A(ser ey SIF ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA SBU (STRATEGIC BUSINESS UNIT) PERBERASAN PT. PERTANI (PERSERO) BUDISULISTYO 407400194 DEPARTEMEN ILMU-ILMU SOSIAL EKONOMI PERTANIAN FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2004RINGKASAN BUDI SULISTYO. Analisis Strategi Pengembangan Usaha SBU (Strategic Business Unit) Perberasan PT. Pertani (Persero) di bawah bimbingan RATNA WINANDI. SBU Perberasan merupakan organisasi yang baru dibentuk oleh PT. Pertani (Persero) pada tahun 2003 dan mulai efektif beroperasi pada tahun 2004, SBU ini Khusus menangani kegiatan atau usaha perberasan yang berskala nasional. Penelitian dilakukan di SBU Perberasan dengan tujuan menganalisis faktor-faktor eksternal dan intemal perusahaan, serta merumuskan strategi pengembangan usaha yang tepat yang dapat diimplementasikan oleh perusahaan, Penelitian dibatasi hanya menganalisis strategi pengembangan usaha untuk cobang pemasaran beras DKI dan Jawa Barat. Perusahaan berlokasi di Jalan Pertani No. 1 ~ 6, Duren Tiga ~ Pancoran, Jakarta Selatan. Pengambilan data primer dilakukan pada bulan Juni — Agustus 2004, Alat analisis yang digunakan adalah Matiks IFE (Internal Facto Evaluation) dan Matriks EFE (External Factor Evaluation) yang bertujuan untuk mengetahui kondisi internal (Kekuatan dan ancaman) dan eksternal (peluang dan ancaman), Mattiks LE (Internal- External) dan Matiks SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) digunakan untuk menghasilkan beberapa alternatif strategi bagi perusahaan, dan Mawriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) untuk menentukan strategi yang diprioritaskan untuk segera diimplementasikan, Faktor-faktor strategis internal yang menjadi kekuatan utama bagi perusahaan adalah jaringan (networking) yang luas (nasional), kemesan (ukuran) beras sesuai dengan keinginan (segmen) konsumen, memiliki unit penggilingan padi (UPP). Kelemahan utama dari perusahaan adalah Sistem Informasi ‘Manajemen (SIM) belum diterapkan, kurang melakukan promosi, sarana produksi yang tidak layak (sudah tua). Faktor-faktor strategis eksternal yang menjadi peluang bagi perusahaan adalah jumlah penduduk DKI dan Jawa Barat yang besar, kondisi alam Jawa Barat yang mendukung untuk produksi beras, pasokan bahan baku (GKS) yang tersedia sepanjang tahun. Ancaman utama perusahaanyaitu tidak ada kerjasama (Kontrak) dengan pemasok (pet i), adanya tingkat persaingan penggilingan padi (PP) yang tinggi. Hasil analisis menggunakan Matriks IFE dan EFE menempatkan Perusahaan pada kuadran V Matriks IE. Posisi ini menunjukkan bahwa Perusahaan dalam kondisi internal rata-rata dan respon sedang terhadap faktor ekstemal yang dihadapi. Strategi yang dapat diterapkan oleh perusahaan adalah strategi mempertahankan dan memelihara (hold and maintain). Strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah strategi yang paling banyak digunakan oleh perusahaan pada posisi ini Analisis Matriks SWOT menghasilkan alternatif’ strategi SO yaitu melakukan pengembangan atau perluasan pasar dengan memperluas area pemasaran dan pelanggan baru; meningkatkan produksi beras yang masih di bawah kapasitas terpasang, Strategi ST adalah integrasi ke belakang, yaitu dengan melakukan kerjasama on farm dalam pengadaan bahan baku (GKS) dengan petani atau pedagang pengumpul. Strategi WO yaitu meningkatkan kegiatan promosi berbiaya rendah, dapat berupa pamflet, spanduk, dan sebagainya; melakukan standarisasi mutu dengan pelatihan standar mutu, pembuatan SOP (Standard Operation Procedure) pengadaan dan produksi serta mengimplementasikannya; meningkatkan efisiensi, yaitu mengurangi harga pokok produksi yang dapat dilakukan dengan membeli GKS dengan disiplin atau selektif; menerapkan Sistem Informasi Manajemen. Strategi WT yaitu fokus pada segmen konsumen menengah ke bawah (beras medium). Berdasarkan hasil analisis Matriks QSPM diperoleh strategi meningkatkan efisiensi dengan mengurangi harga pokok produksi merupakan strategi yang diprioritaskan. Langkah-langkah operasional yang dapat dilakukan oleh perusahaan untuk mendukung strategi tersebut adalah menerapkan SOP pengadaan dan produksi secara disiplin, melakukan pelatihan standar mutu bagi karyawan, memperbaiki mesin-mesin produksi yang sudah tidak layak. Penerapan strategi ini akan menjadikan peruschaan dapat bersaing di pasar dan memperoleh keuntungan usaha,ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA SBU (STRATEGIC BUSINESS UNIT) PERBERASAN PT. PERTANI (PERSERO) Oleh : BUDI SULISTYO. 07400194 Skripsi Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar Satjana Pertanian Pada Fakutas Pertanian IPB DEPARTEMEN ILMU-ILMU SOSIAL EKONOMI PERTANIAN, FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2004DEPARTEMEN ILMU-ILMU SOSIAL EKONOMI PERTANIAN FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR Dengan ini menyatakan bahwa skripsi yang ditulis oleh mahasiswa tersebut di bawah ini: Nama : BUDI SULISTYO RP 407400194 Program Studi: Manajemen Agribisnis Judul : Analisis Strategi Pengembangan Usaha SBU (Strategic Business Unit) Perberasan PT. Pertani (Persero). Dapat diterima sebagai syarat kelulusan untuk memperoleh gelar SARJANA PERTANIAN pada Program Studi Manajemen Agribisnis, Departemen [mu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor Menyetujui, Dosen Pembimbing Ir. Ratna Winandi! MS. NIP. 130 687 506 ‘Mengetabui, “Kettia Departemen Hinusiliia Sosial ERonomi Pertanian SSNIPH131 284 865 Tanggal Kelulusan: @ Oftoker 2004PERNYATAAN DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI BENAR- BENAR HASIL KARYA SENDIRI DAN BELUM PERNAH DIAJUKAN SEBAGAI KARYA ILMIAH PADA PERGURUAN TINGGI ATAU LEMBAGA MANAPUN. BOGOR, OKTOBER 2004 BUDISULISTYO A07400194RIWAYAT HIDUP PENULIS Penulis dilahirkan di Demak pada tanggal 28 Juli 1982 dari pasangan Bapak Karsono dan Ibu Sujinem. Penulis merupakan anak pertama dari tiga bersaudara, Penulis mengawali pendidikannya pada tahun 1987 di TK Sari Mulyo, Kemudian melanjutkan pendidikan dasar di SD Negeri Karang Sari 1 dan lulus pada tahun 1994, Pada tahun yang sama penulis melanjutkan pendidikan di SLTP Negeri Katang Tengah 1 Demak dan lulus pada tahun 1997, Kemudian penulis melanjutkan pendidikan di SMU Negeri 1 Semarang dan lulus pada tahun 2000. Penulis diterima di Institut Pertanian Bogor pada tahun 2000 melalui jalur UMPTN (Ujian Masuk Perguruan Tinggi Negeri) di Program Studi Manajemen Agribisnis, Departemen Ilmu-IImu Sosial Ekonomi Pertanian, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Sclama menjadi mahasiswa, penulis aktif di Forum Kajian Pertanian (FKP), Keluarga Muslim Sosek (KMS), Badan Eksekutif Mahasiswa Pakultas Pertanian, Program Pemberdayaan Desa Binaan (P2DB).ATA PENGANTAR Puji syukur penulis panjatkan. kehadirat Allah SWT Karena atas rahmat, taufik dan hidayah-Nya penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul “Analisis Strategi Pengembangan Usaha SBU (Strategic Business Unit) Perberasan PT. Pertani (Perseto)”. Skripsi ini merupakan salah satu syerat untuk memperoleh gelar Sarjana Pertanian pada Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Penelitian ini dilakukan atas dasar keingintabuan penulis terhadap kondisi perberasan di Indonesia, terutama terhadap perusahaan perberasan atau penggilingan padi yang beroperasi secara tidak efisien. Penelitian dilakukan di PT. Pertani (persero) dikarenakan PT. Pertani (persero) merupakan perusehaan perberasan yang beroperasi dalam skale nasional, schingga perusahaan dapat berperan sebagai penyangga beras nasional. Di samping mempunyai peran sosial perusahaan juga dituntut untuk memperoleh keuntungan dari usahanya karena berbentuk perseroan terbatas (PT). Strategi yang tepat sangat diperlukan oleh setiap perusahaan dalam menghadapi lingkungan bisnis yang selalu berubah, Penelitian ini diharapkan dapat memberikan masukan kepada PT. Pertani (persero) mengenai altematif| strategi yang tepat yang diimplementasikan oleh perusahaan. Alternatif strategi tersebut diperoleh dari anelisis lingkungan ekstemnal dan internal perusahaan. Bogor, Oktober 2004 PenulisUCAPAN TERIMA KASTH Alhamdulillah, puji syakur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT Karena atas rahmat, taufik dan hidayah-Nya penulis dapat melaksanakan penelitian sejak Juni sampai dengan Agustus 2004 dan menyelesaikan skripsi yang berjudul “Analisis Swategi Pengembangan Usaha SBU (Strategic Business Unit) Perberasan PT. Pertani Persero)” dengan baik. Penyusunan skripsi ini tentunya penulis banyak mendapatkan bantuan dan dukungan dari berbagai_pihak, Dalam kesempatan ini penulis ingin menyampaikan terima kasih kepada: 1, Kedua orang tua dan adik-adik penulis atas doa dan dukungannya dalam penyusunan skripsi ini maupun selama penulis kuliah di IPB. 2. Ir, Ratna Winandi, MS. sebagai dosen pembimbing yang telah meluangkan waktu untuk memberikan perhatian, bimbingan, arahan, dan koreksi yang sangat berguna bagi penulis selama penefitian dan penyusunan skri It. Dwi Antono, Ir. Elyunito P. Dien, Ir. Yoyo Suryanto, dan berbagai pihak di SBU Perberasan PT. Pertani (persero) atas bantuan dan kerjasamanya selama penulis melakukan penelitian, 4, Dosen, staf, dan karyawan Faperta IPB ates imu, bantuan, dan Kerja samanya selama penulis melakukan studi di IPB. 5. Antuji H.M dan Edi Purwoko atas masukan dan kerja samanya dalam penyusunan skripsi ini 6. Retno, Husnul, Afif, Erik, Cucu, Teguh, Adith atas bantuannya sehingga skripsi ini dapat selesai dengan baik, ‘Semoga dukungan dan kebaikan yang telah diberikan menjadi amal baik dan mendapat balasan setimpal dari Allah SWT. Amin.L Vv. DAFTAR GAMBAR. DAFTAR LAMPIRAN.. DAFTAR ISI PENDABULUAN 11 Later Belakang. 1.2 Perumusan Masalah.. 1.3 Tujuan Penelitian, 1.4 Manfaat Penelitian....0. cnn 1.5 Ruang Lingkup Penelitian ‘TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Saluran Tataniaga Beras 2.2 Badan Usaha Milik Negara (BUMN) 2.3 Strategic Business Unit (SBU).. 2.4 Manajemen Strategi...... 2.5 Formulasi Strategi 2.6 Lingkungan Perusahaan. 2.6.1 Lingkungan Ekstemnal.... 2.6.2 Lingkungan Internal. 2.7 Altematif Strategi Utama... 2.8 Matriks Internal Factor Evaluation (IEE) dan External Factor Evaluation (EFE).. 2.9 Matriks Internal — Ekstemnal (-E) 2.10 Matriks SWO 2.11 Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM), 2.12 Penelitian Terdatuln KERANGKA PEMIKIRAN 3.1 Faktor-faktor Internal dan Eksternal SBU Perberasan. 3.2 Altematif Strategi Perusahaat....1ncnnnese METODE PENELITIAN 4.1. Tempat dan Waktu Penefitian 4.2 Metode Pengumpulan Data 4.3 Metode Pengolahan dan Analisa Data... 4.3.1 Analisis Matriks IFE dan BFE. 4.3.2 Analisis Mattiks FE. : 4.3.3 Analisis SWOT. 4.3.4 Analisis QSPM Halaman <2 He 37 37 38 38 42 4B 45V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN 5.1 Sejarah dan Perkembangan Perusahaan.. 47 5.2 Lokasi dan Keadaaan Perusahaan. 48 5.3. Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan 49 5.4 Penanggung Jawab dan Susunan Organisasi 50 5.5 Sumberdaya Perusahaan ... ce Tees 5.5.1 Sumberdaya Fisik ..snsenncenenre cesta 5 5.5.2. Sumberdaya Manusia ncn a 34 5.6 Strategi Perusahaan Sekarang ... eee 55 VI. ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN 6.1 Analisis Lingkungan Internal 56 6.2. Analisis Lingkungan Eksternal 68 6.3. Identifikasi Faktor Kekuatan, Kelemahan, Peluang, dan Ancaman.... 77 VII. PERUMUSAN STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA 7.1, Tahap Masukan (The Input Stage) 83 7.1.1 Matriks EFE. 8 7.1.2 Matriks IFE : 86 7.2. Tahap Pemaduan (The Maiching Siege) ree ttre eeee eB 7.2.1 Matriks LE... 88 7.2.2 Matriks SWOT.... 90 73. Tahap Pemilian Strategi (The Decision Stage % VII KESIMPULAN DAN SARAN 8.1 Kesimpulan 95 8.2. Saran 97 DARTAR PUSTAKA.... 98 LAMPIRAN ccc 10010. 3 DAFTAR TABEL iii Teks Halaman Perusahaan Penggilingan Padi di Indonesia Tahun 1996. Penilaian Bobot Faktor-faktor Strategis Perusaliaan Penyusunan Matriks EFE .. Penyusunan Matriks IFE .. Penyusunan Matriks SWOT Penyusunan Matriks QSPM.. on Data Tenaga Kerja SBU Perberasan dan CPB DKI dan Jawa Barat Tahun 2004... iors Laporan Laba-rugi untuk CPB DXI dan Jawa Barat Januari - Juni 2004. Kapasitas Terpasang, Realisasi Produksi, CPB DKI dan Jawa Barat... Pendapatan Domestik Bruto (PDB) Indonesia Atas Dasat Harga Konstan 1993. Analisis Matriks EFE, Analisis Matriks IFE..... Analisis Matriks SWOT ian Jenis Mesin 2 40 41 42 44 45 57 59 61 a 84 86 o1Sr ayaeye DAFTAR GAMBAR Teks Halaman Saluran Tataniaga Padi dari Petani Sampai ke Konsumen 8 Model Manajemen Strategis 15 Kerangka Formulasi Strategi 16 Bagan Kerangka Pemikiran 36 Penyusunan Matriks Internal-Eksternal (IE) 43 Struktur Organisasasi SBU Perberasan ... 53 Proses Produksi Beras Kemasan. 63 Posisi Perusahaan Pada Mattiks FE... eee 89ae eeNe DAFTAR LAMPIRAN Lampiran Halaman Struktur Organisasi PT. Pertani (persero). 100 Kuesioner untuk Matriks IFE dan EFE....... 101 Quesioner untuk Pengisian Matriks QSPM.. 106 Median Rating Faktor Internal dan Eksternal 109 Matriks Perbandingan Faktor Internal dan Eksternal . 110 Matriks Gabungan Perbandingan Berpasangan Faktor Internal dan Eksternal..... 112 Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matriz).......... 