan.
Menyadari
pentingnya
peran
karyawan
dalam
menentukan
keberhasilan perusahaan, PT Indocement Tunggal Prakarsa (ITP), Tbk

Citeureup melaksanakan suatu pengelolaan SDM yang berlandaskan pada
visi dan misi perusahaan guna menghadapi persaingan global sehingga dapat
menghasilkan SDM yang berkualitas. Oleh karena itu, salah satu strategi
SDM yang dapat dilakukan perusahaan adalah penilaian kinerja.
Penelitian ini dilaksanakan pada Divisi Human Resources & General
Affairs (HR & GA) sebagai salah satu divisi yang juga melaksanakan
penilaian
kinerja
terhadap
karyawannya.
Penilaian
kinerja
dapat
dikatakan sebagai alat yang berfaedah tidak hanya untuk mengevaluasi kerja
dari para karyawan, tetapi juga untuk mengembangkan dan memotivasi
kalangan karyawan. Hasil penilaian kinerja karyawan dapat memperlihatkan
hasil kinerja dari karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya dan dapat
dijadikan sebagai umpan balik dalam memperbaiki, mempertahankan,
dan meningkatkan kinerja karyawan. Sistem penilaian kinerja dalam
ruang lingkup penelitian ini adalah mengevaluasi tujuan penilaian kinerja,
waktu penilaian kinerja, prosedur penilaian kinerja, metode penilaian kinerja,
efektivitas penilaian kinerja, dan implementasi penilaian kinerja. Sedangkan
faktor-faktor motivasi dalam penelitian ini menggunakan Teori Dua Faktor
Herzberg dan untuk faktor-faktor kepuasan kerja menggunakan faktor-faktor
yang mempengaruhi kepuasan kerja berdasarkan teori Hasibuan (2005) yaitu
balas jasa yang adil dan layak, berat ringannya pekerjaan, peralatan yang
menunjang pekerjaan, sikap pimpinan dan kepemimpinan.
Penelitian
ini
dilakukan
dengan
uji
persepsi
untuk
mengetahui persepsi karyawan terhadap sistem penilaian kinerja yang

diterapkan, motivasi kerja dan kepuasan kerja karyawan pada Divisi HR
& GA PT ITP, Tbk Citeureup. Selanjutnya dilakukan analisis hubungan
sistem penilaian kinerja dengan
motivasi
kerja
dan
kepuasan
kerja
karyawan yang bersangkutan dengan uji korelasi rank Spearman. Uraian

tersebut akan menjadi pedoman dalam penelitian ini seperti termuat dalam
Gambar 4.
Analisis korelasi
rank Spearman
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Sistem Penilaian Kinerja

Tujuan Penilaian Kinerja
Waktu Penilaian Kinerja
Prosedur Penilaian Kinerja
Metode Penilaian Kinerja
Efektivitas Penilaian Kinerja
Implementasi Penilaian Kinerja
Motivasi Kerja
1. Hygiene
1. Balas jasa (gaji dan upah)
2. Kondisi kerja
3. Kebijakan dan
administrasi
4. Hubungan antar pribadi
5. Kualitas Supervisor
2. Motivator
1. Prestasi
2. Pengakuan
3. Pekerjaan itu sendiri
4. Tanggung jawab
5. Penempatan kerja yang
sesuai
6. Pengembangan potensi
individu
Analisis
persepsi
dengan
kuesioner
Analisis korelasi
rank Spearman
Kepuasan Kerja
1. Balas jasa yang adil
dan layak
2. Berat ringannya
pekerjaan
3. Peralatan yang
menunjang
pekerjaan
4. Sikap pimpinan dan
kepemimpinan
Impilikasi Manajerial
Gambar 4. Kerangka pemikiran operasional

3.3. Hipotesis
Hipotesis yang dapat dibuat dalam penelitian ini, yaitu sebagai
berikut :
1.
Terdapat hubungan nyata antara tujuan penilaian kinerja dengan

motivasi kerja karyawan. Artinya semakin jelas tujuan penilaian kinerja
maka semakin tinggi motivasi kerja karyawan Divisi HR & GA PT ITP,
Tbk.
2.
Terdapat hubungan nyata antara waktu penilaian kinerja dengan

motivasi kerja karyawan. Artinya semakin tepat waktu penilaian kinerja
Tbk.
3.
Terdapat
hubungan
nyata
antara
prosedur
penilaian
kinerja
dengan motivasi kerja karyawan. Artinya semakin baik prosedur

penilaian kinerja maka semakin tinggi motivasi kerja karyawan Divisi
HR & GA PT ITP, Tbk.
4.
Terdapat hubungan nyata antara metode penilaian kinerja dengan

motivasi kerja karyawan. Artinya semakin baik metode penilaian kinerja
Tbk.
5.
Terdapat
hubungan
nyata
antara
efektivitas
penilaian
kinerja
dengan motivasi kerja karyawan. Artinya semakin efektif efektivitas

penilaian kinerja maka semakin tinggi motivasi kerja karyawan Divisi HR
& GA PT ITP, Tbk.
6.
Terdapat hubungan nyata antara implementasi penilaian kinerja

dengan motivasi kerja karyawan. Artinya semakin baik implementasi
penilaian kinerja maka semakin tinggi motivasi kerja karyawan Divisi HR
& GA PT ITP, Tbk.
7.
Terdapat hubungan nyata antara tujuan penilaian kinerja dengan

kepuasan kerja karyawan. Artinya semakin jelas tujuan penilaian kinerja
maka semakin tinggi kepuasan kerja karyawan Divisi HR & GA PT ITP,
Tbk.
8.
Terdapat hubungan nyata antara waktu penilaian kinerja dengan

kepuasan kerja karyawan. Artinya semakin tepat waktu penilaian kinerja
maka semakin tinggi kepuasan kerja karyawan Divisi HR & GA PT ITP,
Tbk.
9.
Terdapat
hubungan
nyata
antara
prosedur
penilaian
kinerja
dengan kepuasan kerja karyawan. Artinya semakin baik prosedur

penilaian kinerja maka semakin tinggi kepuasan kerja karyawan Divisi
10. Terdapat
hubungan
nyata
antara
metode
penilaian
kinerja
dengan kepuasan kerja karyawan. Artinya semakin baik metode penilaian

kinerja maka semakin tinggi kepuasan kerja karyawan Divisi HR & GA
PT ITP, Tbk.
11. Terdapat
hubungan
nyata
antara
efektivitas
penilaian
kinerja
dengan kepuasan kerja karyawan. Artinya semakin efektif efektivitas

12. Terdapat hubungan nyata antara implementasi penilaian kinerja
dengan kepuasan kerja karyawan. Artinya semakin baik implementasi
3.4. Definisi Operasional
1.
Sistem
penilaian
kinerja
adalah
cara
sistematik
untuk
mengevaluasi inputan, output, transformasi, dan produktivitas dalam

operasi manufaktur ataupun operasi non manufaktur.
a. Tujuan penilaian kinerja adalah sasaran yang ingin dicapai oleh
perusahaan dengan dilaksanakannya penilaian kinerja bagi karyawan.
Pengukurannya berdasarkan pengetahuan karyawan terhadap tujuan
penilaian kinerja bagi karyawan.
b. Waktu penilaian kinerja adalah waktu yang berkaitan dengan
pelaksanaan penilaian kinerja, meliputi berapa kali penilaian
dilakukan dalam satu tahun. Pengukurannya berdasarkan pengetahuan
karyawan terhadap waktu penilaian kinerja dan penilaian karyawan
terhadap periode penilaian kinerja, atasan yang menilai kinerja
setiap waktu, dan penilaian kinerja yang berkelanjutan dan tepat
waktu.
c.
Prosedur
perusahaan
penilaian
dalam
kinerja
adalah
melaksanakan
cara
digunakan
kinerja
karyawan.
penilaian
yang
Pengukurannya berdasarkan pengetahuan karyawan terhadap tata cara

dalam penilaian kinerja karyawan, penggunaan catatan oleh atasan
mengenai pengalaman masa lalu, pendidikan riwayat kerja serta data
lain yang terkait dalam melakukan penilaian, penilaian karyawan
terhadap pelaksanaan penilaian yang menilai seluruh jabatan, tahapan
penilaian yang melibatkan komunikasi dua arah antara atasan kepada
bawahan.
d. Metode
penilaian
perusahaan dalam
berdasarkan
kinerja
adalah
melaksanakan
cara-cara
penilaian.
yang
dilakukan
Pengukurannya
pengetahuan karyawan terhadap faktor-faktor yang dinilai, makna

dari faktor-faktor yang dinilai, standar, dan kerahasiaan penilaian
kinerja.
e. Efektivitas penilaian kinerja adalah kemampuan untuk mencapai
tujuan
dari
diadakannya
penilaian
kinerja.
Pengukurannya
berdasarkan pengetahuan karyawan tentang kesesuaian unsur yang

dinilai, keandalan, keobyektifan, dan kepraktisan dalam penilaian
kinerja.
f. Implementasi hasil penilaian kinerja adalah penggunaan hasil
penilaian kinerja oleh pihak manajemen untuk membuat keputusankeputusan tentang sumber daya manusia dan meningkatkan motivasi
serta
kepuasan
kerja
karyawan.
Pengukurannya
berdasarkan
pengetahuan karyawan tentang hasil penilaian kinerja, pemberian

kesempatan oleh atasan untuk mendiskusikan hasil penilaian, dan
pemberian saran atau perbaikan oleh atasan agar kinerja karyawan
meningkat.
2. Motivasi kerja adalah dorongan atau keinginan yan dimiliki seorang
karyawan untuk bekerja bekerja secara maksimal sehingga dapat
mencapai tujuan perusahaan maupun dirinya sendiri.
Faktor-faktor motivasi kerja dalam penelitian ini berdasarkan Teori Dua
Faktor Herzberg, yaitu :
a. Balas jasa (gaji dan upah) adalah tindakan balas jasa yang diberikan
oleh
perusahaan
dilakukannya
kepada
berupa
gaji
karyawan
untuk
atas
usaha
meningkatkan
yang
telah
kesejahteraan
karyawan. Pengukurannya berdasarkan penilaian karyawan terhadap :

1) Gaji pokok yang diterima karyawan sesuai dengan hasil kinerja.
2) Kecukupan gaji untuk memenuhi kebutuhan hidup sehari-hari.
b.
Kondisi kerja adalah keadaan di dalam perusahaan meliputi

faktor
suasana
kerja
dan
faktor
perlengkapan
kerja
yang
mempengaruhi karyawan dalam melaksanakan tugas dan tanggung

jawab yang telah dibebankan kepadanya.
Pengukurannya berdasarkan penilaian karyawan terhadap :
1) Kondisi kerja di dalam perusahaan.
2) Ketersediaan sarana perlengkapan kerja di dalam perusahaan.
c.
Kebijakan dan administrasi adalah ketentuan-ketentuan
yang
ditetapkan oleh perusahaan yang dibuat dengan maksud membantu

kelancaran kegiatan perusahaan dan wajib ditaati oleh semua karyawan
tanpa terkecuali.
1) Kebijakan dan administrasi yang diberlakukan oleh perusahaan.
2) Peraturan dan sanksi yang diberlakuan oleh perusahaan.
d. Hubungan antar pribadi adalah suatu interaksi yang terjadi antara
atasan dan bawahannya serta interaksi antara sesama rekan kerja yang
berlangsung di dalam maupun di luar perusahaan.
1) Kondisi hubungan karyawan dengan atasannya.
2) Kondisi hubungan karyawan dengan rekan kerjanya.
e.
Kualitas
Supervisor
adalah
kemampuan
dalam
mengatur,
mengontrol dan meningkatkan kemampuan sumberdaya manusia

didalam wilayah tanggung jawabnya guna memaksimalkan effisiensi,
meminimalkan biaya dan menghasilkan sumber daya manusia yang
memenuhi harapan perusahaan.
1) Kualitas dari supervisor dalam memantau hasil kerja karyawan.
f. Prestasi adalah hasil kerja yang lebih baik dari sebelumnya dan diakui
oleh pihak perusahaan dengan penilaian yang baik.
1) Prestasi kerja yang memotivasi dalam bekerja.
g. Pengakuan adalah keinginan agar diterima dan diperhatikan oleh
perusahaan dengan tanggapan yang baik atas hasil kerja atau
sumbangan berharga lainnya yang telah dilakukan karyawan pada
perusahaan.
1) Pengakuan dan penghargaan hasil kerja oleh atasan dan rekan kerja.
2) Predikat karyawan teladan.
h. Pekerjaan itu sendiri adalah keadaan pekerjaan itu sendiri yang

dilakukan oleh karyawan dalam pekerjaannya.
1) Kesediaanya dalam menyelesaikan tugas pekerjaan.
2) Standar dan prosedur kerja yang diberlakukan.
i.
Tanggung jawab adalah tugas yang tertuang dalam job description

serta sikap berani menanggung resiko atas apa yang telah dikerjakan
dan/atau diputuskan.
1) Pelaksanaan dan penyelesaian tugas pekerjaan.
2) Pemberian tanggung jawab terhadap pekerjaan.
j. Penempatan kerja yang sesuai adalah sesuainya pekerjaan yang

dibebankan kepada karyawan oleh perusahaan dengan kemampuan dan
keterampilan yang dimiliki oleh karyawan tersebut.
1) Penempatan kerja yang sesuai dengan kemampuan karyawan.
2) Penempatan kerja yang sesuai dengan keterampilan karyawan.
k. Pengembangan potensi individu adalah pemberian daya penggerak
yang meningkatkan kemampuan karyawan dalam bekerja sesuai
dengan bidangnya.
1) Kesempatan pengembangan diri dan keahlian.
2) Peluang pengembangan diri melalui pemindahan karyawan
ke bagian lain.
3. Kepuasan kerja adalah sikap (positif) tenaga kerja terhadap
pekerjaannya, yang timbul berdasarkan penilaian terhadap situasi kerja.
Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja dalam penelitian
ini berdasarkan teori Hasibuan (2005) , yaitu :
a. Balas jasa yang adil dan layak adalah imbalan atau balas jasa yang
diberikan oleh perusahaan kepada karyawan atas jasa yang telah
diberikan karyawan tersebut bagi perusahaan.
Pengukurannya berdasarkan penilaian kepuasan karyawan terhadap :

1) Pemberian tunjangan oleh perusahaan untuk karyawan.
2) Pemberian gaji dan tunjangan dengan adil sesuai
pekerjaan karyawan.
3) Sistem penggajian yang diterapkan oleh perusahaan.
b.
Berat ringannya pekerjaan adalah tugas pekerjaan yang

dibebankan oleh perusahaan kepada karyawan.
1) Jenis tugas pekerjaan yang dibebankan oleh perusahaan.
2) Keadilan dalam beban kerja yang diberikan oleh perusahaan.
3) Tugas pekerjaan yang sesuai dengan latar belakang
pendidikan karyawan.
c. Peralatan yang menunjang pekerjaan adalah seluruh sarana

penunjang terlaksananya sebuah pekerjaan.
1) Peralatan kerja yang menunjang kegiatan operasional karyawan.
2) Peralatan kerja yang lengkap dan terawat.
3) Fasilitas yang disediakan perusahaan (kantin, transportasi,
tempat ibadah, fasilitas kesehatan).
d. Sikap pimpinan dan kepemimpinan adalah suatu hubungan timbal
balik antara atasan dengan bawahannya yang memberikan teladan
dan kenyamanan, baik di dalam pekerjaan maupun di luar pekerjaan.
1) Pemberian arahan, bimbingan, dan bantuan oleh atasan.
2) Pemberian pujian oleh atasan.
3) Komunikasi yang terjalin antara atasan dengan bawahan.
IV. METODOLOGI PENELITIAN
4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian

Kegiatan penelitan dilakukan selama dua bulan, mulai bulan Juni
2009 sampai dengan Juli 2009. Penelitian dilaksanakan di PT.Indocement
Tunggal Prakarsa Tbk yang berlokasi di Jl. Mayor Oking Jaya Atmaja
Citeureup- Bogor, Jawa Barat. Pemilihan perusahaan dilakukan secara
sengaja dengan pertimbangan bahwa PT.Indocement Tunggal Prakarsa Tbk
merupakan produsen semen di Indonesia yang memproduksi berbagai jenis
semen yang berkualitas tinggi dan melaksanakan kegiatan operasionalnya
yang berorientasi pada SDM yang dimiliki serta adanya kesediaan
perusahaan memberikan informasi dan data yang dibutuhkan sesuai dengan
penelitian.
4.2. Jenis dan Sumber Data
Jenis data yang dikumpulkan dalam penelitian ini adalah data primer
dan data sekunder. Data primer diperoleh dari wawancara langsung dengan
responden serta penyebaran kuesioner kepada seluruh responden yang
dijadikan sampel dalam penelitian. Selain itu juga dilakukan observasi atau
pengamatan langsung untuk mengetahui perilaku karyawan di perusahaan.
Sedangkan
data
sekunder
diperoleh
dari
studi
kepustakaan
yang
diperoleh dari buku, internet, skripsi, serta data perusahaan. Data sekunder
yang dibutuhkan
berupa
laporan,
berkas
atau
catatan-catatan
yang
dibuat perusahaan yang dapat mendukung dalam memperdalam dan

mempertajam analisis pembahasan hasil penelitian.
4.3. Metode Pengambilan Sampel
Metode pengambilan sampel yang digunakan untuk penelitian ini
adalah proporsional random sampling (Umar, 2004). Pengambilan sampel
secara acak ini merupakan suatu metode pemilihan ukuran sampel di mana
setiap anggota populasi memiliki peluang yang sama untuk dipilih dengan
jumlah yang proporsional terhadap jumlah karyawan yang ada di setiap
bagian dari total sampel yang ditentukan. Jumlah sampel dalam penelitian
ini ditentukan berdasarkan rumus Slovin berikut ini :
40
....(1)
Keterangan :
n = ukuran sampel
N = ukuran populasi
e = persen kelonggaran ketidaktelitian karena kesalahan
pengambilan sampel yang masih dapat ditolerir atau diinginkan.
Dalam perumusan diatas persentase kelonggaran ketidaktelitian karena
kesalahan pengambilan sampel yang masih dapat ditolerir adalah sebesar 8
persen. Populasi dalam penelitian ini adalah semua karyawan pada Divisi
HR
& GA yang berjumlah 252 orang, maka jumlah sampel yang diperlukan
:
Dengan demikian jumlah responden yang diambil sebanyak 97

orang.
Tabel 2.
Divisi
Jumlah
pembagian
responden
berdasarkan
bagian
pada
Human Resources & General Affairs PT ITP, Tbk, Citeureup.

