Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software

http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.

ANALISIS
DAN USULAN ALTERNATIF
STRATEGI UTAMA UNTUK MEMPERTAHANKAN
EKSISTENSI PERUSAHAAN BERDASARKAN KONSEP FRED R. DAVID
(Studi Kasus pada Klinik Kecantikan Meilleur)
Julistia Tri Murti
Universitas Gunadarma
Jl. Margonda Raya 100, Depok 16424
thiyahebatbanget@yahoo.com

ABSTRAK
Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisis faktor-faktor yang
menentukan eksistensi klinik kecantikan Meilleur dan selanjutnya akan diketahui alternatif
strategi utama yang fisibel untuk dijalankan perusahaan agar eksistensi perusahaan tetap
terjaga.
Untuk menganalisis alternatif strategi utama perusahaan tersebut, penulis
menggunakan analisa konsep Fred R. David yang terdiri dari IFE Matrix, EFE Matrix,
TOWS Matrix, SPACE Matrix, Grand Strategy Matrix, dan QSPM.
Hasil dari penelitian ini adalah mengenai analisis faktor internal dan faktor eksternal
klinik kecantikan Meilleur serta alternatif strategi utama pengembangan produk yang fisibel
dilaksanakan oleh perusahaan agar terjaga eksistensinya.
Kata Kunci : Alternatif Strategi Utama, Eksistensi Perusahaan, Konsep Fred R. David

ABSTRACT
The purpose of this research is to study and analyze the factors that decide the
existence of Meilleurs beauty clinics and will be known alternative key strategy that
feasible to run by companies that maintained corporate existence.
To analyze the company's main strategic alternatives, the authors use the concept
analysis of Fred R. David consisting of IFE Matrix, EFE Matrix, TOWS Matrix, SPACE
Matrix, Grand Strategy Matrix, and QSPM.
The results are analysis of internal factors and external factors from Meilleurs
beauty clinics and main strategic alternatives product development that feasible to run by
companies to avoid their existence.
Keywords : Alternative Key Strategy, Company Existence, Concept of Fred R. David

Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software

http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.

1.
1.1

PENDAHULUAN
Latar Belakang
Bisnis klinik kecantikan merupakan dualism industry, artinya ada peraturan
pemerintah yang mengijinkan pendirian klinik kecantikan namun di sisi lain banyak
ditemukan kerugian-kerugian akibat adanya bisnis klinik kecantikan ini, terutama dari sisi
hasil produksi yang di pasarkannya. Karena, salah satu kegiatan dari klinik kecantikan
adalah menjual berbagai jenis produk kecantikan yang biasanya dibuat sendiri oleh
dokter/tenaga ahli dan bukan merupakan produk yang sudah terkenal mereknya, sehingga
menimbulkan keraguan dari konsumen.
Seperti yang kita ketahui bahwa banyak produk kecantikan yang ditemukan
mengandung bahan berbahaya. Badan Pengawas Obat dan Makanan (BPOM) memastikan
70 produk kecantikan berbagai jenis seperti pemutih, krim malam, eyes shadow dan lipstik,
ternyata mengandung zat dan bahan kimia berbahaya.
Walaupun gencar isu mengenai kandungan berbahaya dalam produk kecantikan,
bisnis klinik kecantikan tetap mampu bertahan dan menunjukan perkembangannya. Hal
tersebut menjadi menarik, karena meskipun mendapat tekanan dari masyarakat dan
pemerintah, bisnis klinik kecantikan tetap banyak diminati.
Untuk melakukan pertahanan tersebut, para pebisnis sebaiknya memanfaatkan
strategi yang dapat dirumuskan dengan menganalisis faktor eksternal dan internal dari
perusahaan yang dikelolanya.
Strategi merupakan salah satu faktor penentu dalam membentuk keunggulan bisnis.
Strategi bisnis tidak dapat diformulasikan atau diadaptasikan dengan lingkungan yang terus
berubah tanpa adanya proses evaluasi strategi. Di samping itu, proses strategi sangat
menentukan tahap-tahap dalam proses pemanduan perkembangan suatu perusahaan.
Manajemen strategi muncul sebagai reaksi terhadap perubahan lingkungan yang
sangat dinamis, yang mengharuskan perusahaan untuk selalu melakukan pengamatan dan
evaluasi terhadap lingkungan eksternal untuk menentukan strategi dengan kekuatan dan
kelemahan yang dia miliki.
1.2