113 Daftar Pelanggan dari CPB DKI dan Jawa Barat... toot 14. Daftar Unit Penggilingan Padi (UPP) SBU Perberasan .....sene usI. PENDAHULUAN LL. Latar Belakang Kebutuhan pangan nasional terus meningkat sejalan dengan pertumbuhan penduduk. Data BPS menunjukkan bahwa pada tahun 2000 penduduk Indonesia telah mencapai 210,48 juta jiwa dan terus bertambah sckitar 1,53 persen per tahun, sedangkan produksi beras nasional mencapai 32,34 juta ton (tersedia untuk konsumsi sebesar 26,52 jula ton) dengan pertumbuhan yang fluktuatif (cenderung stabil). Konsumsi total masyarakat Indonesia 27,71 juta ton, sehingga terjadi kek rangan produksi beras dalam negeri sebesar 1,19 juta ton, Berdasarkan data tersebut dikhawatirkan kebutuhan pangan nasional tidak akan mampu dipenuhi oleh produksi nasional. Upaya pemenuhan kebutuhan pangan nasional dengan cara mengimpor memerlukan banyak devisa dan tidak strategis bagi kepentingan ketahanan nasional dalam jangka panjang, Masalah ketahanan pangan di Indonesia tidak terlepas dari masalah beras, Karena beras dikonsumsi oleh lebih dari 90 persen penduduk Indonesia (Harianto 2000). Beras merupakan komoditas strategis, tidak hanya sebagai komoditi pangan, tetapi dapat juga berfungsi sebagai komoditi politik. Untuk dapat memenuhi kebutuhan pangan masyarakat yang terus meningkat Karena meningkatnya jumlah penduduk dan kesejahteraan masyarakat, maka pemetintah dituntut untuk dapat menyediakan pangan nasional. Ketersediaan pangan untuk rakyat merupakan tujuan utama pemerintah, Berdasarkan kondisi tersebut maka dibutuhkan pengaturan persediaan beras dan distribusinya agar beras tersedia sepanjang tahun dan harganya tidak berfluktuatif.Penyediaan beras untuk memenuhi kebutuhan konsumsi nasional sebenamya tidak hanya dilakukan oleh pemerintah melalui Bulog atau Dolog, tetapi dilakukan juga oleh perusahaan-perusahaan yang berorientasi pada ‘euntungan milik swasta maupun pemerintah. Menurut data Deperindag' pada tahun 1996 terdapat 82.293 perusahaan penggilingan padi di Indonesia yang beroperasi dengan berbagai jenis dan kapasitas alat pengolahan padi atau gabah. Berdasarkan data tersebut (Tabel 1), penggilingan padi kecil (PPK) merupakan jenis alat pengolahan yang paling banyak digunakan oleh perusshaan penggilingan padi di Indonesia. ‘Tabel 1. Perusahaan Penggilingan Padi di Indonesia Tahun 1996 No. Jenis Alat Pengolahan ae nates any 1 _| Peageiliagan Padi Besar (PPB) 1.604 2,011,624 2 | Pengsilingan Padi Kecil (PPK) 72.244 22.096.145 3 _| Rive Milling Unit (RMU) 30.601 14.251.614 4 _| Penggilingan Padi Engelberg (PPE) 5.935 1.455.678, 5 | Penggilingan Padi Huller (A) 1.525 363.107 6 | Peayosohan (P) 384 134.738 Tamla 82.293 40:312.906 Sumber : Deperindiag (1998) PT, Pertani‘(Persero) merupakan perusahaan yang berbentuk Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang salah satu usahanya bergerak pada bidang perberasan dengan skala nasional. Kegiatan usaha perberasan tersebut berada di bawah sebuah unit usaha yang disebut dengan Strategic Business Unit (SBU) Perberasan, SBU Perberasan adalah unit usaha yang baru dibentuk oleh PT. Portani (Persero) pada talnun 2003 dan efektif beroperasi pada tahun 2004. 2 yw dprin.go.idStatus perusahaan sebagai BUMN menycbabkan PT. Pertani (persero) memiliki peran ganda yaitu peran sosial dan peran komersial. Peran sosial ditunjukkan dengan Keikutsertaan perusahaan dalam menunjang kebijakan dan program pemerintah dalam menyediakan beras di Indonesia (penyangga beras nasional). Sedangkan peran komersial yang dijalankan menuntut perusahaan mendapatkan keuntungan dari kegiatan usahanya, Menurut penelitian sebelumaya, peran PT. Pertani (persero) sebagai sebuah perusahaan komersial belum menunjukkan kinerja yang optimal, Hal ini terbukti berdasarkan hasil penelitian Ratnasari (2002) yang menunjukkan bahwa PT. Pertani (persero) mengalami permasalahan permodalan, kurang melakukan promosi, produksi belum optimal (di bawah kapasitas terpasang), dan Sistem Informasi Manajemen (SIM) yang belum berkembang. 1.2, Perumusan Masalah PT, Pertani (Persero) merupakan sebuah perusahaan BUMN berskala nasional yang salah satu usahanya bergerak dalam bidang perberasan, Sesuai anggaran dasarnya, PT. Pertani (Persero) bertujuan turut melaksanakan dan menunjang kebjjaksanaan dan program pemerinteh di bidang ekonomi dan pembangunan nasional pada umumnya, serta pembangunan di bidang pertanian pada Khususnya, dengan menerapkan prinsip-prinsip perseroan terbatas. PT. Pertani (Persero) menjalankan usaha-usaha di bidang: a, Pengadaan dan penyaluran sarana produksi dan peralatan pertanian. b. Produksi dan pengolahan, serta pemasaran hasiL-hasil pertanian. ¢. Produksi dan penyaluran benih padi dan palawija. 4. Usaha-useha Iain yang langsung menunjang ustha pokok tersebut.Di samping itu, PT. Pertani (Persero) dapat pula mendirikan atau mengusabakan perusabaan dan usaha lainnya yang mempunyai hubungan dengan bidang usaba di atas, baik secara sendiri-sendiri maupun bersama-sama dengan badan Jain sepanjang yang demikian itu tidak bertentangan dengan peraturan perundang- undangan yang berlaku, dan sesuai dengen ketentuan dalam anggaran dasar. Perkembangan usaha perusahaan pada tahun 2001 ~ 2003 menunjukkan volume penjualan beras berfluktuatif dan cenderung mengalami penurunan, Pada tahun 2001 penjualan beras sebesar 45.609 ton, dan pada tahun 2002 scbesar 33.355 ton (unm 36 persen), sedangkan pada tahun 2003 mengalami kenaikkan penjualan menjadi 35.103 ton (naik 4,9 persen). Apabila dibandingkan dengan kapasitas produksi sebesar 61,000 ton per tahun, berarti perusahaan masih mempunyai peluang untuk meningkatkan penjualannya, Kinerja perusahaan pada triwulan 1 tahun 2004 mengalami kerugian usaha sebesar Rp 109 juta dengan volume penjualan sebesar 9.466 ton, padahal pada triwulan 1 tahun 2003 perusahaan memperoleh aba usaha dengan volume penjualan yang lebih keoil yaitu 8,867 ton, Hal ini berarti peningkatan volume penjualan perusahaan tidak diikuti dengan peningkatan laba yang diperoleh, sebaliknya mengalami kerugian usaha. Masuknya beras impor ilegal ke Indonesia disebabkan harga beras di dalam negeri relatif lebih tinggi dibandingkan dengan harga beras intemasional. Saat ini harga beras dunia US$ 200 per ton yang setara dengan Rp 1.800 per kg, sedangkan harga beras dalam negeri mencapai Rp 2.300-2.400 per kg. Adanya perbedaan harga ini menyebabkan para penyeludup memasukkan beras secarailegal. Data yang diperoleh oleh DPP HKTI dari International Rice Trader? menyebutkan bshwa selama Januari sampai dengan Mei 2004 sebanyak 1,2 juta ton beras impor masuk ke Indonesia, Adanya impor beras ilegal tersebut mengakibatkan beras dalam negeri kurang dapat bersaing di pasar karena beras impor harganya lebih murah. Hal ini juga berpengaruh tethadap perusahaan (SBU Perberasan) yang penetapan harga produknya dipengaruhi oleh pasar. Berdasarkan uraian di atas, maka untuk mengatasi kerugian usaha perusahaan dituntut untuk —menyusun strategi yang tepat dengan mempertimbangkan dan menyesuaikan kondisi lingkungan ekstemnal dan intemal perusahaan, Pengidentifikasian dan penilaian terhadap faktor-faktor intemal perusahaan dimaksudkan untuk dapat memanfaetkan kekuatan yang dimiliki dan meminimumkan kelemahan, Sedangkan analisis. faktor-faktor eksternal perusahaan diperlukan untuk memanfaatkan peluang yang ada dan menghindari ancaman, Permasalahan yang dihadapi perusahaan berdasarken uraian di atas dapat dirumuskan sebagai berikut: 1. Bagaimanakeh kondisi lingkungan intemal yaitu kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh SBU Perberasan PT Pertani (Persero)? 2. Bagaimanakeh Kondisi lingkungan ekstenal yaity peluang dan ancaman yang dihadapi SBU Perberasan PT Pertani (Persero)? 3. Bagaimanakah strategi pengembangan usaha yang tepat untuk SBU Perberasan PT Pertani (Persero) yang dapat diimplementasikan di masa yang akan datang? ? Kompas, 11 Juni 2004,1.3. Tujuan Penelitian Berdasarkan perumusan masalah yang telah diuraikan sebelumnya, maka ‘tujuan penelitian ini adalah: 1. Menganalisis faktor-faktor lingkungan intemal yang dimiliki oleh SBU Perberasan PT Pestani (Persero). 2. Menganalisis faktor-fektor lingkungan ekstenal yang dihadapi oleh SBU Perberasan PT Pertani (Persero). 3. Merumuskan strategi pengembangan usaha yang tepat yang dapat iimplementasikan oleh SBU Perberasan PT Pertani (Persero) di masa yang akan datang, 1.4, Manfaat Penelitian ‘Manfaat penelitian ini antara lain: 1. Bagi peneliti sendiri penclitian ini dapat memberikan pengalaman atau informasi (ilmu) yang berguna untuk terjun di masyarakat, 2. Hasil penelitian ini diharapkan dapat berguna bagi SBU Perberasan PT Pertani (Persero) sebagai masukan dalam merencanakan dan menetapkan strategi pengembangan usaha yang tepat. 3. Bagi pembaca atau pencliti lanjutan diharapkan penelitian ini dapat memberikan informasi tambahan dalam menggunakan studi yang relevan di masa yang akan datang, 1.5. Ruang Lingkup Penelitian Ruang lingkup penelitian ini adalah: 1. Penelitian dilakuken pada SBU Perberasan PT Pertani (Persero) untuk ‘Cabang Pemasaran Beras (CPB) DKI dan Jawa Barat yang membina: UPP(Unit Penggilingan Padi) Cianjur; UPP Karawang 1; UPP Karawang 4; UPP Haurgeulis, . Pengkajian dilakukan tethadap faktor-faktor intemal dan ekstenal perusahaan untuk menetapkan strategi pengembangan bisnis perusabaan. Kajian dilskukan sampai dengan tahap pemberian altematif strategi dan prioritasnya, sedangkan tahap operaional selanjutnya diserabkan kepada manajemen SBU Perberasan.IL TINJAUAN PUSTAKA 2.1, Saluran Tataniaga Beras Tinggi rendahnya harga yang diterima produsen maupun konsumen sangat tergantung kepada pola pemasaran dari komoditas yang bersangkutan. Komoditas padi/beras mempunyai pola atau saluran pemasaran yang cukup panjang dari produsen (petani) sampai ke konsumen (Gambar 1). Konsekuensi dari panjangnya alur pemasaran padi/beras ini menjadikan harga yang diterima petani lebih rendah dari yang scharusnya diterima Karena setiap simpul mengambil marjin keuntungan. PETANI padi Yad padi Peach] Sauna ranma Eero padi | pac Podaging Penmpungen eras eee (Kilang/penggilingan/perusahaan ‘penggilingan Padi) t Dolog/Bulog beras beras Pedagang besar_ [————>} Pasar induk beras Toko/kios/pengecer a beras {beras_J r SanEsesEez|| KONSUMEN Gambar 1. Saluran Tataniaga Padi dari Petani Sampai ke Konsumen Sumber: Natawidjaya (2002)2.2, Badan Usaha Milik Negara (BUMN) Ada beberapa bentuk badan hukum perusahaan dalam kegiatan dunia usaha di Indonesia yaitu: perusahaan perseorangan, persekutuan dengan firma, persekutuan komanditer, perseroan terbatas, Badan Usaha Milik Negara, Badan Usaha Milik Daerah, dan koperasi. Bentuk-bentuk kegiatan usaha tersebut di atas dapat dikelompokkan dalam tiga sektor, yaitu: usaha swasta, usaha pemerintah, dan koperasi. Badan Usaha Milik Negara (BUMN) adalah badan usaha dan anak perusahaan BUMN yang seluruh modalnya dimiliki oleh negara (SK Menteri Keuangan RI No.1232/KMK.013/1989). Perusahaan negara yang berbentuk BUMN tersebut bisa berbentuk PERJAN (Perusahaan Jawatan), PERUM (Perusahaan Umum), dan PERSERO (Perseroan Terbatas). Sedangkan perusahaan daerah didirikan dengan suatu peraturan daerah dan telah mendapat pengesahan dari instansi atasan yaitu: menteri dalam negeri bagi daerah tingkat I dan gubernur bagi daeralh tingkat I. Khusus untuk Daerah Khusus Ibukota Jakarta pengesahannya adalah dari presiden. Selanjutnya dalam rangka usaha peningkatan efisiensi dan produktifitas perusahaan milik negara dikeluarkanlah SK = Menteri_ -Keuangen No.740/KMK.00/1994 dimana dalam Bab I Pasal 1 dikatakan bahwa yang dimaksudkan dengan Badan Usaha Milik Negara adalah: 1. Badan usaha yang sebagian sahamnya dimiliki oleh negara. 2, Badan usaha yang sebagian sahamnya dimiliki oleh negara, tetapi statusnya disamakan dengan BUMN yaitu: a, BUMN patungen antara pemerintah dan daerah.10 b. BUMN patungan antara pemerintah dengan BUMN lain, ¢. Badan usaha patungan BUMN dengan swasta nasional atau asing dimana negara memiliki saham mayoritas (minimum 51 persen). 4. Kekayaan Negara pada BUMN yang dipisahkan berdasarkan Peraturan Pemerintah, Ciri-ciri atau sifat-sifat BUMN adalah: 1. Diditikan berdasarkan undang-undang yang berlaku dan dimiliki serta dikelola oleh pemerintah, 2. Didirikan dengan tujuan untuk melindungi Keselamatan dan kesejahterean masyarakat Dibentuk untuk melaksanakan kebijaksanaan pemerintah, 4, Dalam rangka untuk membantu pemerintah, usahanya umumnya bersifat memberikan pelayanan kepada masyarakat (public utilities). 5. Disamping usaha-usaha yang bersifat komersial, BUMN juga menghasilkan produk berupa barang atau jasa untuk pemerintah yang kerena sifat kerahasiaannya/keamanannya tidak diserahkan kepada perusahaan swasta. 2.3. Strategic Business Unit (SBU) Konsep Strategic Business Unit (SBU) pertama kali diperkenalkan tahun 1970 oleh Mc. Kensey and Co. dalam kerja samanya dengan General Electric, Husein Umar (2001) mendefinisiken SBU sebagai suatu cara mengelola sebuah bisnis sehingga tiap unit menjual sekumpulan produk atau jasa kepada sekumpulan pelanggan dalam persaingan dengan sekumpulan pesaing. SBU-SBU dikelola secara terpisah dengan sekumpulan tujuan dan sasaran mereka sendiri- sendiri. Sumber daya, biaya, dan Keuntungan menjadi tanggung jawab tiap unitu secara terpisah. Jadi, SBU adalah suat unit bisnis yang memiliki produk, pembeli (target pasar), dan pesaing tersenditi yang berbeda dari unit bisnis lainnya, Setiap SBU akan membuat keputusan-keputusan strategisnya sendiri untuk mencapai {ujuantujuan (dan sasaran) SBU yang bersangkutan, yang telah disesuaikan dengan strategi perusahaan secara keseluruhan. Strategic Business Unit (SBU) memiliki ciri-citi tertentu. Ciri-ciri tersebut terdiri atas lima aspek, yaitu: 1, External Focus External Focus adalah pengelolaan dan pengorgenisasian suatu SBU yang ‘mengacu pada permasalahan yang timbul karena faktor eksternal, Perubahan- perubahan yang terjadi di pasar produsen dan/atau perubahan-perubahan sikap dan perilaku konsumen terhadap produk tertentu merupakan contoh-contoh yang dapat diantisipasi dengan dibentuknya suatu SBU. 2, Indentifiable Competitor Indentifiable Competitor adalah SBU yang didesain sedemikian rupa schingga para pesaing SBU tersebut dapat teridentifikasikan, 3. Autonomous Profit Center Yang dimaksud dengan Autonomous Profit Center adalah SBU yang beroperasi sebagai suatu bisnis tersendiri dengan tujuan serta sasarannya sendiri yang dipimpin oleh seorang manajer. Suatu SBU mungkin bertujuan meningkatkan pangsa pasar, sedangkan SBU yang lainnya bertujuan meningkatkan keuntungan.12 4, Distinct Marketing Strategy Setiap SBU yang memiliki strategi pemasaran tersendiri dan berbeda dengan inti bisnis lainnya disebut sebagai Distinct Marketing Strategy. 