BAB I

PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Kata kunci yang menjadi perhatian untuk dapat menang dalam persaingan bisnis pada
masa kini adalah continuous improvement (CI). Bisnis yang secara konsisten melakukan CI
akan memenangkan hati pelanggan, baik pelanggan yang ada saat ini maupun pelanggan
potensial. Kenyataan ini pada akhirnya akan berdampak pada pencapaian finansial bisnis
tersebut. Berbagai teknik akuntansi manajemen yang mengarah pada pencapaian CI telah
banyak dikembangkan. Teknik-teknik tersebut diantaranya activity-based costing untuk
sistem penentuan harga pokok produk/jasa; activity-based management, yang berfokus pada
kegiatan bernilai tambah dan berupaya mengeliminasi kegiatan yang tidak bernilai tambah;
balanced-scorecard untuk perencanaan dan pengendalian stratejik, dan lean manufacturing,
yang berkembang pesat dalam satu dasawarsa terakhir.
Sukses penerapan lean manufacturing dimulai dari model yang diterapkan oleh
Toyota dengan menggunakan pendekatan Kaizen Blitz. Dalam Bahasa Jepang, Kaizen
berarti menjadikan sesuatu sebaik mungkin. Hal ini dilakukan dengan menggunakan
teknikteknik yang telah teruji-coba dengan tujuan mewujudkan proses perbaikan nyata dan
berkelanjutan (Radnor, et al., 2006). Penerapan lean manufacturing inilah yang memicu
kebutuhan akan lean accounting, karena metode akuntansi tradisional tidak dapat
mengakomodir kebutuhan informasi bagi industri yang beroperasi berdasarkan falsafah lean.
Dalam perkembangannya, lean accounting tidak hanya diaplikasikan pada perusahaan
manufaktur saja, namun telah merambah ke jenis industri lain, seperti organisasi penyedia
jasa keuangan, kesehatan, pemerintahan dan pendidikan.

1 | Page

B. Rumusan Masalah
1. Jelaskan fitur dasar lean manufacturing
2. Jelaskan pengertian lean accounting
3. Jelaskan konsep biaya siklus hidup dan perhitungan biaya target
4. Jelaskan konsep dasar balanced scorecard dan perananya dalam lean manufacturing

C. Tujuan Makalah
1. Mengetahui berbagai fitur dasar lean manufacturing
2. Mengetahui pengertian lean accounting
3. Mengetahui konsep biaya siklus hidup dan perhitungan biaya target
4. Mengetahui konsep dasar balanced scorecard dan perananya dalam lean
manufacturing

2 | Page

BAB II
PEMBAHASAN
A. Hasil Penelitian Terdahulu
1. Sisdyani (2011) dalam jurnal akuntansi yang berjudul Lean Accounting: Suatu
Alternatif Teknik Akuntansi Manajemen Dalam Industri Manufaktur menjelaskan
bahwa dalam menentukan harga pokok produk, lean accounting menyajikan
informasi biaya yang lebih aktual, karena unsur alokasi telah diminimalisasi akibat
digunakannya metode value stream dalam menentukan cost. Dari sisi kepentingan
pelaporan keuangan kepada pihak ekstern, lean accounting juga tetap menjaga
kesesuaian dengan prinsip-prinsip akuntansi yang berterima umum, termasuk
International Accounting Standards (IAS).
2. Ni Putu Yessy Christina dan I Putu Sudana (2013) Penilaian Kinerja Pada Pt. Adhi
Karya Dengan Pendekatan Balanced Scorecard. Hasil penelitian menyatakan kinerja
PT Adhi Karya (Persero) Tbk pada tahun 2011 lebih baik dari tahun 2010. Hal ini
dicerminkan dari 4 (empat) perspektif yang digunakan yaitu perspektif keuangan,
perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal, serta perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran. Dari simpulan diatas, adapun beberapa saran yang dapat diberikan dan
keterbatasan penelitian yang disampaikan guna penelitian selanjutnya yang lebih baik
adalah: Perusahaan hendaknya mengadopsi metode balanced scorecard karena metode
ini konsisten dengan strategi yang dimiliki perusahaan. Tiga perspektif non-keuangan
yang ada dalam balanced scorecard mempengaruhi secara langsung kinerja perpektif
keuangan perusahaan, jadi keempat perspektif yang ada saling mempengaruhi kinerja
satu sama lain. Sehingga dengan menerapkan metode ini, PT Adhi Karya (Persero)
Tbk dapat meningkatkan kinerja perusahaan.