Departemen
Personel
General
Service
Health
Jumlah
Karyawan
(orang)
6
9
Jumlah
Responden
(orang)
2
3
15
43
6
16
113
42
12
Hazard Monitoring
14
Health Service
30
12
Health Dept. Office
252
97
Section/Bagian
Labour Relation
Employee Movement
& HR Administration
Personel Dept. Office
Cleaning
&
Gardening
Office Supply &
Transportation
Doctor Group &
Staff
Health Care
Total
Untuk perhitungan mengenai jumlah responden berdasarkan jumlah yang

proporsional terhadap jumlah karyawan yang ada di setiap bagian dari total
sampel yang ditentukan adalah sebagai berikut :
4.4. Metode Pengumpulan Data

Pengumpulan data yang dilakukan dalam penelitian ini yaitu dengan
cara wawancara dan penyebaran kuesioner yang diberikan kepada responden.
Selain itu dilakukan pula pengamatan langsung dan studi kepustakaan. Studi
kepustakaan dilakukan dengan cara membaca, mempelajari, dan mengutip
pendapat dari berbagai sumber buku, skripsi, internet, laporan atau dokumen
perusahaan dan sumber lainnya yang berkaitan dengan penelitian.
Materi wawancara dan kuesioner yang disebarkan berisi pertanyaan
mengenai sistem penilaian kinerja karyawan, motivasi kerja dan kepuasan
kerja
karyawan.
menggunakan
Wawancara
daftar
dilakukan
pertanyaan
yang
secara
terstruktur
telah dipersiapkan
dengan
mengenai
sistem penilaian kinerja, motivasi kerja dan kepuasan kerja karyawan serta
dilakukan pula wawancara tak terstruktur untuk melengkapi informasiinformasi yang berhubungan dengan penelitian. Setiap poin jawaban pada
kuesioner ditentukan skornya menggunakan skala Likert. Skala Likert
berhubungan dengan pernyataan tentang sikap seseorang terhadap sesuatu,
misalnya setuju- tidak setuju, senang-tidak senang, dan lainnya (Umar,
2005). Bobot yang digunakan dalam setiap pertanyaan adalah :
5 = Sangat setuju
4 = Setuju
3 = Kurang setuju
2 = Tidak setuju
1 = Sangat tidak setuju
Skor-skor nilai yang telah diperoleh dari jawaban responden
ditabulasikan. Kemudian masing-masing kategori ditentukan berdasarkan
rumus rentang skala (Umar, 2005) yaitu :
.....(2)
dimana :
m = jumlah alternatif jawaban tiap item
sehingga didapatkan rentang skala :
Tabel 3. Skala penilaian

Skala
Pernyataan Jawaban
1,00-1,80
1,81-2,60
2,61-3,40
3,41-4,20
4,21-5,00
Sangat tidak setuju

Tidak setuju
Kurang setuju
Setuju
Sangat setuju
Interpretasi
Pelaksanaan
Sangat Tidak Baik
Tidak Baik
Kurang Baik
Baik
Sangat Baik
Responden-responden yang memiliki skor nilai yang sama untuk

setiap item pertanyaan dikelompokkan berdasarkan kategori jawaban (1
sampai 5), lalu dihitung jumlah dan rataannya. Kesimpulan diambil
berdasarkan rataan terbesar dari setiap rataan jawaban responden yang telah
dihitung. Jumlah responden per item pertanyaan dikelompokkan dan
dijumlahkan menjadi per indikator sesuai kategori jawaban. Rataan dari
jumlah responden dihitung untuk memperoleh kesimpulan pada tiap
indikator berdasarkan rataan terbesar. Perhitungan pada tahapan ini
menggunakan Microsoft Excel 2007.
4.5. Pengujian Kuesioner
Kuesioner diuji validitasnya dengan Microsoft Excel 2007 dan
realibilitasnya dengan menggunakan SPSS 15.0 for windows, untuk
mengetahui apakah kuesioner tersebut layak untuk disebar kepada
responden.
4.5.1. Uji Validitas Kuesioner
Uji validitas digunakan untuk menunjukkan sejauh mana suatu
alat ukur atau kuesioner mengukur apa yang ingin diukur atau apakah
alat ukur tersebut sudah tepat mengukur apa yang akan diukur.
Asumsi pokok dari uji validitas ini adalah setiap
berkaitan satu
pertanyaan
dengan yang lainnya, dan setiap pertanyaan juga berhungan dengan

obyek yang akan diteliti. Langkah-langkah untuk mengukur validitas
kuesioner adalah sebagai berikut (Umar, 2005):
1.
Mendefinisikan secara operasional suatu konsep yang akan
diukur
2.
Melakukan uji coba pengukur tersebut kepada sejumlah
responden
3.
Mempersiapkan tabel tabulasi
jawaban
4. Menghitung nilai korelasi antara data pada masing-masing
pertanyaan/pernyataan dengan skor total. Nilai korelasi dapat
diketahui
dengan
menggunakan
korelasi
product
moment.
Rumus
dari korelasi product moment yang digunakan yaitu :
.(3)
dimana :
r = Angka korelasi
Xi = Skor masing-masing pernyataan ke-i
Y = Skor total
n = Jumlah responden
5. Membandingkan angka korelasi yang diperoleh dengan angka
kritik tabel nilai r. Bila nilai r
hitung
> r
tabel,
maka
pertanyaan tersebut valid atau signifikan dalam penelitian ini.

Angka kritik tabel korelasi untuk nilai r adalah r (n-2;). Tingkat
kesalahan yang ditetapkan sebesar 5 %, maka nilai r
tabel
sebesar
0,361.
Uji validitas dilakukan setelah 30 kuesioner disebarkan. Dalam
penelitian ini kuesioner disebarkan kepada 30 karyawan Divisi
HR&GA dengan 26 pernyataan yang menggambarkan sistem
penilaian kinerja, 23 pernyataan yang menggambarkan motivasi
kerja, dan 15 pernyataan yang menggambarkan kepuasan kerja.
Hasil dari uji validitas tersebut terdapat dua pernyataan pada variabel
motivasi kerja yang tidak valid yaitu pernyataan no. 10 dan no. 11
(pada lampiran 6) dengan nilai r
hitung
0,129 dan 0,273. Sedangkan
pada pernyataan variabel kepuasan kerja juga terdapat dua pernyataan
yang
tidak valid yaitu pernyataan no. 2 dan no. 12 (pada lampiran 7)

dengan nilai r
hitung
-0,175 dan 0,154. Pernyataan yang tidak valid
tersebut tidak dapat diterima dan pernyataan tersebut kemudian tidak

diikutkan dalam pengolahan data berikutnya. Dengan demikian
terdapat 60 pernyataan yang diikutsertakan dalam pengolahan data
berikutnya. Hasil perhitungan validitas kuesioner dapat dilihat pada
Lampiran 5,
6, dan 7.
4.5.2. Uji Reliabilitas Kuesioner
Uji reliabilitas digunakan untuk mengetahui tingkat reliabilitas
data yang dihasilkan oleh suatu instrument, artinya menunjukkan
kestabilan hasil pengukuran, bila alat tersebut digunakan pada
kelompok yang sama pada saat yang berbeda. Menurut Nasution
(2003), reliabilitas adalah indeks yang menunjukkan sejauh mana alat
pengukuran
dapat
dipercaya
atau
dapat
diandalkan.
Teknik
Cronbanch Alpha digunakan untuk mencari reliabilitas beberapa nilai,

seperti 0-10 atau 0-1000 atau bentuk skala 1-3, 1-5, dan seterusnya.
....(4)
dimana :
r11
= Reliabilitas instrument
= banyaknya butir pertanyaan

= Varian total
= Jumlah varian pernyataan
Rumus varian yang digunakan adalah

:
.(5)
dimana :
n = Jumlah responden
Xi = Nilai skor yang dipilih (total nilai dari nomor-nomor
butir pernyataan)
Tingkat realibilitas dengan metode Alpha Cronbachs diukur

berdasarkan skala alpha 0 sampai 1 yang dapat diinterpretasikan
sebagai berikut :
Tabel 4. Tingkat
Cronbachs
Alpha
0,00-0,20
0,21-0,40
0,41-0,60
0,61-0,80
0,81-1,00
reliabilitas
metode
Alpha
Tingkat Realibilitas
Kurang Reliabel
Agak Reliabel
Cukup Reliabel
Reliabel
Sangat Reliabel
Dari hasil perhitungan menggunakan software SPSS 15.0

for Windows diperoleh nilai alpha sebesar 0,951 untuk sistem
penilaian kinerja, nilai alpha sebesar 0,952 untuk motivasi kerja, dan
nilai alpha sebesar 0,914 untuk kepuasan kerja. Dengan demikian
nilai perhitungan tersebut berada pada kesimpulan sangat reliabel
sehingga dapat diandalkan sebagai alat ukur dalam penelitian. Hasil
uji reliabilitas dapat dilihat pada Lampiran 8, 9, dan 10.
4.6. Metode Pengolahan dan Analisis Data
Analisis
terhadap
sistem penilaian
kinerja,
motivasi,
dan
kepuasan kerja karyawan dilakukan dengan analisis kualitatif deskriptif.

Sedangkan untuk menganalisis hubungan sistem penilaian kinerja dengan
motivasi kerja dan kepuasan kerja karyawan digunakan analisis korelasi
Rank Spearman (Sugiyono,
2003).
Langkah-langkah dalam
pengujian
korelasi Rank Spearman adalah sebagai berikut :

1. Menentukan hipotesis untuk mengetahui ada atau tidak adanya hubungan
antara sistem penilaian kinerja dengan motivasi kerja dan kepuasan kerja
karyawan.
Hipotesis
yang
digunakan
dalam penelitian telah
dijabarkan pada poin 3.3 di dalam bab kerangka pemikiran.

Ho : Tidak ada hubungan nyata antara X dengan Y
H1 : Terdapat hubungan nyata antara X dengan Y
2. Menghitung koefisien korelasi Rank Spearman menggunakan

rumus sebagai berikut :
..(6)
Keterangan :
rs = koefisien korelasi Rank Spearman
2
di = selisih antara rank bagi X dan Y
n
= banyaknya pasangan data.
Besarnya nilai r terletak antara -1 < r < 1, artinya :

a. r = 1
Hubungan X dan Y sempurna positif (mendekati 1, hubungan sangat
kuat dan positif)
b. r = -1
Hubungan X dan Y sempurna negatif (mendekati -1, hubungan sangat
kuat dan negatif)
c. r = 0
Hubungan X dan Y lemah sekali atau tidak ada
hubungan.
Jika r antara 0 sampai 1 maka kedua variabel berkorelasi dengan
keeratan relatif. Semakin mendekati 1, maka keeratan hubungan akan
semakin kuat. Perhitungan korelasi Rank Spearman dilakukan dengan
menggunakan SPSS 15.0 for windows. Menentukan kuat lemahnya
korelasi digunakan batasan Champion sebagai berikut ;
1) 0,00 sampai 0,25 atau 0,00 sampai -0,25 disebut no association,
yaitu kondisi yang menunjukkan tidak adanya hubungan antara
variabel X dan Y.
2) 0,26 sampai 0,50 atau -0,26 sampai -0,50 disebut moderately low
association, kondisi yang menunjukkan hubungan yang lemah
antara variabel X dan Y.
3) 0,51 sampai 0,75 atau -0,51 sampai -0,75 disebut moderately high
association, kondisi yang menunjukkan adanya hubungan yang agak
kuat antara variabel X dan Y.
4) 0,76 sampai 1,00 atau -0,76 sampai -1,00 disebut high association,
kondisi yang menunjukkan hubungan yang kuat antara variabel
X dan Y.
3. Menguji hipotesis dengan ketentuan sebagai berikut :
Dasar pengambilan keputusan dilakukan berdasarkan tolak Ho jika
peluang < tingkat signifikansi dan tolak H1 jika nilai peluang > tingkat
signifikansi. Tingkat
signifikansi yang dipilih adalah 0,01 (1%)
karena angka ini dinilai cukup ketat untuk mewakili hubungan antara dua
variabel atau
lebih
dan
merupakan
tingkat
sudah sering digunakan dalam penelitian ilmu sosial.
signifikansi
yang
V. HASIL DAN PEMBAHASAN

5.1. Gambaran Umum Perusahaan
5.1.1. Sejarah PT Indocement Tunggal Prakarsa Tbk
PT Indocement Tunggal Prakarsa (ITP), Tbk berdiri pada
tanggal 16 Januari 1985. Pabrik-pabrik yang saat ini dimiliki oleh PT
ITP, Tbk berasal dari PT Distinct Indonesia Cement Enterprise
(DICE), yang dalam tahun 1973 mulai membangun tanur putar
pertama dengan kapasitas terpasang sebesar 500.000 ton semen abuabu. Pembangunan tanur yang pertama ini selesai pada tahun 1975
dan diresmikan pada tanggal 4 Agustus 1975. Tanggal ini kemudian
ditetapkan sebagai hari jadi PT ITP, Tbk. Tanur pertama ini juga
menjadi pabrik semen pertama yang dimiliki PT ITP, Tbk. Produksi
komersialnya juga dimulai pada tahun yang sama.
Pada tanggal 4 Agustus 1976, pabrik kedua dari DICE menjadi
pabrik kedua dari PT ITP, Tbk. Tanggal 26 Desember 1978, PT
Perkasa Indonesia Cement Enterprise (PICE) meresmikan pabr
ik semen pertamanya yang kemudian menjadi pabrik semen ketiga
dari PT
ITP,
Tbk.
Kemudian
tanggal
17
November
1980,
PICE meresmikan pabrik semen kedua yang menjadi pabrik semen

keempat dari PT ITP, Tbk. Tanggal 11 Maret 1981, PT Perkasa
Indah Indonesia Cement Putih Enterprise (PIICPE) meresmikan
pabrik semennya. Pabrik semen ini kemudian menjadi pabrik semen
kelima dari PT ITP, Tbk.
Pada tanggal 5 September 1983, PT Perkasa Agung Utama
Indonesia
Cement
Enterprise
(PAUICE)
meresmikan
pabrik
semennya yang kemudian menjadi pabrik keenam dari PT ITP, Tbk.

Tanggal 16
Desember 1984, PT Perkasa Inti Abadi Indonesia Cement Enterprise
(PIAICE) meresmikan pabrik semen pertamanya yang kemudian
menjadi pabrik ketujuh dari PT ITP, Tbk. Peresmian pabrik
kedelapan PT ITP, Tbk dilakukan pada tanggal 26 Juli 1985,
dengan kapasitas
49
produksi 1.500.000 ton semen per tahun. Pabrik ini didirikan oleh PT
Perkasa Abadi Mulia Indonesia Cement Enterprise (PAMICE).
Dari uraian di atas dapat disimpulkan bahwa pada mulanya
kedelapan pabrik yang dimiliki PT ITP, Tbk tersebut dikelola
dan dioperasikan oleh enam buah perusahaan, yang kemudian pada
tahun
1985 keenam perusahaan tersebut bergabung menjadi PT ITP, Tbk.
Kedelapan pabrik tersebut di atas berada di satu lokasi di Citeureup,
Bogor, Jawa Barat. Selanjutnya, pabrik kesembilan terletak di
Palimanan, Cirebon, Jawa Barat yang berasal dari PT Tridaya
Manunggal Perkasa Cement (TMPC) yang diambil alih oleh PT ITP,
Tbk pada tahun 1991. Sedangkan pada tahun 1996, PT ITP, Tbk
menyelesaikan pembangunan pabrik kesepuluh dengan lokasi dan
kapasitas yang sama dengan pabrik kesembilan. Pabrik kesebelas
yang terletak di Citeureup, Bogor, Jawa Barat diresmikan pada
tanggal 1
Maret 1999 dengan kapasitas terpasang sebesar 2.400.000 ton klinker
per tahun. Sebagai hasil penggabungan antara PT ITP, Tbk dengan
PT Indocement Investama dan PT Indo Kodeco Cement (IKC)
pada 29
Desember 2000, maka PT ITP, Tbk menjadi pemilik pabrik semen di
Tarjun, Kota Baru, Kalimantan Selatan (sebelumnya dimiliki oleh
IKC). Pabrik tersebut menjadi pabrik PT ITP, Tbk keduabelas.
Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa sampai saat ini,
PT ITP, Tbk memiliki 12 pabrik. Pabrik kesatu sampai dengan pabrik
kedelapan dan pabrik kesebelas berada di Citeureup, Bogor, pabrik
kesembilan dan pabrik kesepuluh berada di Cirebon, sedangkan
pabrik keduabelas berada di Tarjun, Kota Baru. Pada 18 April 2001,
HeidelbergCement Group, salah satu produsen semen terkemuka di
dunia yang berpusat di Jerman dan beroperasi di 50 negara, menjadi
pemegang saham mayoritas PT ITP, Tbk. Dengan masuknya PT ITP,
Tbk dalam HeidelbergCement Group (melalui Kimmeridge), PT ITP,
Tbk memperoleh manfaat keahlian teknis dan keuangan bertaraf
internasional, serta dukungan jaringan global di bidang pemasaran.
50
PT ITP, Tbk menjalankan kegiatan usahanya dengan mengacu

pada visi dan misi perusahaan. Visi PT ITP, Tbk adalah pemimpin
pasar semen dan agregat yang berkualitas di dalam negeri. Misi PT
ITP, Tbk adalah berkecimpung dalam bisnis penyediaan papan,
semen dan bahan bangunan yang terkait, serta jasa terkait yang
bermutu dengan
harga kompetitif dan tetap
memperhatikan
pembangunan berkelanjutan. Moto PT ITP, Tbk adalah turut

membangun kehidupan bermutu.
5.1.2. Struktur Organisasi
PT ITP, Tbk membagi unit-unit organisasi secara fungsional
dan anggaran dasar yang mengatur tata kerja dalam perseroan telah
disusun dan telah memperoleh pengesahan dari Departemen
Kehakiman pada 19 Juni 1987, hal ini untuk mempermudah kinerja
dari perusahaan. Struktur organisasi memberikan wewenang kepada
setiap perusahaan untuk melaksanakan tugas yang menjadi kewajiban
dari perusahaan tersebut.
Pada struktur organisasi PT ITP, RUPS (Rapat Umum
Pemegang Saham) merupakan penguasa tertinggi perusahaan. Bagian
kegiatan operasional dipimpin langsung oleh dewan direksi yang
terdiri dari 9 orang termasuk satu direktur utama dengan tugas
melaksanakan kebijakan yang digariskan di dalam RUPS. Dalam
melaksanakan
kegiatan
Coordinator
dan
membawahi
Quality
eksekutif
Division
System
sehari-hari,
Manager.
Management
Development Office, dan juga bertugas

operasional
Plant
dan
Plant
Divisi
diangkat
Plant
Coordinator
Office,
ini
Community
mengkoordinir pengelolaan
penunjang,
menyusun,
dan
melaksanakan anggaran belanja pabrik. Sedangkan Plant atau

Division Manager bertugas untuk mengkoordinir pengelolaan
operasional yang berada dibawah Departemen Head, menyusun, dan
melaksanakan anggaran belanja Plant atau Divisinya.
51
5.1.3. Divisi-Divisi Penunjang

PT ITP mempunyai divisi-divisi yang membantu perusahaan
dalam mencapai target yang ditetapkannya. Divisi-divisi tersebut
antara lain adalah :
1. Technical Service Division (TSD)
Unit pabrikasi dan perbaikan mesin ini bertugas untuk melakukan
perbaikan mesin, pembuatan, dan penyediaan suku cadang mesin
atau alat peroduksi. Unit ini bekerja berdasarkan pesanan dari
cement unit division atau plant.
2. Paper Bag Division (PBD)
Divisi ini bertujuan dalam pembuatan kantong semen yang dibagi
menjadi dua tahap yaitu proses tubing (merupakan tahap
pembuatan kantong semen yang masih terbuka ujungnya menjadi
bentuk kantong) dan proses sewing (merupakan proses penjahitan).
3. Corporate Human Resources Developmeny Division (CHRDD)
Bertugas membuat organisasi yang efektif, efisien, dan
terpadu serta
mengembangkannya
maupun pengembangan
tenaga
dengan
kerja,
pengadaan
mengadakan
penelitian, pengangkatan, pengembangan produktivitas organisasi

dan tenaga kerja dalam mencapai produktivitas yang optimal.
4. Supply Division
Bertugas menyediakan penyimpanan dan pengeluaran barang atau
material yang digunakan oleh semen plant/divisi.
5. Quality Assurance & Research Development (QARD)
Bertugas menjamin mutu bahan-bahan yang digunakan dan produk
yang dihasilkan secara analisa fisika dan kimia.
6. Human Resources & General Affairs Division (HR&GAD)
Bertugas mengurus administrasi seluruh karyawan pabrik. Dalam
hal ini ada ikatan perjanjian antara PT ITP dengan serikat buruh
yang meliputi aturan kerja, hak dan kewajiban karyawan,
penggajian, jaminan sosial, dan sebagainya.
52
7. Mining Division
Bertanggung jawab dengan menyediakan bahan baku produk
pabrik dengan melakukan penambangan dan penggalian bahan di
Quarry yang berupa limestone dan additive material.
8. Utility Division
Bertanggung jawab terhadap penyediaan listrik perusahaan.
Utility
Division mempunyai dua lokasi Power Plant I dan Power Plant
II.
9. Safety & Security Community Development Division (SSCDD)
SSCDD bertanggung jawab akan keselamatan kerja karyawan
serta keamanan lingkungan kerja di PT ITP ini.
10. Plant Accounting Division (PAD)
Bertanggung jawab dalam pembuatan anggaran keuangan
bagi setiap divisi dan plant.
11. Alternative Fuel and Raw Material (AFR)
Bertanggung jawab dalam penanganan dan pendauran
ulang bahan-bahan lain menjadi bahan bakar yang produktif.
12. Heiderbelger Technical Centre (HTC)
Bertanggung jawab dalam penanganan teknik-teknik yang ada
di perusahaan.
Selain ketiga belas divisi di atas, terdapat plant atau pabrik
yang mengolah bahan mentah menjadi barang jadi yang siap dijual,
yaitu semen. Beberapa plant atau pabrik yang ada di PT ITP yaitu :
1. Plant 1-2
2. Plant 3-4
3. Plant 5
4. Plant 6
5. Plant 7 & 8
6. Plant 11
5.1.4. Divisi Human Resources & General Affairs
Divisi Human Resources & General Affairs (HR&GA)
merupakan salah satu divisi yang berada di PT ITP yang berfungsi
untuk
menjadi
mengelola
sumber
daya
manusia
yang
telah
resmi
53
karyawan. Terdapat tiga Departemen dalam divisi ini, yaitu Personel