5. Separate Accounting Separate Accounting adalah SBU yang bersaing sebagai unit yang berdiri sendiri dan harus dapat menghitung atau mentabulasi keuntungan dan biaya- biayanya sendiri, sehingga ia harus mampu memiliki sistem pembukuan (akuntansi) yang terpisah dari unit lainnya 2.4, Manajemen Strategi Strategi merupakan rencana yang disatukan, luas dan terintegrasi yang menghubungken keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama dari perusahaan itu dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat melalui organisasi peruschaan (Glueck & Jauch 1998). Steiner dan Miner (1997) mendefinisikan strategi sebagai penempaan misi perusahaan, penetapan sasaran organisasi dengan mengingat kekuatan eksternal dan internal, perumusan kebijakan dan strategi tertentu untuk ‘mencapai sasaran dan memastikan implementasinya secara tepat, sehingga sasaran dan tujuan organisasi akan tercapai David (2002) mendefinisikan manajemen strategi sebagai seni dan ilmu untuk memformulasiken, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan lintas fangsional yang memungkinkan suatu organisasi mencapai sasarannya. Dalam pelaksanaan manajemen strategi dipadukan dengan manajemen pemasaran, keuangan, produksi/operasi, informasi, penelitian dan pengembangan untuk mencapai keberhasilan. Nisjar dan Winardi (1997) menyatakan bahwa manajemenstrategis merupakan ilmu yang menggabungkan fungsi-fungsi manajemen dalam rangka pembuatan keputusan-keputusan organisasi secara strategis, guna mencapai tujuan secara efektif dan efisien, Pengambilan keputusan secara sederhana dari suatu perusahaan terdiri dari tiga tingkatan. Posisi puncak adalah tingkatan korporat (corporat level). Tuges utama mereka adalah memikirkan masa depan perusahean secara komprehensif. Posisi menengah adalah tingkatan usaha (bussines level), yang biasanya terdiri dari manajer-manajer tingkat divisi. Manajer-manajer ini harus menterjemahken pemnyataan-pemyataan dan maksud yang diinginkan dalam tingkatan korporat ke dalam tujuan-tujuan yang riil di divisinya masing-masing Pengambilan posisi paling bawah adalah tingkat fungsional (fingsional level). Mereka mengembangkan tujuan tahunan dan strategi-strategi jangka pendek pada berbagai fungsi perusahaan seperti pemasaran, keuengan, operasi, sumberdaya manusia, penjualan, penelitian dan pengembangan, dan sebagainya, Proses manajemen strategis adalah cara dengan jalan mana para perencana strategi menentukan sasaran dan mengambil keputusan (Jauch dan Glueck, 1998). Menurut David (2002) proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahap yaitu (2) Perumusan strategi, (2) linplementasi Strategi, dan (3) Evaluasi Strategi Perumusan strategi termasuk mengembangkan misi bisnis, mengenali peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menetapkan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan obyektif jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif, dan memilih strategi tertentu untuk dilaksanakan. Implementasi strategi menuntut perusahaan untuk menetapkan obyektif tahunan, memperlengkapi dengan .kebijakan, memotivasi karyawan, dan14 mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan; implementasi strategi termasuk _mengembangkan budaya mendukung strategi, menciptaken struktur organisasi yang efektif, mengubah arch usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memanfaatken sistem informasi, dan menghubungkan kompensasi karyawan dengan prestasi organisasi. Strategi implementasi berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk mengubah strategi yang dirumuskan menjadi tindakan, Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis. Para manajer sangat periu mengetahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi dengan baik; evaluasi strategi terutama berarti usaha untuk memperoleh informasi ini. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa depan karena fator-faktor eksternal dan internal selalu berubah. Tiga macam aktivitas mendasar untuk mengevaluasi strategi adalah : (1) meninjau faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi sekarang, (2) mengukur prestasi, dan (3) mengambil tindakan korektif, Evaluasi strategi diperlukan karena keberhasilan hari ini bukan jaminan keberhasilan di masa depan. Model manajemen strategi (David, 2002) dapat dilihat pada gambar 2.15 (Zo0z) praed 3 'S sfopeng wowofeucyy [opoyy -Z nequIED, yeag | Boreng ysertroura| dy woe owng uesnumieg ——_ 1 1 t 4 t ssunenssuour | \. wéuefuenses | ueySuequesuayy txpananacon [| oreo fine ney jeurojeye ypre eNO t t iio t t t cue edgy16 2.5. Formulasi Strategi Menurut David (2002) teknik formulasi strategi dapat diintegrasikan ke dalam tiga tahap kerangka pengambilan keputusan yaitu tahap pengumpulan input (the input stage), tahap pencocokkan (the matching stage), dan tahap penetapan strategi (the decision stage) seperti disajikan pada gamber 3 Stage I: The Input Stage Matriks BFE Matriks IFE Matriks Profil Persaingan _———S Stage 2: The Matching Stage Matriks SWOT. Matriks 1E Matriks Tahap 2 Lainnya, I Stage 3: The Decision Stage (Matriks QSPM) Gambar 3. Kerangka Formulasi Strategi ‘Sumber: David (2002) Alat yang disajikan dalam kerangka formulasi strategi tersebut dapat digunakan untuk semua ukuran dan tipe organisasi dan dapat membantu ahli strategi mengenali, mengevaluasi, dan memilih strategi. Tabap satu dalam kerangka formulasi sirategi terdiri dari Matriks EFE, Matrik IFE, dan Matriks Profil Persaingan. Tahap ini disebut tahap input Karena meringkas informasi input dasat yang diperluken untuk merumuskan strategi. Tahap dua disebut tahap pencocokkan atau pemaduan, yaitu memfokuskan pada menghasilkan strategi7 alternatif yang layak dengan memadukan faktor-faktor eksternal dan intemal. ‘Teknik tahap dua termasuk Matriks SWOT, Matriks IE, Matriks BCG, Matriks SPACE, dan Matriks Grand Strategy. Sedangkan tahap tiga disebut tahap keputusan, yaitu: menggunakan Matriks QSPM. Matriks QSPM menggunakan informasi input dari tahap satu untuk secara sasaran mengevaluasi strategi alternatif yang layak yang diidentifikasi dalam tahap dua. QSPM mengungkepkan daya tarik relatif dari strategi altemnatif sehingga menjadi dasar sasaran untuk memilih strategi spesifik. 2.6. Lingkungan Perusahaan Bisnis dan perusahaan sebagai suatu sistem akan berkeitan dengan sekumpulan faktor fertentu yang dapat mempengaruhi arah dan kebijaken perusahaan dalam mengetola bisnisnya (Umar 2001). Lingkungan perusahaan dapat dibagi mejadi dua yaitu lingkungan eksternal dan lingkungan intemal 2.6.1. Lingkungan Eksternal Jauch dan Gleuck (1998) menyatakan bahwa lingkungan eksternal meliputi faktor-faktor di luar perusahaan yang dapat menimbulken peluang dan ancaman bagi perusahaan, Analisis kungen eksternal memberikan kesempatan bagi perusahaan untuk mengantisipasi peluang dan membuat rencana untuk melakukan tanggapan pilihan terhadap peluang ini, Hal ini juga membantu perusahaan untuk mengembangkan sistem peringatan dini untuk menghindari ancaman atau mengembangkan strategi yang dapat mengubah ancaman menjadi keuntungan perusahaan,18 1. Lingkungan Mikro Lingkungan mikro terdiri dari berbagai kekuatan dekat dengan perusahaan yang mempengaruhi kemampuannya untuk melayani pelanggannya, antara lain: perusahaan, pemasok, perantara pemasaran, pelanggan, pesaing, dan kelompok masyarakat (Kotler & Armstrong 1997). a. Pemasok Pemasok merupakan sebuah mata rantai penting dalam "sistem penyerahan nilai” kepada keseluruhan pelanggan dari sebuah perusahaan, Pemasok berkaitan dengan sistem pengadaan input (sumber daya) yang diperlukan dari suatu perusahaan untuk menghasilkan barang dan jasa. Kekuatan menawar dari pemasok mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri. Sering demi kepentingan pemasok dan produsen untuk saling membantu dengan harga yang wajar, mutu yang diperbaiki, pengembangan pelayanan baru, penyerahan barang tepat waktu, dan mengurangi biaya sediaan, jadi meningkatkan kemampuan meraih laba jangka panjang bagi semua pihak yang terkait. b. Perantara pemasaran Saluran pemasaran yaitu serangkaian organisasi yang saling tergantung dan terlibat dalam proses untuk menjadiken produk atau jasa siap untuk digunakan atau dikonsumsi, Saluran pemasaran berisi secumpulan perantara pemasaran yang melakukan berbagai fungsi dan menyandang berbagai nama, antara lain pedagang, agen, dan fasilitator. Perantara pemasaran , membantu perusahaan untuk mempromosikan, menjual, dan mendistribusikan barang ke pembeli akthir.19 c. Pelanggan Perusahaan-perusahaan yang berfokus pada pelanggan, kepuasan pelanggan adalah sasaran sekaligus alat pemasaran. Perusahaan harus mempelajari pasar pelanggannya dengan seksama, Karena setiap tipe pasar mempunyai karakteristik sendiri-senditi yang memerlukan penelitian cermat dari pihak penjual. 4. Pesaing Perusahaan harus membandingkan secara teratur produk, harga, saluran, dan promosi mereka dengan yang dimiliki para pesaing, schingga perusahaan dapat mengidentifikasi area keunggulan dan kelemahan kompetitif. Perusahaan yang berhasil adalah yang merancang dan mengoperasikan sistem untuk mengumpulkan keterangan-Keterangan secara berkesinambungan tentang para pesaing mereka, Artinya perusahaan harus memberikan nilai dan kepuasan pelanggan yang lebih besar ketimbang para pesaingnya. 2. Lingkungan Makro Kotler dan Armstrong (1997) menyatekan bahwa lingkungan makro terdiri dari kekuatan masyarakat lebih Iuas yang mempengaruhi seluruh lingkungan mikro perusahaan, yaitu demografi, ekonomi, alam, teknologi, politik, dan budaya. a. Demografi Kekuatan ekonomi makro pertama yang dipantau oleh pemasar adalah populasi, karena oranglah yang membentuk pasar. Pemasar sanget tertarik pada ukuran dan tingkat pertumbuhan penduduk di kota, wilayah, dan negara yang20 berbeda; distribusi umur dan bauran etnis; tingkat pendidikan; pola rumah tangga; serta karakteristik dan pergerakan regional. b, Ekonomi Selain orang, pasar juga mensyaratkan adanya daya beli. Daya beli yang ada pada suatu perekonomian bergantung pada pendapatan, harga, tabungan, utang, dan ketersediaan kredit saat ini. Perusahaan harus memperhatikan dengan cermat kecenderungan utama pendapatan dan pola pembelanjaan konsumen. c. Lingkungan alam Perusahaan harus mewaspadai ancaman dan peluang yang berhubungan dengan keempat kecenderungan dalam lingkungan alam: kekurangan bahan baku, peningkatan biaya energi, peningkatan tingkat polusi, dan perubahan peran pemerintah, d. Teknologi Salah satu kekuatan yang paling dramatis dalam membentuk kehidupan manusia adalah teknologi. Tingkat pertumbuhan ekonomi dipengarubi oleh berapa banyak teknologi baru utama yang ditemukan. Perusahaan herus mengamati kecenderungan teknologi berikut ini: langkah perubahan teknologi yang semakin cepat, peluang inovasi yang tidak terbatas, anggaran litbang yang beragam, dan peningkatan peraturan atas perubahan teknologi. e. Politik dan Hukum Keputusan perusahaan dipengaruhi kuat oleh perkembangan dalam lingkungan politik dan hukum, Lingkungan ini dibentuk oleh hukum, badan pemerintah, dan kelompok penekan yang mempengaruhi dan membatasi beragam organisasi dan individu, Kadang-kadang hukum ini juga meneiptakan peluang21 baru bagi bisnis. Undang-undang bisnis memiliki tiga tyjuan utama: melindungi perusahaan dari persaingan yang tidak sehat, melindungi konsumen dari praktik bisnis yang tidak sehat, dan melindungi kepentingan masyarakat dari perilaku bisnis yang tidak terkendali. Tujuan utama undang-undang bisnis dan/atau penegakannya adalah membebankan kepada dunia bisnis biaya sosial yang ditimbulkan oleh produk atau proses pioduksi mereka. f. Sosial Budaya Keyakinan, nilai-nilai, dan norma seseorang dibentuk oleh masyarakat dimana mereka dibesarkan. Manusia menyerap, hampir secara tidak sadar, pandangan dunia yang merumuskan hubungan mereka dengan ditinya sendiri, dengan sesamanya, dengan alam, dan dengan alam semesta. 