3 | Page

3. Moses L. Singgih, Kristiana Asih Damayanti, dan Renny Octavia (2001) Pengukuran
Dan Analisa Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard Di Pt. X. Hasil analisa
adalah adanya peningkatan kinerja perusahaan pada seluruh perspective kecuali pada
internal business process perspective yang menunjukkan kestabilan kinerja pada level
yang buruk. Sehingga untuk dapat meningkatkan kinerja perusahaan secara
keseluruhan dilakukan dengan meningkatkan penyelesaian order tepat waktu dan
menurunkan % rata-rata produk cacat. Kedua hal tersebut dapat dicapai dengan
semakin meningkatkan kinerja pemenuhan target, karena ketiga ukuran hasil tersebut
memiliki bobot yang paling besar.
B. Tinjauan Pustaka
1. Lean Manufacturing
Lean manufacturing meliputi semua konsep dan teknik yang bertujuan untuk
menyederhanakan bisnis sampai pada kegiatan- kegiatan yang esensial saja yang
diperlukan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dengan cara lebih efektif dan
menguntungkan (Brosnahan, 2008 dalam Sisdyani, 2011 ). Selanjutnya Guan et al.,
(2009) menyatakan bahwa terdapat dua tujuan utama lean manufacturing, yaitu
mengeliminasi item-item yang tidak bernilai tambah dan menciptakan nilai bagi
pelanggan. Fokus lean manufacturing meliputi nilai pelanggan, value stream, aliran
produksi, demand-pull, dan kesempurnaan.
Lean manufacturing adalah pendekatan yang didesain untuk meniadakan buangan
dan memaksimalkan nilai bagi pelanggan. Pendekatan ini memiliki ciri pengiriman
produk yang benar dalam jumlah yang benar, dengan kualitas yang benar (tanpa cacat),
pada waktu yang tepat dengan kebutuhan pelanggan serta dengan biaya serendah
mungkin.

4 | Page

Sistem ini memungkinkan manajer untuk meniadakan buangan, mengurangi biaya,

dan menjadi lebih efesien. Perusahaan yang mengimplementasikan lean manufacturing
mengejar strategi pengurangan biaya dengan cara mendefenisikan ulang berbagai
aktivitas yang dilaksanakan perusahaan. Pengurangan biaya secara langsung berkaitan
dengan kepemimpinan biaya. Lean manufacturing menambah nilai melalui pengurangan
buangan. Implementasi lean manufacturing yang baik telah memberi berbagai perbaikan
besar, seperti kualitas yang lebih baik, peningkatan produktivitas, pengurangan waktu
tunggu, pengurangan persediaan dalam jumlah besar, pengurangan waktu penyetelan,
penurunan biaya produksi, dan peningkatan tingkat produksi.
Menjadi lean berarti harus ada pemikiran yang lean. Lean manufacturing berbeda
karena lima prinsip pemikiran lean berikut ini :
a.
b.
c.
d.
e.

Menspesifikasikan nilai tiap produk secara tepat

Mengidentifikasikan arus nilai untuk tiap produksi
Menciptakan arus nilai tanpa gangguan
Memungkinkan pelanggan menciptakan nilai dari produsen
Mengejar kesempurnaan

2. Nilai Berdasarkan Produk

Nilai ditentukan oleh pelanggan-minimal, nilai merupakan suatu bagian atau fitur
yang membuat pelanggan bersedia membayar untuk mendapatkan nilai tersebut.Nilai
bagi

pelanggan

adalah

perbedaan

antara

nilai

yang

direalisasi

dengan

pengorbanan.Realisasi adalah hal yang diterima pelanggan pengorbanan ini hal yang
dilepas oleh pelanggan, termasuk uang yang bersedia mereka keluarkan untuk fitur dasar
dan khusus produk, kualitas merk, dan reputasi.Jadi, nilai berkaitan dengan produk
tertentu dan fitur produk tertentu, menambah nilai dan fungsi yang tidak diinginkan
pelanggan adalah penyia-nyiaan waktu dan sumber daya. Menilai nilai adalah proses
yang berorientasi eksternal dan tidak dapat dilakukan secara internal. Hanya fitur yang

5 | Page

bernilai tambah yang seharusnya dihasilkan sehingga aktivitas yang tidak bernilai
tambah harus ditiadakan.
3. Arus Nilai
Arus nilai terdiri atas semua aktivitas yang bernilai tambah dan tidak bernilai
tambah yang dibutuhkan untuk membawa sekelompok produk atau jasa dari titik awalnya
(contohnya; pesanan pelanggan atas suatu produk baru) ketahap produk jadi ditangan
pelanggan.Ada beberapa arus nilai, pertama arus nilai yang paling umum adalah arus nilai
pemenuhan pesanan.Arus nilai pemenuhan pesanan berfokus pada pemberian produk yang
ada ketangan pelanggan yang ada.Jenis arus nilai yang kedua adalah arus nilai
mencerminkan semua hal yang dilakukan, baik yang buruk maupun yang bagus yang
dibawa kepelanggan. Jadi, menganalisis arus nilai akan memungkinkan pihak manajemen
untuk mengidentifikasi buangan.

Arus nilai pemenuhan pemesanan-allen autoparts

6 | Page

Aktivitas didalam arus nilai adalah arus bernilai tambah atau tidak bernilai
tambah.Aktivitas yang tidak bernilai tambah adalah sumber buangan. Aktivitas ini terdiri atas
dua jenis:
1

Aktivitas yang dapat dihindarkan dalam jangka pendek

Aktivitas yang tidak dapat dihindarkan dalam jangka pendek karena teknologi
atau metode produksi saat ini.