Department, General Service Department dan Health Department.
Dimana masing-masing departemen terdiri dari beberapa bagian.
Personel Department terdiri dari Labour Relation Section dan
Employee Movement & HR Administration Section. General Service
Department terdiri dari Cleaning & Gardening Section dan Office
Supply & Transportation Section. Sedangkan Health Department
terdiri dari Doctor Group & Staff Section, Health Care Section,
Hazard Monitoring Section, dan Health Service Section. Tugas dan
tanggung jawab setiap section dapat dilihat pada Lampiran 1.
5.2. Karakteristik Karyawan
Karyawan dalam penelitian ini adalah karyawan pada Divisi
HR&GA. Analisis karakteristik karyawan sangat penting dilakukan karena
karakteristik tersebut akan mempengaruhi kemampuan karyawan dalam
memahami sistem penilaian kinerja yang ada di perusahaan. Karakteristik
karyawan ditinjau dari segi jenis kelamin, usia, tingkat pendidikan, dan masa
kerja.
Tabel 5. Karakteristik karyawan.
Karakteristik
Laki-laki
Perempuan
Jenis Kelamin
Jumlah
26-31 tahun
32-37 tahun
38-43 tahun
Usia
44-49 tahun
50-55 tahun
Jumlah
Lainnya
SMA
Diploma
Tingkat
Pendidikan
S1
S2
Jumlah
1-10 tahun
11-20 tahun
21-30 tahun
Masa Kerja
31-40 tahun
Jumlah
Jumlah (Orang)
75
22
97
5
14
31
21
26
97
9
64
16
8
2
97
7
46
41
3
97
Persentase (Persen)
77,32
22,68
100
5,15
14,43
31,96
21,65
26,80
100
9,28
65,98
16,49
8,25
2,06
100
7,22
47,42
42,27
3,09
100
54
Tabel 5 menjelaskan bahwa jumlah karyawan laki-laki pada Divisi

HR&GA lebih banyak dibandingkan karyawan perempuan. Usia karyawan
cenderung didominasi usia 38-43 tahun, secara berturut-turut diikuti oleh
usia
50-55 tahun, 44-49 tahun, dan 32-37 tahun, dan 26-31 tahun. Tingkat
pendidikan karyawan sebagian besar adalah SMA. Hal ini terjadi
karena karyawan merupakan karyawan yang memiliki masa kerja lama
yang memulai karirnya dari bawah, sehingga posisi saat ini lebih
dipengaruhi oleh jasa dan prestasi karyawan terhadap perusahaan. Selain itu,
karena perusahaan menetapkan syarat minimum pendidikan SMA pada
rekrutmen awal berdirinya perusahaan. Masa kerja karyawan cenderung
didominasi 1120 tahun, secara berturut-turut diikuti oleh masa kerja 21-30 tahun, 110 tahun, dan 31-40 tahun.
5.3. Analisis Persepsi Karyawan tentang Sistem Penilaian Kinerja
Persepsi karyawan Divsi HR&GA PT ITP, Tbk Citeureup mengenai
sistem penilaian kinerja dengan rataan skor berdasarkan 26 pernyataan
dalam kuesioner terdiri dari tujuan penilaian kinerja, waktu penilaian
kinerja, prosedur penilaian kinerja, metode penilaian kinerja, efektivitas
penilaian kinerja, dan implementasi penilaian kinerja.
1. Tujuan Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja karyawan pada PT ITP, Tbk berupa penilaian
karya karyawan
yang
merupakan
bagian
yang
terpenting
dari
program pengembangan karyawan, dimana atasan ikut berpartisipasi aktif

dalam memantau prestasi kerja karyawan dan merencanakan harapanharapan perusahaan atas karyawan tersebut dimasa yang akan datang.
Penilaian kinerja ini juga merupakan media bagi atasan untuk berdiskusi
dengan bawahannya mengenai pengembangan karir dan kebutuhan
training bawahannya serta membuat
komitmen-komitmen besama
dalam rangka perbaikan atau peningkatan hasil kerja.

Tujuan dari penilaian kinerja karyawan pada PT ITP, Tbk adalah :
a. Untuk meningkatkan prestasi karyawan dalam melaksanakan
tugasnya saat ini.
b. Penjabaran potensi karyawan pada waktu mendatang (jangka panjang).
55
c. Pengusulan langkah-langkah pengembangan diri karyawan di

masa datang.
d. Pengusulan kenaikan gaji berdasarkan prestasi kerja karyawan.
Tabel 6. Tujuan penilaian kinerja menurut persepsi karyawan
No.
Pernyataan
Mengetahui
tentang
tujuan
dilaksanakannya penilaian kinerja
Tujuan penilaian kinerja untuk
menjabarkan potensi karyawan
pada waktu mendatang (jangka
panjang) penilaian kinerja untuk
Tujuan
meningkatkan prestasi karyawan
dalam melaksanakan tugasnya saat
ini
Tujuan penilaian kinerja untuk
mengambil keputusan manajemen
mengenai kenaikan
gaji
dan
langkah-langkah pengembangan diri
karyawan di masa mendatang
2
3
Total
Rataan
Skor
Keterangan
Intepretasi
Pelaksanaan
4,09
Setuju
Baik
3,56
Setuju
Baik
3,39
Kurang
Setuju
Kurang
Baik
3,67
Setuju
Baik
3,68
Setuju
Baik
Tabel 6 menjelaskan bahwa sebagian besar karyawan mengetahui

tujuan dilaksanakannya penilaian kinerja oleh perusahaan. Hal tersebut
terjadi karena atasan karyawan menjelaskan dengan baik tujuan dari
dilaksanakannya penilaian kinerja. Selama ini penilaian kinerja yang
dilakukan perusahaan telah
menjabarkan potensi karyawan pada waktu
mendatang dan bersifat jangka panjang serta mengambil keputusan

manajemen mengenai kenaikan gaji dan langkah-langkah pengembangan
diri karyawan di masa mendatang. Hal ini disebabkan karena perusahaan
melalui atasan karyawan telah memberitahu karyawan kegunaan dari
penilaian kinerja yang dilaksanakan dua kali dalam setahun tersebut.
Sebagian besar karyawan menilai bahwa penilaian kinerja kurang
bertujuan untuk meningkatkan prestasi karyawan dalam melaksanakan
tugasnya
saat
ini.
Hal
tersebut
dikarenakan
penilaian
kinerja
yang dilakukan selama ini lebih banyak digunakan untuk mengambil

keputusan mengenai kenaikan gaji. Secara keseluruhan tujuan penilaian
kinerja yang dilakukan oleh perusahaan sudah baik menurut persepsi
karyawan. Hal ini telah sesuai dengan pendapat Simamora, 2004 yang
menyatakan bahwa
56
tujuan penilaian kinerja terdiri dari tujuan evaluasi dan tujuan

pengembangan.
2. Waktu Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja karyawan PT ITP, Tbk sebelum tahun 2008
dilaksanakan pada awal tahun yaitu bulan Januari untuk menilai kinerja
di tahun sebelumnya. Namun sesuai Kebijakan Kerja Bersama, mulai
tahun
2008 dilakukan penilaian dua kali dalam setahun yaitu pada periode
Januari sampai Juni dan periode Juli sampai Desember. Penilaian kinerja
karyawan ini dilaksanakan secara rutin, dengan atasan menilai kinerja
dari bawahannya langsung.
Tabel 7. Waktu penilaian kinerja menurut persepsi karyawan
No.
Pernyataan
Mengetahui tentang waktu penilaian

kinerja
Setuju dengan periode penilaian
kinerja yaitu periode Januari sampai
Juni dan periode Juli sampai
Desember
Atasan memantau dan menilai
kinerja setiap waktu
Penilaian kinerja berkelanjutan,
terencana dengan baik, dan tepat
waktu
3
4
Total
Rataan
Skor
3,80
Setuju
Intepretasi
Pelaksanaan
Baik
3,81
Setuju
Baik
3,38
Kurang
Setuju
Kurang
Baik
3,73
Setuju
Baik
3,68
Setuju
Baik
Keterangan
Pada Tabel 7 terlihat bahwa sebagian besar karyawan mengetahui

waktu pelaksanaan penilaian kinerja dan memiliki persepsi yang baik
terhadap periode penilaian kinerja yang dilaksanakan selama enam bulan.
Hal ini terjadi karena waktu dan periode penilaian kinerja sudah
merupakan hasil kesepakatan antara pihak manajemen perusahaan dan
serikat kerja. Namun sebagian besar karyawan menilai bahwa
atasan
kurang memantau dan menilai kinerja karyawan setiap waktu. Hal

ini disebabkan karena karyawan hanya mengetahui bahwa kinerja dinilai
pada saat pelaksanaan penilaian kinerja.
Selain itu, sebagian besar karyawan menilai bahwa selama
ini penilaian kinerja dilaksanakan secara berkelanjutan, terencana
dengan baik,
dan
perusahaan selalu
tepat
waktu.
Hal
tersebut
dikarenakan
57
konsisten dalam melaksanakan penilaian kinerja dari tahun ke tahun dan

adanya pedoman penilaian kinerja yang dibuat dan disosialisasikan guna
melaksanakan penilaian kinerja dengan baik.
3. Prosedur Penilaian Kinerja
Penilaian dilakukan dengan cara atasan mengisi sebuah formulir
penilaian karya karyawan yang telah disiapkan oleh Divisi HR&GA.
Formulir penilaian karya ini akan dibagikan oleh Divisi HR&GA kepada
seluruh Divisi/Plant dan segera setelah penilaian selesai, tiap Divisi/Plant
harus mengembalikannya kembali ke Divisi HR&GA. Hasil penilaian
periode yang sudah berlalu tidak dapat mempengaruhi penilaian periode
berikutnya.
Selanjutnya setelah seorang atasan membicarakan penilaiannya
mengenai bawahannya dengan atasannya yang lebih tinggi maka atasan
harus membicarakan penilaiannya tersebut dengan bawahan yang dinilai.
Sebagai bukti bahwa diskusi mengenai penilaian karya tersebut sudah
dilaksanakan, maka karyawan yang dinilai wajib ikut menandatangani
formulir penilaian karya pada halaman pertama.
Dalam proses penilaian terjadi kemungkinan bahwa karyawan
kurang setuju dengan hasil penilaian atasannya. Apabila hal ini terjadi,
masalah didiskusikan ke Department Head atau Divisi/Plant Manager
untuk dapat bersama-sama dipecahkan. Perusahaan berupaya agar masalah
ini tidak berlanjut menjadi masalah keluhan karyawan (Grievances),
karena saat penilaian ini adalah waktu yang tepat untuk memecahkan
bersama
segala
masalah
mengenai
kinerja
karyawan
dan
pengembangannya di masa mendatang.

Perusahaan berwenang untuk menentukan atau mengoreksi
kembali penilaian akhir yang telah disetujui Plant/Divisi Manager, dan
bila hal ini terjadi akan diinformasikan kepada Plant/Divisi Manager yang
bersangkutan.
Wewenang perusahaan ini dilimpahkan kepada
:
Untuk Plantsite
: Plant Coordinator dan/atau Direksi.
Untuk Head Office
: Direksi
58
Karyawan yang dinilai adalah karyawan yang sudah melampaui

masa percobaan atau tiga bulan kerja. Daftar isian yang disediakan
berbeda untuk setiap eselon. Formulir penilaian karya ini terdiri dari
empat bentuk formulir, yaitu :
a. Formulir A :
Untuk karyawan yang memegang jabatan
pada tingkat Eselon VI dan Pembantu Pelaksana (Golongan C).

b. Formulir B :
pada tingkat Eselon V.

c. Formulir C :
pada tingkat Eselon IV.

d. Formulir D :
pada tingkat Eselon III, II dan I.

e. Untuk Eselon I penilaian karya langsung dilakukan oleh direksi.
Tabel 8. Prosedur penilaian kinerja menurut persepsi karyawan
No.
Pernyataan
Mengetahui
tentang
prosedur
penilaian kinerja
Kemampuan
sistem
penilaian
kinerja dalam menilai seluruh
jabatan karyawan
Penilaian
kinerja
melibatkan
komunikasi dua arah antara atasan
kepada bawahan
Penggunaan catatan oleh atasan
mengenai pengalaman masa lalu,
pendidikan riwayat kerja serta data
lain yang terkait dalam melakukan
penilaian kinerja
2
3
4
Total
Rataan
Skor
3,60
Setuju
Intepretasi
Pelaksanaan
Baik
3,16
Kurang
Setuju
Kurang
Baik
3,54
Setuju
Baik
3,30
Kurang
Setuju
Kurang
Baik
Kurang
Setuju
Kurang
Baik
3,40
Tabel
menjelaskan
bahwa
Keterangan
sebagian
besar
karyawan
mengetahui prosedur penilaian kinerja. Hal ini dikarenakan sosialisasi

yang baik dari pihak manajemen dan juga karena prosedur penilaian
kinerja tetap sama setiap tahunnya. Namun sebagian besar karyawan
menilai bahwa sistem penilaian kinerja yang dilaksanakan oleh
perusahaan kurang mampu dalam menilai seluruh jabatan karyawan. Hal
ini dikarenakan beberapa karyawan menganggap bahwa penilaian kinerja
distandarkan atau disamaratakan antara jabatan yang satu dengan yang
lainnya.
59
Selama ini penilaian kinerja telah melibatkan komunikasi

dua arah antara atasan dan bawahan. Hal ini disebabkan karena bagian
yang paling penting dalam penilaian kinerja ini adalah untuk memberi
kesempatan berkomunikasi secara terbuka, jujur, dan tatap muka antara
atasan dan bawahan mengenai prestasi karyawan tersebut. Namun
sebagian besar karyawan menilai bahwa atasan kurang menggunakan
catatan mengenai pengalaman masa lalu, pendidikan riwayat kerja, serta
data lain yang terkait dalam melakukan penilaian kinerja. Beberapa
karyawan mengganggap catatan hanya berupa absensi seperti cuti sakit,
mangkir, dan exit. Tidak digunakannya buku catatan penilaian dapat
menimbulkan salah penafsiran didalam melakukan penilaian. Secara
umum sebagian besar karyawan menilai bahwa prosedur penilaian kinerja
yang diterapkan perusahaan masih kurang baik. Hal ini cenderung
mengarah pada ketidakpuasan karyawan terhadap prosedur penilaian
kinerja yang ada selama ini.
4. Metode Penilaian Kinerja
Penilaian suatu kinerja terhadap para karyawan mempunyai
kriteria tertentu yang dijadikan sebagai suatu patokan dalam proses
penilaiannya. Kriteria tersebut mewakili setiap kemampuan yang dimiliki
oleh masing- masing
menggambarkan
karyawan.
Kriteria
tersebut
dapat
prestasi maupun potensi kerja para karyawan yang
dinilai. Kriteria yang dinilai dalam penilaian kinerja di PT ITP, Tbk

terdiri dari 18 faktor, yaitu :
a. Disiplin (Untuk Formulir A, B dan C)
Sikap mental yang harus dimiliki oleh seseorang untuk
mematuhi peraturan dan ketentuan yang berlaku di perusahaan dengan
tertib.
b. Tanggung Jawab (Untuk Formulir A, B, C dan D)
Tugas
dan
kewajiban
yang
diberikan
dapat
diandalkan
dan dipercayakan padanya dengan penuh dedikasi.

c. Kualitas Pekerjaan (Untuk Formulir A, B dan C)
Menghasilkan pekerjan yang memenuhi atau mengatasi standar
mutu. d. Kuantitas Pekerjaan (Untuk Formulir A, B dan C)
Menggunakan waktu secara efisien dan hasil kerjanya memadai.
60
e. Hubungan dan Kerjasama (Untuk Formulir A, B, C dan D)

Dapat bekerja baik dengan anggota kelompok. Hubungan kerjanya
dengan sesama pekerja dan atasannya baik.
f. Kepemimpinan (Untuk Formulir B, C dan D)
Pertimbangan sejauh mana dia dapat memberikan inspirasi kepada
yang lain dan mengembangkan minat, antusias (daya tarik), kerja tim
atau kelompok dan kerjasama yang menyenangkan, bermanfaat dan
efektif.
g. Pertimbangan (Untuk Formulir B, C dan D)
Kemampuan untuk mengetahui dan melihat serta mencegah masalah
yang timbul atau dapat timbul dan dapat mengambil tindakan
yang tepat, pada waktu yang tepat dan efektif sehingga pekerjaan
dan masalah dapat diselesaikan dengan baik.
h. Pengembangan Tim (Untuk Formulir B, C dan D)
Pertimbangan kemampuan didalam melatih, menilai, memberikan
pengarahan kepada rekan sesama karyawan, dengan niat baik, sehingga
kelompok kerja dapat menyesuaikan diri dan menciptakan suatu
suasana kelompok kerja dan lingkungan kerja yang baik dan
bermanfaat atau efektif.
i. Sikap terhadap Pekerjaan (Untuk Formulir A, B dan C)
Adanya kebanggaan kerja, berhasrat mengembangkan kemampuan
kerja dan sikapnya terbuka menerima petunjuk.
j. Pengetahuan Pekerjaan (Untuk Formulir A, B, C dan D)
Mengetahui prinsip dan metode yang perlu untuk
pekerjaannya.
k. Penguasaan Pekerjaan (Untuk Formulir A, B dan C)
Kecakapan menyesuaikan diri terhadap perubahan situasi dan kondisi
dan kesanggupan mempelajari tugas baru.
l. Inisiatif (Untuk Formulir A, B dan C)
Bersedia
maju,
prakarsa sendiri.
memulai dan
melakukan
pekerjaannya
atas
61
m. Organisasi dan Kontrol (Untuk Formulir D)

Mencakup pengawasan atau pelaksanaan tugas, pengarahan, dan
pemberian umpan balik terhadap bawahan untuk meningkatkan
kemampuan bawahan dalam bidang profesinya maupun pendewasaan
kepribadian sehubungan dengan pekerjaannya, dan mempersiapkan
bawahannya untuk dapat menduduki jabatan yang tanggung jawabnya
lebih besar.
n. Kemampuan Menganalisa Persoalan (Untuk Formulir D)
Ketajaman pikiran untuk mengetahui adanya suatu persoalan
atau persoalan potensial serta menemukan penyebabnya dan alternatif
pemecahannya.
o. Disiplin (Untuk Formulir D)
Penggunaan waktu kerja secara efektif sehingga dicapai produktivitas
kerja yang tinggi.
p. Hasil Kerja (Untuk Formulir D)
Hasil kerja unit yang dicapai dalam arti kualitas maupun
kuantitas. q. Kemampuan Pengembangan TQC (Untuk Formulir C
dan D)
Kemauan dan kemampuannya cukup memadai untuk melaksanakan
dan mengembangkan sistem Total Quality Control pada lingkungan
atau unit kerja yang berada dalam tanggung jawabnya. Menunjukkan
sikap supportif yang memadai dan perhatian yang memadai terhadap
program Total Quality Control perusahaan. Cukup banyak perbaikan
mutu dihasilkan melalui PQI (Practical Quality Improvement) atau
QCC atau QIT dalam lingkungan atau unit
kerja yang
berada
dalam tanggung jawabnya.