3. Lingkungan Industri (Lingkungan Pesaing) Porter (1980) menyatakan bahwa untuk menganalisa keadaan industri dapat dilihat dari kekuatan dalam persaingan, y a, Masuknya Pendatang Baru b. Kekuatan Menawar dari Konsumen c. Kekuatan Menawar dari Pemasok 4d, Potensi Pengembangan Produk Pengganti ¢. Persaingan diantara Perusahaan yang Bersaing, 2.6.2, Lingkungan Internal David (2002) menyatakan bahwa lingkungan intemal perusahaan merupakan kondisi inter industri yang menentukan kekuatan serta kelemahan perusahaan dalam memanfaatkan peluang dengan cara paling efektif dan dapat22 menghadapi ancaman di dalam lingkungan, Faktor-faktor internal yang dapat dianalisis antara lain: a. Manajemen Menurut David (2002), faktor menajemen meliputi fungsi manajemen yang terdiri dari lima aktivitas dasar yaitu : perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penunjukan staf, dan pengendalian. Perencanaan terdiri dari semua aktivitas manajerial yang berkaitan dengan persiapan menghadapi masa depan, tetmasuk meramalkan, menetapkan sasaran, menetapkan strategi, dan mengembangkan kebijakan, Pengorgenisasian termasuk semua _aktivitas manajerial yang menghasilkan struktur tugas dan hubungan wewenang meliputi desain organisasi, spesialisasi pekerjaan, uraian pekerjaan, spesifikasi pekerjaan, dan sebagainya. Pemotivasian termasuk usaha yang diarahkan untuk membentuk tingkah laku manusia, misalnya kepemimpinan, komunikasi, delegasi wewenang, dan sebageinya. Aktivitas penunjukan staf berpusat pada manajemen personalia atau sumber daya manusia. Pengendalian merujuk pada semua aktivitas mangjerial yang diarahkan untuk memastikan bahwa hasil yang didapat konsisten dengan hasil yang direncanakan, b. Sumberdaya Manusia Serangkaian faktor sumber daya dan keryawan perusahaan yang dapat memberikan keunggulan bersaing bagi suatu perusabaan adalah : oitra dan prestise perusahaan, struktur organisasi dan suasana yang efektif, ukuran perusahaan dalam hubungannya dengan industri, sistem manajemen strategi, sejarah perusahaan, pengaruh terhadap badan pemerintah, sistem “dukungan staf perusahaan yang efektif, karyawan tberkualitas tinggi, pengalaman kerja danprestasi_ manajemen puncak, hubungan yang efektif dengan serikat buruh, kebijakan hubungan kerja yang efektif dan efisien, biaya buruh yang rendah, serta informasi manajemen dan sistem komputer yang efektif (Jauch dan Glueck, 1998). c. Keuangan Kondisi keuangan sering dianggap ukuran tunggal terbaik dari posisi bersaing perusahaan dan daya tarik k seluruhan bagi investor. Menetapkan kekuatan keuangan organisasi dan kelemahan sangat penting untuk merumuskan strategi secara efektif (David, 2002). Faktor-faktor yang perlu diperhatikan adalah total sumber daya keuangan dan kekuatannya, biaya modal yang rendah, struktur modal yang efektif, hubungan yang bersahabat dengan pemilik dan pemegang saham, kondisi pajak dan asuransi, perencanaan keuangan, modal kerja, prosedur penganggeran modal, sistem akuntansi, serta kebijakan penilaian persediaan (Jauch dan Glueck, 1998). d. Produksi dan operasi Fungsi produksi dan operasi dari suatu usaha terdiri dari semua aktivitas yang mengubah masukan menjadi barang dan jasa (David, 2002). Menurut Umar (2001) kegiatan produksi dan operasi perusahaan paling tidak dapat dilihat dari keteguhan dalam prinsip efisiensi, efektivitas dan produktivitas. Oleh karenanya faktor-faktor yang perlu diperhatikan adalah : hubungan baik dengan pemasok, sistem logistik yang andal, lokasi fasilitas yang tepat, pemanfaatan teknologi yang tepat, organisasi yang memiliki kesatuan sistem yang tepat, pendekatan inovatif Gan proaktif, kemungkinan terjadinya terobosan dalam proses produksi dan pengendalian mutu.24 e. Pemasaran Menurut David (2002) pemasaran dapat diuraikan sebagai proses menetapkan, menciptakan, dan memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan akan produk dan jasa, Agar posisi produk di pasar sesuai degan harapan, faktor- faktor yang perlu diperhatikan antara lain adalah : pangsa pasar, pelayanan pura jual, kepemilikan informasi tentang pasar, pengendalian distributor, kondisi satuan kerja pemasaran, kegiatan promosi, harga jual produk, komitmen manajemen puncak, loyalitas pelanggan dan kebijakan produk baru (Umar, 2001). 2.7. Alternatif Strategi Utama Menurat David (2002), strategi alternatif yang dapat dilakukan oleh perusahan dikelompokkan menjadi 13 tindakan yaitu integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi horisontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, diversifikasi konsentrik, diversifikasi konglomerat, Giversifikesi horisontal, usaha patungan, penghematan, divestasi, likuidasi, dan strategi kombinasi 1, Integrasi ke depan Strategi ini menghendaki agar perusehaan memperolch kepemilikan atau meningkatkan kendali atas distributor atau pengecer. 2. Integrasi ke belakang Merupakan suatu strategi perusahaan untuk mencari kepemilikan atau kendali lebih besar pada perusahaan pemasok. Strategi ini terutama tepat kalau perusahaan pemasok saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi keperluan perusahaan.25 3. Integrasi horisontal Integrasi horisontal merujuk pada strategi mencari kepemilikan dari atau kendali lebih besar atas perusehaan pesaing. 4, Penetrasi pasar Berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang sudah ada di pasar yang sudah ada melalui usaha pemasaran yang lebih gencar. Strategi ini banyak digunakan sendiri dan dalam kombinasi dengan strategi yang Jain, 5. Pengembangan pasar Strategi ini termasuk memperkenalkan produk atau jasa yang sudah ada ke wilayah geografi baru 6. Pengembangan produk Pengembangan produk adalah strategi yang mencari peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikesi produk atau jasa yang sudah ada, 7. Diversifikasi konsentrik Sttategi ini dilaksanakan dengan cara menambah produk dan jasa yang baru tetapi berkaitan secara luas. 8, Diversifikasi horisontal Perusahaan menggunakan strategi ini dengan menambah produk atau jasa baru yang tidak berkaitan untuk pelanggan yang sudah ada, 9. Diversifikasi konglomerat Diversifikasi konglomerat adalah strategi dengan menambah produk atau jasa baru, Beberapa perusahean melékukan diversifikasi konglomerat sebagiandidasarkan pada harapan laba dari memecab-mecah perusahaan yang dibeli dan menjual divisi sebagian demi sebagian. 10, Usaha patungan Usaha patungan adalah strategi populer yang terjadi kalau dua perusahaan atau lebih membentuk kemi aan atau Konsorsium sementara dengan tujuan kapitalisasi atau beberapa peluang. H. Penciutan Penciutan usaha terjadi ketika suatu orgenisasi mengubah kelompok lewat penghematan biaya dan aset untuk mendongkrak penjualan dan laba yang ‘menurun. Penciutan didesain untuk memperkuat Kompetensi khas mendasar dari organisasi. Penciutan mungkin mengharuskan penjualan Iehan dan bangunan untuk menambah wang tunai yang diperlukan perusahaan, mengurangi lini produk, menutup bisnis marjinal, menutup pabrik yang ketinggalan zaman, membuat proses otomatis. mengurangi jumlah karyawan, dan melembagakan sistem pengendalian biaya. 12, Divestasi Dengan strategi ini perusahaan menjual satu divisi atau bagian dari perusahaan. Sering digunakan untuk meningkatkan modal untuk akuisisi atew investasi strategis lebih lanjut. 13, Likuidasi Likuidasi artinya menjual seluruh aset perusahaan, bagian demi bagian, untuk nilai dari aset berwujudnya, Strategi likuidasi merupakan sebuah pengakuan dari suatu kegagalan, dan sebagai akibatnya bisa menjadi strategi yang sulit secara emosional.27 14, Kombinasi Dalam perusahaan besar dengan aneka macam usaha, strategi kombinasi pada umumnya diterapkan kalau divisi berbeda melakukan strategi yang berbeda. Di samping itu, organisasi yang berjuang keras untuk bertahan hidup mungkin menggunakan kombinasi dari beberapa strategi defensif, seperti divestasi, likuidasi, dan penciutan, secara serentak, 2.8, Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE) Matriks EFE membuat abli strategi meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingen (David, 2002). Rangkuti (2001) menyatakan bahwa sebelum strategi diterapkan, perencana strategi harus menganalisis lingkungan ekstemal untuk mengetahui berbagai kemungkinan peluang dan ancaman. Masalah strategis yang akan dimonitor harus ditentukan Karena masalah ini mungkin dapat mempengaruhi perusahaan di masa yang akan datang. Untuk itu penggunaan metode-metode kuantitatif sangat dianjurkan untuk membuat peramalan (forecasting) dan asumsi, seperti ekstrapolasi, brainstorming, statistical modelling, riset operasi, dan sebagainya. David (2002) menyatakan bahwa langkah penutup dalam melaksanakan audit manajemen strategis internal adalah membuat Matriks IFE. Alat perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dari suatu usaha, dan matriks ini juga memberikan dasar untuk mengenali dan mengevaluasi hubungan diantara bidang-bidang ini. Penilaian intuitif diperlukan dalam mengembangkan Matriks IFE, jadi penampilan28 dari pendekatan ilmiah tidak harus diinterpretasikan berarti ini merupakan teknik yang sangat ampuh, Pemahaman mendalam mengenai faktor-faktor yang dimasukkan lebih penting dibandingkan dengan angkanya sendiri Setelah manajer strategis menyelesaikan analisis faktor-faktor strategis, ekstemal (peluang dan ancaman), ia juga harus menganalisis faktor-faktor strategis internal (kekuatan dan kelemaban). Keunggulan perusahaan yang tidak dimiliki oleh perusahaan pesaing (distinctive competencies) harus diintegrasikan dalam budaya organisasi sedemikian rupa sehingga perusahaan lain tidak mudah meniru. 2.9. Matriks Internal-Eksternal (IE) Matiks IE ini dikembangkan dari model General Electric (GE-Model). Parameter yang digunakan meliputi parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi. Tujuan penggunaan model ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih detail (Rangkuti, 2001). David (2002) menyatakan bahwa analisis Matriks IE menghasilkan tiga altemnatif strategi utama, yaitu strategi tumbuh dan bina, strategi pertahankan dan pelihara, dan strategi panen atau divestasi. 2.10. Matriks SWOT Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan, Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weakness) dan ancaman (threaths). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencanastrategi (sirategic planner) harus menganalisis faktor-faktor strategis perusehaan (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatamn dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini menghasilkan empat sel kemungkinan alternatif strategi, yaitu strategi S-O, strategi S-T, strategi W-O, dan strategi W-T (Rangkuti, 2001). 1. Strategi S-O Perusahaan memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada dengan menggunakan kekuatan yang dimiliki, Stategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth oriented strategy) 2. Strategi S-T Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki Kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar), 3. Strategi W-O Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak, ia menghadapi beberapa kendala/kelemahan intemal. Fokus strategi peruszhaan ini adalah meminimalkan masalah-mesalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.4. Strategi W-T Perusahaan menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan intemal, Strategi yang digunakan bersifat defensif yang diarehkan untuk mengurangi kelemahan intemal dan menghindari ancaman lingkungan. 2.11. Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) David (2002) menyataken bahwa QSPM adalah alat yang memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi strategi altenatif secara obyektif, berdasarkan pada faktor-faktor kritis untuk sukses eksternal dan intemal yang dikenali sebelumnya. QSPM adalah suatu teknik analisis yang dirancang untuk menetapkan daya tarik relatif dari tindakan alternatif yang layak dengan membuat peringkat strategi untuk memperoleh daftar prioritas. Menurut Husein Umar (2001), Quantitative Strategie Planning Matrix (QSPM) merupakan suatu teknik analisis yang dapat digunakan untuk menentukan kemenarikan relatif (relative attractiveness) dati pelaksanaan strategi alternatif. Teknik ini secara jelas menunjukkan strategi alternatif mana yang paling baik untuk dipilih, QSPM menggunakan input dari analisis pada stage 1 (IFE dan EFE) dan matching result pada stage 2 (SWOT, Matriks IE, Matriks BCG, Matriks SPACE) yang memberikan informasi untuk analisis selanjutnya melalui QSPM di stage 3. 2.12. Penelitian Terdahulu Penelitian yang dilakukan oleh Ratnasari (2002) tentang Analisis Strategi Pemasaran Benih Padi Bersertifikat pada PT. Pertani (Persero) Wilayah Jawa Barat diperoleh hasil berdasarkan analisis Matriks BCG yang telah dilakukan, PT. Pertani (Persero) saat ini sedang dalam posisi “tanda tanya” (question marks)dimana unit usaha yang bergerak dalam pasar dengan pertumbuhan tinggi, namun pangsa pasar relatif rendah. Pada posisi ini perusahaan sebaiknya melaksanakan strategi intensif. Hasil analisis Matriks IFE dan IFE didapat skor Internal Factor Evaluation (FE) perusahaan dalam Kondisi internal rata-rata atau telah cukup ‘mampu menggunakan kekuatan yang dimiliki untuk mengatasi kelemahan. Hasil skor External Factor Evaluation (EFE) didapat bahwa perusahaan merespon peluang dan ancaman dengan cukup. Dari hasil Matriks IE diketahui posisi perusahaan pada kuadran lima yang berarti strategi yang sebaiknya perusahaan lakukan adalah penetrasi pasar (marker penetration) dan pengembangan produk (product development), Hasil pemaduan dari analisis internal dan eksternal diperoleh analisis Matriks SWOT dengan beberapa alternatif strategi, yaitu (1) meningkatkan kerjasama dengan petani penangkar selaku pemasok, penyalur selaku distributor serta instansi pemerintah yang berkaitan dengan perbenihan, (2) memperluas pangsa pasar guna memenuhi kebutuhian potensial benih, (3) mengoptimalkan kapasitas produksi dengan sumberdaya yang ada, (4) melakukan pengembangan SIM dengan menggunaken peralatan TI yang canggih, (5) meningkatkan mutu produk dan pelayanan untuk menarik minat petani konsumen serta mengantisipasi petani yang fanatik terhadap merek tertentu, (6) meningkatkan program promosi secara efektif dan efisien guna mempertahankan pelanggan yang ada dan menarik pelanggan yang bar. Ruliana (2003) dalam penelitiannya yang berjudul Strategi Pengembangan Bisnis Teh pada Perkebunan Gedeh PTPN VIII Cianjur menunjukkan bahwafaktor kekuatan internal utama adalzh iklim kerja yang kondusif, areal yang luas dan pengelolaan yang sesuai dengan standar dan kelemahannya yaitu pengelolaan kebun yang belum optimal. Faktor eksternal yang menjadi peluang yaitu perkembangan teknologi pengelolaan teh dan pelanggan yang loyal dan yang menjadi ancaman adalah kemungkinan kelangkaan pasokan