Aktivitas yang termasuk dalam jenis pertama adalah aktivitas yang dapat ditiadakan dengan
sangat cepat, sedangkan jenis kedua membutuhkan lebih banyak waktu dan usaha.

4. Pull Value
Sebagian besar perusahaan berproduksi untuk persediaan, kemudian mencoba
menjual barang yang telah mereka produksi.Berbagai usaha dilakukan untuk menciptakan
permintaan atas barang yang berlebih, tetapi barang tersebut yang mungkin tidak
diinginkan oleh pelanggan.Lean manufacturing menggunakan system demand-pull.
Tujuan lean manufacturing adalah meniadakan buangan dengan menghasilkan produk
hanya jika dibutuhkan melalui proses produksi. Tiap operasi hanya menghasilkan apa yang
dibutuhkan untuk memenuhi permintaan dari operasi sebelumnya. Tidak ada produksi
yang dilakukan sampai ada tanda dari proses sebelumnya yang menunjukkan kebutuhan
untuk memproduksi.
Permintaan pelanggan bermula dari rantai nilai dan mempengaruhi cara produsen
berhubungan dengan pemasok juga merupakan hal yang vital dalam lean manufacturing.
Pembelian JIT mengharuskan pemasok untuk mengirim berbagai suku cadang dan bahan
baku secara tepat waktu untuk digunakan dalam produksi.

7 | Page

5. Mengejar Kesempurnaan
Waktu penyetelan nol, tingkat kecacatan nol, persediaan nol, tingkat buangan,
produksi berdasar permintaan, peningkatan tariff produksi sel, meminimalisasi biaya dan
memaksimalkan nilai pelanggan adalah berbagai hasil ideal yang dicari dari lean
manufacturing.Sejalan dengan mulai jelasnya lean dan mencapainya perbaikan,
kemungkinan mencapai kesempurnaan menjadi lebih memungkinkan. Sejalan dengan
peningkatan arus dan perbaikan berbagai proses, buangan cenderung tampak lebih banyak.
Tujuannya adalah menghasilkan produk berkualitas tinggi dan berbiaya rendah dengan
jumlah waktu paling minimum.Untuk mencapai tujuan ini, produsen lean harus
mengidentifikasi dan meniadakan berbagai bentuk buangan.
Buangan menghabiskan berbagai sumber daya tanpa menambah nilai.Buangan adalah
segala sesuatu yang tidak memiliki nilai bagi pelanggan.Peniadaan buangan mengharuskan
identifikasi berbagai bentuk dan sumebrnya.Berikut delapan sumber yang umumnya
dianggap sebagai bentuk dari sumber buanga.
a. Produk cacat
b. Produk berlebih barang yang tidak dibutuhkan
c. Persediaan barang yang menunggu diproses atau digunakan
d. Pemrosesan yang tidak dibutuhkan
e. Perpindahan karyawan yang tidak perlu
f. Transportasi barang yang tidak perlu
g. Waktu tunggu
h. Desain barang dan jasa yang tidak memenuhi kebutuhan pelanggan
Produksi lean membutuhkan banyak penekanan pada kualitas manajemen. Suku
cadang

yang

cacat

akan

menghentikan

produksi.

Produksi

lean

tidak

dapat

diimplemantasikan tanpa komitmen atas pengendalian kualitas total (Total Quality Control-

8 | Page

TQC). TQC adalah usaha tidak berkesudahan untuk menyempurnakan kualitas; keinginan
keras untuk mencapai proses desai dan produksi produk bebas cacat.
6. Akuntansi Lean
Lean accounting merupakan suatu pendekatan yang dirancang untuk mendukung dan
mendorong penerapan lean manufacturing. Menurut Maskell dan Baggaley (2006), dalam
mendukung lean manufacturing, lean accounting mempunyai visi sebagai berikut.
Pertama, lean accounting menyediakan informasi yang akurat, tepat waktu, dan
mudah dipahami untuk memotivasi transfomasi falsafah lean ke seluruh bagian organisasi,
dan dalam rangka pengambilan keputusan yang bertujuan meningkatkan nilai bagi pelanggan,
pertumbuhan, profitabilitas, dan arus kas. Visi kedua lean accounting adalah mengeliminasi
kegiatan-kegiatan yang tidak bernilai tambah dengan tetap mempertahankan pengendalian
finansial menyeluruh. Ketiga, lean accounting patuh pada prinsipprinsip akuntansi berterima
umum, regulasi pelaporan ekstern, dan persyaratan pelaporan intern. Terakhir, lean
accounting mendukung lean culture dengan mendorong investasi pada sumberdaya manusia,
menyediakan informasi yang relevan dan actionable, serta memberdayakan continuous
improvement (CI) pada setiap tingkatan dalam organisasi.
System manajemen biaya tradisional juga tidak bekerja dengan baik dalam
lingkungan lean. Bahkan, pendekatan perhitungan biaya tradisional dan pengendalian
operasional mungkin tidak akan benar-benar berjalan dalam lingkungan lean. Variansi
perhitungan biaya standard dan variansi anggaran departemen cenderung mendorong
produksi berlebih dan tidak sesuai dengan system permintaan pull yang dibutuhkan dalam
lean manufacturing.
Studi perhitungan biaya berdasarkan aktivitas menjelaskan bahwa penggunaan tarif
overhead keseluruhan pabrik dalam pabrik yang memiliki multiple produk dapat
menghasilkan biaya produk yang menyesatkan jika dibandingkan dengan pembebanan