Rumusan Masalah
Untuk mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memilih strategi perusahaan dapat
digunakan konsep Fred R. David. Permasalahan yang timbul dirumuskan sebagai berikut :
1. Faktor-faktor apa yang menentukan eksistensi perusahaan dari bisnis klinik
kecantikan Meilleur?
2. Alternatif strategi utama apa yang dapat direkomendasikan untuk bisnis klinik
kecantikan Meilleur untuk mempertahankan eksistensi perusahaan?
1.3

Tujuan Penelitian
Tujuan penelitian merupakan titik fokus dari aspek-aspek penting penelitian yang
sebelumnya telah dinyatakan dalam identifikasi masalah, yaitu :
1. Untuk mengetahui dan menganalisis faktor-faktor yang menentukan eksistensi
perusahaan dari bisnis klinik kecantikan Meilleur.
2. Untuk menganalisis dan merekomendasikan alternatif strategi utama untuk
mempertahankan eksistensi perusahaan dari klinik kecantikan Meilleur.

Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software

http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.

2.
2.1

TINJAUAN PUSTAKA
Pengertian Perusahaaan dan Bisnis
Menurut Raymond E. Glos, perusahaan diartikan sebagai sebuah organisasi yang
memproses perubahan keahlian dan sumber daya ekonomi menjadi barang dan/atau jasa
untuk memuaskan atau memenuhi kebutuhan para pembeli, dengan harapan memberikan
laba bagi para pemiliknya. Sedangkan bisnis diartikan sebagai seluruh kegiatan yang
diorganisasikan oleh orang-orang yang berkecimpung di dalam perniagaan (produsen,
pedagang, konsumen, dan industri di mana perusahaan berada), dalam rangka memperbaiki
standar serta kualitas hidup mereka (Husein Umar, 2003 : 4).
2.2

Pengertian Manajemen Strategi

Stephanie K Marrus mendefinisikan strategi sebagai suatu proses penentuan
rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi,
disertai penyusunan suatu cara/upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai (Husein
Umar, 2003 : 31).
Manajemen strategi adalah serangkaian keputusan-keputusan dan tindakan-tindakan
yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencanarencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan.
Manajemen strategi adalah proses penetapan tujuan organisasi, pengembangan
kebijakan, dan perencanaan untuk mencapai tujuan tersebut, serta mengalokasikan sumber
daya untuk menerapkan kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran tersebut, serta
mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan merencanakan pencapaian
tujuan organisasi.
Dengan menggunakan manajemen strategi, perusahaan akhirnya dapat memahami
kekuatan bersaing dan mengembangkan keunggulan kompetitif berkelanjutan secara
sistematis dan konsisten.
2.3

Pengertian Key Success Factors (KSFs)

Key success factors merupakan informasi penting yang bersifat financial ataupun
non financial yang berada dalam lingkungan perusahaan dan mempengaruhi keberhasilan
perusahaan dalam mencapai tujuan, sehingga diperlukan tindakan yang cepat dan tepat dari
manajer jika terjadi perubahan yang penting.
Thompson mengatakan KSFs bagi suatu industri adalah faktor kompetitif yang
mempengaruhi kemampuan sejumlah industri untuk berkembang di pasar. KSFs secara
alamiah sangat penting untuk keberhasilan persaingan di masa depan dimana semua
perusahaan dalam industri harus berkompeten melakukannya atau mencapai KSFs atau
menanggung risiko tertentu yang membuat industri tetap berjalan (David Sukardi Kodrat,
2009 : 93).
Blocher menyimpulkan bahwa key success factors adalah tolak ukur dan aspekaspek kinerja perusahaan yang sangat penting terhadap keunggulan bersaing (competitive
advantage) (David Sukardi Kodrat, 2009 : 93).
Homgren menyebut Key success factors dengan critical success factors (David
Sukardi Kodrat, 2009 : 93).

Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software

http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.

2.4

Tahapan Penentuan Strategi

Menurut Fred R. David, cara menentukan strategi utama adalah dengan melakukan
tiga tahapan (three-stage) kerangka kerja dengan matriks sebagai model analisisnya
(Husein Umar, 2003 : 219).
2.4.1 The Input Stage
Tahap 1 dari kerangka kerja perumusan strategi ini terdiri dari tiga macam matriks,
yaitu EFE Matrix, IFE Matrix, dan CP Matrix. Ketiga matriks ini disebut input stage karena
ia bertugas menyimpulkan informasi dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategistrategi.
Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan. Hal
ini penting karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung
terhadap perusahaan. Pada matriks IFE, data dan informasi aspek internal perusahaan dapat
digali dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan,
SDM, pemasaran, sistem informasi, dan produksi/operasi.
Dalam penulisan ini, CP Matrix tidak digunakan karena fungsinya adalah untuk
membandingkan peringkat dan bobot perusahaan yang diteliti dengan perusahaan pesaing.
Sedangkan yang dibahas dalam penulisan ini hanya penentuan alternatif strategi utama
untuk perusahaan yang diteliti.
2.4.2 The Matching Stage
Tahap 2 disebut sebagai matching stage, berfokus pada pembangkitan strategistrategi alternatif yang dapat dilaksanakan melalui penggabungan faktor eksternal dan
internal utama. Teknik-teknik pada tahap 2 ini mencakup TOWS/SWOT Matrix, SPACE
Matrix, BCG Matrix, IE Matrix, dan Grand Strategy Matrix.
Pada tahap ini, hanya menggunakan TOWS Matrix, SPACE Matrix, dan Grand
Strategy Matrix. BCG Matrix dan IE Matrix tidak dapat digunakan untuk memperoleh
alternatif strategi dalam penulisan ini karena perusahaan yang diteliti hanya terdiri dari 1
strategic business unit (SBU), sedangkan karakter BCG Matrix dan IE Matrix adalah untuk
menganalisis perusahaan yang terdiri dari banyak SBU (lebih dari satu).
2.4.3 The Decision Stage
Pada tahap 3 hanya hanya terdiri dari satu teknik yaitu Quantitative Strategic
Planning Matrix (QSPM). Teknik ini secara jelas menunjukkan strategi alternatif mana
yang paling baik untuk dipilih.
QSPM ini menggunakan input informasi dari tahap 1 untuk mengevaluasikan secara
objektif strategi-strategi alternatif hasil dari tahap 2 yang dapat diimplementasikan,
sehingga ia memberikan suatu basis objek bagi pemilihan strategi-strategi yang tepat.
QSPM adalah alat yang direkomendasikan bagi para ahli strategi untuk melakukan
evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif, berdasarkan key success factors internaleksternal yang telah diidentifikasikan sebelumnya. Jadi secara konseptual, tujuan QSPM
adalah untuk menetapkan kemenarikan relatif (relative attractiveness) dari strategi-strategi
yang bervariasi yang telah di pilih, untuk menentukan strategi mana yang di anggap paling
baik untuk diimplementasikan.

Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software

http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.

3.
3.1

METODE PENELITIAN
Objek Penelitian
Objek penelitian ini adalah perusahaan klinik kecantikan Meilleur yang berlokasi di
wilayah Cinere, Depok, Jawa Barat.
3.2
Data atau Variabel yang Digunakan
3.2.1 Data
Penelitian ini menggunakan data primer yang di dapat dari hasil observasi,
pengamatan, dan wawancara kepada pemilik dan karyawan-karyawan klinik.
3.2.2 Variabel
Variabel yang digunakan dalam penelitian ini adalah berdasarkan perhitungan
analisa konsep Fred R. David. Variabel yang diteliti yaitu :
1. Kekuatan (strength)
2. Kelemahan (weakness)
3. Peluang (opportunity)
4. Ancaman (threat)
Variabel-variabel tersebut digunakan sebagai key success factors yang akan di
hitung dan di analisis dengan menggunakan matriks-matriks pada konsep Fred R. David
untuk menentukan alternatif strategi utama yang fisibel untuk dilaksanakan oleh
perusahaan.
3.3