pupuk. Strategi yang tepat digunakan berdasarkan Matriks I-E adalah strategi mengelola dan mempertahankan. Hasil dari analisis Matriks SWOT yang dimasukkan dalam Matriks QSPM menghasilkan prioritas strategi sebagai berikut_ memeperbaiki pemeliharaan kebun dan manajemen pemetikan, menghasilkan produk sesuai permintaan pelanggan, memotivasi karyawan, mengendalikan biaya produksi sesuai anggaran, peremajaan tanaman dan mengoptimalkan kinerja pabrik. Penelitian yang dilakukan oleh Satino (2002) dengan judul ”Strategi Pengembangan Bisnis Perusahaan Kertas (Studi Kasus di PT Kertas Bekesi Teguh, Kodya Bekasi)” dilatarbelakangi oleh tuntutan untuk mengembangkan Keunggulan komparatif perusahaan pulp dan kertas menjadi suatu keunggulan bersaing dalam rangka menghadapi pesaing dari negara-negara produsen kertas. Tujuan penelitian ini adalah : (1) Menganalisis faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi perusahaan seat ini, (2) Memformulasikan strategi bisnis yang dapat diterapkan perusahaan sesuai dengan kondisi lingkungan perusahaan, (3) Memilih strategi yang paling tepat diterapkan oleh perusahaan, dan (4) Menganalisis pengembangan bisnis. Pengumpulan data dilakukan dengan wawancara, pengisian kuisioner, dan laporan perusahaan serta literatur-literatur yang berkaitan dengan topik penelitian.Alat analisis yang digunakan berupa matriks IE, matriks SWOT dan matriks QsPM. Pemberian prioritas menggunakan matriks QSPM menghasilkan strategi dengan urutan sebagai berikut : (1) Efisiensi penggunaan energi; (2) Sertifikasi produk ramah lingkungan; (3) Optimalisasi produksi; (4) Mempertahankan produk dan pasar yang sudah ada; (5) Memperluas jangkauan pasar, melakukan penelitian pasar, dan meningkatkan volume ekspor. Analisis kelayakan terhadap reneana pengembangan perusahaan dengan investasi boiler batubara hasilnya menunjukkan bahwa hal itu layak dilaksanakan. Berdasarkan dari hasil penelitian terdahulu tersebut, maka dapat diketahui bahwa penentuan alternatif strategi dimulai dari pengidentifikasian terbadap visi, misi, dan Kondisi internal dan eksternal perusahaan. Tahap berikutnya adalah menentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang berpengaruh pada perusahaan menggunakan Matriks IPE dan EFE. Kemudian hasil dari kedua matiks tersebut dimasukkan ke dalam Matriks I-E dan matriks SWOT, dan hesil analisis Matriks SWOT dimasukkan ke dalam Matriks QSPM untuk mendapatkan strategi yang diprioritaskan untuk dilaksanakan. ‘Tahapan dalam menentukan strategi yang dilakukan oleh penelitian terdahulu akan digunakan dalam penelitian penulis, yang membedakan adalah penulis tidak menggunakan Matriks- BCG-dalam penentuan altemnatif strategi seperti yang digunakan oleh Ratnasari (2002). Penulis mungkin akan menemukan faktor-faktor strategis internal dan eksternal yang sama seperti yang diteliti oleh Ratnasati (2002), Karena adanya kesamaan tempat penelitian yaitu PT, Pertani (persero).IIL KERANGKA PEMIKIRAN Setiap perusahaan dalam usahanya dihadapkan pada lingkungan bisnis yang selalu berubah. Perubahan lingkungan bisnis tersebut _mengharuskan perusahaan untuk menyusun strategi yang tepat berdasarkan Kondisi internal dan cksternal perusahaan. Penyusunan strategi yang tepat menjadi sangat penting karena berkenaan dengan eksistensi perusahaan terscbut untuk dapat bersaing dan mengembangkan usahanya. 3.1. Faktor-faktor Internal dan Eksternal SBU Perberasan Faktor internal merupakan proses perencanaan strategi yang mengkaji Kondisi internal perusahaan untuk menentukan kekuatan dan kelemahan yang mempengaruhi sehingga dapat memanfaatkan peluang dengan cara yang paling efektif dan dapat menghadapi ancaman dari luar perusahaan. Pada bagian ini diuraikan faktor internal yang terdiri dari faktor manajemen, pemasaran, produksi. sumberdaya manusia, dan keuangan, Faktor eksternal perusahaan yang akan dianalisis yaitu lingkungan mikro dan makro perusahaan. Lingkungan mikro terdiri dari berbagai Kekuatan yang dekat dengan perusahaan yang mempengaruhi kemampuannya untuk melayani pelanggan, yaitu pemasok, perantara pemasaran, pelanggan, dan pesaing. Lingkungan makro terdiri dari dari lingkungan masyarakat yang lebih lues yang mempengaruhi seluruh lingkungan mikro, yaitu demografi, lingkungan alam, teknologi, politik dan hukum, dan sosial budaya. 3.2, Alternatif Strategi Perusahaan Data perusahaan yang diperoleh berdasarisan analisis faktor internal dan ekternal kemudian diolah dengan menggunakan Matriks IFE dan Matriks EFE,dimana akan diperoleh nilai dari faktor-faktor internal dan ekternal kunci dari perusahaan. Hasil dari Matriks IFE dan EFE tersebut kemudian diolah dengan ‘menggunakan Matriks SWOT dan Matriks IE untuk dapat merumuskan altematif strategi yang cocok untuk diterapkan pada SBU Perberasan PT. Pertani (Persero). Alternatif strategi yang diperoleh dianalisis dengan menggunakan Quantitative Strategie Planning Matrix (QSPM) sehingga dapat diketahui strategi mana yang paling penting untuk segera dilaksanakan. Matriks ini menggunakan hasil akhir dari keempat matriks sebelumnya sebagai data masukan. Matriks ini merupakan akhir proses perumusan. strategi sehingga hasil dari matriks ini merupakan susunan alternatif strategi yang berurutan mulai dari yang paling penting untuk dilaksanakan, Implementasi dan evaluasi tidak merupakan bagian dari penelitian ini. Kerangka pemikiran yang digunakan sebagai tahapan penelit i ditunjukkan pada gambar 4.PT. Pertani (Persero) (Visi dan Misi) Sint CECE Mengalami kerugian 36 Sarana produksi sudah Kurang promos dan tua (Kurang memadai) 1 penetrasi pasar ‘Tidak fokus dalam usaha komitmen Tenaga kerja kurang »{ Kurang modal kerja { 1 s ‘BU Perberasan SBU Hortikultura q Analisis Faktor Internal Analisis Faktor Eksternal 4” Manajemen 4 Demograti 4 sDM 4 ekonomi A. Produiksi dan Operasi A Alam A Kevangan 4 Teknologi A Pemasaran A. Politik & Hukum | A Sosbud 4 Pemasok 4 Konsumen + Pesaing | 4__Perantara Pemasaran Matriks [FE Matriks EFE Analisis SWOT & IE Alternatif Strategi | QsPM I Pemeringkatan Alternatif Strategi Gambar 4. Bagan Kerangka PemikiranIV. METODE PENELITIAN 4.1, Tempat dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan di SBU Perberasan PT. Pertani (Persero) di Jalan Pertani No. 1-6, Duren Tiga — Pancoran, Jakarta Selatan, Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja (purposive), dengan pertimbangan bahwa PT. Pertani (Persero) merupakan suatu BUMN terbesar di Indonesia yang bergerak dalam bidang pertanian, PT. Pertani (Persero) saat ini sedang membenahi manajemen dan performa perusahaan guna menghadapi persaingan yang semakin ketat di pasar perberasan, yaitu dengan dibentuknya Strategic Business Unit (SBU) Perberasan pada tahun 2003 dan mulai beroperasi pada Januari 2004, Pengambilan data dilakukan pada bulan Juni sampai dengan Agustus 2004. 42. Metode Pengumpulan Data Data yang diguoakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder, baik yang bersifat kualitatif maupun kuantitatif: Data primer diperoleh melalui wawaneara dan pengisian kuesioner dengan pihak perusahaan. Wawancara dan pengisian kuesioner untuk tujuan analisis strategi diberikan kepada responden yang dipilih secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa responden harus memiliki tingkat penguasaan yang tinggi terhadap bidang yang akan diteliti. Responden tersebut adalah Pimpinan (kepala) SBU Perberasan, Kapala Bagian Pemasaran, dan Kepala Bagian Produksi. Kuesioner secara terinci terdapat dalam lampiran 2 dan lampiran 3, Data sekunder diperoleh dari dokumen yang terdapat di dalam perusahaan, makalah-makelah seminar, data-data statistik, dan literatur yang relevan dengan penelitian,4.3 Metode Pengolahan dan Analisis Data Penelitian ini mengunakan metode deskriptif yang bertujuan untuk menggambarkan sifat sesuatu yang sedang berlangsung pada saat riset dilakukan dan memeriksa sebab-sebab dari suatu gejala tertentu. Data dan informasi yang terkumpul diolah dan dianalisis secara kualitatif dan kuantitatif yang disajikan dalam bentuk tabel, bagan, dan uraian, melalui pendekatan konsep manajemen strategi yang memperhitungkan perubahan lingkungan intemal dan eksternal perusahaan. Analisis faktor internal untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan, sedangkan analisis faktor eksternal digunakan untuk mengetahui peluang dan ancaman perusahaan. Untuk itu digunakan Matriks EFE (External Faktor Evaluation) dan Matriks FE (Internal Factor Evaluation), Penyusunan strategi perusahaan berdasarkan peluang, aneaman, kekuatan, dan kelemahan yang, diperoleh digunakan Matriks SWOT dan Matriks IE yang disusun menjadi beberapa altematif strategi. Kemudian untuk memilih/memutuskan altematif strategi yang paling cocok bagi perusahaan digunakan Matriks QSPM sebagai perumusan terakhir, QSPM adalah alat yang memungkinkan hii strategi untuk mengevaluasi strategi altenatif secara obyektif, berdasarkan pada faktor-faktor kritis untuk sukses eksternal dan internal yang dikenali sebelumnya. Seperti alat analisis perumusan strategi yang lain, QSPM memerlukan penilaian intuitif yang baik. 4.3.1, Analisis Matriks IFE dan EFE Matriks EFE (External Factor Evaluation) digunakan untuk menganalisis, faktor-faktor eksternal yang kemudian diklasifikasikan menjadi peluang dan39 ancaman bagi perusahaan. Sedangkan Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) digunakan untuk mengidentifikasi faktor-faktor internal dan menggolongkannya menjadi kekuatan dan kelemahan Langkah-langkah yang dalam penyusunan Matriks EFE dan IFE adalah sebagai berikut : 1. Identifikasi Faktor Eksternal dan Internal Perusahaan Langkah awal yang dilakukan. yaitu: mengidentifikasi faktor eksternal perusahaan dengan mendaftarkan peluang dan ancaman utama yang dihadapi oleh perusahaan. Penentuan faktor internal berdasarkan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan dibandingkan dengan pesaing atau industri. 2. Penentuan Bobot Setiap Variabel Penentuan bobot setiap variabel yang telah didaftar dilakukan dengan mengajukan identifikasi faktor strategis eksternal dan internal tersebut kepada pihak manajemen atau pakar dengan menggunakan metode "Paired Comparison” (Kinnear dan Taylor, 1991), Penggunaan metode tersebut bertujuan untuk memberikan penilaian tethadap setiap faktor penentu eksternal dan intemal. Dalam menentukan bobot setiap variabel digunakan skala 1,2, dan 3. Kriteria skala yang digunakan untuk pengisian kolom adalah sebagai berikut: 1 = Jika indikator horisontal kurang penting daripada indikator vertikal 2-= Jika indikator horisontal sama penting dengan indikator vertikal 3 = Jika indikator horisontal lebih penting dari indikator vertikal40 Indikator horisontal adalah variabel-variabel atau faktor-faktor eksternal atau intemal pada lajur horisontal. Sedangkan, indikator vertikal adalah faktor- faktor eksternal dan internal pada lajur vertikal. Tabel 2. Penilaian Bobot Faktor-faktor Strategis Perusahaan Faktor-faktor Strategis | A B c D Total A B ict D Total r Sumber : Kinnear dan Taylor (1991) Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlal nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus Xi a= yxX Keterangan : a =Bobot variabel ke-i 7 =1,23,0 Xi =Nilai vatiabel ke-i n= Sumlah Variabel 3. Penentuan Peringkat (Rating) Penentuan peringkat oleh manajemen atau pakar dari perusahaan dilakukan terhadap variabel-variabel dari hasil analisis perusahaan. Untuk mengukur pengaruh masing-masing variabel tethadap kondisi_ perusahaan digunakan nilai peringkat dengan menggunakan skala 1, 2, 3, dan 4 terhadap masing-masing faktor strategis yang menandakan seberapa efektif strategi41 perusahaan saat ini menjawab faktor-faktor strategis tersebut. Untuk matriks BFE, skala nilai peringkat (rating) untuk peluang den ancaman yang digunakan yaitu 1 = Peluang kecil 1 = Ancaman sangat besar 2= Peluang sedang 2= Ancaman besat 3 = Peluang tinggi 3 = Ancaman sedang 4=Peluang sangat tinggi 4= Ancaman sedikit Penentuan rating Matriks IFE untuk faktor kekuatan dan kelemahan yaitu: 1 =Kekuatan yang kecil I'= Kelemahan yang sanget beratti 2=Kekuatan yang sedang 2=Kelemahan yang cukup berarti 3 = Kekuatan yang besar 3 = Kelemaban yang kurang berarti 4=Kekuatan yang sangat besar 4 = Kelemahan yang tidak berarti Tabel 3. Penyusunan Matriks ERE Faktorfaktor Strategi Eksternal | Bobot Rating ‘Skor (bobot x rating) | Peluans ha 2. dst “Ancaman 1 2. dst Total Sumber: David (2002) Selanjutnya nilai dari pembobotan dikalikan dengan peringkat pada setiap faktor dan semua hasil kali tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk memperoleh total skor pembobotan. Nilai total pembobotan ini menunjukkan bagaimana perusahaan bereaksi terhadap faktor-faktor strategis ekstenal dan42 internalnya, Hasil pembobotan dan peringkat (rating) berdasarkan analisis situasi perusahaan dalam matriks. Total skor pembobotan berkisar antara 1 samapi 4 dengan rata-rata 2,5 Jika total skor pembobotan di bawah 2,5 maka kondisi eksternal dan internal perusahaan lemah. Sedangkan jika total skor di atas 2,5 menunjukkan_ posisi eksternal dan kondisi internal perusahaan yang kuat. Total skor 4,0 menunjukkan peruszhaan merespon peluang maupun ancaman yang dihadapi dengan baik. Sedangkan jika total skor 1,0 berarti perusahaan tidak dapat memanfeatkan peluang dan menghindari ancaman yang ada. ‘Tabel 4. Penyusunan Matriks IFE Faktor-fakior Sirategis tnternal Bobot Rating ‘Skor (bobot x rating) | Rekeatan 2 dst Kelemahan lL 2. ast Total Sumber: David (2002) 4. Analisis Matriks I-E Matriks LE menggunakan parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi, Tujuan penggunaan model ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat Korporat yang lebih detail. Matriks LE didasarkan pada dua dimensi kunci: total nilai EFI yang diberi bobot pada sumbu- x dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu-y. Pada sumbu-x Matriks IE,43 total nilai EFI yang diberi bobot dari 1,0 sampai 1,99 menunjukan posisi internal yang lemah; nilai dari 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang; dan nilai 3,0 sampai 4,0 kuat. Demikian pula pada sumbu-y, total nilai EFE yang diberi bobot 1,0 sampai 1,99 dianggap rendabs nilai 2,0 sampai 2,99 sedang; dan 3,0 sampai 4,0 tinggi. Matriks -E dapat dibagi menjadi tiga bagian utama yang mempunyai campak strategi berbeda. Pertama, divisi yang masuk dalam sel 1,1, dan TV dapat disebut tumbuh dan bina, Kedua, sel 111,V, dan VII dapat dikelola dengan strategi pertahankan dan pelihara, Ketiga, divisi yang masuk dalam sel VI,VIIL,dan IX adalah panen atau divestasi. Total Nilai IFE yang Diberi Bobot Kat Rata-rata al 40 30 y 10 Tinggi 3 a 30 fl B setons 5 g 20 IV 5. Rendah a Vil Vill x Gambar 5, Penyusunan Matriks Internal-Eksternal (I-E) ‘Sumbeyé David (2002) 43.3. Analisis SWOT Alat yang dipakai unfuk menyusun faktor-faktor strategis perusabaan adalah Matriks SWOT. Matrfks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksfernal yang dihadapi peruschaan dapat disesuaikan co ee ec44 dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat sel kemungkinan alternatif strategis. ‘Tabel 5. Penyusunan Matriks SWOT. Kekuatan(S) Kelemahangw) Te faktor-faktor | Tentukan faktor-faktor kekuatan internal ‘kelemahan internal Peluang(O) ‘Strategi S-O Strategi W-O Tentukan ——faktor-faktor | Gunakan —kekuatan untuk | Atasi _Kelemahan dengan peluang eksternal memanfeatkan peluang, memanfaatkan peluang ‘Ancaman(T) Swatogi ST ‘Strategi WT Tentukan —faktor-faktor | Gunakan kekuatan untuk | Meminimalkan kelemahan dan ancaman eksternal menghindari ancaman menghindari ancaman Sumber: David (2002) Menurut David (2002). penyusunan Matriks SWOT dapat dilakukan dengan tahapan sebagai berikut: ‘Tuliskan peluang eksternal perusahaan yang menentukan ‘Tuliskan ancaman eksternal perusahaan yang menentukan. Tuliskan kekuatan internal perusahaan yang menentukan. Tuliskan kelemahan internal perusahaan yang menentukan, Mencocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencetat resultan strategi S-O dalam sel yang tepat, Mencocokkan kelemahan intemel dengan peluang eksternal dan mencatat resultan strategi W-O. Meneocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan strategi S-T. Mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan strategi W-T.45 4, Analisis QSPM QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) adalah suatu teknik analisis yang dirancang untuk menetapkan daya tarik relatif dari tindakan alternatif yang layak dengan membuat peringkat strategi untuk memperoleh daftar prioritas. QSPM adalah alat yang memungkinkan abli strategi untuk mengevaluasi strategi altenatif secara obyektif, berdasarkan pada faktor-faktor kritis untuk sukses eksternal dan intemal yang dikenali sebelumnya. Strategi alternatif dapat diperoleh dari analisis Matriks I-E dan Matriks SWOT. ‘Tabel 6, Penyusunan Matriks QSPM Fakior-faktor Bobot Altematif Strateai Siaidachiad ‘Swategi 1 Sirategi 2 ‘Sirategi 3 aS_| TAS | AS | TAS | AS | TAS Faktor-fakior kunt eksternal a “Total bobot 10 Faktor-fakior Kuncl internal “Total bobot Jumlah total Keterangan: AS: Nilai Daya Tarik 1= tidak menarik 2=agak menarik 3 = cukup menarik 4 = amet menatik. Jika faktor sukses krits tidak memberikan pengaruh pade pilihan spesifik yang akan dibuat, maka tidak perlu memberikan Nilai Daya Tarik pada strategi dalam set tersebut. ‘TAS: Total Nilai Daya Tarik ‘TAS merupakan hasil perkalian antara bobot dengan nilai daya tarik dalam setiap baris. Jumlah Total Nilai Daya Tarik: yaitu menjumlahkan Total Nilai Daya Tarik dalam setiap kolom sirategi QSPM. Nilai ini imengungkapkan strategi mana yang paling menarik dalam setiap set strategi, semakin tinggi nilai menunjukkan strategi itu semakin menarik, dan strategi tersebut lebih diinginkan relatif terhadap yang lain. ‘Sumber: David (2002) Analisis QSPM dapat dilakukan dengan beberapa tahapan sebagai berikut: 1. Mendaftar peluang/ancaman kunci eksternal dan kekuatan/kelemahan internal dari perusahaan dalam kolom kiri dari QSPM. 2. Memberikan bobot untuk setiap faktor sukses kritis eksternal dan internal.46 Memeriksa tahap 2 (pemaduan) matriks dan mengidentifikasi strategi alternatif yang harus dipertimbangkan perusahaan untuk diimplementasikan, |. Menentukan nilai daya tarik (AS). Menghitung total nilai daya tarik (TAS). >. Menghitung jumlah total nilai daya tarikVv. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN 5.1, Sejarah dan Perkembangan Perusahaan Pendirian perusahaan dimulai dengan terbitnya Undang-Undang No. 1 Tahun 1959 tanggal 26 Juni 1959 yang membentuk Badan Perusahaan Produksi Bahan Makanan dan Pembukaan Tanah (BMPT). BMPT kemudian berubah menjadi Badan Pimpinan Umum Perusshaan Pertanian Negara (BPU Pertani) berdasarkan Peraturan Pemerintah Pengganti Undang-Undang No. 19/1960. BPU Pertani kemudian berubah lagi menjadi Perusahaan Pertanian Negara (PN Pertani) berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 12/1963 tanggal 1 Januari 1963. Pada tahun 1973 PN Pertani berubah menjadi perusahaan perseroan berdasarkan Peraturan Pemerintah No, 21 Tahun 1973 dan Akte Notaris Kartini Mulyadi, SH. No. 46 tanggal 11 Januari 1974 Jo Akte Perusahaan No. 136 tanggal 24 April 1974 dan Akte Perubahan yang dibuat Notaris Imas Fatimah, SH. No. 45 tanggal 6 Februari 1984 menjadi PT. Pertani (Persero). Untuk menyesuaikan Undang-Undang Perseroan Terbatas No. | Tahun 1995 dan Peraturan Pemerintah No. 12 Tahun 1998, Anggaran Dasar PT. Pertani Petsero),disesuaikan dengan Perubahan No. 81 tanggal 27 Maret 198 yang dibuat oleh Notaris imas Fatimah, SH. Dan terakchir dengan Perubahan No. 1 tanggal 2 Mei 2002 yang dubuat oleh Notaris Mintarsih Natamihardja, SH. Mulai Januari 2004 dicanangkan beroperasinya Organisasi Strategic Bisnis Unit (SBU) yaitu SBU Perberasan dan SBU Hortikultura yang sudah dibentuk dalam tabun 2003. Kebijakan ini diambil dengan pertimbangan: bentuk organisasi yang berbasis pada bidang usaha, struktur pendek efektif dan mudah dalam pengukuran kinerja, sistem kepemimpinan korporasi_ yang _ profesional,48 menyiapkan dan mengembangkan SDM yang profesional, berdedikasi korporasi dan sesuai dengan kebutuhan skala usaha. Untuk merealisasikan operasi SBU pada Januari 2004 telah dibentuk Tim Pelaksanaan Penetapan Hak dan Kewajiban SBU Perberasan dan SBU Hortikultura yang bertugas: melaksanaken inventarisasi hak dan kewajiban guna penyusunan neraca pembuka SBU Perberasan dan SBU Hortikultura; melakukan identifikasi aset guna penentuan nilai aset yang akan digunakan SBU Perberasan dan SBU Hortikultura; menyusun Berita Acara Serah Terima, Dengan mengoperasikan organisasi SBU akan membawa era baru bagi PT Pertani yang diharapkan dapat meningkatkan kinerja perusahaan. Usaha inti dari PT Pertani adalah: usaha perbenihan, industri penggilingan padi, pelayanan jasa (traktor, pengangkutarvtransportasi, pergudangan), impor dan distribusi sarana pertanian (pupuk, pestisida, benitvybibit, alat-alat pertanian), pemasaran dan perdagangan hasil pertanian 5.2, Lokasi dan Keadaan Perusahaan Perusahaan berlokasi di Jalan Pertani No. 1-6, Duren Tiga ~ Pancoran, Jakarta Selatan. Organisasi perusahaan PT. Pertani (Persero) meliputi seluruh wilayah Indonesia yang terditi dari Kantor Pusat, 6 Kantor Wilayab, 1 SBU (Strategic Business unit) Perberasan, 1 SBU Hortikultura, 32 Cabang, 9 Unit Pemasaran, 28 UPB (Unit Produksi Benih), 1 Unit Benih Sumber, 17 UPP (Unit Penggilingan Padi), 6 UPA (Unit Pelayanan Jasa Alsintan), 1 PPIP (Pusat Pengembangan dan Informasi Pasar), 1 PPBA (Pusat Pemasaran Beras Aromatik), dan 1 PPHP (Pusat Perencanaan Pengembangan Hasil Pertanian).49 5.3. Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan Perusahaan harus memiliki arahan yang jelas dalam menjalankan usahanya untuk dapat bersaing dalam industri yang terus mengalami perubahan. Arah organisasi tercetmin dari visi, misi, dan tujuan yang dimiliki. Secara umum, visi merupakan cerminan filosofis mengenai bagaimana seharusnya masa depan suatu usaha. Misi mencerminkan bisnis apa yang diusahakan oleh perusahaan, Sedangkan tujuan merupakan hasil akhir yang dicari suatu organisasi melalui eksistensi dan operasinya dalam jangka waktu tertentu. PT. Pertani (Persero) mempunyai visi akan menjadi badan usaha yang tangguh dalam melayani kebutuhan petani dan usaha agribisnis dalam arti: *Menjadi Perusahaan Agribisnis yang Sehat, Kuat, dan Berkembang”. Sebagai Badan Usaha Milik Negara yang berbentuk perscro mempunyai misi: "Untuk meningkatkan pelayanan sarana produksi pertanian sekaligus berfungsi sebagai perusahaan yang mampu memupuk keuntungan guna menunjang kesinambungen usaha perusahaan”, Sesuai dengan Akta Perubahan Anggaran Dasar Perusahaan Perseorangan (Persero) PT. Pertani Nomor: 1 tanggal 2 Mei 2002 yang dibuat oleh Notaris Mintarsih Natamihardja, SH: Maksud dan tujuan perusahaan adalah untuk turut serta melaksanakan dan menunjang kebijaksanaan dan program pemerintah di bidang ekonomi dan pembangunan nasional pada umumnya, serta pembangunan di bidang pertanian pada khususnya dengan menerapkan prinsip- prinsip perseroan terbatas.50 5.4 Penanggung Jawab dan Susunan Organisasi A. Penanggung Jawab Perusahaan Berdasarsan Surat Keputusan Menteri Badan Usaha Milik Negara Republik Indonesia Nomor: KEP-227/M-MBU/2003 tanggal 06 Juni 2003, susunan komisaris PT. Pertani (Persero) terdiri dari 1 komisaris utama dan 3 komisaris. Sedangkan berdasarkan Surat Keputusan Menteri Badan Usaha Milik ‘Negara Republik Indonesia Nomor: KEP-210/M-MBU/2003 tanggal 0S Juni 2003, susuna direksi PT. Pertani (Persero) terdiri dari direktur utama, direktur Keuangan, direktur pemasaran, direktur bina usaha B. Susunan Organisasi Perusahaan 1. Kantor Pusat Berdasarkan Peraturan Direksi PT. Pertani (Persero) Nomor: Pert.001/Org/01 tanggal 01 Oktober 2003, tentang Tata Kerja dan Susunan Organisasi PT. Pertani (Persero), struktur organisasi PT. Pertani (Persero) kantor pusat sebagai berikut: a, Direktorat Pemasaran, membawahi: Divisi Pemasaran yang dibantu Bagian Pemasaran Pupuk dan Bagian Pemasaran Aneka Saprotan. b, : Direktorat Bina Usaha, membawahi: Divisi Bina Usaha yang dibantu Bagian Aneka Usaha dan Bagian Benih. ¢. Direktorat Keuangan, membawahi: © Divisi Umum yang dibantu Bagian Sumber Daya Manusia (SDM) dan Bagian Sarana31 « Divisi Keuangan/Administrasi yang dibantu Bagian Keuangan dan Bagian Akuntansi, 4. Unit Pemunjang Korporat, membawahi: © Sekretaris Korporasi yang dibantu Bagian Hukum & Humas, + Satuan Pengawasan Intern yang bertugas dalam penilaian dan pengendalian pengelolaan perusahaan yang dibantu pengawas. Satuan Pengawasan Intern bertanggung jawab kepada direktur utama, + Divisi Penelitian & Pengembangan yang dibantu Bagian Perencanaan & Laporan dan Peneliti. 2, Kantor Daerah Berdasarkan Peraturan Direksi PT. Pertani (Persero) Nomor Pert.001/Org/01 tanggal 01 Oktober 2003, tentang Tata Kerja dan Susunan Organisasi PT. Pertani (Persero), struktur organisasi PT. Pertani (Persero) Daerah sebagai berikut a. Wilayah, terdiri dari: * Kantor Wilayah, meliputi: Bagian Pemesaran; Bagian Bina Usaha; Bagian Keuangan/Umum; Bagian Akuntansi + Cabang, meliputi: Seksi Keuangan/Umum; Seksi Operasional. Cabang bertanggung jawab kepada wilayah, cabang membawahi: Unit Produksi Beni; Unit Pelayanan Jasa Alsitan; Unit Pemasaran. b. SBU (Strategic Bussines Unit) Perberasan, terdiri dari: Kantor SBU Perberasan, meliputi: Bagian Operasional; Bagian Keuangan/Administrasi/Umum. © Cabang Pemasaran Berasc + UPP (Unit Penggilingan Padi) Cabang Pemasaran Beras dan UPP bertanggung jawab kepada SBU Perberasan. SBU Hortikultura, terdiri dari: * Kantor SBU Hortikultura, meliputi: Bagian Operasional; Bagian Keuangan/Administrasu. Umum. * Unit Hortikultura Unit Hortikultura bertanggung jawab kepada SBU Hortikultura ‘SBU Perberasan membawahi empat Kantor Cabang Pemasaran beras dan 19 Unit Penggilingan Padi, dengan kapasitas terpasang 61.000 ton. Empat Cabang, Pemasaran Beras masing-masing membina Unit Penggilingan Padi, yaitu: a Cabang Pemasaran Beras DKI dan Jawa Barat membina: UPP Cianjur, UPP Karawang 1 (Rengas Dengklok, Karawang); UPP Karawang 4 (Cikampek, Karawang); UPP Haurgeulis (Haurgeulis Indramayu). Cabang Pemesaran Beras Jawa Tengah membina: UPP Muntilan; UPP Palur (Solo); UPP Kaliwungu (Kendal); UPP Ngawi. Cabang Pemasaran Beras Jawa Timur membina: UPP Kalisetail (Banyuwangi); UPP Muncar (Banyuwangi); UPP Munggu (Bali). Cabang Pemasaran Beras Sulawesi membina: UPP Sidrap; UPP Pinrang; UPP Polmas; UPP Bone; UPP Bulukumba. Unit Kerja di bawah binaan langsung SBU Pusat adalah: UPP Nambehrejo (Lampung); UPP Solok (Sumbar); UPP Binjai (Medan). Sesuai surat Keputusan Direksi Nomor SK:1199/KEK/02.14 perihal penyempurnaan eselonering status SBU Perberasan setaraf dengan Kantor33 Wilayah, Dari strukwur organisasi menggambarkan kewenangan dati masing- masing tingkatan unit kerja bermuara kepada Kepala SBU Perberasan, Namun di tingkat unit kerja antara Cabang Pemasaran Beras dan Unit Penggilingan Padi secara struktural tidak berada di bawah cabang, akan tetapi garis koordinasi dan pengawasan dari cabang ke UPP tetap tergambarkan terutama dari segi quality control hasil produksi maupun keamanan keuangan, arus barang dan sebagainya. Arah kebijakan SBU Perberasan adalah hesil produksi UPP dipasarkan oleh Cabang Pemasaran, uang hasil penjualannya disetor Kantor Cabang ke SBU Pusat, sedangkan modal kerja UPP diperoleh dari SBU Pusat. Sesuai dengan Peraturan Diteksi PT. Pertani (Persero) Nomor: Pert.00/ORG/01 tanggal 1 Oktober 2003 tentang tata kerja dan susunan organisasi PT. Pertani (Persero), organisasi SBU Perberasan dapat digambarkan sebagai berikut: DIREKSI + SBU Perberasan | | Bagian Bagian Operasional Keuangan/Umum y 1 q 1 Sub Bagian Sub Bagian Sub Bagian Sub Bagian Pemasaran Produksi Keuangan Umum |+| Cabang Pemasaran Beras y Unit Penggilingan Padi Gambar 6, Struktur Organisasasi SBU Perberasan. ‘Sumber: SBU Perberasan (2004)54 5.5. Sumber daya Perusahaan Sumberdaya yang dimiliki oleh SBU Perberasan PT. Pertani merupakan salah satu faktor pendukung dalam mengembangkan strategi usahanya, 5.5.1. Sumberdaya Fisik SBU Perberasan saat ini memiliki kapasitas terpasang total sebesar 61.000 ton per tahun, Dari 19 UPP yang dimiliki, UPP Sidrap dan UPP Haurgeulis mempunyai kapasitas terpasang terbeser, yaitu 14.400 ton per talun dan 9.600 ton per tahun, Berdasarkan kapasitas terpasang tersebut peruschaan mentargetkan penjualan sebesar 40.000 ton pada tahun 2004. Sumberdaya Manusia SBU Perberasan mempunyai jumlah tenaga kerja sebanyak 138 orang yang terdiri dari berbagai tingkat jenjang pendidikan: a, Sarjana (S1) : 17 orang b, Sarjana Muda (D3) 3 orang ©. SLTA : 87 orang 4. SMP 113 orang, e. SD +18 orang Sedangkan dari sisi struktur jabatan adalah sebagai berikut: a. 1 orang Kepala SBU b, 2 orang Kepala Bagian di kantor Pusat SBU c. 4 orang Kasubag di Kantor Pusat SBU 4. 