9 | Page

produksi terfokus atau pembebanan berdasarkan aktivitas. Biaya produk yang menyesatkan
dapat menandakan kegagalan dalam lean manufacturing walaupun ada perbaikan yang
signifikan.
7. Arus nilai Terfokus dan Dapat Tidaknya Ditelesurinya Biaya Overhead
System perhitungan biaya menggunakan tiga metode untuk membebankan berbagai
biaya ke tiap produk: pene;usuran langsung, penelusuran penggerak, dan alokasi. Dari ketiga
metode tersebut yang paling akurat adalah penelusuran langsung.Di lingkungan lean
manufacturing, biaya overhead yang dulu dibebankan oada berbagai produk dengan
menggunakan penelusuran penggerak atau alokasi, menggunakan penelusuran langsung ke
produk saat ini.
Biaya Arus Nilai

Perlengkapan

Dukungan
Produksi

Dukungan
Operasional

Fasilitas

Pemeliharaan

Lain-lain

Arus Nilai

Tenaga Kerja Sel

Bahan Baku Langsung

8. Perhitungan Biaya Produk

Berikut ini adalah rumus untuk mencari arus nilai dengan menggunakan biaya ratarata sesungguhnya.

10 | P a g e

Biaya Periode arus nilai total

Biaya produk arus nilai =

Unit yang dikirimkan dalam periode tersebut

Dengan menggunakan berbagai unit unit yang dikirimkan sebagai ganti dari unit yang
dihasilkan, akan membuat para manajer termotivasi untuk mengurangi persediaan. Jika unit
yang dikirimkan lebih banyak daripada yang dihasilkan, maka biaya unit akan meningkat
(karena biaya produksi unit yang diproduksi dan tidak dikirim akan ditambah sebagai
pembilang), hingga meniadakan insentif untuk menumpuk persediaan.
Biaya produk rata-rata berguna bila produk-produk yang dihasilkan hampir sama dan
menggunakan sumber daya dalam porsi yang kira-kira mirip atau jika bauran produk tersebut
relatif stabil. Jika produk-produk tersebut yang ada cukup mirip, maka biaya produk rata-rata
akan mendekati biaya produk individual. Jika bauran produknya relatif stabil, maka tren
dalam biaya produk rata-rata adalah ukuran yang wajar atas berbagai perubahan dalam
efisiensi ekonomis.
9. Pelaporan Arus Nilai
Pendapatan dan biaya yang dilaporkan adalah pendapatan dan biaya sesungguhnya
untuk periode tertentu. Untuk menghindari distorsi kinerja selama periode waktu tertentu,
pengurangan persediaan akan dilaporkan secara terpisah dari kontribusiarus nilai.
Menambahkan perubahan persediaan juga akan memungkinkan penghasilan dinyatakan benar
untuk laporan eksternal.
10. Pengambilan Keputusan
Dengan menggunakan biaya produk untuk suatu arus nila, biaya tiap produk tidak
diketahui. Pada kenyataannya, biaya produk yang dispesifikasikan secara penuh dan akurat
tidak dibutuhkan untuk tiap keputusan. Buangan dapat ditiadakan pada tingkat aktivitas dan
proses tanpa mengetahui biaya produk. Berbagai variansi tidak perlu dirinci berdasar produk
untuk menandakan sumber buangan dan potensi perbaikan. Bahkan, seperti yang telah

11 | P a g e

dijelaskan, variansi perhitungan biaya standar sesungguhnya dapat menghambat keputusan

perbaikan. Untuk keputusan selanjutnya, pengaruh dari keputusan terkait profitabilitas arus
nilai mungkin merupakan satu-satunya informasi yang dibutuhkan untuk suatu keputusan
tertentu. Contohnya, pesanan khusus dan keputusan membuat atau membeli dapat dibuat
pada tingkat arus nilai.
Meskipun analisis pengaruh atas profitabilitas arus nilai memiliki nilai yang positif,
analisis ini juga memiliki kelemahan. Berbagai keputusan yang dibuat adalah bersifat jangka
pendek dan tidak mencerminkan konsekuensi jangka panjang. Untuk mengambil keputusan
yang tepat sangat diperlukan biaya produk individual dan sistem akuntansi lean harus
memberikan informasi ini.
11. Pengukuran Kinerja
Sistem akuntansi lean menggunakan Box Scorecard yang membandingkan metriks
operasional, kapasitas, dan keuangan berbagai kinerja minggu sebelumnya dan tingkat yang
diinginkan masa mendatang. Untuk mengukur operasionalnya menggunakan unit yang dijual
per orang untuk ukuran produktivitas parsial tenaga kerja sehingga menjadi ukuran efisiensi
tenaga kerja. Kapasitas diberi kategori produktif,nonproduktif dan tersedia. Dari pengukuran
kinerja yang diketahui sebelumnya akan memberi informasi terkait kondisi keuangan yang
ada di setiap bagian.
12. Biaya Siklus-Hidup dan Peran dari Perhitungan Biaya Target
Siklus hidup produk adalah waktu dimana produk itu hidup dari pengsepan hingga
menjadi tak terpakai. Jadi biaya siklus hidup adalah segala biaya yang berhubungan dengan
produk untuk keseluruhan siklus hidupnya. Hal ini meliputi pengembangan, produksi, dan
dukungan logistik.
Kerena yang menjadi isu vital dalam persiapan bisnis baru adalah kepuasan total
pelanggan, maka biaya hidup keseluruhan telah menjadi fokus utama manajemen biaya siklus