r. Partisipasi dalam QCC (Untuk A dan B)
Adalah tingkat kesadaran karyawan dalam keterlibatannya langsung
untuk peningkatan mutu kerja melalaui TQC.
Standar penilaian kinerja di PT ITP, Tbk didasarkan pada metode
rating scale. Dalam metode ini penilai memberikan nilai dengan skala
tertentu dari rendah hingga tinggi. Dalam pelaksanaannya, penilai
melakukan
memberikan
penilaian
terhadap
kinerja
karyawan
dengan
cara
62
skor yang sesuai dan menggambarkan tingkat kinerja dari seorang

karyawan untuk masing-masing faktornya. Kriteria atau unsur yang
digunakan
dalam penilaian
kinerja
bersifat
umum.
Hal
ini
dikarenakan perusahaan menginginkan agar formulir penilaian dapat

diaplikasikan untuk berbagai jenis pekerjaan.
Standar penilaian yang digunakan di PT ITP, Tbk adalah
sebagai berikut :
a. Istimewa (Excellent) Nilai : 900-1000
Karyawan yang dinilai dalam kategori ini adalah karyawan yang
berprestasi di atas Job Requirement dalam semua tugas dan tanggung
jawab yang diberikan kepadanya. Kategori ini diberikan kepada
karyawan yang nyata-nyata kontribusinya selama periode penilaian ini
secara jelas dan terus-menerus melampaui harapan-harapan atasannya
secara memuaskan. Kualitas dan ketepatan waktu dalam mencapai
hasil tidak pernah diragukan walaupun dalam situasi sulit dan
menantang. Karyawan yang dinilai pada kategori ini harus cukup
potensial untuk dapat maju di masa depan melampaui kedudukan dan
tanggung jawabnya saat ini.
b. Baik (Good) Nilai : 700-899
Karyawan yang dinilai pada kategori ini adalah karyawan yang prestasi
kerjanya sering melampaui Job Requirement dalam tugas dan
tanggung
jawab
yang
diberikan
kepadanya.
Karyawan
ini
melaksanakan perintah-perintah kerja atasannya dengan kualitas

yang cukup tinggi dan mencapai waktu yang ditetapkan, serta berpikir
secara detail.
c. Cukup (Fair) Nilai : 500-699
kerjanya memenuhi Job Requirement dalam tugas dan tanggung
jawab yang diberikan kepadanya. Karyawan ini memuaskan harapan
atasannya dalam pekerjaannya dan melaksanakan perintah-perintah
atau tugas secara Capable. Kesalahan dibuat sedikit sekali dan jarang
terulang serta hanya membutuhkan pengawasan dan follow up
yang
63
minimal. Berkembang secara pasti dan responsive terhadap atasannya

apabila diingatkan pada tugas yang membutuhkan perbaikan.
d. Kurang (Poor) Nilai : 200-499
kerjanya pada hampir semua tugas dan tanggung jawabnya kurang
memadai (inadequate) dan secara konsisten tidak dapat diterima.
Karyawan ini membutuhkan pengarahan atau penjelasan atas
pekerjaannya secara berulang-ulang dan hampir tidak mempunyai
usaha untuk memperbaiki pekerjaannya. Karyawan dalam kategori ini
harus dicounsel dan apabila perbaikan nyata tidak terbukti dalam
waktu enam bulan, karyawan tersebut harus dipertimbangkan apakah
masih dapat dipekerjakan pada jabatan yang sama atau harus
diturunkan jabatannya.
Tabel 9. Metode penilaian kinerja menurut persepsi karyawan
No.
Pernyataan
Mengetahui
tentang
standar
penilaian kinerja
Mengetahui tentang faktor-faktor
yang dinilai dalam penilaian kinerja
Kerahasiaan penilaian kinerja
Mengetahui tentang makna dari
faktor-faktor yang dinilai dalam
penilaian kinerja
2
3
4
Total
Rataan
Skor
3,65
Setuju
Intepretasi
Pelaksanaan
Baik
3,73
Setuju
Baik
3,63
Setuju
Baik
3,53
Setuju
Baik
3,63
Setuju
Baik
Keterangan
Tabel 9 menjelaskan bahwa sebagian besar karyawan mengetahui

dengan baik metode penilaian kinerja yang dilakukan oleh pihak
perusahaan. Artinya karyawan mengetahui standar penilaian kinerja,
faktor penilaian, makna faktor penilaian, dan sebagian besar karyawan
menilai bahwa
perusahaan
menjamin
kerahasiaan
dari penilaian
kinerja (hanya diketahui oleh pihak-pihak yang yang berkepentingan saja

dan karyawan sendiri). Hal tersebut dikarenakan kriteria atau unsur
yang digunakan dalam penilaian kinerja bersifat umum dan penilaian
kinerja dilakukan dari tahun ke tahun dengan metode yang sama sehingga
mudah dipahami oleh setiap karyawan.
64
5. Efektivitas Penilaian Kinerja

Kriteria efektivitas penilaian kinerja yang dilaksanakan PT
ITP, Tbk didasarkan pada teori yang ada, yaitu :
a. Keabsahan
Penilaian kinerja yang baik harus menilai pekerjaan yang penting dan
harus terlepas dari penilaian terhadap pekerjaan yang tidak berkaitan
dengan peningkatan prestasi kerja.
Penilaian kinerja yang dilakukan
oleh PT ITP, Tbk telah didasarkan pada kriteria yang telah ditetapkan
berdasarkan uraian pekerjaan masing-masing karyawan pada setiap
unit kerja. Hal ini mengisyaratkan bahwa faktor-faktor yang dinilai
pada lembaran penilaian sudah mencakup elemen-elemen kerja kritis
yang sesuai dengan uraian pekerjaan. Dengan demikian sebagian besar
karyawan menilai bahwa faktor-faktor yang digunakan dalam penilaian
kinerja sudah sesuai dengan unit tempat karyawan bekerja dan
mayoritas karyawan juga menilai bahwa faktor-faktor pekerjaan yang
dinilai berkaitan langsung dengan deskripsi pekerjaan.
b. Kehandalan
Untuk setiap karyawan, penilaian yang dibuat oleh penilai yang
bekerja secara independen satu sama lainnya harus saling bersesuaian.
Penilaian kinerja akan berarti bila dua atau lebih jumlah penilai setuju
atas kinerja seorang karyawan. Penilaian kinerja karyawan PT ITP, Tbk
dinilai berdasarkan kesepakatan tiga orang penilai, penilai pertama
adalah atasan langsung (team leader/foreman) karyawan, penilai
kedua (section head) merupakan atasan dari penilai pertama, dan
penilai ketiga (department head) adalah atasan dari penilai kedua.
Sebagian besar karyawan menilai bahwa hasil penilaian kinerja yang
dilakukan selama ini kurang handal dalam menilai kinerja karyawan.
Hal ini disebabkan adanya anggapan bahwa Department Head tidak
begitu mengenal karyawan, dalam arti ketika proses penilaian
sampai ke tingkat Department Head, penilaian kurang dikonsultasikan
dengan penilai pertama. Padahal penilai pertama sangat berperan
karena mengetahui langsung pelaksanaan kerja dari bawahannya.
Hal ini
65
menyebabkan
penilaian
yang
dilakukan
kurang
dapat
mencerminkan kinerja karyawan yang sebenarnya.

c. Bebas dari bias
Penilaian kinerja dikatakan efektif jika penilaian kinerja adil bagi
semua karyawan dengan mengesampingkan ras, jenis kelamin dan
status. Dengan kata lain penilaian dilakukan secara obyektif. Hal ini
dikarenakan
penilaiannya
sendiri
benar-benar
melihat
pada
keseluruhan kinerja yang dilakukan oleh masing-masing karyawan

selama periode penilaian kinerja yang telah ditetapkan. Sebagian besar
karyawan menilai bahwa penilaian kinerja yang dilakukan perusahaan
kurang obyektif. Hal ini dikarenakan adanya anggapan penilaiannya
hanya terpaku pada para penilai saja. Dalam arti, atasan selaku penilai
didalam menilai lebih banyak didasarkan pada rasa suka atau tidak
suka penilai terhadap yang dinilai dan berdasarkan kedekatan
hubungan atasan dengan yang dinilai. Selain itu sebagian besar
karyawan menilai bahwa sistem penilaian kinerja kurang mampu dalam
membedakan karyawan yang produktif dan rajin dengan yang tidak.
Hal ini dikarenakan tidak adanya formulir pencapaian kinerja atau
catatan kinerja bulanan bagi karyawan sehingga karyawan berpersepsi
bahwa atasan lebih banyak melakukan penafsiran sendiri didalam
menilai bawahannya. Setiap karyawan menginginkan penilaian yang
adil yaitu mampu membedakan antara kinerja karyawan yang
produktif dan rajin dengan yang tidak, dengan harapan diberikan
reward yang berbeda nyata untuk karyawan yang memiliki kinerja
lebih baik.
d. Kepraktisan
Kepraktisan menyatakan bahwa instrument penilaian mudah dipahami
dan digunakan oleh penilai dan bawahan serta tidak membutuhkan
banyak biaya dan waktu. Metode penilaian dalam menilai seorang
karyawan yang digunakan oleh PT ITP, Tbk adalah metode skala
penilaian. Metode ini dipilih karena mudah untuk dilakukan dan tidak
membutuhkan biaya serta waktu yang banyak. Dari segi kepraktisan,
sistem penilaian kinerja yang dilaksanakan sudah baik. Ini terbukti
dari
66
sebagian besar karyawan menilai bahwa sistem penilaian kinerja

yang dilakukan oleh perusahaan sudah praktis.
Tabel 10. Efektivitas penilaian kinerja menurut persepsi karyawan
No.
Pernyataan
1.
Kesesuaian faktor-faktor
yang
dinilai dalam penilaian kinerja
dengan unit tempat bekerja
Faktor-faktor pekerjaan yang
dinilai dalam penilaian kinerja
berkaitan
langsung
dengan
deskripsi
pekerjaan
Kemampuan
sistem
penilaian
kinerja
dalam
membedakan
karyawan yang produktif dan rajin
dengan yang tidak produktif dan
tidak rajin
2.
3.
4.
Keobyektifan penilaian
5.
Kehandalan hasil penilaian
6.
Keparaktisan sistem penilaian
Total
Rataan
Skor
Keterangan
Intepretasi
Pelaksanaan
3,48
Setuju
Baik
3,63
Setuju
Baik
3,20
Kurang
Setuju
Kurang Baik
3,18
3,19
3,53
3,37
Kurang
Setuju
Kurang
Setuju
Setuju
Kurang
Setuju
Kurang Baik
Kurang Baik
Baik
Kurang
Baik
6. Implementasi Penilaian Kinerja

Implementasi penilaian kinerja dalam penelitian ini diukur dengan
empat kriteria yaitu pengetahuan karyawan terhadap hasil penilaian
kinerjanya, pemberian kesempatan oleh atasan untuk mendiskusikan hasil
penilaian kinerja, pelaksanaan penilaian kinerja yang menumbuhkan
motivasi untuk berprestasi, dan saran atau perbaikan yang diberikan oleh
atasan terhadap hasil penilaian kinerja.
Tabel 11. Implementasi penilaian kinerja menurut persepsi karyawan
No.
Pernyataan
1.
Atasan memberikan kesempatan

untuk mendiskusikan hasil penilaian
kinerja atau mengajukan keberatan
atas hasil penilaian atasan apabila
karyawan merasa tidak puas
Mengetahui hasil penilaian kinerja
Pelaksanaan
penilaian
kinerja
menumbuhkan motivasi karyawan
untuk berprestasi
Saran atau perbaikan oleh atasan
terhadap hasil penilaian kinerja
2.
3.
4.
Total
Rataan
Skor
Keterangan
Intepretasi
Pelaksanaan
3,55
Setuju
Baik
3,53
Setuju
Baik
3,42
Setuju
Baik
3,45
Setuju
Baik
3,49
Setuju
Baik
67
Tabel 11 menjelaskan bahwa sebagian besar karyawan menilai

atasan memberikan kesempatan untuk mendiskusikan hasil penilaian
kinerja
atau
mengajukan keberatan atas hasil
apabila karyawan merasa tidak puas. Selain
penilaian atasan
itu, terlihat bahwa
sebagian besar karyawan mengetahui hasil dari penilaian kinerja atas diri
mereka. Mayoritas karyawan
menumbuhkan
motivasi
karyawan
menilai bahwa penilaian kinerja

untuk
berprestasi
dan
atasan
memberikan saran atau perbaikan terhadap hasil penilaian kinerja

karyawan. Hal ini dikarenakan penilaian kinerja di PT ITP, Tbk
dianggap sebagai pembicaraan yang berorientasi pada pekerjaan dan
tanggung jawab bawahannya yang memastikan bahwa :
a. Seorang atasan mempunyai kesempatan untuk menyampaikan
harapan- harapannya.
b. Karyawan mengetahui bagaimana ia telah melaksanakan
pekerjaannya dan bagaimana keadaannya (where he stand).
c. Seluruh komitmen sama-sama disetujui, yang akan
mempengaruhi perbaikan prestasi di masa depan.
5.4. Analisis Persepsi Karyawan tentang Motivasi Kerja
Setiap karyawan memiliki motif dan kebutuhan yang berbedabeda yang
diharapkan
dapat
terpenuhi
oleh
perusahaan
tempatnya
bekerja. Sehingga perusahaan harus senantiasa memperhatikan motif dan

kebutuhan tersebut sebagai salah satu cara untuk memotivasi, agar karyawan
dapat bekerja dengan giat
dan pada akhirnya dapat
berguna dalam
peningkatan kinerja karyawan. Persepsi karyawan mengenai motivasi kerja

pada Divisi HR&GA PT ITP, Tbk dengan rataan skor diketahui melalui 20
pernyataan tentang faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi kerja
karyawan berdasarkan Teori Dua Faktor Herzberg.
Tabel 12. Motivasi kerja menurut persepsi karyawan
No.
Pernyataan
1. Balas Jasa (Gaji dan Upah)

1.
Gaji pokok yang sesuai dengan
hasil kinerja
2.
Kecukupan gaji dalam memenuhi
kebutuhan hidup sehari-hari
Rataan
Skor
3,11
3,24
Keterangan
Intepretasi
Pelaksanaan
Kurang
Setuju
Kurang
Setuju
Kurang Baik
Kurang Baik
68
Lanjutan Tabel 12.

No.
Pernyataan
2. Kondisi Kerja
3.
Kondisi kerja yang sudah baik
4.
Sarana perlengkapan kerja yang
sudah tersedia dengan baik
3. Kebijakan dan Administrasi
5.
Mengetahui dan mengerti kebijakan
dan administrasi yang diberlakukan
perusahaan
6.
Karyawan setuju dengan semua
peraturan
dan
sanksi
yang
diberlakukan perusahaan
4. Hubungan Antar Pribadi
7.
Hubungan yang baik dengan atasan
8.
Hubungan yang baik rekan kerja
5. Kualitas Supervisor
9.
Kualitas dari supervisor yang sudah
baik
6. Prestasi
10.
Prestasi kerja yang memotivasi
dalam bekerja lebih baik
7. Pengakuan
11.
Merasa
penting
mendapat
pengakuan
dan
penghargaan
terhadap keterampilan dan hasil
kerja dari atasan dan rekan kerja
12.
Merasa penting mendapat predikat
karyawan teladan
8. Pekerjaan Itu Sendiri
13.
Kesediaan dalam menyelesaikan
tugas pekerjaan karena
menyenangi
pekerjaannya saat
ini standar dan
14.
Kesenangan
akan
prosedur kerja yang diberlakukan
perusahaan
9. Tanggung Jawab
15.
Kebebasan untuk melaksanakan dan
menyelesaikan pekerjaan
16.
Pemberian tanggung jawab atas
pekerjaan
membuat
karyawan
menikmati menyelesaikan tugastugas yang dibebankan
10. Penempatan Kerja yang Sesuai
17.
Penempatan kerja yang sesuai
dengan kemampuan
18.
dengan keterampilan
11. Pengembangan Potensi Individu
19.
Kesempatan pengembangan diri dan
keahlian
20.
Peluang pengembangan diri melalui
pemindahan karyawan ke bagian
lain
Total
Rataan
Skor
Keterangan
Intepretasi
Pelaksanaan
3,61
Setuju
Baik
3,76
Setuju
Baik
3,73
Setuju
Baik
3,71
Setuju
Baik
3,87
3,99
Setuju
Setuju
Baik
Baik
3,41
Setuju
Baik
3,93
Setuju
Baik
3,70
Setuju
Baik
3,49
Setuju
Baik
4,03
Setuju
Baik
3,75
Setuju
Baik
3,72
Setuju
Baik
3,87
Setuju
Baik
3,81
Setuju
Baik
3,85
Setuju
Baik
3,58
Setuju
Baik
3,45
Setuju
Baik
3,68
Setuju
Baik
69
Berdasarkan Tabel 12 terlihat bahwa sebagian besar karyawan

menilai bahwa
gaji pokok kurang sesuai dengan hasil kinerja dan gaji
kurang cukup dalam memenuhi kebutuhan hidup sehari-hari, padahal

penetapan gaji tersebut sudah berdasarkan sistem yang berlaku. Mayoritas
karyawan menilai bahwa
kondisi
kerja
di perusahaan
sudah
baik.
Hal ini dikarenakan perusahaan memberikan suasana kerja yang tenang,

nyaman, dan aman sehingga karyawan termotivasi dalam bekerja.
Selain
itu, sebagian besar karyawan menilai bahwa sarana perlengkapan kerja

sudah tersedia dengan baik, karena perusahaan telah memberikan peralatan
kerja yang menunjang karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya sehingga
tugas dan tanggung jawab karyawan dapat diselesaikan dengan baik.
Sebagian besar karyawan mengetahui dan mengerti kebijakan
dan administrasi
yang
diberlakukan
perusahaan
dan
setuju
dengan
semua peraturan dan sanksi yang diberlakukan perusahaan. Hal ini

dikarenakan semua peraturan dan sanksi yang telah ditetapkan perusahaan
dibuat berdasarkan Perjanjian Kerja Bersama (PKB) antara pihak manajemen
dan serikat pekerja. Selain itu, mayoritas karyawan telah memiliki hubungan
yang baik dengan atasannya dan rekan kerjanya. Hal ini dikarenakan
terciptanya suasana kekeluargaan diantara masing-masing karyawan dan
atasannya serta saling memberikan bantuan dan bekerja sama dalam hal
pekerjaan. Hasil lainnya
bahwa
kualitas
adalah
sebagian
besar
karyawan
menilai
dari supervisor sudah baik dalam memantau hasil kerja
karyawan karena atasan adalah pihak yang berhubungan langsung dalam

menilai hasil kerja bawahannya.
Mayoritas karyawan menilai bahwa prestasi kerja mampu memotivasi
untuk bekerja lebih baik dan sebagian besar karyawan menganggap penting
untuk
mendapat pengakuan dan penghargaan terhadap keterampilan dan
hasil kerja dari atasan dan rekan kerja serta menilai penting untuk mendapat
predikat karyawan teladan. Pengakuan dan penghargaan yang diberikan
perusahaan bermanfaat untuk menanamkan kepercayaan dan rasa memiliki
dalam diri karyawan sehingga memicu motivasi kerja karyawan.
70
Sebagian besar karyawan telah bersedia dalam menyelesaikan tugas

pekerjaan karena menyenangi pekerjaannya saat ini dan menyenangi standar
dan prosedur kerja yang diberlakukan perusahaan. Mayoritas karyawan
menilai bahwa perusahaan telah memberikan kebebasan untuk melaksanakan
dan menyelesaikan pekerjaan dan memberikan tanggung jawab atas
pekerjaan saat ini membuat karyawan menikmati menyelesaikan tugas-tugas
yang dibebankan. Hasil lainnya adalah sebagian besar karyawan menilai
bahwa penempatan kerja sudah sesuai dengan kemampuan dan keterampilan
karyawan. Hal ini dikarenakan penerimaan karyawan sudah berdasarkan
kualifikasi yang diperlukan untuk suatu pekerjaan atau jabatan dalam
perusahaan dan memenuhi syarat-syarat yang ditetapkan tersendiri oleh
perusahaan. Selain itu, mayoritas karyawan menilai bahwa perusahaan
memberikan
kesempatan
pengembangan
diri
dan
keahlian
serta
pengembangan diri melalui pemindahan karyawan ke bagian lain. Hal

tersebut terlihat dari adanya kesempatan promosi, transfer ke bagian lain,
dan pelatihan-pelatihan
yang
karyawannya dalam bekerja.
diberikan
perusahaan
bagi
kemajuan
Karyawan berpersepsi baik terhadap hal-hal
di atas karena perusahaan menganggap karyawan merupakan aset terpenting

bagi kelangsungan
hidup
perusahaan
sehingga
perusahaan
berusaha
sebaik mungkin dalam memenuhi kebutuhan karyawannya guna memotivasi

karyawan untuk bekerja lebih baik.
5.5. Analisis Persepsi Karyawan tentang Kepuasan Kerja
Persepsi karyawan mengenai kepuasan kerja pada perusahaan dengan
rataan skor diketahui melalui 12 pernyataan tentang faktor-faktor yang
mempengaruhi kepuasan kerja karyawan menurut teori Hasibuan (2005).
Hasil uji persepsi karyawan ditunjukkan pada Tabel 13.
Tabel 13. Kepuasan kerja menurut persepsi karyawan
No.
Pernyataan
1. Balas jasa yang adil dan layak

1.
Kepuasan akan tunjangan yang
diberikan oleh perusahaan
2.
Kepuasan akan pemberian gaji dan
tunjangan yang adil sesuai dengan
pekerjaan
Rataan
Skor
Keterangan
Intepretasi
Pelaksanaan
3,29
Kurang
Setuju
Kurang Baik
3,54
Setuju
Baik
71
Lanjutan Tabel 13.