4 orang Kepala Cabang Pemasaran Beras e. 19 orang Kepala UPP f, 24 orang Bendaharawan Finansialg. 23 orang Bendaharawan Material h. 1 orang Kepala Seksi Operasional i. 1 orang Kepala Seksi Akuntansi 5.6. Strategi Perusahaan Sekarang Berdasarkan rencana kerja operasi tahun 2004, SBU Perberasan memiliki beberapa strategi yang akan diimplementasikan yaitu: melakukan standarisasi mutu, meningkatkan kualitas beras, melakukan pengembangan/perluasan pasar. meningkatkan promosi, meningkatkan efisiensi. Strategi-strategi _tersebut didukung dengan beberapa program kerja, antara lain: 1. Menetapkan standarisasi muta beras 2. Menerapkan SOP (Standard Operation Procedure) pengadaan dan produksi secera disiplin, 3. Investasi dan rehabilitasi sarana produksi 4, Membuat peta panen dan seleksi pemasok bahan baku. 5, Kerjasama on farm dalam pengadaan gabeh kering sawah (GKS) 6. Kontrol atas mutu pada setiap tahapan pengadaan atau produksi 7. Menambeh jumlah pelanggan. 8. Melakukan kanvasing. -VI. ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN 6.1. Ana isis Lingkungan Internal 1. Manajemen Stategic Business Unit (SBU) Perberasan PT. Pertani (Persero) dibentuk pada tahun 2003 dan mulai beroperasi pada Januari 2004. SBU Perberasan membawahi empat kantor cabang pemasaran beras dan 19 unit penggilingan padi, dengan kapasitas terpasang 61.000 ton, Sebelum terbentuk SBU Perberasan semua kegiatan produksi dan pemasaran dilakukan oleh bagian yang sama yaitu bagian produksi. Terbentuknya SBU ini menjadikan kegiatan pemasaran dilakukan oleh bagian tersendiri yaitu bagian pemasaran dan kegiatan produksi dilakukan oleh bagian produksi. SBU ini dalam memasarkan produknya, sebelumnya ditangani oleh unit penggilingan padi (UPP) di setiap wilayah telah berubah sistem manajemennya. Perusahaan telah membentuk cabang pemasaran beras (CPB) yang bertugas untuk memasarkan beras yang diproduksi oleh UPP. Saat ini peran dari CPB belum optimal karena masih dalam tahap peralihan. Dari hasil wawancara dengan pihak perusahaan menunjukkan bahwa peran CPB akan optimal pada tahun 2005, schingga saat ini UPP juga masih melakukan kegiatan pemasaran. Pembentukkan bagian pemasaran untuk menangani kegiatan pemasaran dimeksudkan untuk mempermudah koordinasi antar UPP, yang tujuannya yaitu agar tidak terjadi ketimpangan (kelebihan dan kekurangan) dalam persediaan beras di setiap unit penggilingan padi di tingkat wilayah produksi,37 Setiap penggilingan padi di daerah memperoleh modal kerjanya dari SBU Perberasan pusat yang berlokasi di Jakarta, Modal ini digunakan untuk melakukan kegiatan operasional (produksi) dari setiap UPP, sedangkan pemasaran beras dilakukan oleh CPB yang berlokasi di Jakarta. Hasil dari penjualan beras tersebut masuk ke rekening CPB yang kemudian di transfer ke rekening SBU Perberasan, Dari hasil wawancara dengan pihak perusahaan, menunjukkan bahwa sistem keuangan (modal) berbentuk segitiga atau memutar antara SBU Perberasan, UPP, dan CPB tersebut menjadikan terjadinya kontrol bersama mengenai kinerja masing-masing, 2. Sumberdaya Manusia Struktur jabatan SBU perberasan terdiri dari kepala SBU (satu orang), kepala bagian di kantor pusat SBU (dua orang), kasubbag di kantor pusat SBU (empat orang), kepala cabang pemasaran beras (empat orang), kepala UPP (19 orang), bendahara finansial (24 orang), bendahara material (23 orang), kepala seksi operasional (satu orang), kepala seksi ekuntansi (satu orang). Sedangkan jumlah tenaga kerja berdasarkan tingkat pendidikannya disajikan dalam tabel 7 berikut: ‘Tabel 7. Data Tenaga Kerja SBU Pérberasan dan CPB DKI dan Jawa Barat Tahun 2004. Kualifikasi Tingket ‘SBU Perberasan CPB DEI dan Jawa Barat — Tumlah (orang) | Persentase(%) | Jumlah (orang) | Persentase(%) Talusan SD 18 13,0 7 282 Lafusan SMP/sederajat 3 oA 3 Te Taisen 7 60 9 487 SMU/SMK/sederajat | Lolusan Diploma 3 22 2 aT Talusan sarjana 7 123 4 102 Total 138 100 39 100 ‘Sumber: SBU Perberasan38 Berdasarkan data tersebut maka CPB DKI dan Jawa Barat memiliki tenaga kerja lulusan SD yang paling banyak (61,1 persen). Hal ini menjadi kendala bagi perusaban karena tingkat pendidikan merupakan salah satu faktor yang penting untuk mendukung operasional perusahaan. Pembelian bahan baku yang tidak sesuai dengan SOP (Standard Operation Procedure) merupakan salah satu penyimpangan yang dilakukan oleh tenaga kerja yang mungkin disebabkan tingkat pendidiken atau pengetahuan yang rendah dan ketidakdisiplinan dari tenaga kerja di lapang. 3. Keuangan Modal kerja SBU Perberasan diperoleh dari keuntungan operasinya dan PT. Pertani (persero). Arah kebijakan SBU Perberasan adalah hasil produksi UPP dipasarkan oleh cabang pemasaran, uang hasil penjualannya disetor oleh kantor cabang pemasaran ke SBU Pusat, kemudian SBU Pusat memberikan modal kerja ke UPP untuk melakukan kegiatan operasionalnya. Data evaluasi usaha SBU Perberasan untuk Januari - Juni 2004 menunjukkan bahwa CPB DKI dan Jawa Barat mengalami kerugian usaha sebesar Rp 83,1 juta. Dati empat UPP yang dimiliki hanya UPP Haurgeulis yang memperoleh laba, sedangkan UPP lainnya mengalami kerugian. Kerugian tersebut disebabkan oleh adanya harga pokok produksi (HPP) atau biaya pengadaan yang tinggi. HPP adalah biaya yang dibutuhkan dalam pembelian gabah dari pemasok. Tingginya HPP disebabkan karena rendeman GKS dari perusahaan yang rendah yaitu sebesar 55 persen, padahal pada tahun 1950 rendemen gabah Indonesia sebesar 71 persen (Sawit, 1999). Rendahnya rendemen GKS dari perusahaan discbabkan oleh umur mesin penggilingan yang telah tua dan kurang disiplin atauteliti dari pekerja di lapang dalam pembelian GKS (kualitas gabah rendah). Pada tabel 8 disajikan data mengenai evaluasi usaha perusahaan. Tabel 8. Laporan Laba atau rugi untuk CPB DKI dan Jawa Barat Januari - Juni 2004 (dalam juta rupiah). Usaha Penjualan [HPP | Laba Kotor [HC Margin Oc Laba Usaha UPP Cianjur [2.406 | 2.265 137 839] 53.1 | 95,3 (42,2) ‘UPP. 11.426 | 10.847 579 173 406 242 164 Haurgeulis upp ee Karawang | UPP Tae Tee | a7] 351 aray | aT soy Karawang 4 Jumiah 15.982 | 15.249 733,1 314 19,2 502.3 (83,1) Reteranganr HPP : Harga Pokok Produksi HC : Handling Cost OC : Overhead Cost Sumber: SBU Perberasan (2004) Berdasarkan laporan pertanggungjawaban perusahaanmenunjukkan bahwa HPP rata-rata perusahaan sebesar 94,96 persen dari harga jual. Pada tabel 8 menunjukkan bahwa hanya UPP Cianjur dan UPP Haurgeulis yang memiliki HPP mendekati angka rata-rata perusahaan (94,31 persen dan 94,93 persen). Tingginya HPP pada UPP Karawang 1 dan Karawang 4 (96,35 persen dan 99,63 persen) menunjukkan bahwa kedua UPP tersebut tidak efisien dalam operasinya, 4, Produksi dan Operasi Kegiatan produksi beras kemasan oleh CPB DKI dan Jawa Barat dilakukan oleh UPP haurgeulis, UPP Cianjur, UPP Karawang 1, dan UPP Karawang 4, Pengadaan bahan baku beras (GKS) diperoleh dari pedagang pengumpul gabah di Jawa Barat, yaitu Cianjur, Karawang, Cirebon, Indramayu, Bandung, Subang, Majalengka, Kuningan, Sumedang, dan juga dapat pula60 melakukan pembelian di luar Jawa Barat, misalnya Lampung, Banyuwengi dan Neawi tergantung dari panen petani dan kualitas padi yang dihasilkan. Sistem produksi yang digunakan oleh perusehaan yaitu berproduksi sesuai dengan jam kerja karyawan (pegawei) pemerintah, Sistem lima hari kerja dari pukul 07.00-16.00 (delapan jam) yang diterapkan oleh perusahaan menyebabkan tidak efisien dalam pemakaian mesin produksi. Menghadapi hal ini perusahaan biasanya akan menambah jam kerja apabila permintaan beras meningkat untuk mengatasi kekurangan persedizan beres. Serana usaha yang dimiliki perusshaan yeitu sarana produksi berupa mesin/instalansi, sarana penunjang berupa tanah dan bangunan, dan sarana transportasi. Jenis mesin yang dimiliki oleh UPP Cianjur, UPP Karawang 1, dan UPP Karawang 4 adalah RMU (Rice Milling Unit) dimana mesin ini dapat berproduksi sebesar satu ton setiap jamnya. Sedangkan untuk UPP Haurgeulis, jenis mesinnya berupa IRC (Integrated Rice Centre) yang dapat menghasilkan beras sebesar 2 - 2,5 ton per jam, Perbedaaan jenis mesin ini menyebabken UPP Haurgeulis dapat berproduksi lebih banyak dibandingkan dengan UPP lainnya, Bangunan yang dimiliki perusahean berupa bangunan Kantor, pabrik, pergudangan, dan perumahan, Sarana transportasi yang digunakan untuk mendistribusikan beras ke distributor berupa truk, tetapi hanya UPP Haurgeulis saja yang telah memilikinya (tiga truk) sedangkan UPP yang lain menyewa truk dengan biaya rata-rata Rp 65,00 per kg. Berdasarkan data pada tabel 9, perusahaan berproduksi di bawah kapasitas terpasang, Hal ini disebabkan perusehaan tidak melakukan penyimpanan beras dalam jumlah besar, tetapi berproduksi berdasarkan pesanan dari konsumen,61 Perusahaan hanya melakukan produksi sebesar 32,3 persen dari total produksi yang dapat dihasilken. Hal ini berarti masih ada potensi yang besar untuk meningkatkan produksi beras dari perusahaan, yaitu sebesar 68,7 persen. Tabel 9. Kapasitas Terpasang, Realisasi Produksi, dan Jenis Mesin CPB DKL dan Jawa Barat. Unit Regja | Kapaa Terpsang | RealislProdutal | Persetase | Tenis | Tumiah ae ontahin) (lontahun) Mesin_| “Unit OPP Faurgeuls 9500 2465 wr [ike [2 ‘UPP Cianjur 1.200 1.140 95 RMU 1 FP Karawang FA00 a 3595 RMT ‘FP Karavang 4 Za00 Hi Ba MOT Total 15,600 5.040 32,3 3 Keterangan: IRC = Integrated Rice Centre, RMU = Rice Milling Unit ‘Sumber: SBU Perberasan (data 2002 dan 2003 yang telah diolah) Uraian di atas menunjukkan bahwa perusahaan tidak efisien dalam operasinya, yaitu ditunjukkan dengan produksi beras yang masih di bawah kapasitas terpasang. Kondisi ini menyebabkan perusahaan mengalami kerugian usaha Karena harus menutupi biaya tetap (overhead cost). Berdasarkan hasil wawaneara dengan pibak perusahaan menunjukkan bahwa untuk mengatasi hal ini perusahaan berusaha untuk memperluas pasar atau menambah Konsumen bara agar produksi beras dapat ditingkatkan. Usaha untuk memperluas pasar dapat dilakukan dengan kerja sama dengan instansi-instansi pemerintah seperti rumah sakit dan koperasi. Proses produksi dari GKS menjadi beras kemasan melaui tahapan sebagai berikut: perusahaan membeli gabah dalam bentuk gabah kering saweh (GKS), kemudian gabah tersebut dibersihkan dari kotoran, sampah malai-malai, gabah hampa, pasir, batu-batu, dan Kotoran lain, Proses selanjutnya yaitu pengé62 gabah. Pengeringan dilakukan dengan menghamparkan atau menumpahkan gabah di lamporan dengan ketebalan 5 - 8 cm atau dengan menggunakan silo dryer. Gabah dikeringkan sampai kadar aimya 13 persen dan dilakukan pendinginan selama kurang lebih dua jam. Gabah (GKG) yang selesai diproses pengeringan baik melalui lantei jemur maupun menggunakan silo dryer dapat langsung diproses giling atau disimpan, Proses selanjutnya yaitu proses giling (iusking). Proses penggilingan gabah kering giling (GKG) menggunakan alat-alat berupa feeding hopper untuk memasukkan gabah yang akan diproses, elevator, paddy cleaner, hopper scale, paddy husker, paddy separator, dan stoner. Proses ini bertujuan untuk memisahkan antara beras pecah kulit dengan kulitnya (sekam) dan kotoran Jainnya, Setelah proses penggilingan dilanjutkan dengan proses pemutihan beras. Proses ini menggunakan alat yaitu abrasif; yang berfungsi mengikis atau menggosok kulit ari dari beras pecah kulit. Proses pemutihan (polisher) dapat dilakukan dengan dua kali pemutihan atau tiga kali pemutihan tergantung alat yang digunakan, Dalam proses ini dihasilkan produk samping yaitu katul Beras yang dihasilkan dari proses produksi tersebut yaitu beras putih, eras broken, dan beras warna. Beras warna merupakan beras yang cacat dalam jumlah yang sangat kecil (perusabaan tidak memiliki alat untuk mengukurnya). Proses selanjutnya yaitu melakuken pengemasan (packing) beras sesuai keinginan (5 kg, 10 kg, 20 kg, 25 kg dan 50 kg). Proses produksi dari gabah (GKS) sampai dengan beras kemasan disajikan pada gambar 7.63 GKS Cleaning - -»[ Kotoran | y Drying al Air y Husking of Sekam y Milling > Katul Y y ¥ t Bers | Beras Broken | | Beras Warna y Beras Kemasan Gambar 7. Proses Produksi Beras Kemasan. ‘Sumber: SBU Perberasan (2004) 5. Pemasaran Analisis