12 | P a g e

hidup. Biaya hidup keseluruhan adalah mencakup biaya siklus hidup suatu produk plus biaya
pascapebelian oleh pelanggan (operasional, dukungan, pemeliharaan, dan pembuangan).
Dengan demikian manajemen biaya siklus-hidup menekankan penurunan biaya,
bukan pengendalian biaya. Jadi, penghitungan biaya target menjadi suatu alat khusus yang
berguna untuk pembuatan tujuan penurunan biaya. Biaya target adalah perbedaan antara
harga penjualan yang dibutuhkan untuk menangkap pangsa pasar yang telah ditentukan
terlebih dahulu

dan laba per unit yang diinginkan. Harga penjualan mencerminkan

spesifikasi produk atau fungsi yang dinilai oleh pelanggan (dihubungkan sebagai fungsi
produk). Jika biaya target kurang dari apa yang saat ini dapat tercapai, maka manajemen
harus menemukan penurunan biaya yang menggerakkan biaya actual ke biaya target.
Menemukan penurunan biaya ini adalah tantangan utama dari perhitungan biaya target.
Tiga metode penurunan biaya yang digunakan secara khusus adalah rekayasa
berlawanan, analisis nilai, dan perbaikan proses. Rekayasa berlawanan membedah produk
pesaing untuk mencapai lebih banyak keistimewaan rancangan yang membuat penurunan
biaya. Analisis nilai berusaha menaksir nilai yang ditempatkan pada berbagai fungsi produk
oleh pelanggan. Jika suatu harga yang ingin dibayar oleh pelanggan untuk suatu fungsi
khusus lebih kecil daripada biayanya, maka fungsi tersebut mungkin akan dihapus.
Kemugkinan lain adalah mencari cara menurunkan biaya penyediaan fungsi, seperti
menggunakan komponen umum. Rekayasa berlawanan dan analisis nilai berfokus pada
desain produk untuk mencapai penurunan biaya. Proses yang digunakan untuk memproduksi
dan memasarkan produk adalah sumber potensi penurunan biaya.
Misalkan, suatu perusahaan mempetimbangkan produksi trencher (mesin penggali)
baru. Spesifikasi produk saat ini dan pangsa pasar yang ditarget meminta harga jual
$250.000. Laba yang diminta adalah $50.000 per unit. Biaya target dihitung sebagai berikut :
Biaya target = $250.000- $50.000

13 | P a g e

= $200.000
Produk saat ini dan desain proses diperkirakan akan menghasilkan biaya sebesar
$225.000 per unit. Penurunan biaya yang diperlukan untuk mencapai biaya target dan laba
yang diinginkan adalah $25.000 ($225.000-$200.000). Analisis pembedahan pada trencher
pesaing mengungkap suatu perbaikan desain yang menjamin penghematan sebesar $5000 per
unit. Ketika dibandingkan dengan penurunan $25.000 yang diperlukan, usaha tambahan
dibutuhkan. Pengubahan desain sehingga kecepatan trencher berkurang, menghemat $10.000.
Pemasok perusahaan juga mengusulkan untuk menggunakan komponen yang distandarkan
yang menurunkan biaya lagi sebesar $5.000. Akhirnya, tim desain dapat mengubah desain
proses dan menurunkan waktu pengujian 50 % sehingga menghemat $5.000 per unit. Model
penghitungan biaya target diringkas pada tampilan dibawah ini.
Tujuan Pasar

Harga
Target

Fungsi
Produk

Biaya
Target

Harga
Target

Desain
Produk dan
proses

TidakBiaya Target
tepenuhi

Ya
Produksi

14 | P a g e

Manajemen siklus-hidup sangat penting bagi perusahaan yang memiliki produk

dengan siklus hidup pendek. Produk harus menutup semua biaya siklus hidup dan
memberikan laba. Jika suatu produk memiliki siklus jangka panjang, kinerja laba dapat
ditingkatkan dengan semacam tindakan seperti perancangan ulang, perubahan harga,
penurunan biaya, dan perubahan bauran produk. Sedangkan untuk produk dengan siklus
hidup pendek tidak akan memiliki waktu untuk menggunakan tindakan seperti diatas. Jadi,
perencanaan siklus hidup merupakan hal yang sangat penting maka harus dibuat secara tepat
untuk menutup semua biaya siklus hidup dan memberikan hasil yang baik.
13. Konsep Dasar Balanced Scorecard
Konsep Balance Scorecard dikembangkan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton
yang berawal dari studi tentang pengukuran kinerja di sektor bisnis pada tahun
1990. Balanced Scorecard terdiri dari dua kata: (1) kartu skor (scorecard) dan (2) berimbang
(balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja suatu
organisasi atau skor individu. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor
yang hendak diwujudkan di masa depan. Melalui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan
organisasi/individu di masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil
perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja organisasi/individu yang
bersangkutan.