No.
Pernyataan
1. Balas jasa yang adil dan layak

3.
Kepuasan akan sistem penggajian
yang diterapkan oleh perusahaan
2. Berat ringannya pekerjaan
4.
Jenis
tugas
pekerjaan
yang
menyenangkan
5.
Kepuasan akan beban kerja yang
adil
6.
Tugas pekerjaan yang sesuai dengan
latar belakang pendidikan
3. Peralatan yang menunjang pekerjaan
7
Peralatan kerja yang menunjang
kegiatan operasional
8.
Peralatan kerja yang lengkap dan
terawat
9.
Fasilitas yang tersedia dengan baik
(kantin, transportasi, tempat ibadah,
fasilitas kesehatan)
4. Sikap pimpinan dan kepemimpinan
10.
Pemberian arahan, bimbingan, dan
bantuan oleh atasan
11.
Pemberian pujian oleh atasan
12.
Komunikasi yang terjalin antara
atasan dengan bawahan
Total
Rataan
Skor
Keterangan
Intepretasi
Pelaksanaan
3,55
Setuju
Baik
3,75
Setuju
Baik
3,56
Setuju
Baik
3,59
Setuju
Baik
3,56
Setuju
Baik
3,61
Setuju
Baik
4,03
Setuju
Baik
3,53
Setuju
Baik
3,46
Setuju
Setuju
Baik
Baik
Setuju
Baik
3,84
3,61
Berdasarkan Tabel 13 terlihat bahwa sebagian besar karyawan

menilai bahwa tunjangan yang diberikan perusahaan kurang memuaskan.
Artinya bahwa karyawan merasa tunjangan yang diberikan perusahaan
berupa tunjangan prestasi, pengabdian, tunjangan transportasi, tunjangan
perumahan, dan tunjangan lainnya selama ini belum memuaskan.
Selain itu, sebagian besar karyawan menilai bahwa gaji dan
tunjangan yang diberikan oleh perusahaan sudah adil sesuai dengan
pekerjaan. Mayoritas karyawan juga merasa puas dengan sistem penggajian
yang diterapkan oleh perusahaan. Hal ini dikarenakan sistem pengupahan
pada PT ITP, Tbk merupakan suatu sistem yang mengatur tentang
pengupahan karyawan yang merupakan kewenangan Direksi yang tetap
memperhatikan saran
serikat
pekerja dan dalam sistem pelaksanaan
pembayaran
upahnya ditentukan tersendiri sesuai dengan kebijakan
perusahaan.
Penetapan upah merupakan hasil rundingan antara Direksi
dengan serikat pekerja. Penetapan upah ini tetap memperhatikan kebutuhan

hidup layak, kondisi perusahaan, serta disesuaikan dengan bobot pekerjaan,
dan ditambahkan dengan beberapa
72
tunjangan seperti tunjangan prestasi, pengabdian, tunjangan

transportasi, tunjangan perumahan, dan sebagainya.
Faktor-faktor lain yang memberikan kepuasan kepada karyawan PT
ITP, Tbk dalam bekerja adalah jenis tugas pekerjaan, beban kerja yang adil,
tugas pekerjaan yang sesuai dengan latar belakang pendidikan, peralatan
kerja yang menunjang kegiatan operasional, peralatan kerja yang lengkap
dan terawat, fasilitas yang tersedia dengan baik (kantin, transportasi, tempat
ibadah, fasilitas kesehatan). Selain itu, sebagian besar karyawan menilai
bahwa atasan telah memberikan arahan, bimbingan, bantuan, dan pujian bagi
bawahannya, serta komunikasi yang terjalin antara atasan dengan bawahan
telah memberikan kepuasan kerja bagi karyawan. Hal tersebut terjadi karena
atasan memberikan bimbingan jika bawahannya mengalami kesulitan dalam
melaksanakan pekerjaan. Bimbingan yang diberikan oleh atasan merupakan
salah satu bentuk perhatian atasan kepada bawahannya, sehingga para
karyawan dapat bekerja lebih giat dan target perusahaan akan tercapai.
Selain itu, atasan memberikan pujian jika bawahannya telah bekerja untuk
menghasilkan kualitas dan kuantitas pekerjaan sesuai target perusahaan.
5.6. Analisis Persepsi Karyawan tentang Sistem Penilaian Kinerja, Motivasi
Kerja, dan Kepuasan Kerja Berdasarkan Karakteristik Karyawan
Persepsi karyawan Divsi HR&GA PT ITP, Tbk Citeureup mengenai
sistem penilaian kinerja, motivasi kerja, dan kepuasan kerja dengan
rataan skor berdasarkan karakteristik karyawan ditinjau dari segi jenis
kelamin, usia, tingkat pendidikan, dan masa kerja. Nilai rataan skor yang
terdapat
pada masing-masing pernyataan dalam kuesioner menunjukkan
penilaian tingkat kesetujuan karyawan terhadap pernyataan dalam kuesioner,

yaitu dengan batasan sebagai berikut : nilai 1,00-1,80 menunjukkan penilaian
sangat tidak setuju dengan intepretasi pelaksanaan sangat tidak baik; 1,812,60 menunjukkan penilaian tidak setuju dengan intepretasi pelaksanaan
tidak baik; 2,61-3,40 menunjukkan penilaian
kurang setuju dengan
intepretasi pelaksanaan kurang baik; 3,41-4,20 menunjukkan penilaian

setuju dengan intepretasi pelaksanaan baik; dan 4,21-5,00 menunjukkan
penilaian sangat setuju dengan intepretasi pelaksanaan sangat baik.
73
1. Analisis Persepsi Karyawan tentang Sistem Penilaian Kinerja Berdasarkan

Karakteristik Karyawan
Persepsi karyawan Divisi HR&GA PT ITP, Tbk mengenai
indikator sistem penilaian kinerja yang terdiri dari tujuan penilaian
kinerja, waktu penilaian kinerja, prosedur penilaian kinerja, metode
penilaian kinerja, efektivitas penilaian kinerja, dan implementasi
penilaian kinerja dikategorikan berdasarkan karakteristik jenis kelamin,
usia, tingkat pendidikan, dan masa kerja. Hal ini dilakukan untuk melihat
kaitan antara karakteristik karyawan dengan persepsi terhadap sistem
penilaian kinerja.
Tabel 14. Persepsi karyawan tentang sistem penilaian kinerja
berdasarkan karakteristik jenis kelamin
Jenis
Kelamin
SISTEM PENILAIAN KINERJA

Tujuan
Waktu
Prosedur
Metode
Efektivitas
Implementasi
Laki-laki
3,65
3,71
3,41
3,61
3,38
3,48
Perempuan
3,78
3,6
3,38
3,73
3,3
3,5
Total
3,72
3,66
3,40
3,67
3,34
3,49
Tabel 14
memperlihatkan
bahwa karyawan
laki-laki dan
perempuan menilai tujuan penilaian kinerja, waktu penilaian kinerja,

metode penilaian kinerja, dan implementasi penilaian kinerja yang
diterapkan perusahaan sudah baik. Sedangkan efektivitas
penilaian
kinerja yang diterapkan perusahaan dinilai masih kurang baik oleh

karyawan laki- laki dan perempuan.
Selain itu, karyawan perempuan menilai perusahaan kurang baik
dalam melaksanakan prosedur penilaian kinerja. Hal tersebut terjadi
diduga karena adanya anggapan bahwa perempuan lebih sensitif dalam
menilai pelaksanaan prosedur penilaian kinerja yang ada. Sedangkan
karyawan laki-laki menilai bahwa prosedur penilaian kinerja telah
dilaksanakan dengan baik oleh perusahaan.
berdasarkan karakteristik usia
Usia
(tahun)
Tujuan
Waktu
Prosedur
Metode
Efektivitas
Implementasi
26-31
3,60
4,05
4,2
3,67
4,2
32-37
3,34
3,29
2,89
3,29
2,86
2,89
74
Lanjutan Tabel 15.

Usia
(tahun)
Tujuan
Waktu
Prosedur
Metode
Efektivitas
Implementasi
38-43
3,64
3,66
3,41
3,56
3,33
3,4
44-49
3,70
3,86
3,31
3,62
3,48
3,58
50-55
3,90
3,71
3,62
3,82
3,53
3,69
3,64
3,71
3,45
3,70
3,37
3,55
Total
Pada Tabel 15 terlihat bahwa karyawan dengan rentang usia

berapapun, kecuali rentang usia 32-37 tahun menilai tujuan, waktu, dan
metode penilaian kinerja sudah diterapkan dengan baik oleh perusahaan.
Sedangkan karyawan dengan rentang usia 32-37 tahun menilai bahwa
perusahaan masih kurang baik dalam menerapkan tujuan, waktu, dan
metode penilaian kinerja.
Hasil lainnya memperlihatkan bahwa karyawan dengan rentang
usia 32-37 tahun, 38-43 tahun, dan 44-49 tahun menilai perusahaan kurang
baik dalam menerapkan prosedur penilaian kinerja. Sedangkan karyawan
dengan rentang usia 26-31 tahun dan 50-55 tahun menilai bahwa prosedur
penilaian kinerja sudah diterapkan dengan baik oleh perusahaan. Hal
tersebut diduga terjadi karena karyawan dengan rentang usia 26-31 tahun
merupakan karyawan yang belum terlalu banyak mengalami penilaian
kinerja sehingga masih menganggap prosedur penilaian kinerja yang
diterapkan perusahaan baik.
Karyawan dengan rentang usia 32-37 tahun dan 38-43 tahun
menilai bahwa penilaian kinerja yang diterapkan perusahaan masih
kurang efektif dan masih kurang baik implementasinya. Namun karyawan
dengan rentang usia 26-31 tahun, 44-49 tahun, dan 50-55 tahun menilai
bahwa
penilaian
kinerja
sudah
diterapkan
dengan
efektif
dan
implementasinya sudah baik.

berdasarkan karakteristik tingkat pendidikan
Tingkat
Pendidikan

Tujuan
Waktu
Prosedur
Metode
Efektivitas
Implementasi
Lainnya
3,88
3,86
2,92
3,56
3,5
3,31
SMU
3,67
3,64
3,4
3,57
3,31
3,42
75
Lanjutan Tabel 16.

Tingkat
Pendidikan

Tujuan
Waktu
Prosedur
Metode
Efektivitas
Implementasi
Diploma
3,71
3,66
3,48
3,77
3,54
3,57
S1
3,67
3,94
3,81
4,06
3,52
4,06
S2
3,25
3,5
3,25
3,5
2,83
3,5
Total
3,64
3,72
3,37
3,69
3,34
3,57
Tabel 16 memperlihatkan bahwa karyawan dengan tingkat

pendidikan S2 menilai tujuan penilaian kinerja yang diterapkan
perusahaan kurang
latar
baik.
Hal ini terjadi karena semakin
tinggi
belakang pendidikan seorang karyawan maka semakin luas
pengetahuannya untuk dapat menilai tujuan penilaian kinerja yang

seharusnya diterapkan. Sedangkan karyawan dengan tingkat pendidikan
lainnya, SMU, Diploma, dan S1 menilai bahwa perusahaan sudah baik
dalam menerapkan tujuan penilaian kinerja.
Hasil lainnya menunjukkan karyawan dengan berbagai macam
latar belakang pendidikan menganggap bahwa waktu dan metode
penilaian kinerja yang dilaksanakan perusahaan sudah baik. Hal tersebut
terjadi karena waktu dan metode penilaian kinerja sudah dilaksanakan
dengan baik sesuai dengan latar belakang pendidikan karyawan yang ada.
Karyawan dengan latar belakang pendidikan SMU, S2, dan
lainnya menilai bahwa prosedur penilaian kinerja yang diterapkan
perusahaan kurang baik. Sedangkan karyawan dengan latar belakang
pendidikan Diploma dan S1 menilai bahwa perusahaan sudah baik dalam
menerapkan prosedur penilaian kinerja.
Karyawan dengan latar belakang pendidikan lainnya, Diploma,
dan S1 menilai bahwa penilaian kinerja sudah diterapkan dengan efektif.
Sebaliknya karyawan dengan latar belakang pendidikan SMU dan S2
menilai bahwa penilaian kinerja yang diterapkan perusahaan masih
kurang
efektif.
Pada Tabel 16 juga terlihat bahwa karyawan dengan latar belakang
pendidikan SMU, Diploma, S1, dan S2 menilai perusahaan sudah baik
dalam
karyawan
mengimplementasikan
penilaian
kinerja.
Sedangkan
76
dengan
latar
belakang
pendidikan
lainnya
menilai
bahwa
implementasi penilaian kinerja yang dilaksanakan perusahaan masih

kurang baik. Hal tersebut
belakang
terjadi
karena
karyawan
dengan
latar
pendidikan lainnya yaitu dibawah SMU menginginkan
implementasi penilaian kinerja berupa
reward
yang tinggi apabila
karyawan didapati memiliki kinerja yang baik.

berdasarkan karakteristik masa kerja
Masa
Kerja
(tahun)
Tujuan
Waktu
Prosedur
Metode
Efektivitas
1-10
3,64
3,71
3,4
4,04
11-20
3,63
3,59
3,23
3,51
3,28
3,35
21-30
3,72
3,74
3,52
3,7
3,45
3,55
31-40
3,67
3,67
3,83
3,56
3,5
3,75
3,75
3,53
3,76
3,42
3,61
Total

Implementasi
Tabel 17 menjelaskan bahwa karyawan yang sudah bekerja selama

rentang tahun berapapun menilai tujuan, waktu, dan metode penilaian
kinerja sudah diterapkan dengan baik oleh perusahaan. Hal ini
memperlihatkan bahwa tujuan, waktu, dan metode penilaian kinerja sudah
dilaksanakan dengan konsisten dan sesuai dengan pedoman penilaian
kinerja yang telah dibuat.
Karyawan yang sudah bekerja selama 11-20 tahun menilai bahwa
perusahaan masih kurang baik dalam menerapkan prosedur penilaian
kinerja. Sedangkan karyawan dengan rentang masa kerja berapapun,
kecuali rentang masa kerja 11-20 tahun menilai bahwa prosedur penilaian
kinerja sudah diterapkan dengan baik oleh perusahaan.
Hasil lainnya memperlihatkan bahwa karyawan yang sudah
bekerja selama rentang 1-10 tahun dan 11-20 tahun menilai penilaian
kinerja yang diterapkan perusahaan masih kurang efektif. Sebaliknya
karyawan dengan masa kerja 21-30 tahun dan 31-40 tahun menilai bahwa
penilaian kinerja sudah diterapkan dengan efektif.
Pada Tabel 17 juga terlihat bahwa karyawan yang sudah bekerja
selama 11-20 tahun menilai bahwa implementasi penilaian kinerja
masih
77
kurang baik. Sedangkan karyawan dengan rentang masa kerja berapapun,

kecuali rentang masa kerja 11-20 tahun menilai bahwa impementasi
penilaian kinerja sudah baik.
2. Analisis Persepsi Karyawan tentang Motivasi Kerja dan Kepuasan Kerja
Berdasarkan Karakteristik Karyawan.
Persepsi karyawan Divisi HR&GA PT ITP, Tbk mengenai
motivasi kerja dan kepuasan kerja dikategorikan berdasarkan karakteristik
jenis kelamin, usia, tingkat pendidikan, dan masa kerja. Hal ini dilakukan
untuk melihat kaitan antara karakteristik karyawan dengan persepsi
terhadap motivasi kerja dan kepuasan kerja.
Tabel 18. Persepsi karyawan tentang motivasi kerja dan kepuasan
kerja berdasarkan karakteristik karyawan
Karakteristik
Jenis
Kelamin
Usia (tahun)
Tingkat
Pendidikan
Masa Kerja
(tahun)
Laki-laki
Perempuan
Total
26-31
32-37
38-43
44-49
50-55
Total
Lainnya
SMA
Diploma
S1
S2
Total
1-10
11-20
21-30
31-40
Total
Motivasi
Kerja
3,69
3,66
3,68
3,79
3,2
3,59
3,81
3,92
3,66
4,07
3,61
3,65
3,88
3,48
3,74
3,71
3,54
3,81
4,03
3,77
Kepuasan
Kerja
3,63
3,53
3,58
3,8
3,13
3,52
3,68
3,88
3,60
4,17
3,54
3,51
3,81
3,13
3,63
3,64
3,48
3,72
4
3,71
Pada Tabel 18 terlihat bahwa karyawan laki-laki dan perempuan

termotivasi dan puas dalam bekerja di PT ITP, Tbk. Hal ini dikarenakan
baik karyawan laki-laki maupun perempuan sama-sama memiliki
kebutuhan yang sudah dipenuhi oleh perusahaan. Hasil lainnya yaitu
karyawan dengan rentang usia berapapun, kecuali rentang usia 32-37
sudah termotivasi dan puas dalam bekerja di PT ITP, Tbk. Sedangkan
karyawan dengan rentang usia 32-37 tahun kurang termotivasi dan
puas
78
dalam bekerja di PT ITP, Tbk. Hal ini terjadi karena adanya

perbedaan kebutuhan diantara masing-masing karyawan yang memiliki
usia berbeda.
Karyawan dengan berbagai latar belakang pendidikan menganggap
perusahaan sudah baik dalam memberikan motivasi kerja dan kepuasan
kerja, kecuali karyawan dengan latar belakang pendidikan S2 menilai
kurang puas dalam bekerja di PT ITP, Tbk. Hal tersebut diduga terjadi
karena karyawan dengan latar belakang pendidikan yang tinggi
menginginkan tantangan didalam bekerja dan menginginkan peralatan
kerja yang mengikuti perkembangan teknologi. Namun kenyataannya
karyawan dengan latar belakang pendidikan S2 menganggap perusahaan
masih belum dapat memberikan kepuasan kerja bagi karyawan tersebut.
Pada Tabel 18 juga terlihat bahwa karyawan yang memiliki masa
kerja pada rentang berapapun sudah termotivasi dengan baik dan
memiliki kepuasan kerja selama bekerja di PT ITP, Tbk. Hal tersebut
terjadi karena sejak karyawan diterima bekerja di perusahaan, PT ITP,
Tbk memperlakukan karyawan sebagai aset perusahaan sehingga terus
menerus memberikan motivasi bagi karyawan dan meningkatkan
kepuasan karyawan dalam bekerja di PT ITP, Tbk.
5.7. Analisis Hubungan Sistem Penilaian Kinerja dengan Motivasi Kerja dan
Kepuasan Kerja Karyawan
1. Analisis Hubungan Sistem Penilaian Kinerja dengan Motivasi Kerja
Berdasarkan hasil uji persepsi dengan rataan skor pada Tabel 12
diketahui bahwa karyawan telah termotivasi untuk bekerja pada
perusahaan karena faktor-faktor motivasi kerja Teori Dua Faktor
Herzberg yang terdapat dalam pernyataan-pernyataan dalam kuesioner.
Uji korelasi Rank Spearman yang diujikan yaitu antara indikator sistem
penilaian kinerja dengan motivasi kerja. Bila terjadi hubungan yang
nyata dan positif diantara keduanya, maka usaha yang dilakukan untuk
memperbaiki indikator tersebut akan sangat bermanfaat bagi peningkatan
motivasi kerja. Hasil uji korelasi Rank Spearman dapat dilihat pada Tabel
19.
79
Tabel 19. Hubungan sistem penilaian kinerja dengan motivasi kerja
1.
Tujuan Penilaian
Kinerja
0,347
0,000
Signifikan
pada alpha
(tingkat
kepercayaan)
1%
2.
Waktu Penilaian
Kinerja
0,496
0,000
1%
3.
Prosedur Penilaian
Kinerja
0,309
0,002
1%
4.
Metode Penilaian
Kinerja
0,379
0,000
1%
5.
Efektivitas
Penilaian Kinerja
0,498
0,000
1%
6.
Implementasi
Penilaian Kinerja
0,468
0,000
1%
No.
Indikator Sistem
Penilaian Kinerja
Nilai
Korelasi
Nilai
Peluang
Hubungan
dengan
Motivasi
Kerja
Positif, agak
lemah,
dan
nyata
Positif, agak
lemah,
dan
nyata
Positif, agak
lemah,
dan
nyata
Positif, agak
lemah,
dan
nyata
Positif, agak
lemah,
dan
nyata
Positif, agak
lemah,
dan
nyata
Pada Tabel 19 menunjukkan bahwa semua indikator sistem