Metode Pengumpulan Data atau Variabel

Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode
kepustakaan, observasi, dan wawancara kepada pemilik dan karyawan perusahaan.
Metode kepustakaan diperoleh dengan cara membaca buku-buku yang berhubungan
dengan masalah yang dibahas dan juga melalui beberapa website yang terkait dengan
penelitian ini.
Observasi dilakukan dengan maksud untuk mendapatkan data atau informasi secara
langsung dari objek yang akan diteliti, sehingga data yang dikumpulkan dapat diyakini
kebenarannya dan data yang diperoleh merupakan data primer. Pengamatan secara
langsung ke lapangan dilakukan dengan cara menjadi pasien dari klinik kecantikan
Meilleur, sehingga dapat merasakan secara langsung dan lebih memahami kegiatan dari
klinik tersebut. Observasi ini dilakukan untuk menyimpulkan faktor-faktor yang menjadi
peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan dari perusahaan tersebut.
Peneliti juga memberikan kuesioner kepada pemilik dan pegawai-pegawai klinik
mengenai penentuan besarnya bobot, peringkat, dan kemenarikan relatif dari faktor-faktor
penentu strategi.
3.4

Alat Analisis yang Digunakan

Perumusan strategi dilakukan dengan pemakaian beberapa matriks yang sesuai
dengan kondisi perusahaan berdasarkan konsep Fred R. David.

Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software

http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.

4.
4.1

PEMBAHASAN
The Input Stage
Tahap pertama bertugas menyimpulkan informasi dasar yang diperlukan untuk
merumuskan strategi-strategi untuk aspek eksternal dan aspek internal. Faktor-faktor utama
tersebut merupakan informasi penting yang bersifat finansial dan non-finansial yang berada
dalam lingkungan perusahaan dan mempengaruhi keberhasilan perusahaan dalam mencapai
tujuan.
Tahapan selanjutnya yaitu menentukan bobot (weight) dan peringkat (rating) dari
critical success factors dengan skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan
begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot masing-masing faktor harus sebesar 1,0 yang
dihitung berdasarkan rata-rata industrinya. Sedangkan perhitungan nilai peringkat
didasarkan pada kondisi perusahaan yang ditentukan dari efektivitas strategi perusahaan.
Setelah itu, dilakukan perkalian antara nilai bobot dengan nilai peringkatnya untuk
mendapatkan nilai skor. Selanjutnya skor total dapat dihitung dari penjumlahan semua skor.
Skor total 4,0 mengidentifikasikan bahwa secara eksternal perusahaan merespons
dengan cara yang luar biasa terhadap peluang-peluang yang ada dan menghindari ancamanancaman di pasar industrinya. Sementara itu, skor total sebesar 1,0 menunjukan bahwa
perusahaan tidak memanfaatkan peluang-peluang yang ada atau tidak dapat menghindari
ancaman eksternal.
Untuk perhitungan skor pada faktor internal, terdapat nilai rata-rata sebesar 2,5. Jika
nilainya dibawah 2,5 menandakan bahwa perusahaan lemah secara internal, sedangkan nilai
yang berada di atas 2,5 menunjukan posisi internal yang kuat.
Pada aspek eksternal, yang diperhitungkan mencakup perihal opportunities
(peluang) dan threats (ancaman).
Tabel 4.1 Eksetrnal Factor Evaluation (EFE) Matrix
CRITICAL SUCCESS
FACTORS

NO

BOBOT

PERINGKAT

SKOR

FAKTOR EKSTERNAL

PELUANG
Pertumbuhan pasar yang baik
0,15
4
0,6
Kebijakan pemerintah
0,10
3
0,3
Kesetiaan pelanggan
0,15
4
0,6
Kecanggihan teknologi
0,15
4
0,6
Lingkungan lokasi usaha
0,05
3
0,15
ANCAMAN
1
Persaingan yang ketat
0,10
3
0,3
2
Pasokan bahan baku
0,05
3
0,15
3
Perekonomian Negara
0,05
2
0,1
4
Isu kandungan zat berbahaya
0,15
2
0,3
5
Peraturan pendirian bisnis
0,05
2
0,1
TOTAL
1,00
3,2
Dari EFE matrix diperoleh total skor = 3,2 yang menunjukkan bahwa perusahaan
sudah mempunyai strategi yang baik dalam mengantisipasi ancaman eksternal yang ada.
1
2
3
4
5

Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software

http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.