Kata

berimbang

dimaksudkan

untuk

menunjukkan

bahwa

kinerja

organisasi/individu diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan dan non keuangan,
jangka pendek dan jangka panjang, internal dan eksternal. Dalam definisi lain balance
scorecard adalah suatu konsep untuk mengukur apakah aktivitas-aktivitas operasional suatu
perusahaan dalam skala yang lebih kecil sejalan dengan sasaran yang lebih besar dalam hal
visi dan strategi.
Balanced scorecard secara singkat adalah suatu sistem manajemen untuk mengelola
implementasi strategi, mengukur kinerja secara utuh, mengkomunikasikan visi, strategi dan
15 | P a g e

sasaran kepada stakeholders. Kata balanced dalam balanced scorecard merujuk pada
konsep keseimbangan antara berbagai perspektif, jangka waktu (pendek dan panjang),
lingkup perhatian (intern dan ekstern). Kata scorecard mengacu pada rencana kinerja
organisasi dan bagian-bagiannya serta ukurannya secara kuantitatif.
Munculnya Balanced Scorecard disebabkan karena adanya pergeseran tingkat
persaingan bisnis dari

industrial competition ke information competition, sehingga

mengubah alat ukur atau acuan yang dipakai oleh perusahaan untuk mengukur kinerjanya.
Ada empat perspektif dalam menerjemahkan misi dan strategi organsisasi dalam tujuan
operasional dan ukuran kinerja, yaitu :
a. Perspektif pelanggan , segmen pasar dan pelanggan di mana unit bisnis akan bersaing.
Misalnya, bagaimana kita bisa menjadi supplier utama yang paling bernilai bagi
para customer.
b. Perspektif proses bisnis internal, proses internal yang diperlukan untuk memberikan
nilai kepada pelanggan dan pemilik. Misalnya, proses bisnis apa saja yang terbaik
yang harus kita lakukan, dalam jangka panjang maupun jangka pendek untuk
mencapai tujuan finansial dan kepuasan customer.
c. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, kemampuan yang diperlukan organisasi
untuk memperoleh pertumbuhan jangka panjang dan perbaikan. Misalnya, bagaimana
kita dapat meningkatkan dan menciptakan value secara terus menerus, terutama dalam
hubungannya dengan kemampuan dan motivasi karyawan.
d. Perspektif keuangan, menjelaskan konsekuensi ekonomi dari tindakan yang diambil
dari ketiga perspektif lainnya. Misalnya, bagaimana kita berorientasi pada para
pemegang saham.
Dalam Balanced Scorecard, keempat persektif tersebut menjadi satu kesatuan yang
tidak dapat dipisahkan. Keempat perspektif tersebut juga merupakan indikator pengukuran
kinerja yang saling melengkapi dan saling memiliki hubungan sebab akibat.
14. Penerjemahan Strategi
Penerjemahan strategi adalah spesifikasi tujuan, ukuran, target, dan inisiatif setiap perspektif.
16 | P a g e

Pada perspektif keuangan, perusahaan dapat menspesifikasi suatu tujuan pertumbuhan

pendapatan dengan memperkenalkan produk baru.Pengukuran kinerja bisa berbentuk
persentase pendapatan yang berasal dari penjualan produk baru. Target pada tahun depan
untuk pengukuran adalah 20% dari total penjualan tahun mendatang. Inisiatif adalah
bagaimana hal ini melibatkan 3 perspektif lainnya.
15. Peranan Ukuran Kinerja
Ukuran kinerja diturunkan dari visi, strategi, dan tujuan perusahaan. Ukuran-ukuran ini harus
diseimbangkan dengan :

a. Ukuran lag, ukuran hasil dari usaha di masa lalu.

b. Ukuran lead (penggerak kinerja), faktor-faktor yang menggerakkan kinerja masa
c.
d.
e.
f.
g.
h.

depan (jumlah jam pelatihan karyawan).

Ukuran objektif, ukuran yang bisa langsung dihitung atau diverifikasi.
Ukuran subjektif, lebih sulit dihitung dan lebih bersifat praduga.
Ukuran keuangan, ukuran yang dinyatakan dalan istilah moneter.
Ukuran non-keuangan, ukuran menggunakan unit non moneter.
Ukuran eksternal, berkaitan dengan kepuasan customer, pengembalian investasi
Ukuran internal, proses dan kemampuan yang menciptakan nilai bagi pelanggan dan

pemegang saham (efisiensi proses, kepuasan karyawan).

16. Menghubungkan Ukuran Kinerja dengan Strategi
17 | P a g e

Strategi yang dapat diuji (testable strategy) adalah tujuan yang saling berhubungan yang
mengarah pada tujuan keseluruhan, dicapai dengan menyusun ulang strategi dalam suatu
hipotesis sebab-akibat yang dinyatakan dalam suatu urutan jika-maka.