penilaian kinerja yang mempengaruhi motivasi kerja mempunyai nilai
peluang sebesar antara 0,000 dan 0,002 yang lebih kecil dari nilai alpha
() yang digunakan yaitu 0,01 sehingga keputusan Ho ditolak artinya
hipotesis H1 diterima yaitu terdapat hubungan nyata antara sistem
penilaian kinerja dengan motivasi kerja karyawan. Hal ini berarti sistem
penilaian kinerja mempengaruhi motivasi kerja karyawan PT ITP, Tbk.
Nilai P-value yang dihasilkan sebesar 0,000 artinya tingkat kesalahan
yang dilakukan dalam penelitian ini adalah sebesar 0 persen atau
tingkat kebenaran hasil penelitian ini adalah 100 persen. Tetapi
terdapat satu indikator sistem penilaian kinerja yaitu prosedur penilaian
kinerja yang mempunyai P-value sebesar 0,002 artinya tingkat kesalahan
yang dilakukan dalam penelitan ini adalah sebesar 0,2 persen atau tingkat
kebenaran hasil penelitian ini adalah
99,8 persen.
Hasil uji korelasi Rank Spearman pada Tabel 19 menunjukkan
bahwa
semua
indikator
sistem penilaian
kinerja
yaitu
tujuan
penilaian kinerja, waktu penilaian kinerja, prosedur penilaian kinerja,

metode penilaian kinerja, efektivitas penilaian kinerja, dan implementasi
penilaian
80
kinerja memiliki hubungan yang positif, agak lemah, dan nyata dengan
motivasi kerja karyawan. Hal ini berarti sistem penilaian kinerja
yang diterapkan oleh perusahaan merupakan salah satu faktor yang
membuat karyawan termotivasi untuk bekerja.
2. Analisis Hubungan Sistem Penilaian Kinerja dengan Kepuasan Kerja
Berdasarkan hasil uji persepsi dengan rataan skor pada Tabel 13
diketahui bahwa karyawan PT ITP, Tbk sudah puas dengan pekerjaan
mereka. Hal ini ditunjukkan dalam pernyataan-pernyataan dalam
kuesioner mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja
karyawan menurut teori Hasibuan (2005). Mendasari hal tersebut, maka
uji korelasi Rank Spearman akan diujikan antara indikator-indikator
sistem penilaian kinerja dengan kepuasan kerja karyawan. Hubungan
indikator-indikator sistem penilaian kinerja dengan kepuasan kerja
karyawan dapat dilihat pada
Tabel
20.
Adapun
hasil
pengujian
Rank Spearman untuk menganalisis hubungan sistem penilaian kinerja

dengan kepuasan kerja selengkapnya dapat dilihat pada Lampiran 11.
Tabel 20.
kerja
Hubungan sistem penilaian kinerja dengan kepuasan
1.
Tujuan Penilaian
Kinerja
0,364
0,000
Signifikan
pada alpha
(tingkat
kepercayaan)
1%
2.
Waktu Penilaian
Kinerja
0,448
0,000
1%
3.
Prosedur Penilaian
Kinerja
0,282
0,005
1%
4.
Metode Penilaian
Kinerja
0,305
0,002
1%
5.
Efektivitas
Penilaian Kinerja
0,460
0,000
1%
0,372
0,000
1%
No.
6.
Indikator Sistem
Penilaian Kinerja
Implementasi
Penilaian Kinerja
Nilai
Korelasi
Nilai
Peluang
Hubungan
dengan
Kepuasan
Kerja
Positif, agak
lemah, dan
nyata
Positif, agak
lemah, dan
nyata
Positif, agak
lemah, dan
nyata
Positif, agak
lemah, dan
nyata
Positif, agak
lemah, dan
nyata
Positif, agak
lemah, dan
nyata
Pada Tabel 20 menunjukkan bahwa semua indikator

sistem penilaian kinerja yang mempengaruhi kepuasan kerja
mempunyai nilai
81
peluang sebesar antara 0,000; 0,005; dan 0,002 yang lebih kecil dari nilai
alpha () yang digunakan yaitu 0,01 sehingga keputusan Ho ditolak
artinya hipotesis H1 diterima yaitu terdapat hubungan nyata antara sistem
penilaian kinerja dengan kepuasan kerja karyawan. Hal ini berarti sistem
penilaian kinerja mempengaruhi kepuasan kerja karyawan PT ITP, Tbk.
Nilai P- value yang dihasilkan sebesar 0,000 artinya tingkat kesalahan
yang dilakukan dalam penelitian ini adalah sebesar 0 persen atau tingkat
kebenaran hasil penelitian ini adalah 100 persen. Tetapi terdapat indikator
sistem penilaian kinerja yaitu prosedur penilaian kinerja yang mempunyai
P-value sebesar 0,005 artinya tingkat kesalahan yang dilakukan
dalam penelitan ini adalah sebesar 0,5 persen atau tingkat kebenaran hasil
penelitian ini adalah 99,5 persen. Sedangkan metode penilaian kinerja
mempunyai P-value sebesar sebesar 0,002 artinya tingkat kesalahan yang
dilakukan dalam penelitan ini adalah sebesar 0,2 persen atau tingkat
kebenaran hasil penelitian ini adalah 99,8 persen.
Hasil uji korelasi Rank Spearman pada Tabel 20 menunjukkan
bahwa
semua
indikator
sistem penilaian
kinerja
yaitu
tujuan
penilaian kinerja, waktu penilaian kinerja, prosedur penilaian kinerja,

metode penilaian kinerja, efektivitas penilaian kinerja, dan implementasi
penilaian kinerja memiliki hubungan yang positif, agak lemah, dan nyata
dengan kepuasan kerja karyawan. Hal ini berarti sistem penilaian kinerja
yang diterapkan oleh perusahaan merupakan salah satu faktor yang
membuat karyawan merasa puas bekerja di PT ITP, Tbk.
5.8. Analisis Hubungan Motivasi Kerja dengan Kepuasan Kerja Karyawan
Uji korelasi Rank Spearman juga digunakan untuk mengetahui
hubungan antara motivasi kerja dengan kepuasan kerja karyawan. Dengan
bantuan program software SPSS versi 15.00 for windows dihasilkan nilai
signifikansi sebesar 0,000 lebih kecil dari nilai alpha () yang digunakan
yaitu 0,01 sehingga keputusan Ho ditolak artinya terdapat hubungan nyata
antara motivasi kerja dengan kepuasan kerja karyawan. Hal ini berarti
motivasi kerja mempengaruhi kepuasan kerja karyawan PT ITP, Tbk,
khususnya Divisi HR&GA, begitu juga sebaliknya. Karyawan akan
merasa
82
termotivasi untuk bekerja jika kepuasan kerja mereka terpenuhi.

Dengan nilai P-value yang dihasilkan sebesar 0,000 artinya tingkat
kesalahan yang dilakukan dalam penelitian ini adalah sebesar 0 persen
atau tingkat kebenaran hasil penelitian ini adalah sebesar 100 persen.
Menurut skala Champion nilai korelasi sebesar 0,842 berada pada kategori
high association yaitu kondisi yang menunjukkan hubungan yang kuat
antara motivasi kerja dengan kepuasan kerja karyawan.
VI. IMPLIKASI MANAJERIAL

Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan, sistem penilaian kinerja
memiliki hubungan yang positif dan nyata dengan motivasi dan kepuasan kerja
karyawan pada Divisi Human Resources & General Affairs (HR&GA) PT
Indocement Tunggal Prakarsa (ITP), Tbk sehingga diperoleh beberapa informasi
bagi pihak Divisi HR&GA PT ITP, Tbk dalam rangka membentuk sistem
penilaian
kinerja
yang
meningkatkan motivasi
lebih
dan
efektif dan
kepuasan
kerja
efisien
karyawan.
sehingga
Informasi
dapat
ini
diperoleh dari hasil uji persepsi dengan rataan skor dan uji korelasi Rank
Spearman. Hasil rekapitulasi dari keseluruhan penelitian dapat dilihat pada Tabel
21.
Tabel 21. Rekapitulasi hasil penelitian
Rataan
Skor
Intepretasi
Penilaian
Tujuan
Penilaian
Kinerja
3,68
Baik
Waktu
Penilaian
Kinerja
3,68
Baik
Prosedur
Penilaian
Kinerja
3,40
Kurang Baik
Metode
Penilaian
Kinerja
3,63
Baik
Variabel Penelitian
Sistem Penilaian
Kinerja
Efektivitas
Penilaian
Kinerja
Implementasi
Penilaian
Kinerja
Kurang Baik
3,37
Baik
3,49
Kesimpulan
3,53
Baik
Motivasi Kerja
Kepuasan Kerja
3,68
3,61
Baik
Baik
Hubungan
dengan
Motivasi
Kerja
Positif,
agak
lemah, dan
nyata
Positif,
agak
lemah, dan
nyata
Positif,
agak
lemah, dan
nyata
Positif,
agak
lemah, dan
nyata
Positif,
agak
lemah, dan
nyata
Positif,
agak
lemah, dan
nyata
Hubungan
dengan
Kepuasan
Kerja
Positif,
agak
lemah, dan
nyata
Positif,
agak
lemah, dan
nyata
Positif,
agak
lemah, dan
nyata
Positif,
agak
lemah, dan
nyata
Positif,
agak
lemah, dan
nyata
Positif,
agak
lemah, dan
nyata
84
Implikasi manajerial yang dapat diberikan untuk penerapan sistem penilaian

kinerja yang dapat memotivasi dan memberikan kepuasan kerja bagi karyawan
PT ITP, Tbk khususnya Divisi HR&GA adalah :
1. Tujuan Penilaian Kinerja
Pada Tabel 21 terlihat bahwa pelaksanaan sistem penilaian kinerja pada
PT ITP, Tbk telah dilaksanakan dengan baik, sehingga hasil penilaian kinerja
tersebut sudah dapat dimanfaatkan. Namun perusahaan perlu untuk lebih tepat
dalam menyadarkan karyawannya akan tujuan dari penilaian kinerja yang
dilaksanakan. Hal ini dapat
dilakukan dengan menjelaskan tujuan
penilaian kinerja kepada karyawan setiap kali akan melaksanakan penilaian

kinerja sehingga tujuan penilaian kinerja untuk meningkatkan prestasi
karyawan dapat tercapai.
Perusahaan hendaknya mengidentifikasi tujuan yang ingin dicapai perusahaan
dan sesuai harapan karyawan secara spesifik sehingga karyawan akan
mengetahui apa yang akan menjadi tujuan dari penilaian kinerja. Proses
evaluasi dari tujuan penilaian kinerja dapat dilakukan melalui ide dan saran
yang disampaikan karyawan dalam rapat internal bagian masing-masing,
catatan track record yang lengkap untuk dievaluasi, atau dapat dilakukan
dengan menganalisis persepsi seluruh karyawan terhadap tujuan penilaian
kinerja yang ada melalui penyebaran kuesioner kepada seluruh karyawan
berkaitan dengan pencapain tujuan penilaian kinerja yang dirasakan karyawan
dan mengenai dampak dari penilaian kinerja yang diberikan perusahaan.
2. Waktu Penilaian Kinerja
Perusahaan dapat juga menilai setiap tiga bulan, pada saat menjelang promosi,
tiga bulan setelah promosi, atau saat ada permintaan khusus, seperti gaji
karyawan di bawah pembayaran rata-rata. Atasan selaku penilai hendaknya
memantau kinerja karyawannya setiap waktu, bukan hanya pada saat penilaian
kinerja dilaksanakan.
3. Prosedur Penilaian Kinerja
Prosedur penilaian kinerja adalah cara yang digunakan perusahaan dalam
melaksanakan penilaian kinerja karyawan. Perusahaan hendaknya melakukan
analisis jabatan dengan lebih baik yang mendalam sehingga penilaian
kinerja
85
dapat disesuaikan dengan jabatan-jabatan yang ada dan pada akhirnya dapat
menilai seluruh jabatan dengan baik. Analisis dapat dilakukan secara
menyeluruh dengan mempertimbangkan uraian dan spesifikasi pekerjaan yang
sedang digunakan. Atasan selaku penilai hendaknya membuat
catatan
yang saksama mengenai kinerja karyawannya setiap hari, sehingga pada saat
pelaksanaan penilaian kinerja, catatan tersebut dapat dijadikan landasan dalam
menilai kinerja karyawan.
Perusahaan hendaknya membuat pedoman pembuatan buku catatan penilaian
yang lengkap sehingga dapat memberikan gambaran kinerja karyawan yang
sebenarnya. Formulir penilaian kinerja hendaknya tidak diisi secara terburuburu, tetapi berdasarkan wawancara yang mendalam dengan karyawan yang
dinilai. Perusahaan hendaknya mengadakan pelatihan bagi penilai dan yang
dinilai sehingga masing-masing dapat melaksanakan prosedur penilaian yang
efektif dan efisien sesuai dengan tujuan perusahaan dan harapan karyawan.
4. Metode Penilaian Kinerja
Penilaian suatu kinerja terhadap para karyawan mempunyai kriteria tertentu
yang dijadikan suatu patokan dalam proses penilaiannya. Metode penilaian
kinerja
yang
digunakan
perusahaan
hendaknya
mempertimbangkan
maksud dari penilaian kinerja dan tujuan perusahaan. Hal tersebut dapat
dilakukan salah satunya dengan kriteria penilaian yang
kemampuan yang dimiliki
menjaga
oleh
masing-masing
mewakili setiap
karyawan.
Untuk
akuntabilitas karyawan, harus ada perturan-peraturan tertulis dan
diberitahukan kepada karyawan sebelum dilakukan evaluasi.

Penilaian kinerja setiap karyawan harus didasarkan pada kinerja nyata
dari unsur yang kritis yang diidentifikasi melalui analisis pekerjaan.
Sebaiknya penilaian kinerja yang digunakan perusahaan
harus mampu
menilai sejumlah perilaku spesifik, jadi sebaiknya tidak bersifat umum,

sehingga hasilnya dapat dijadikan landasan dalam merevisi faktor-faktor yang
terdapat dalam formulir penilaian kinerja.
5. Efektivitas penilaian kinerja
Sistem penilaian kinerja yang baik sangat tergantung pada persiapan
yang benar-benar
memperhatikan hasil
baik
maka
atasan
selaku
penilai
harus
lebih
86
kinerja yang sebenarnya dari karyawan sehingga karyawan yang produktif

dan rajin dapat dibedakan dengan yang tidak. Perusahaan sebaiknya membuat
formulir pencapaian kinerja bagi setiap karyawan sehingga reward yang
diberikan kepada karyawan sesuai dengan hasil kinerjanya.
Atasan hendaknya menghindari sikap emosional berupa rasa suka atau tidak
suka terhadap karyawan di dalam menilai bawahannya sehingga penilaian
lebih didasarkan pada prestasi kerja karyawannya dan menghindari bias
penilaian. Atasan yang menilai hendaknya mempertimbangkan berbagai
informasi yang diperoleh dari berbagai pihak seperti rekan sekerjanya
sehingga hal tersebut dapat bermanfaat untuk memperoleh penilaian yang
obyektif. Selain itu, hasil akhir penilaian kinerja harus transparan diberikan
kepada karyawan. Apabila terjadi perubahan nilai setelah diskusi dengan
Departemen Head, karyawan perlu mengetahui alasan terjadi perubahan nilai
dan input apa saja yang dapat diberikan kepada karyawan.
Hasil penilaian kinerja yang sudah disetujui oleh kedua pihak yaitu bawahan
dan atasan hendaknya ditanda tangani dengan pulpen sehingga hasilnya tidak
dapat lagi diganggu gugat. Perusahaan dapat menerapkan penilaian kinerja
360 derajat untuk menilai kompetensi karyawan, sehingga penilaian dapat
lebih obyektif dan karyawan yang produktif dan rajin dapat dibedakan dengan
yang tidak.
Penilaian kinerja karyawan PT ITP, Tbk yang dinilai berdasarkan kesepakatan
tiga orang penilai,
penilai pertama adalah atasan
langsung (team
leader/foreman) karyawan, penilai kedua (section head) merupakan atasan dari

penilai pertama, dan penilai ketiga (departemen head) adalah atasan dari
penilai kedua harus saling bersesuaian. Penilaian kinerja akan berarti bila dua
atau lebih jumlah penilai setuju atas kinerja seorang karyawan. Meskipun dari
segi kepraktisan sistem penilaian kinerja yang dilaksanakan PT ITP, Tbk
sudah baik, dalam arti mudah untuk dilakukan dan tidak membutuhkan biaya
serta waktu yang banyak, namun tetap perlu melakukan sosialisasi terus
menerus sehingga
sistem penilaian kinerja
dan
digunakan dan dipahami oleh karyawan PT ITP, Tbk.
instrumennya
mudah
87
6. Implementasi penilaian kinerja

Pada Tabel 21 terlihat bahwa implikasi penilaian kinerja pada PT ITP, Tbk
telah dilaksanakan dengan baik. Namun agar nilai yang lebih baik dari proses
penilaian kinerja dapat dijadikan umpan balik mengenai kinerja bagi
karyawan, dapat dilakukan wawancara penilaian sehingga dapat menyentuh
hal-hal pokok yang dapat memuaskan bagi yang dinilai. Wawancara penilaian
kinerja adalah periode peninjauan kembali kinerja yang akan memberikan
kepada karyawan umpan balik tentang kinerja di masa lalu dan potensi
mereka. Penilai bisa memberikan beberapa pendekatan :
a) Tell-and Self Approach, mereview kinerja karyawan dan mencoba
meyakinkan karyawan untuk berprestasi lebih baik. Pendekatan ini paling
baik digunakan untuk karyawan baru.
b) Tell-and Listen Approach, memungkinkan karyawan untuk menjelaskan
berbagai alasan, latar belakang dan perasaan defensif mengenai prestasi
kerja. Ini bermaksud untuk mengatasi reaksi-reaksi tersebut dengan
konseling tentang bagaimana cara berprestasi lebih baik.
c) Problem
Solving
Approach,
mengidentifikasi
masalah-masalah
yang mengganggu kinerja karyawan. Solusinya melalui latihan, coaching

atau conselling,
serta
upaya-upaya
dilakukan
untuk
memecahkan
penyimpangan-penyimpangan (sering diikuti dengan penetapan sasaransasaran kinerja diwaktu yang akan datang).
Dari ketiga pendekatan yang dijabarkan diatas, perusahaan khususnya dapat
menerapkan pendekatan yang kedua yaitu Tell- and Listen Approach. Hal ini
dapat dilakukan karena wawancara yang mendalam dapat membantu
karyawan mengungkapkan berbagai perasaan yang dialami dalam mencapai
prestasi kerja yang lebih baik. Hasilnya karyawan mengetahui bagaimana ia
telah melaksanakan
pekerjaannya
dan
bagaimana
keadaannya
untuk
berprestasi dalam bekerja.

