PARADOKSAL

PENILAIAN PRESTASI
EKSEKUTIF

Mengapa penilaian
prestasi eksekutif tidak
efektif ?

Para eksekutif tidak memerlukan dan

menginginkan telaah prestasi yang terstruktur.
Telaah yang bersifat formal tidak pantas bagi
gengsi seorang eksekutif.
Eksekutif tingkat atas terlalu sibuk untuk
mengadakan penilaian.
Umpan balik yang kurang mendukung otonomi
dan kreatifitas pada para eksekutif.
Hasil akhir hanya digunakan untuk penilaian
kinerja eksekutif.

Langkah-langkah agar hasil penilaian

prestasi para eksekutif efektif

Penilaian kinerja yang sistematis dan

terstruktur.
Gabungkan perencanaan penilaian kinerja
ke dalam proses penilaian dan review.
Jadikan review dan penilaian kinerja
sebagai proses yang berkelanjutan.
Fokuskan review yang dilakukan kepada
proses dan hasil.
Penilaian kinerja yang sistematik dan
komprehensif.

PARADOKSAL PENILAIAN
PRESTASI EKSEKUTIF

Pada saat bekerja, yang kinerja para

eksekutif itu seringkali bersifat tidak
pasti, tidak terstruktur, sukar ditebak,
dan paling sering diperdebatkan,
sehingga Longenecker dan Gioia
(1993) menyatakan bahwa review
kinerja tingkatan senior itu kurang
sering, kurang sistematis, kurang
informatif, dan kurang bermanfaat

Menurut Gioia dan Longenecker (1988)

para eksekutif lebih memerlukan
review kinerja yang mengarah pada
faktor-faktor seperti :
Pengukuran
kinerja
Proses Umpan Balik
Multi Sumber
Dokumentasi Formal

METODE-METODE
PENGEVALUASIAN KINERJA CEO

Lakukan penunjukkan seorang direktur independen untuk diakui

sebagai
pimpinan proses
Lakukan evaluasi sendiri oleh CEO, yang memenuhi setiap tujuan
kinerja dan kewajiban dan tanggung jawab utama sebagaimana
yang tertera dalam deskripsi kerja CEO
Diskusikan penilaian oleh CEO itu sendiri dengan direktur dari luar
Lakukan evaluasi independen dari direktur luar, yang mana
evaluasi tersebut akan dikonsolidasikan dengan direktur pimpinan
Review dan setujui evaluasi terkonsolidasi oleh direktur luar tadi
Lakukan pertemuan pribadi antara direktur pimpinan dan CEO
untuk mendiskusikan evaluasi konsolidasi tersebut
Lakukan pertemuan antara CEO dengan direktur luar untuk
mengetahui reaksi atas evaluasi tersebut dan diskusikan tahapan
yang tepat untuk masa yang akan datang

Isu-isu yang muncul

Intervensi umpan balik multi sumber

bagi para eksekutif hanya bisa
dilakukan jika dipicu dan didukung oleh
CEO dan tim senior.
Umpan balik multi sumber bisa secara
ekstrim membuang waktu
Umpan balik multi sumber untuk
pengembangan perusahaannya.

Penilaian Eksekutif
1992, Longenecker dan Gioia

Para eksekutif itu perlu dan ingin review kinerja

yang berstruktur.
Formal review selalu beradadibawah martabat
seorang eksekutif.
Para eksekutif tfngkat atas biasanya sangat sibuk
untuk melaksanakan review kinerja.
Kurangnya umpan balik.
Hasil yang ada hanya merupakan dasar penilaian
kinerja para eksekutif.
Evaiuasi komprehensif dari kinerja para eksekutif
seeara sederhana tidak bisa ditangkap melaJui
penilaian kinerja yang formal.

Penilaian eksekutif

Honeywell

Honeywell memodifikasi rencana

penilaian kinerja eksekutif. Prosesnya
meliputi elemen-elemen berikut:

Dasar pemikiran.
Persyaratan versus variabel.
Pengukuran kinerja.
Proses umpan balik multi sumber

Peran Pelatihan Eksekutif

Mengapa?
Pertama, untuk membantu para

eksekutif bertalenta yang berada dalam

kesulitan karena defisiensi perilaku atau
gaya kepemimpinan.
Kedua, untuk membantu para eksekutif
melalui transisi kritis seperti memiliki
usaha perubahan utama.

6 skala kekurangan
MeCall dan Lombardo

Masalah-masalah dalam hubungan

antar personil.
Kesulitan dalam pembentukan staf.
Kesulitan dalam membuat transisi
strategi.
Kurangnya tindakan lanjutan.
Terlalu tergantung pada pihak lain.
Perbedaan strategi dengan
manajemen.

Upaya
Intervensi yang digunakan para pelatih luar
tersebut ada beberapa tahap, yaitu:
Pelatihan awal, guna mendiskusikan
masalah-masalah khusus.
Pengumpulan data, guna
mendiagnosa masalah dan
mengembangkan tindakan perencanaan.
Pelatihan, guna mereview data,
mengembangkan tindakan perencanaan,
dan mengawasi progresinya.