Keempat perspektif dihubungkan melalui hubungan hipotesis sebab-akibat. Jam pelatihan,

jumlah produk yang dirancang ulang, jumlah unit cacat, kepuasan pelanggan, pangsa pasar,
pendapatan, dana laba adalah ukuran yang dapat diteliti. Jadi, hubungan tersebut dapat
diperiksa untuk melihat apakah strategi memberikan hasil yang diharapkan.Jika tidak, dapat
disebabkan oleh penggerak kinerja utama seperti pelatihan dan perancangan ulang tidak
mencapai target dan tingkat penggerak kinerja yang ditargetkan dicapai, outpunya tidak
terlalu berarti (berarti terletak pada strategi itu sendiri).
Double loop feedback muncul ketika para manajer menerima informasi tentang efektivitas
pelaksanaan strategi dan validitas asumsi yang menggarisbawahi strategi.
Single loop feedback adalah hasil aktual yang menyimpang dari hasil yang direncanakan
merupakan suatu tanda untuk mengambil tindakan perbaikan sehingga rencana dapat
dilaksanakan sebagaimana yang diinginkan.
17. Perspektif Keuangan
Perspektif Keuangan menetapkan tujuan kinerja keuangan jangka pendek dan jangka
panjang.Mengacu pada konsekuensi keuangan global dari ketiga perspektif lainnya. Ada 3
tema strategis perspektif keuangan :
18 | P a g e

Pertumbuhan Pendapatan, kemungkinan kemungkinan tujuan : meningkatkan jumlah

produk baru, menciptakan aplikasi baru bagi produk yang sudah ada, mengembangkan
pelanggan dan pasar yang baru, pengadopsian strategi penentuan yang baru. Setelah tujuan
operasional diketahui, ukuran kinerja dapat dirancang.
Penurunan Biaya, penghitungan biaya berdasarkan aktivitas dapat memainkan peranan
pengukuran yang penting, khususnya biaya penjualan dan administrasi.
Penggunaan Aset, ukuran keuangan seperti laba atas investasi dan nilai tambah ekonomi
digunakan.

18. Perspektif Pelanggan

Perspektif Pelanggan adalah sumber komponen pendapatan dari tujuan keuangan.
Tujuan dan ukuran utama : peningkatan pangsa pasar, peningkatan retensi pelanggan,
peningkatan pelanggan baru, peningkatan profitabilitas pelanggan.
Nilai Pelanggan adalah perbedaan antara realisasi dan pengorbanan, di mana realisasi adalah
apa yang akan pelanggan terima dan pengorbanan adalah apa yang akan diserahkan. Realisasi
meliputi fungsi produk, kualitas produk, keandalan pengiriman, waktu respons pengiriman,
citra, dan reputasi.Pengorbanan meliputi harga produk, waktu untuk mempelajari penggunaan
produk, biaya operasional, biaya pemeliharaan, dan biaya pembuangan.
Keandalan pengiriman berarti output dikirim tepat wakti. Pengiriman tepat waktu
adalah ukuran keandalan operasional digunakan secara umum. Untuk mengukur pengiriman
tepat waktu, perusahaan membuat tanggal pengiriman, kemudian menemukan kinerja
pengiriman tepat waktu dengan membagi pesanan pengiriman tepat waktu dengan jumlah
total pesanan yang dikirim.
19. Perspektif Proses
Proses adalah sarana menciptakan nilai pelanggan dan pemegang saham. Jadi, perspektif
proses mencakup identifikasi proses yang diperlukan untuk mencapai tujuan pelanggan dan
19 | P a g e

keuangan. Rantai nilai proses terdiri atas tiga : proses inovasi, proses operasional , dan proses
pascapenjualan.
Proses Inovasi
Tujuan
: peningkatan jumlah produk baru, peningkatan persentase pendapatan dari
produk yang dimiliki, dan penurunan waktu untuk mengembangkan produk baru.
Ukuran
: produk baru actual yang dikembangkan , direncanakan, persentase
pendapatan total dari produk baru, persentase pendapatan dari produk yang dimiliki, dan
waktu siklus pengembangan.
Proses Operasional
Tujuan
: meningkatkan kualitas proses, meningkatkan efisiensi proses, dan
menurunkan waktu proses.
Waktu Siklus dan Velositas
Waktu siklus adalah lamanya waktu yang dibutuhkan untuk memproduksi unit output sejak
bahan diterima hingga barang dikirim ke persediaan barang jadi (dock to dock). Velositas
adalah jumlah unit output yang dapat diproduksi dalam suatu periode tertentu.
Biaya konversi sel
Biaya Standar per unit=
Menit yang tersedia
Efisiensi Siklus Manufaktur (MCE)
Waktu pemrosesan
MCE=
Waktu pemrosesan+ Waktu pindah+Waktu Inspeksi+Waktu tunggu
Waktu pemrosesan adalah waktu yang dipakai untuk mengubah material menjadi barang
jadi.Aktivitas lainnya dilihat sebagai pemborosan, dan tujuannya menurunkan waktunya
menjadi 0. Jika itu terjadi , maka nilai MCE akan 1 dan waktu siklus pun akan menurun, ada
penurunan biaya.
Laporan Takt Time dan Hari Berdasar Jam
Takt time adalah tingkat permintaan pelanggan atas produk.Ketika permintaan pelanggan
mengharuskan suatu produk diproduksi setiap 10 menit.Waktu siklus yang dibutuhkan adalah
5 menit jika perusahaan melakukan produksi berdasarkan permintaan dan meminimalkan
buangan. Laporan hari berdasarkan jam memberi informasi kuantitas per jam talk dalam satu
kolom , kuantitas produksi per jam sesungguhnya dalam kolom kedua dan jumlah kumulatif
sesungguhnya yang diproduksi untuk hari terkait.
Proses Pelayanan Pasca Penjualan