Berdasarkan uji persepsi dengan rataan skor diperoleh hasil bahwa
sebagian besar karyawan Divisi HR&GA PT ITP, Tbk telah termotivasi dalam
bekerja di PT ITP, Tbk. Namun perusahaan sebaiknya lebih memperhatikan
kesesuaian jatah gaji yang harus diperoleh oleh seorang karyawan. Selain itu,
gaji
88
harus sesuai dengan kinerja yang telah diperlihatkan karyawan sehingga

karyawan dapat lebih termotivasi dalam bekerja. Perusahaan hendaknya
memberikan informasi mengenai pembagian persentase laba perusahaan yang
dialokasikan
untuk
gaji
karyawan,
sehingga
masing-masing
karyawan
memahami kesesuaian gaji yang harus diterima. Sedangkan untuk kepuasan

kerja, perusahaan sebaiknya memperhatikan tunjangan yang diberikan kepada
karyawannya, terlebih lagi bagi karyawan teladan atau berprestasi. Tunjangan
yang diberikan hendaknya disesuaikan dengan kondisi karyawan dan anggaran
tenaga kerja yang sebenarnya. Hal ini dapat dilakukan dengan cara melakukan
pendataan terhadap kebutuhan karyawan setiap tahunnya, sehingga karyawan
merasa lebih puas lagi dalam bekerja.
Berdasarkan
hasil uji korelasi
Rank
Sperman
dapat
ditarik
kesimpulan bahwa sistem penilaian kinerja yang diterapkan PT ITP, Tbk

merupakan salah satu faktor yang membuat karyawan termotivasi dan puas di
dalam bekerja di PT ITP, Tbk. Hubungan agak lemah yang terjadi hendaknya
menjadi input bagi perusahaan untuk lebih memperhatikan indikator sistem
penilaian kinerja yang dijabarkan dalam penelitian ini sehingga pengaruhnya
terhadap motivasi dan kepuasan kerja karyawan menjadi kuat. Setiap indikator
sistem penilaian kinerja yang dijabarkan dalam penelitian ini hendaknya
dievaluasi setiap tahun oleh tim khusus yang dibentuk oleh perusahaan untuk
menangani sistem penilaian kinerja yang diberlakukan.
KESIMPULAN DAN SARAN

1. Kesimpulan
1. Menurut persepsi karyawan sistem penilaian kinerja yang diterapkan
PT ITP, Tbk adalah baik. Indikator sistem penilaian kinerja yang termasuk
baik adalah tujuan penilaian kinerja, waktu penilaian kinerja, metode
penilaian kinerja, dan implementasi penilaian kinerja. Sementara itu
indikator sistem penilaian kinerja yang dinilai kurang baik meliputi
prosedur penilaian kinerja dan efektivitas penilaian kinerja.
2. Sistem penilaian kinerja memiliki hubungan yang positif, agak lemah, dan
nyata dengan motivasi kerja karyawan Divisi HR&GA PT ITP, Tbk.
Indikator sistem penilaian kinerja yang memiliki hubungan terkuat sampai
terlemah dengan motivasi kerja yaitu : prosedur penilaian kinerja, tujuan
penilaian kinerja, metode penilaian kinerja, implementasi penilaian kinerja,
waktu penilaian kinerja, dan efektivitas penilaian kinerja.
3. Sistem penilaian kinerja memiliki hubungan yang positif, agak lemah, dan
nyata dengan kepuasan kerja karyawan Divisi HR&GA PT ITP, Tbk.
Indikator sistem penilaian kinerja yang memiliki hubungan terkuat sampai
terlemah dengan kepuasan kerja yang terdiri dari balas jasa yang adil dan
layak, berat ringannya pekerjaan, peralatan yang menunjang pekerjaan,
serta sikap pimpinan dan kepemimpinan adalah sebagai berikut : prosedur
penilaian kinerja, metode penilaian kinerja, tujuan penilaian kinerja,
implementasi penilaian kinerja, waktu penilaian kinerja, dan efektivitas
penilaian kinerja.
2. Saran
Model yang telah disusun secara teoritis pada penelitian ini telah sesuai
dengan data empiris di lapangan, namun untuk penelitian selanjutnya
diharapkan dapat berupa studi lanjutan tentang penggunaan Model Teori ERG
(Existence, Relatedness, Growth) untuk melihat
faktor-faktor apa saja
yang mempengaruhi motivasi kerja dan kepuasan kerja karyawan. Hal

tersebut dikarenakan manusia dapat saja memenuhi kebutuhan yang lebih
tinggi sebelum
pemenuhan
kebutuhan
yang
lebih
rendah
terpenuhi
sehingga
90
kebutuhan tergantung pada prioritas kebutuhan itu sendiri. Selain itu,

penelitian lanjutan yang dapat dilakukan berupa evaluasi sistem kompensasi
yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan PT ITP, Tbk.
DAFTAR PUSTAKA
Arep, I dan Tanjung, H. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Universitas
Trisakti. Jakarta.
Ayudhia, D. Analisis Hubungan Sistem Penilaian Kinerja dengan Motivasi Kerja
dan Kepuasan Kerja Karyawan (Studi kasus : Karyawan PT. X Tbk.
Bogor). Skripsi pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut
Pertanian Bogor, Bogor.
Dania, L. 2004. Analisis Penilaian Kinerja terhadap Pengembangan Karir
Karyawan pada PDAM Tirta Pakuan Kota Bogor. Skripsi pada
Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor.
Dessler,
G. 1997. Manajemen
Prenhallindo, Jakarta.
Sumber
Daya
Manusia
(Terjemahan).
Gunawan, R. 2007. Analisis Sistem Penilaian Prestasi dan Motivasi Kerja

Karyawan Bagian Produksi PT Elang Perdana Tyre Industry. Skripsi
pada Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor, Bogor.
Handoko, T. 2000. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Fakultas
Ekonomi Universitas Gadjah Mada, Yogyakarta.
Hasibuan, M. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Revisi, PT. Bumi
Aksara. Jakarta.
. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bumi Aksara, Jakarta.
Hartono. 2005. Kajian Sistem Penilaian Kinerja SDM pada Perusahaan
Jawatan
Radio Republik Indonesia, Jakarta Pusat. Skripsi pada Fakultas
Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor.
Mangkunegara, A. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan.
PT.
Remaja Rosfakarya, Bandung.
Mangkuprawira, S. 2002. Manajemen Sumber Daya Strategik. Ghalia Indonesia,
Jakarta.
Mangkuprawira, S dan Hubeis, A. 2007. Manajemen Mutu Sumber Daya
Manusia. Ghalia Indonesia, Bogor.
Manulang, M. 1994. Manajemen Personalia. PT Ghalia Indonesia, Jakarta.
Nasution. S. 2003. Metode Research : Penelitian Ilmiah. Edisi. 1, cetakan ke
6.
Bumi Aksara, Jakarta.
Rivai, V. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan dari Teori
ke Praktik. PT Raja Grafindo Persada, Jakarta.
Robbins
, S. 2002. Perilaku Organisasi. Jilid 2. Alih Bahasa : Hadyana

Pujaatmaka dan Benyamin Molan. Penyunting :Agus Widyantoro.
Prenhallindo, Jakarta.
Simamora, H. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi. 3, cetakan ke 2.

STIE YKPN, Yogyakarta.
92
Siregar, L. 2006. Analisis Persepsi Penilaian Prestasi Kerja dan Hubungannya

dengan Motivasi Kerja Karywan Operator Mesin di Plant C PT.
Gajah Tunggal, Tangerang, Banten. Skripsi pada Fakultas Pertanian,
Institut Pertanian Bogor, Bogor.
Sugiyono. 2003. Statistika untuk Penelitian. CV Alfabeta, Bandung.
Umar, H .2004. Metode Penelitian untuk Skripsi dan Tesis. PT. Raja Grafindo
Persada, Jakarta.
. 2005. Riset Sumber Daya Manusia dalam Organisasi. PT. Gramedia
Pustaka Utama, Jakarta.
LAMPIRAN
Lampiran 1. Tugas dan tanggung jawab Divisi Human resources & General
Affairs PT ITP, Tbk.
Section
Compentation & Benefit
Tugas dan Tanggung Jawab

Melakukan
analisa
pelayanan
dan
dan
survey
penggajian,
pengelolaan
administrasi
penggajian/pengupahan.
Labour Relation
Pelayanan
antara
dan pengelolaan hubungan kerja
perusahaan dengan Serikat Pekerja dan Depnaker

berkaitan dengan tata tertib, hak dan kewajiban,
data absensi, cuti, dispensasi, dan kontrak kerja
Employee Movement & HR
Administration
dengan kontraktor.
Pelayanan
administrasi
dan
pengelolaan
kepegawaian (karyawanbaru dan karyawan asing),

penempatan,
muatasi,
promosi,
kalsifikasi,
penilaian, pemberhentian, ASTEK, kartu identitas,

Cleaning & Gardening
kartu berobat, dan data-data karyawan.

Pelaksanaan
dan
pengelolaan
kebersihan,
pertanian,
tenaga
kerja
kontraktor
dan
administrasinya.
Office Supply &
Transportation
Pelayanan
peralatan
kantor
jamuan,
dan
pelayanan
perlengkapan
kerja
umum,
serta
administrasinya, pelayanan transportasi Shuttle

service/tugas
Doctor Group & Staff
Health Care
luar/wisata
karyawan
dan
administrasinya.
Pelayanan administrasi kesehatan di poliklinik.
Pencegahan penyakit umum, penyakit akibat
kerja
dan upaya promotif edukatif untuk meningkatkan
derajat kesehatan serta upaya rehabilitative bagi
karyawan yang mempunyai masalah kesehatan.
Lanjutan Lampiran 1.
Section
Tugas dan Tanggung Jawab
Hazard Monitoring
Pemantauan debu, penanganan dampak lingkungan

melalui program pemanfaatan limbah perusahaan,
penghijauan dan lain-lain serta membuat laporan
AMDAL.
Health Service
Pelayanan klinik umum, pelayanan resep dan obatobatan
bagi
karyawan
karyawan/orang luar.
dan
keluarga
Lampiran 2. Nama jabatan dan tingkat eselon pada Divisi HR & GA

Department
Section
Manajer Office
Job Title
Eselon
Division Manager
Senior Staff
II
Staff-I
III
Secretary
IV
Junior Data Analyst
Clerk-I
VI
Department Head
II
General
Planner
III
Service
Social Facility Officer
IV
Junior Adm. Officer
IV
Senior Clerk
Foreman
Junior Data Analyst
Apprentice
VI
Clerk-I
VI
Helper
Personel
&
Office Supply & Section Head
III
Trans.
Foreman
Leadman
Senior Clerk
Driver-I
VI
Driver-II
VI
Driver-III
VI
Mobile Equipment Mechanic I
VI
Mobile Equipment Mechanic II
VI
Mobile Equipment Mechanic III
VI
Auto Electrician-I
VI
Vehicle Patroller
VI
Ceremonial & Art Deco
VI
Lanjutan lampiran 2.
Department
Section
Job Title
Eselon
Office Supply & Telephone/Radio Operator
VI
Trans.
Photografer
VI
Apprentice
VI
Clerk-I
VI
Cleaning
& Section Head
III
Gardening
Engineer
IV
Foreman
General
Senior Clerk
Service
Environment Patroller
VI
Gardener
VI
Driver-II
VI
Driver-III
VI
Heavy Equipment Operator-III
VI
Clerk-I
VI
Clerk-II
VI
Helper
Section Head
III
Staff-I
III
Employee Relation Officer
IV
Leadman
Senior Clerk
Driver-III
VI
Clerk-I
VI
Clerk-II
VI
Section Head
III
Labour Relation
Personel
Employee
Movement
HR. Adm.
& Labour Policy & Regulation Off.
IV
Emp. Relation Officer
IV
Senior Clerk
Clerk-I
VI
Department
Section
Job Title
Eselon
Department Head
II
Senior Clerk
Clerk-I
VI
Driver-II
VI
Doctor Group & General Practinioner-I
III
Staff
Dentist-I
IV
General Practinioner-II
IV
Junior Industrial Hygienis
IV
Section Head
III
Leadman
Clerk-I
VI
Driver-II
VI
Nurse-I
VI
Nurse-II
VI
Section Head
III
Leadman
Driver-II
VI
Clerk-I
VI
Pharmacist Assistant
VI
Nurse-I
VI
Nurse-II
VI
Hazard
Section Head
III
Monitoring
Industrial Hygiene Officer
IV
Foreman
Hygiene Patroller
VI
Health Care
Health
Health Service
95
Lampiran 3. Struktur organisasi PT ITP,

Tbk
STRUKTUR ORGANISASI
PT INDOCEMENT TUNGGAL PRAKARSA, Tbk
President Director
Vice President
E. D. O
H. T. C
Technical Director
Financial Dir.
Commercial Dir.
Ass. to Tech. Dir.
T. D. O
A. F. R
CITEUREUP
CIREBON
GMO Office
GMO Office
EDU
GMO
Office
Operation
Div.
Operation Div.
P 1-2 & 5
Sales & Market.

Logistic Div.
CFD
A & CD
Op. Support
QC Dept.
Supply Dept. HR Dept.
P 3-4
Prod. Dept.
TSD Dept.
P 6-11
Mech. Dept.
SSCD
Elect. Dept.
PBD
QC Dept.
QARD
MIS
Utility
Division
Minning
P 7-8
Ass. To Fin Dir.
EDU
Purchasing
TARJUN
QSMR Off.
Deputy Citeureup
HR Director
Utility Dept.
Dispact
Dept.
Corp. HR
Public & GSD
Corp.
Secretari
Intern
Audit
99
Lampiran 4. Kuesioner penelitian

No Kuesioner :
KUESIONER PENELITIAN
Analisis Hubungan Sistem Penilaian Kinerja dengan Motivasi Kerja dan
Kepuasan Kerja Karyawan pada Divisi HR&GA PT ITP, Tbk Citeureup
Terima kasih atas partisipasi Bapak / Ibu menjadi salah satu responden
untuk mengisi kuesioner ini. Kuesioner ini diberikan dalam rangka penyusunan
tugas penyelesaian Skripsi Program Sarjana yang dilakukan oleh :
Peneliti
: Yohana Intan Naulina
NRP
: H24051644
Departemen
: Manajemen
Fakultas
: Ekonomi dan Manajemen
Perguruan Tinggi
: Institut Pertanian Bogor
Kuesioner ini hanya bertujuan untuk kepentingan penelitian. Oleh karena

itu, jawaban yang Bapak / Ibu berikan sangat besar manfaatnya bagi
pengembangan ilmu, yang pada akhirnya dapat menjadi masukan bagi
perusahaan. Saya sangat menghargai
kejujuran Bapak / Ibu dalam
mengisi kuesioner ini dan akan menjamin kerahasiaan jawaban Bapak / Ibu.
Jawaban yang Bapak / Ibu berikan tidak akan mempengaruhi penilaian
perusahaan terhadap diri Bapak / Ibu.
Besar harapan saya untuk menerima kuesioner ini kembali dalam waktu
singkat. Jika ada yang tidak jelas, Anda dapat bertanya. Atas kerjasama Bapak /
Ibu, saya ucapkan terima kasih.
IDENTITAS RESPONDEN
1. Jenis Kelamin
Laki-laki
Perempuan
2. Usia
: tahun
3. Lama Bekerja di Perusahaan / instansi yang sekarang : .. tahun

4. Pendidikan Terakhir :
SMU
S1
S3
Diploma
S2
PETUNJUK PENGISIAN
Berilah tanda silang X pada kolom penilaian yang sesuai dengan pilihan
Anda.
A. SISTEM PENILAIAN KINERJA
No
PERTANYAAN
STS
1. Saya mengetahui tujuan dilaksanakannya
penilaian kinerja oleh perusahaan
2. Menurut
saya
penilaian
kinerja
yang
dilakukan perusahaan selama ini telah
bertujuan untuk menjabarkan potensi
karyawan pada waktu mendatang
(jangka panjang)
3. Menurut
saya penilaian kinerja yang
dilakukan selama ini telah bertujuan
meningkatkan prestasi karyawan dalam
melaksanakan tugasnya saat ini
4. Menurut
saya
penilaian
kinerja
yang
dilakukan selama ini telah bertujuan
untuk mengambil keputusan manajemen
mengenai kenaikan gaji dan langkahlangkah pengembangan diri karyawan di
mendatang
Waktumasa
Penilaian
Kinerja
STS
5. Saya mengetahui waktu pelaksanaan
penilaian kinerja yang diadakan oleh
perusahaan
Saya setuju dengan periode penilaian
6. kinerja yang dilaksanakan selama ini yaitu
periode Januari sampai Juni dan periode
Juli sampai Desember
7. Atasan saya selalu memantau dan
menilai kinerja saya setiap waktu
8. Penilaian kinerja dilakukan secara
berkelanjutan dan terencana dengan
baik serta tepat waktu
STS
9. Saya mengetahui prosedur (tata cara)
penilaian kinerja yang dilaksanakan
perusahaan ini
TS
KS
SS
TS
KS
SS
TS
KS
SS
No
PERTANYAAN
STS
10. Sistem penilaian kinerja yang dilaksanakan
perusahaan saat ini dapat menilai seluruh
jabatan karyawan dengan baik
11. Tahapan penilaian dilakukan dua arah
dengan adanya komunikasi penilaian dari
atasan kepada bawahan
12. Atasan menggunakan catatan mengenai
pengalaman masa lalu, pendidikan riwayat
kerja serta data lain yang terkait dalam
melakukan penilaian kinerja
TS
KS
SS