Sedangkan pada aspek internal mencakup penilaian mengenai strengths (kekuatan)

dan weakness (kelemahan).
Tabel 4.2 Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix
CRITICAL SUCCESS
FACTORS

NO

BOBOT

PERINGKAT

SKOR

FAKTOR INTERNAL

KEKUATAN
1
Peningkatan penjualan
0,15
3
0,45
2
Kinerja keuangan
0,10
3
0,3
3
Kualitas produk
0,15
4
0,6
4
Kualitas SDM
0,15
3
0,45
5
Fasilitas pendukung
0,15
3
0,45
KELEMAHAN
1
Ketergantungan bahan baku
0,05
2
0,1
2
Keterbatasan pemasaran
0,05
1
0,05
3
Tenaga ahli
0,10
3
0,3
4
Kapasitas produksi
0,05
2
0,1
5
Sistem informasi
0,05
2
0,1
TOTAL
1,00
2,9
Dari IFE matrix diperoleh total skor = 2,9 yang menunjukkan bahwa perusahaan
sudah mempunyai strategi yang baik dalam mengantisipasi kelemahan eksternal yang ada.
4.2
The Matching Stage
4.2.1 Threats-Opportunities-Weaknesses-Strengths (TOWS) Matrix
Matriks TOWS merupakan matching tool yang penting untuk membantu para
manajer mengembangkan empat tipe strategi, yaitu :
a) Strategi SO (Strength-Opportunity)
Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluangpeluang yang ada di luar perusahaan.
b) Strategi WO (Weakness-Opportunity)
Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal perusahaan
dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal.
c) Strategi ST (Strength-Threat)
Melalui strategi ini, perusahaan berusaha untuk menghindari atau mengurangi
dampak dari ancaman-ancaman eksternal.
d) Strategi WT (Weakness-Threat)
Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan
internal serta menghindari ancaman.

Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software

http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.

Dengan matriks TOWS, dihasilkan informasi sebagai berikut :

Tabel 4.3 Threats-Opportunities-Weaknesses-Strengths (TOWS)
Strength (S)
Weakness (W)
1. Tenaga ahli
IFAS 1. Kualitas produk
2. Peningkatan penjualan
2. Ketergantungan bahan baku
3. Fasilitas pendukung
3. Kapasitas produksi

EFAS

Opportunities (O) Strategi SO

1. Pertumbuhan
1. Meningkatkan kualitas
pasar yang baik
produk untuk memperoleh
2. Kesetiaan
kesetiaan pelanggan.
pelanggan
2. Mengembangkan produk
4. Kecanggihan
dengan memanfaatkan
teknologi
teknologi untuk memenuhi
keinginan pasar
Strategi ST
Threats (T)
1. Meningkatkan daya saing
1. Persaingan
penjualan melalui efisiensi
yang ketat
dan kualitas produk.
2. Isu kandungan
2. Selektif memilih pemasok
zat berbahaya
yang menawarkan
3. Pasokan bahan
keuntungan besar.
baku

Strategi WO
1. Melatih karyawan baru dan
menetapkan standar keahlian
karyawan.
2. Menambah jaringan pemasok
bahan baku untuk memperbaiki
kapasitas produksi
Strategi WT
1. Mengoptimalkan kapasitas dan
kualitas produksi.
2. Melakukan joint venture
dengan klinik lebih terpercaya
keahliannya