20 | P a g e

Peningkatan kualitas, peningkatan efisiensi, dan penurunan waktu pemrosesan juga

merupakan tujuan yang dibutuhkan pada proses pelayanan pascapenjualan. Efisiensi dapat
diukur berdasar tren biaya dan ukuran produktivitas.Waktu pemrosesan dapat diukur dengan
waktu siklus.
20. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Adalah sumber kemampuan yang memungkinkan penyelesaian atau pencapaian tujuan
tiga perspektif lainnya. Peningkatan kemampuan karyawannya, ukuran kemampuan
karyawan meningkat adalah tingkat kepuasan karyawan, persentasi pergantian karyawan dan
produktivitas karyawan.
Motivasi, Pemberdayaan, dan Pelibatan Karyawan. Tolak ukurnya adalah karyawan
memiliki kebebasan sehingga dalam melakukan inisiatif dengan member saran kepada
karyawan. Dengan member saran akan memberikan ukuran tingkat keterlibatan karyawan.
Kemampuan Sistem Informasi. Peningkatan kemampuan sistem informasi berarti
memberikan informasi yang lebih akuran dan tepat waktu pada karyawan sehingga mereka
dapat memperbaiki proses dan melaksanakan proses baru secara efektif.

BAB III
PENUTUP
Kesimpulan

21 | P a g e

1. Lean Manufacturing memiliki dua tujuan utama yaitu meniadakan buangan dan
menciptakan nilai bagi pelanggan. Arus nilai berasal dari semua aktivitas, baik
aktivitas yang bernilai tambah maupun aktivitas yang tidak bernilai tambah, yang
dibutuhkan untuk membawa sekelompok produk atau jasa dari titik awalnya
(contohnya, pesanan pelanggan atau konsep suatu produk baru) hingga menjadi
barang jadi di tangan pelanggan.
2. Lean Accounting adalah suatu pendekatan yang didesain untuk mendukung dan
mendorong lean manufacturing. Untuk menghindari berbagai hambatan dan tanda
yang salah berbagai perubahan dalam perhitungan biaya produk dan pendekatan
pengendalian operasional akan dibutuhkan ketika berpindah ke sistem lean
manufacturing yang berbasis arus nilai. Laporan perhitungan biaya arus nilai
melaporkan berrbagai pendapatan dan biaya sesungguhnya setiap minggu (untuk tiap
arus nilai). Sistem pengendalian lean menggunakan Box Scorecard untuk
membandingkan berbagai matriks operasional. Kapasitas dan keuangan dengan
kinerja minggu sebelumnya serta dengan kondisi masa depan yang diinginkan.
3. Manajemen biaya siklus hidup berfokus pada pengeolaan berbagai rantai nilai
sehingga keunggulan bersaing jangka panjang dapat diciptakan. Tiga metode
penurunan biaya yang biasa digunakan adalah rekayasa terbaik, analisis nilai, dan
perbaikan proses.
4. Balanced Scorecard adalah sistem manajemen strategi yang menerjemahkan visi dan
strategi organisasi ke dalam tujuan ukuran operasional. Balanced Scorecard cocok
dengan akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas karena berfokus pada
proses dan membutuhkan penggunaan informasi berdasarkan aktivitas untuk
mengimplementasikan tujuan dan ukurannya.

DAFTAR PUSTAKA

22 | P a g e

Guan, L., Hansen, DR., and Mowen, MM. 2009. Cost Management. 6th ed. USA: McGrawHill
Hansen, Don R. & Mowen, Maryanne M. 2006. Akuntansi Manajemen Edisi 7 Buku 1.
Jakarta: Salemba Empat
Sisdyani, Eka Ardhani. 2011. Lean Accounting: Suatu Alternatif Teknik Akuntansi
Manajemen Dalam Industri Manufaktur. Universitas Udayana
Moses L. Singgih,Kristiana Asih Damayanti,Renny Octavia (2001).Pengukuran Dan Analisa
Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard Di PT X.Universitas Kristen Petra
Ni Putu Yessy Christina,I Putu Sudana. (2013). Penilaian Kinerja Pada PT. Adhi Karya
Dengan Pendekatan Balanced Scorecard.Universitas Udayana

23 | P a g e