STS
13. Saya sudah mengetahui standar penilaian
kinerja yang telah ditetapkan oleh
perusahaan
14. Saya mengetahui faktor-faktor yang
dinilai dalam penilaian kinerja di
perusahaan ini
15. Perusahaan sudah menjamin kerahasiaan
dari penilaian kinerja karyawan, (hanya
diketahui
oleh
pihak-pihak
yang
berkepentingan saja dan saya sendiri)
16. Saya memahami makna dari setiap
faktor-faktor penilaian yang digunakan
sebagai acuan oleh perusahaan dalam
penilaian kinerja
STS
17. Faktor-faktor yang digunakan dalam
penilaian
kinerja
yang
dilakukan
perusahaan sudah sesuai dengan bagian
(unit) tempat saya bekerja
18. Faktor-faktor pekerjaan yang dinilai
berkaitan
langsung
dengan
deskripsi
pekerjaan yang saya lakukan sehingga
dapat dijadikan landasan bagi perusahaan
untuk menilai
prestasi kerja
karyawan yang
19. Sistem
penilaian
kinerja
diterapkan
saat ini mampu membedakan karyawan
yang produktif dan rajin dengan yang
produktif
danyang
tidak dilakukan
rajin
20. tidak
Penilaian
kinerja
oleh
atasan kepada saya selama ini sudah
obyektif
TS
KS
SS
TS
KS
SS
No
PERTANYAAN
STS
21. Hasil penilaian dapat diandalkan
kebenarannya dan benar-benar menilai
kinerja saya
22. Menurut saya pelaksanaan penilaian
kinerja yang dilakukan perusahaan sudah
berjalan dengan praktis
TS
KS
SS
Implementasi Penilaian Kinerja
STS
TS
KS
SS
No
PERTANYAAN
STS
Balas jasa (gaji dan upah)
1. Gaji yang saya terima sudah cukup
memenuhi kebutuhan dasar hidup saya
sehingga memotivasi saya untuk bekerja
lebih baik
2. Gaji yang saya terima sudah sesuai
dengan hasil kinerja saya sehingga
mampu memotivasi saya.
Kondisi Kerja
STS
3. Saya merasa kondisi kerja yang
ada
selama ini sudah baik (tenang, nyaman,
aman) sehingga memotivasi saya dalam
bekerja.
TS
KS
SS
TS
KS
SS
23.
Atasan memberikan kesempatan untuk

mendiskusikan hasil penilaian kinerja
atau mengajukan keberatan atas hasil
penilaian atasan apabila saya merasa tidak
puas
24. Saya mengetahui hasil penilaian kinerja
saya dengan baik
25. Pelaksanaan
penilaian
kinerja
menumbuhkan motivasi saya untuk
berprestasi
26. Dalam pelaksanaan penilaian kinerja saat
ini, atasan saya selalu memberikan
saran atau perbaikan agar kinerja saya
meningkat
B. MOTIVASI KERJA
No
PERTANYAAN
Kondisi Kerja
4. Sarana
perlengkapan
kerja
yang
telah
disediakan oleh perusahaan membantu
saya dalam melaksanakan tugas dan
tanggung jawab pekerjaan sehingga
memotivasi
saya untuk bekerja lebih baik.
Kebijakan
dan Administrasi
5. Saya mengetahui dan mengerti kebijakan
dan administrasi yang diberlakukan
perusahaan
6. Saya setuju dengan semua peraturan dan
sanksi yang diberlakukan perusahaan
Hubungan antar pribadi
7. Saya memiliki hubungan yang baik
dengan atasan saya didalam pekerjaan
8. Saya memiliki hubungan yang baik
dalam bekerja sama dengan rekan kerja
Kualitas Supervisor
9. Supervisor saya sudah baik dalam
memantau hasil kerja saya.
Prestasi
10. Prestasi kerja saya memotivasi saya
untuk bekerja lebih baik
Pengakuan
11. Keterampilan yang saya miliki dan hasil
kerja saya telah mendapat pengakuan
serta penghargaan dari atasan dan rekan
kerja saya, dan hal tersebut merupakan hal
yang penting.
12. Sangat penting bagi saya untuk
mendapatkan predikat KARYAWAN
TELADAN.
13. Saya
merasa
termotivasi
dalam
bekerja
karena dipengaruhi oleh pelaksanaan
sistem penilaian kinerja yang diterapkan
oleh perusahaan
Pekerjaan
itu sendiri sudah baik
14.
15.
Saya menyelesaikan tugas pekerjaan

dengan baik karena saya senang dengan
pekerjaan saya sekarang
Saya senang dengan standar dan
prosedur kerja saya sekarang
STS
TS
KS
SS
STS
TS
KS
SS
STS
TS
KS
SS
STS
TS
KS
SS
STS
TS
KS
SS
STS
TS
KS
SS
No
PERTANYAAN
STS
Tanggung jawab
16. Di perusahaan ini, setiap karyawan diberi
kebebasan untuk melaksanakan dan
menyelesaikan pekerjaan
17. Pemberian
tanggung
jawab
atas
pekerjaan membuat saya menikmati
menyelesaikan
tugas-tugas
yang
dibebankan kepada saya
STS
18. Penempatan kerja saya sudah sesuai
dengan
kemampuan
saya
dalam
menjalankan
pekerjaan
sehingga
memotivasi saya dalam bekerja.
19. Penempatan kerja saya sudah sesuai
dengan keterampilan yang saya miliki
sehingga memotivasi saya dalam bekerja.
TS
KS
SS
TS
KS
SS
Pengembangan potensi individu

20. Perusahaan ini memberikan kesempatan
pengembangan
diri
dan keahlian
karyawan
21. Perusahaan
sering
memberikan
peluang
kepada karyawan untuk mengembangkan
diri dengan cara menempatkan atau
memindahkan karyawan ke bagian lain
C. KEPUASAN KERJA
No
PERTANYAAN
STS
Balas jasa yang adil dan layak
1. Tunjangan yang diberikan perusahaan
sudah memuaskan.
2. Gaji dan tunjangan yang dibayarkan
dengan adil, sesuai dengan pekerjaan
saya memberikan kepuasan kerja.
3. Sistem penggajian yang diterapkan
perusahaan sudah memuaskan.
Berat ringanya pekerjaan
STS
4. Jenis tugas yang dibebankan kepada
saya
sekarang
ini
sudah
menyenangkan.
TS
KS
SS
TS
KS
SS
No
PERTANYAAN
STS
5. Saya merasa beban kerja yang
diberikan perusahaan sudah adil
sehingga memberikan kepuasan dalam
bekerja.
6. Tugas yang saya kerjakan telah sesuai
dengan latar belakang pendidikan
saya sehingga memberikan kepuasan
dalam bekerja.
Peralatan yang menunjang pekerjaan
STS
7. Saya merasa puas dengan alat-alat
kerja yang menunjang kegiatan
operasional saya.
8.
Saya merasa puas dengan alat-alat

kerja yang selama ini sudah lengkap
dan terawat.
9.
Fasilitas yang ada di perusahaan ini

sudah tersedia dengan baik (kantin,
transportasi, tempat ibadah, fasilitas
kesehatan).
Sikap pimpinan dan kepemimpinan

STS
10. Saya merasa puas dengan arahan,
bimbingan, dan bantuan atasan
terhadap saya.
11.
Atasan saya memberikan pujian atas

hasil kerja saya.
12. Komunikasi yang terjalin selama ini

antara atasan saya dan saya sudah
baik.
13. Kepuasan kerja saya dipengaruhi
oleh sistem penilaian karya yang
diterapkan oleh perusahaan.
TS
KS
SS
TS
KS
SS
TS
KS
SS
Pertanyaan Tambahan :
1. Sistem penilaian karya seperti apa yang Saudara harapkan untuk dilaksanakan
oleh perusahaan sehingga memotivasi Saudara dalam bekerja dan memberikan
kepusan kerja bagi Saudara ?
Lampiran 5. Uji validitas bagian sistem penilaian kinerja

Aspek
Waktu Penilaian Kinerja
Prosedur
Kinerja
Penilaian
Efektivitas
Kinerja
Penilaian
Implementasi
Kinerja
Penilaian
No.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
Nilai r hitung
0,766
0,685
0,580
0,698
0,620
0,700
0,721
0,776
0,499
0,472
0,467
0,522
0,664
0,587
0,601
0,614
0,634
0,891
0,625
0,587
0,584
0,669
0,518
0,680
0,794
0,581
Nilai r tabel
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
Keterangan
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Lampiran 6. Uji validitas bagian motivasi kerja

Aspek
Balas Jasa (Gaji
Upah)
Kondisi Kerja
No.
1
2
3
4
Kebijakan
dan 5
Administrasi
6
Hubungan Antar Pribadi
7
8
Kualitas Supervisor
9
10
Prestasi
11
12
Pengakuan
13
14
15
Pekerjaan Itu Sendiri
16
17
Tanggung Jawab
18
19
Penempatan Kerja yang 20
Sesuai
21
Pengembangan
Potensi 22
Individu
23
dan
Nilai r hitung
0,580
0,665
0,757
0,633
0,521
0,709
0,662
0,681
0,801
0,129
0,273
0,710
0,861
0,726
0,651
0,760
0,831
0,507
0,700
0,688
0,685
0,702
0,663
Nilai r tabel
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
Keterangan
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Tidak Valid
Tidak Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Lampiran 7. Uji validitas bagian kepuasan kerja

Aspek
No.
Balas jasa yang adil dan 1
layak
2
3
4
5
6
7
Peralatan
yang 8
menunjang pekerjaan
9
10
Sikap
pimpinan
dan 11
kepemimpinan
12
13
14
15
Nilai r hitung
0,602
-0,175
0,681
0,603
0,701
0,857
0,613
0,595
0,674
0,522
0,702
0,154
0,784
0,527
0,667
Nilai r tabel
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
0,361
Keterangan
Valid
Tidak Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Tidak Valid
Valid
Valid
Valid
Lampiran 8. Uji reliabilitas bagian pernyataan tentang sistem penilaian kinerja

Case Processing Summary
N
Scale Statistics
Mean
Valid
30
58.8
88.2667
Excluded(
21
41.2
a)
Total
51
100.0
a Listwise deletion based on all variables in the procedure.
Cases
Variance
262.547
Std. Deviation
16.20331
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha
.951
Cronbach's Alpha Based on

Standardized Items
.955
N of Items
26
Item-Total Statistics
a1
a2
a3
a4
a5
a6
a7
a8
a9
a10
a11
a12
a13
a14
a15
a16
a17
a18
a19
a20
a21
a22
a23
a24
a25
a26
Scale Mean if
Item Deleted
84.2333
84.7333
85.0667
84.8000
84.5333
84.4333
84.8000
84.5667
84.8000
85.6000
85.2000
85.4667
84.6333
84.7667
84.7333
84.9667
85.0333
84.6000
85.4667
85.2000
85.0333
84.8333
84.7000
84.6000
84.9000
84.9667
Scale
Variance if
Item Deleted
245.495
246.133
246.685
245.338
248.395
250.392
245.476
240.599
246.097
242.317
241.200
238.395
246.171
243.013
242.823
243.964
241.413
241.283
238.326
242.648
243.757
242.833
245.734
238.455
236.714
239.826
Corrected
Item-Total
Correlation
.735
.581
.639
.611
.627
.630
.577
.636
.530
.599
.601
.621
.620
.700
.708
.723
.765
.827
.681
.646
.527
.506
.597
.752
.808
.685
Squared
Multiple
Correlation
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
.949
.950
.950
.950
.950
.950
.950
.950
.951
.950
.950
.950
.950
.949
.949
.949
.948
.948
.949
.950
.951
.952
.950
.948
.948
.949
N of Items
26
Lampiran 9. Uji reliabilitas bagian pernyataan tentang motivasi kerja

N
%
Valid
30
58.8
Excluded(
21
41.2
a)
Total
51
100.0
Cases
Cronbach's
Alpha
.952
Cronbach's Alpha Based on Standardized

Items
.953
N of Items
21
b1
b2
b3
b4
b5
b6
b7
b8
b9
b10
b11
b12
b13
b14
b15
b16
b17
b18
b19
b20
b21
Scale Mean if
Item Deleted
73.2000
72.9000
72.4667
72.3000
72.4667
72.4667
72.3333
72.0000
72.6333
72.1333
72.5000
73.0333
73.4333
71.9000
72.5333
72.5667
72.4000
72.2000
72.2667
72.7333
72.8667
Scale
Variance if
Item Deleted
162.441
157.748
158.395
160.907
165.499
162.464
163.816
160.828
156.516
159.154
154.121
158.654
163.289
157.128
159.085
161.289
157.490
155.890
156.340
160.133
154.947
Corrected
Item-Total
Correlation
.530
.672
.811
.658
.476
.687
.533
.687
.796
.716
.849
.638
.458
.840
.807
.529
.790
.736
.750
.662
.706
Scale Statistics
Mean
76.1667
Variance
175.247
Std. Deviation
13.23809
N of Items
21
Squared
Multiple
Correlation
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
.951
.949
.948
.949
.952
.949
.951
.949
.948
.949
.947
.950
.952
.947
.948
.951
.948
.948
.948
.949
.949
Lampiran 10. Uji reliabilitas bagian pernyataan tentang kepuasan kerja

N
Cases
Valid
30
58.8
Excluded(
21
41.2
a)
Total
51
100.0
Cronbach's
Alpha
.914
Cronbach's
Alpha Based
on
Standardized
Items
.923
N of Items
13
c1
c2
c3
c4
c5
c6
c7
c8
c9
c10
c11
c12
c13
Scale Mean if
Item Deleted
43.5667
43.0667
43.0667
42.7000
43.0667
43.2333
43.0333
43.1333
42.5000
43.1667
43.2000
42.7333
43.5333
Scale
Variance if
Item Deleted
48.323
49.857
44.961
49.045
48.823
50.323
48.309
47.430
51.569
50.489
46.579
53.995
45.292
Corrected
Item-Total
Correlation
.671
.639
.659
.731
.810
.431
.667
.781
.665
.528
.817
.520
.699
Scale Statistics
Mean
46.6667
Variance
56.920
Std. Deviation
7.54450
N of Items
13
Squared
Multiple
Correlation
.816
.721
.795
.788
.785
.741
.943
.954
.785
.816
.826
.706
.700
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
.907
.908
.910
.905
.903
.917
.907
.902
.909
.912
.900
.914
.906
113
Lampiran 11. Uji korelasi rank spearman hubungan antara sistem penilaian kinerja
dengan motivasi kerja dan kepuasan kerja
Correlations
Spearman's rho
Tujuan penilaian kinerja
Motivasi Kerja
Correlation Coefficient
Sig. (2-tailed)
N
Sig. (2-tailed)
N
Tujuan
penilaian
kinerja
Motivasi Kerja
1.000
.347(**)
.
.000
97
97
.347(**)
1.000
.000
.
97
97
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Correlations
Spearman's rho
Tujuan penilaian kinerja
Sig. (2-tailed)
N
Kepuasan Kerja
Sig. (2-tailed)
N
Tujuan
penilaian
kinerja
1.000
.
97
.364(**)
.000
97
Kepuasan
Kerja
.364(**)
.000
97
1.000
.
97
Correlations
Spearman's rho
Waktu penilaian kinerja
Sig. (2-tailed)
N
Motivasi Kerja
Sig. (2-tailed)
N
Waktu
penilaian
kinerja
Motivasi Kerja
1.000
.496(**)
.
.000
97
97
.496(**)
1.000
.000
.
97
97
114

Correlations
Spearman's rho
Waktu penilaian kinerja
Sig. (2-tailed)
N
Kepuasan Kerja
Sig. (2-tailed)
N
Waktu
penilaian
kinerja
1.000
.
97
.448(**)
.000
97
Kepuasan
Kerja
.448(**)
.000
97
1.000
.
97
Correlations
Spearman's rho
Prosedur
penilaian kinerja
Sig. (2-tailed)
N
Motivasi Kerja
Sig. (2-tailed)
N
Prosedur
penilaian
kinerja
Motivasi Kerja
1.000
.309(**)
.
.002
97
97
.309(**)
1.000
.002
.
97
97
Correlations
Spearman's rho
Prosedur
penilaian kinerja
Sig. (2-tailed)
N
Kepuasan Kerja
Sig. (2-tailed)
N
Prosedur
penilaian
kinerja
1.000
.
97
.282(**)
.005
97
Kepuasan
Kerja
.282(**)
.005
97
1.000
.
97

Correlations
Spearman's rho
Metode penilaian kinerja
Sig. (2-tailed)
N
Motivasi Kerja
Sig. (2-tailed)
N
Metode
penilaian
kinerja
Motivasi Kerja
1.000
.379(**)
.
.000
97
97
.379(**)
1.000
.000
.
97
97
Correlations
Spearman's rho
Metode penilaian kinerja
Sig. (2-tailed)
N
Kepuasan Kerja
Sig. (2-tailed)
N
Metode
penilaian
kinerja
1.000
.
97
.305(**)
.002
97
Kepuasan
Kerja
.305(**)
.002
97
1.000
.
97
Correlations
Spearman's rho
Efektivitas
penilaian kinerja
Sig. (2-tailed)
N
Motivasi Kerja
Sig. (2-tailed)
N
Efektivitas
penilaian
kinerja
Motivasi Kerja
1.000
.498(**)
.
.000
97
97
.498(**)
1.000
.000
.
97
97

Correlations
Spearman's rho
Efektivitas
penilaian kinerja
Sig. (2-tailed)
N
Kepuasan Kerja
Sig. (2-tailed)
N
Efektivitas
penilaian
kinerja
1.000
.
97
.460(**)
.000
97
Kepuasan
Kerja
.460(**)
.000
97
1.000
.
97
Correlations
Spearman's rho
Implementasi
penilaian kinerja
Sig. (2-tailed)
N
Motivasi Kerja
Sig. (2-tailed)
N
Implementasi
penilaian
kinerja
Motivasi Kerja
1.000
.468(**)
.
.000
97
97
.468(**)
1.000
.000
.
97
97
Correlations
Spearman's rho
Implementasi
penilaian kinerja
Sig. (2-tailed)
N
Kepuasan Kerja
Sig. (2-tailed)
N
Implementasi
penilaian
kinerja
1.000
.
97
.372(**)
.000
97
Kepuasan
Kerja
.372(**)
.000
97
1.000
.
97
Lampiran 12. Uji korelasi rank spearman hubungan antara motivasi kerja dengan kepuasan
kerja
Correlations
Spearman's rho
Motivasi Kerja
Sig. (2-tailed)
N
Kepuasan Kerja
Sig. (2-tailed)
N
Motivasi Kerja
1.000
.
97
.842(**)
.000
97
Kepuasan
Kerja
.842(**)
.000
97
1.000
.
97

Bahan Penilaian Kerja

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Bahan Penilaian Kerja

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

HUBUNGAN SISTEM PENILAIAN KINERJA DENGAN

MOTIVASI KERJA DAN KEPUASAN KERJA KARYAWAN

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

Dra. Siti Rahmawati, M. Pd

Prof. Dr. Ir. Tb. Sjafri Mangkuprawira

Ratih Maria Dhewi, SP,

Dr. Ir. Jono M. Munandar, M. Sc.

program mahasiswa sistem Mayor-Minor, penulis mengambil

pengetahuan selama mengikuti pendidikan perguruan tinggi di IPB.

diantaranya seminar Risk Management Insight : An Introduction to BCM

yang diadakan oleh Kreasi Citra Pertanian IPB. Penulis

mengikuti magang di Divisi Human Resources and General Affairs PT

pembimbing kedua yang telah banyak meluangkan waktunya untuk

telah memberikan pengarahan, saran, kritik

selama penulis melakukan penelitian.

PT Indocement Tunggal Prakarsa Tbk atas bantuan, masukan

dan waktu yang sangat berarti bagi penulis.

Seluruh staf pengajar dan karyawan/wati di Departemen Manajemen,

6. Jehovah Witnesses West Bogor and Cipinang Congregation.

II. TINJAUAN PUSTAKA ....................................................................... 7

IV. METODE PENELITIAN ..................................................................... 39

1. Faktor higienis dan faktor motivasi (Herzberg) ..................................... 20

1. Elemen-elemen kunci sistem penilaian kinerja ..................................... 8

1. Tugas dan tanggung jawab Divisi HR&GA................. .......................... 93

1.1. Latar Belakang

Berbicara tentang persaingan antar perusahaan, tentu saja

setiap perusahaan dituntut untuk mengembangkan kebijakan yang mampu

akan bisa berkembang. Oleh karena itu untuk

dapat memanfaatkan sumber daya manusia yang sesuai dengan kebutuhan

pelaksanaan fungsi-fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia, sedangkan

produksi, serikat pekerja, sistem informasi yang terbuka, dan

budaya organisasi. (Rivai,

Semen yang dipasarkan adalah semen dengan merek "Tiga

Roda". PT ITP, Tbk merupakan produsen terbesar kedua di Indonesia.

orang (Data internal PT ITP, Tbk, Maret 2009).

mempunyai kemampuan dan keterampilan yang berbeda antara satu dengan

akan secara otomatis tidak dapat berkonsentrasi penuh dalam

karyawan- karyawan bekerja dan menggunakan informasi-informasi untuk

menganalisis hubungan sistem penilaian kinerja dengan motivasi kerja dan

perusahaan dan membantu perusahaan dalam mencapai visi dan misi

merupakan mitra perusahaan yang memiliki peranan penting bagi

organisasi yang memberikan gambaran tentang produktivitas para karyawan.

Hal ini cenderung

tujuan perusahaan. Berdasarkan uraian di atas, maka masalah yang

solusi yang dapat direkomendasikan untuk

meningkatkan motivasi dan kepuasan kerja karyawan pada Divisi HR &

mengaplikasikan ilmu yang diperoleh selama masa perkuliahan dan

meningkatkan motivasi dan kepuasan kerja karyawan serta memberikan

II. TINJAUAN PUSTAKA

sebagai alat yang berfaedah tidak hanya untuk mengevaluasi kerja

hubungan dengan standar-standar ini ; dan (3) Memberi umpan balik

mengevaluasi kinerja pekerjaan seseorang. Sistem penilaian kinerja

mengukur kriteria, dan kemudian memberikan umpan balik pada

Gambar 1. Elemen-elemen kunci sistem penilaian kinerja (Mangkuprawira, 2002)

mencakup kenaikan tunjangan jasa, bonus karyawan dan

Keputusan-keputusan penyusunan pegawai (staffing) adalah

yang bertalian dengan promosi, demosi, transfer

a. Mengukuhkan dan menopang kinerja

Beberapa organisasi menggunakan penilaian kinerja sebagai

Supaya efektivitasnya maksimal, sistem penilaian harus