4.2.2 Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix

SPACE Matrix dipakai untuk memetakan kondisi perusahaan dengan menggunakan
model yang dipresentasikan dengan menggunakan diagram cartesius.
Masing-masing sumbu (axes) dari matriks SPACE menyatakan dua dimensi, yaitu :
a) Dimensi internal : financial strength (FS) dan competitive advantage (CA)
b) Dimensi eksternal : environmental stability (ES) dan industry strength (IS)
Dengan matriks SPACE, informasi bisnis klinik kecantikan adalah sebagai berikut :
Financial Strengths (FS)
Rating
Laba atas investasi
4
Modal kerja
5
Risiko kerugian
4
13

Environmental Stability (ES)

Perubahan teknologi
Tekanan kompetisi
Elastisitas harga

Rating
-3
-2
-2
-7

Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software

http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.

Industry Strength (IS)

Kapasitas produksi
Pemanfaatan SDM
Stabilitas keuangan

Rating
4
4
5
13

Competitive Advantage (CA)

Kualitas produk
Loyalitas pelanggan
Pangsa pasar

Rating
-2
-1
-2
-5

Dari table matriks SPACE di atas, diperoleh :

Rating rata-rata: FS 13 : 3 = 4,3
ES -7 : 3 = -2,3 +
Vektor arah Y = 2

Rating rata-rata : IS 13 : 3 = 4,3

CA -5 : 3 = -1,7 +
Vektor arah X = 2,6

Berikut gambar matriks SPACE yang di dapat dari hasil perhitungan :

FS
Conservative

Aggresive

(2,6 ; 2)

1
CA

-4

-3

-2

-1

IS

-1
-2
Deffensive

-3

Competitive

ES
Gambar 4.1 Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix
Dari gambar SPACE matrix, dapat dilihat bahwa yang digunakan adalah strategi
agresif. Berkenaan dengan strategi agresif ini, perusahaan dapat melakukan strategi
pertumbuhan intensif, pertumbuhan integratif, dan atau strategi difersifikasi.
Strategi pertumbuhan intensif yang dapat dilakukan perusahaan ini misalnya
penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan diversifikasi. Untuk
menerapkan strategi pertumbuhan integratif, perusahaan dapat melakukan integrasi hulu,
hilir, ataupun horizontal. Sedangkan strategi diversifikasi terbagi menjadi diversifikasi
konsentris, horizontal, dan konglomerat.

Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software

http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.

10

4.2.3 Grand Strategy Matrix

Strategi pada Grand Strategy Matrix dipilih atas penilaian dua hal, yaitu :
a) Tujuan utama strategi umum, dalam hal ini apakah menekankan pada mengatasi
kelemahan atau memaksimalkan kekuatan.
b) Pengutamaan tindakan internal atau eksternal untuk pertumbuhan atau
profitabilitas.
Atas dasar 2 penilaian tersebut, perusahaan memutuskan untuk memaksimalkan
keuntungan dengan menggunakan tindakan internal. Hal itu dilakukan karena tindakan
internal dapat lebih mudah untuk dikendalikan daripada mengandalkan kejadian-kejadian
dari lingkungan eksternal. Selain itu, memaksimalkan keuntungan dipilih dengan pemikiran
bahwa tujuan perusahaan untuk menghasilkan keuntungan yang lebih besar akan tercapai.
Meminimalkan kelemahan

Turn Around/penghematan

Integrasi vertikal

Divestasi

Diversifikasi konglomerat

Likuidasi
Internal

Eksternal
Konsentrasi

Integrasi horizontal

Pengembangan pasar

Diversifikasi konsentrik

Pengembangan produk

Joint Venture

Memaksimalkan keuntungan
Gambar 4.2 Grand Strategy Matrix
Dari pemilihan strategi tersebut, perusahaan ditempatkan pada kuadran ke tiga pada
Matrix Grand Strategy yaitu strategi yang memaksimalkan keuntungan dengan melakukan
tindakan internal.
Strategi-strategi dalam kuadran tiga tersebut terdiri dari konsentrasi, pengembangan
pasar, dan pengembangan produk. Strategi konsentrasi merupakan strategi dimana
perusahaan berkonsentrasi dan bertumbuh-kembang pada hampir semua sumber daya yang
sejenis, misalnya memperluas segmen pasar untuk mengurangi potensi persaingan.
Kegiatan yang dapat dilakukan untuk mengembangkan pasar yaitu menemukan atau
mengembangkan pasar baru untuk produk yang sudah ada. Sedangkan strategi
pengembangan produk yaitu menciptakan produk baru yang memberikan keunggulan
potensial bagi pasar yang ada.

Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software

http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.

11

4.3

The Decision Stage

Pada tahap ketiga, dilakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif
berdasarkan key success factors internal-eksternal yang telah diindentifikasi. Tahap ini
dilakukan dengan tujuan untuk menentukan strategi mana yang dianggap paling baik untuk
diimplementasikan.
QSPM memberikan gambaran kelebihan-kelebihan relatif dari masing-masing
strategi dan selanjutnya memberikan dasar objektif untuk dapat memilih salah satu atau
beberapa strategi spesifik yang menjadi pilihan perusahaan.
Tabel 4.4 Quantitative Strategies Planning Matrix (QSPM)
Pengembangan Pasar Pengembangan Produk
Critical Success Factors
Bobot
AS
TAS
AS
TAS
PELUANG
Pertumbuhan pasar yang baik
0,15
4
0,6
3
0,45
Kebijakan pemerintah
0,10
3
0,3
4
0,4
Kesetiaan pelanggan
0,15
3
0,45
4
0,6
Kecanggihan teknologi
0,15
2
0,3
4
0,6
Lingkungan lokasi usaha
0,05
3
0,15
2
0,1
ANCAMAN
Persaingan yang ketat
0,10
4
0,4
3
0,3
Pasokan bahan baku
0,05
2
0,1
2
0,1
Perekonomian Negara
0,05
3
0,15
2
0,1
Isu kandungan zat berbahaya
0,15
3
0,45
2
0,3
Peraturan pendirian bisnis
0,05
2
0,1
3
0,15
KEKUATAN
Peningkatan penjualan
0,15
3
0,45
4
0,6
Kinerja keuangan
0,10
3
0,3
4
0,4
Kualitas produk
0,15
4
0,6
4
0,6
Kualitas SDM
0,15
3
0,45
3
0,45
Fasilitas pendukung
0,15
4
0,6
4
0,6
KELEMAHAN
Ketergantungan bahan baku
0,05
2
0,1
3
0,15
Keterbatasan pemasaran
0,05
3
0,15
3
0,15
Tenaga ahli
0,10
2
0,2
2
0,2
Kapasitas produksi
0,05
2
0,1
3
0,15
Sistem informasi
0,05
2
0,1
2
0,1
TOTAL
6,05
6,5
Dari kedua alternatif strategi yang diuji untuk dipilih, ternyata strategi
pengembangan produk memiliki nilai TAS yang lebih tinggi dibanding dengan nilai TAS
pada strategi pengembangan pasar. Hal ini berarti perusahaan akan memilih alternatif
strategi pengembangan produk sebagai pilihan utama untuk mencapai tujuan perusahaan.

Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software

http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.

12

5.
5.1

KESIMPULAN DAN SARAN

Kesimpulan
Setelah melakukan perhitungan dan analisis pada setiap matriks penentuan alternatif
strategi dengan menggunakan konsep Fred R. David, maka dapat ditarik kesimpulan
berdasarkan tujuan penelitian yang sudah dirumuskan, yaitu sebagai berikut :
1. Faktor-faktor yang menentukan eksistensi perusahaan
Eksistensi perusahaan didapat dari keberhasilannya menerapkan strategi
yang fisibel untuk dilaksanakan. Faktor penentu eksistensi perusahaan dapat dilihat
dari key success factors pada EFE Matrix untuk faktor eksternal dan key success
factors pada IFE Matrix untuk faktor internal. Faktor-faktor tersebut terbagi
menjadi peluang dan ancaman dari faktor eksternal, dan kekuatan dan kelemahan
dari faktor internal, berikut perinciannya :
Tabel 5.1 Key Success Factors EFE Matrix
PELUANG
ANCAMAN
Pertumbuhan pasar yang baik Persaingan yang ketat
Kebijakan pemerintah
Pasokan bahan baku
Kesetiaan pelanggan
Perekonomian Negara
Kecanggihan teknologi
Isu kandungan zat berbahaya
Lingkungan lokasi usaha
Peraturan pendirian bisnis
Tabel 5.2 Key Success Factors IFE Matrix
KEKUATAN
KELEMAHAN
Peningkatan penjualan
Ketergantungan bahan baku
Kinerja keuangan
Keterbatasan pemasaran
Kualitas produk
Tenaga ahli
Kualitas SDM
Kapasitas produksi
Fasilitas pendukung
Sistem informasi
Dari EFE Matrix diperoleh total skor = 3,2 yang menunjukkan bahwa klinik
kecantikan Meilleur mempunyai strategi yang baik dalam mengantisipasi ancaman
yang ada. Total skor IFE Matrix = 2,9 yang menunjukkan bahwa perusahaan
mempunyai strategi yang baik dalam mengantisipasi kelemahan yang dimiliki.
2. Alternatif strategi utama untuk mempertahankan eksistensi perusahaan
Yang menjadi alternatif strategi utama adalah strategi pengembangan produk
karena jumlah TAS-nya menunjukkan angka yang paling besar, yaitu sebesar 6,5.
Strategi pengembangan produk di sini berarti menciptakan produk yang
memberikan keunggulan potensial bagi pasar yang ada.
Konsep keunggulan bersaing melalui pengembangan (diferensiasi) produk
adalah bagaimana perusahaan dapat menciptakan produk unik yang bermanfaat bagi
konsumen dan memberikan tingkat keuntungan di atas rata-rata yang mampu diraih
oleh perusahaan melalui kombinasi manusia, lingkungan, dan proses industri.

Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software

http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.

13

5.2

Saran
Saran yang dapat diajukan adalah pengambil keputusan seharusnya memahami
dengan baik kondisi dan posisi perusahaan yang dikelolanya dari segi faktor eksternal dan
internal. Dengan penerapan alternatif strategi yang sesuai dengan kondisi lingkungan
eksternal dan internal perusahaan, diharapkan perusahaan mampu melaksanakannya dan
tujuan perusahaan pun dapat dicapai.
Untuk strategi pengembangan produk yang telah terpilih, perusahaan dapat memulai
pelaksanaannya dengan mengembangan produk baru yang berkesinambungan dengan
didukung kemajuan teknologi dan efisiensi. Strategi pengembangan produk yang baik akan
dengan sendirinya meningkatkan daya saing perusahaan.

DAFTAR PUSTAKA
Hitt, Michael A., Ireland, R. Duane., Hoskisson, Robert E., 2001, Manajemen Strategi :
Daya Saing dan Globalisasi; Konsep, Edisi Pertama, Salemba Empat, Jakarta.
Intan Sari Boenarco, 2010, Waspada janji klinik perawatan kecantikan lintas berita, 23
maret 2010, diakses dari http://www.lintasberita.com/Lifestyle/Kesehatan/waspadajanji-klinik-perawatan-kecantikan pada tanggal 26 april 2010.
Kodrat, David Sukardi, 2009, Manajemen Strategi : Membangun Keunggulan Bersaing Era
Global di Indonesia Berbasis Kewirausahaan, Edisi Pertama, Graha Ilmu,
Yogyakarta.
Umar, Husein, 2003, Strategic Management in Action : Konsep, teori, dan teknik
menganalisis manajemen strategis : strategic business unit berdasarkan konsep
Michael R. Porter, Fred R. David, dan Wheelen-Hunger, Cetakan Ketiga, Gramedia
Pustaka Utama, Jakarta.
Usmara, A., 2003, Implementasi Manajemen Strategik : Kebijakan dan Proses, Cetakan
Pertama, Penerbit Amara Books, Jogjakarta.
Zita Meirina, 2010, Tampil lebih muda dengan teknologi laser, wartakota, 24 april 2010
diakses dari http://wartakota.co.id/detil/berita/24261/Tampil-Lebih-Muda-DenganTeknologi-Laser pada tanggal 26 april 2010.

Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software

http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.