faktor pemasaran berhubungan dengan analisis bauran pemasaran (marketing mix) yang meliputi analisis tethadap produk, harga, distribusi, dan promosi. a, Bauran Produk Bauran produk terdiri dari variasi produk, kualitas, desain, fitur, nama merek, kemasan, ukuran, layanan, garansi, dan retur. Produk yang dihasilkan oleh SBU perberasan adalah beras, katul, dan sekam. Saat ini yang dapat dimanfaatkan (dijual) oleh perusahaan adalah beres dan katul, sedangkan sekam baru dalam tahap penelitian. Penentuan mutu beras yang dihasilkan (kualitas, medium, dan64 broken) tergantung dari pesanan (pasar) dan proses produksi yang terjadi, Beras kualitas terdiri dati kristal (3-5 persen broken), super (5-7 persen broken), dan kepala (10 persen broken). Sedangkan beras medium merupakan campuran antara beras dan broken, Saat ini SBU Perberasan telah memiliki merek bara yang sebelumnya menggunakan nama perusahaan (Pertani) yaitu Indonesia Rice. Merek ini telah dipatenkan namun belum diproduksi dan diharapkan dapat meningkatkan image perusahaan dengan melakukan promosi-promosi untuk memperkenalkan merek baru, Kemasan yang digunakan berukuran 5 kg, 20 kg, 25 kg, dan 50 kg. Setiap segmen pasar menggunakan ukuran kemasan yang berbeda-beda. Perusahaan dalam memasarkan beras di pasar tradisional menggunakan kemasan ukuran 25 kg dan 50 kg dengan varietas beras IR 64, Ciherang, Setra Ramos. Sedangkan untuk pesanan dari Me, Donald's, kemasan yang digunakan berukuran 20 ke, dan Kemasan ukuran 5 kg merupakan kemasan yang digunakan distributor (MSM dan Lidwan & Co.) dalam memasarkan beras yang diproduksi PT. Pertani dengan menggunakan kemasan distributor tersebut. Kemasan beras perusahaan yang baru dengan menggunakan merek dagang Indonesia Rice memiliki wara daser kuning kemerahan. Di kemasan tersebut tertulis nama merek Indonesia Rice, jenis (varietas) beras, ukuran kemasan, dan pernyataan beras pilihan, diproses mesin modern, kualitas istimewa, hygienist”. Kemasan tersebut terdapat gambar nasi dalam mangkok, padi, dan bendera Indonesia,b. Bauran Harga Penetapan harga oleh SBU Perberasan tergentung atau dipengaruhi oleh harga pasar. Harga yang ditetapkan oleh perusahaan untuk kemasan 5 kg yaitu Rp 15,000 — Rp 25.000 per kemasan, kemasan 20 kg dengan harga Rp 3.750,00 - Rp 3.400,00 per kg. Sedangkan 25 kg dan 50 kg dijual dengan harga Rp 2.300,00 ~ Rp 2.400,00 per kg untuk beras medium dan Rp 2.750,00 ~ Rp 3.500,00 per ke untuk beras Kualitas. Berdasarkan hasil wawancara dengan pihak perusahaan menunjukkan bahwa perusahaan belum dapat bersaing di pasar dengan penetapan harga tersebut, karena perusahaan masih belum efisien dalam operasinya. Penetapan harga yang masih dipengaruhi oleh pasar tersebut menjadikan perusahaan harus meningkatkan efisiensi untuk dapat bersaing di pasar. Saat ini perusahaan berusaha untuk melakukan diferensiasi_produknya dengan memberikan merek dagang dan dikemas dengan menarik. Hal ini dilakukan agar perusahaan dapat menetapkan harga tanpa dipengeruhi oleh pasar atau pesaing, c. Bauran Distribusi Berdasarkan saluran tataniaga padi dari petani sampai ke konsumen pada ‘gambar 1, maka PT. Pertani (persero) berada pada posisi pedagang penampungan. Pada posisi ini perusahaan melakukan pembelian bahan baku (gabah) dari pedagang pengumpul, kemudian gabah tersebut diolah sendiri menjadi beras dan dipasarkan ke pedagang besar, pasar induk (Pasar Induk Cipinang), dan pemah juga melakukan penjualan ke Bulog.66 Sistem distribusi yang digunakan oleh SBU Perberesan dalam memasarkan beras kemasan yang dihasilkan ke tangan konsumen adalah melalui 1) Saluran 1, dimana perusahaan mendistribusikan barang ke konsumen tanpa menggunakan perantara. Sistem ini telah diterapkan oleh UPP Haurgeulis dalam melayani pembelian beras yang dilakukan oleh Me. Donald's. Pembelian beras oleh Me. Donald's sebesar 100.000 kg/bulan menggunakan kemasan ukuran 20 kg dengan harga Rp 3.400/kg sampai dengan Rp 3.750/kg. PT. Pertani (Persero) juga memiliki kios-kios yang melayani langsung pembelian beras oleh konsumen akhir: 2) Saluran 2, yaitu pengecer besar langsung melakukan pembelian pada produsen, dan kemudi disalurken ke Konsumen. Tipe ini pemah dilakukan oleh PT. Pertani (persero) dalam melayani pembelian beras oleh pemerintah untuk program pemerintah yaitu raskin (beras untuk rakyat miskin). 3) Saluran 3, produsen melayani penjualan dalam jumlah besar oleh pedagang besar (grosir) kemudian menjualnya ke pengecer. Pengecer melayani pembelian oleh konsumen akhir. Tipe saluran ini dilakukan oleh UPP Karawang 1 dan UPP Karawang 4 yang telah ditetapkan oleh SBU Perberasan untuk beroperasi di pasar tradisional, yaitu hanya melayani pembelian oleh pedagang besar. Kemasan yang digunakan di pasar ini berukuran 25 kg dan 50 kg, dan sebagian besar beras yang di pasarkan merupakan beras medium, 4) Saluran 4, Produsen menggunakan agen sebagai perantara untuk menyalurkan barangnya kepada pedagang besar. SBU Perberasan67 ‘memiliki agen pabrik (distributor) yang melakukan pembelian dalam bentuk beras yang dikemas sendiri oleh distributor tersebut dengan menggunakan merek dagang distributor dan nama Pertani ada pada kemasan beras tersebut. Beras yang dikemas dengan ukuran 5 kg dengan harga Rp 15.000- Rp 25.000 per kemasan. Distributor tersebut adalah PT. Mitra Surya Mukti (MSM) dan Lidwan & Co. Kemudian beras yang telah dikemas dipasarkan di supermarket-supermarket (pasar modern) di Jakarta, antara lain Hero, Giant, Alfa, Indomaret, Carrefour, dan lain-lain. Berdasarkan empat tipe saluran pemasaran yang digunakan perusahaan, tipe saluran empat yaitu dengan menggunakan distributor merupakan saluran distribusi dengan volume penjualan tertinggi (320.000 kg per bulan). Sedangkan tipe saluran pemasaran yang menggunaken grosir (saluran 3) melayani penjualan beras sebesar 259.000 kg per bulan, Akan tetapi keberadaan distributor ini bagi perusahaan Kurang menguntungkan dalan jangka panjang, yaitu adanya posisi tawar yang tinggi dari distributor tersebut. Hal ini terlihat dari penggunaan kemasan beres tersendiri dari distributor tersebut walaupun pengemasan dilakukan oleh PT. Pertani (persero). Kondisi ini menjadikan perusahaan tergantung akan keberadaan distributor tersebut dan dapat mengurangi keuntungan perusahaan, Data pembelian oleh pelanggan dapat dilihat pada lampiran 8. 4. Bauran Promosi Promosi merupakan salah satu variabel bauran pemasaran yang digunakan oleh perusahaan untuk mengadakan Komunikasi dengan pasamya, Bauran promosi terdiri dari empat alat utama, yaitu iklan, promosi penjualan, publisitas, dan penjualan pribadi (personal selling). Perusahaan saat ini belum melakukan68 keseluruhan dari bauran promosi tersebut. Perusahaan tidak melakukan promosi Karena keterbatasan dana yang dimiliki 6. Sistem Informasi Manajemen (SIM) SBU Perberasan dalam kegiatan operasionalnya belum didukung sistem informasi yang berbasis komputer, padahal perusahaan ini memiliki kantor cabang yang tersebar diseluruh Indonesia. Peralatan-peralatan komputer yang ada masih terbatas dalam penggunean dalam menyimpan data, sedangkan untuk proses pertukaran data dan informasi belum berjalan dengan baik, Apabila setiap kantor telah memiliki peralatan komputer yang on fine, maka data dan informasi dapat terkirim dengan mudah dan cepat. Untuk kegiatan operasional penjualan dengan pembeli, pemasok, dan distributor, perusahaan menggunakan telepon dan mesin faksimil 6.2, Analisis Lingkungan Eksternal Analisis Lingkungan Makro Lingkungan makro terdiri dari kekuatan masyarakat lebih luas yang mempengarubi seluruh lingkungan mikro perusahaan, yaitu demografi, ekonomi, alam, teknologi a, Demografi Kekuatan ekonomi mekro pertama yang dipantau oleh pemasar adalah populasi, karena oranglah yang membentuk pasar. Lingkungan ini memberikan peluang bagi perusahaan dalam meningkatkan volume penjualan. Indonesia merupakan negara yang memiliki jumlah penduduk yang besar, dimana data BPS tahun 2000 menunjukkan penduduk Indonesia telah mencapai 210,480 juta dan terus bertambah sekitar 1,53 persen per tahun, Kalau dibandingkan dengan tingkat69 konsumsi beras Indonesia sebesar 27,713 juta ton dengan rata-rata pertumbuhannya sebesar 1,15 persen maka maka kebutuhan (permintaan) beras nasional tidak tercukupi. Jumlah penduduk DKI scbesar 8,4 juta dengan kepadatan penduduk 12.635 per km? , sedangkan penduduk Jawa Barat 35,7 juta dengan kepadatan 1.033 per km?. Laju pertumbuhan penduduk DKI dan Jawa Barat sebesar 0,17 persen dan 2,03 persen selama dasawarsa 1990-2000. Hal ini menunjukkan bahwa DKI dan Jawa Barat merupakan potensi pasar yang sangat besar apalagi dikaitkan dengan budaya masyarakatnya yang menganggap beras sebagai makanan pokok. Berdasarkan data BPS menunjukkan bahwa jumlah penduduk miskin Indonesia pada tahun 2003 sebesar 17,4 persen, sedangkan DKI Jakarta sebesar 3,4 persen dari jumlah penduduk miskin di Indonesia. Jumlah yang kecil ini berarti penduduk DKI memiliki tingkat kesejahteraan (pendapatan) yang tinggi. Tingkat pendapatan yang tinggi tersebut menjadikan penduduk DKI lebih mengutamakan Kesehatan dan mengkonsumsi makenan yang berkualitas atau bergizi. Menurut Harianto (1994) konsumen dengan pendapatan yang semakin tinggi akan memebeli beras dengan kualitas ataupun atribut yang dianggapnya semakin baik. Harga beras per satuan yang dibelinya akan cenderung lebih mahal. Besaran rata-rata elastisitas kualitas (quality elasticity) berdasarkan data susenas 1984, 1987, dan 1990 menunjukkan angka 0,128, yang berarti peningkatan pendapatan sebesar 10 persen akan diikuti oleh peningkatan harga komoditas beras yang dibeli sebesar 1,28 persen,b. Lingkungan alam Faktor alam merupakan hal yang penting karena berpengaruh tethadap bahan baku yang digunakan perusahaan yaitu padi (GKS). Ketersediaan bahan baku yang kontinyu sangat diperlukan dalam proses produksi, Karena jika terjadi kekurangan bahan baku dapat menghambet proses produksi. Sebagian besar bahan baku yang diperoleh perusahaan berasal dari Jawa Barat Jawa Barat terletak antara 5°50’ ~ 7°50° LS dan 104°48*- 10448” BT, dengan Iuas wilayah 4.435.461 Ha. Curah hujan rata-rata 2.000 mm per tahun yang menunjukkan bahwa daerah tersebut baik untuk menanam padi karena tanaman padi dapat tumbuh pada daerah dengan curah hujan rata-rata per tahun lebih dari 1000 mm. Kondisi alam yang baik untuk menanam padi tersebut menjadikan Jawa Barat sebagai produsen beras terbesar di Indonesia. Data yang Giperoleh dari perusahaan menunjukkan bahwa produksi beras di Jawa Barat saat ini sebesar 10.343.551 ton/tahun atau sebesar 21 persen dari produksi nasional. Hasil wawancara dengan pihak perusahaan menunjukkan bahwa saat ini Jawa Barat tidak ada panen raya karena panen terjadi sepanjang tahun. Adanya panen sepanjang tahun dikarenakan sudah tidak ada lagi hama eksplosif yang menyerang tanaman padi sehingga petani berani untuk menanam padi terus- menerus, ©. Ekonomi Era globalisasi (perdagangan bebas) menuntut adanya keterbukaan ekonomi suatu negara terhadap kegiatan perdagangan antar negara, tak terkecuali produk-produk pertanian. Kesempatan produk-produk impor untuk membanjiri pasar Indonesia akan semakin terbuka luas, demikian pula produk-produk negeri7 kita akan semakin leluasa untuk dipasarkan di luar negeri. Dalam kondisi seperti ini persaingan akan semakin ketat sehingga dituntut adanya suatu produk yang berdaya saing tinggi schingga dapat bertahan dalam perdagangan dunia, Perkembangan perekonomian Indonesia sedikit demi sedikit menunjukkan adanya peningkatan setiap tahun seteiah krisis moneter pada tahun 1997-1998. Hal ini ditunjukkan oleh adanya peningkatan Pendapatan Domestik Bruto (PDB) yang semakin membaik dari tahun ke tahun. Laju pertumbuhan ekonomi Indonesia pernah mengalami pertumbuhan yang negatif, yaitu pada tahun 1998 pada saaat krisis moneter. Pada tabel 10 disajikan PDB dan laju pertumbuhan ekonomi Indonesia dari tahun 1998 ~ 2003. Tabel 10, Pendapatan Domestik Bruto (PDB) Indonesia Atas Dasar Harga Konstan 1993 Tahun Niiai PDB Gniliar rupiah) Laju Pertumbuian (%) 1998 376.3749 “13,1 199 379.352,5 0,79 2000 398.0169 492 2001 411.753, 3,45 2002 426.942,9 3,69 2003, 444.453, i 410 ‘Sumber : BPS 2004) Berdasarkan tabel 10 terscbut menunjukkan bahwa _perbaikan perekonomian mulai terlihat sejak tahun 1999. Peningkatan laju pertumbuhan PDB yang sangat signifikan terjadi pada tahun 2000 yaitu 4,92 persen, dimana pada tahun 1999 hanya sebesar 0,79 persen. Namun pada tahun 2001, perkembangan perekonomian cenderung melambat, meskipun tidak sampai ‘mencapai angka negatif, Tahun berikutnya terjadi peningkatan laju pertumbuhan PDB yang sangat signifikan. Sementara laju inflasi diperkirakan sedikit meningkat dari tahun 2003 sebesar 5,1 persen, tahun 2004 ini menjadi 6,7 persen.Adapun nilai tukar rupiah tethadap dolar AS hingga akhir tahun 2004 diperkirakan agak melemah menjadi Rp 8.721 per US $ dibandingkan tahun 2003, Rp 8.418 per US $. Semakin membaiknya perekonomian Indonesia yang disertai dengan laju inflasi yang masih terkendali dan relatif stabilnya nilai tukar memberi peluang bagi dunia usaha di Indonesia. d. Teknologi Adanya teknologi menjadikan perusahaan beroperasi dengan efisien Penemuan teknologi baru merupakan peluang bagi perusahaan untuk meningkatkan efisiensi dan produktifitas kerja. Teknologi’ ini dapat berupa ‘eknologi dalam pengolahan produk maupun teknologi dalam sistem manajemen. Saat ini perusahaan menggunakan jenis mesin untuk produksi yaitu Rice Milling Unit (RMU) dan Integrated Rice Centre (IRC). Produksi beras dengan mesin jenis RMU menghasilkan beras satu ton per jam, sedangkan mesin jenis IRC menghasilkan beras per jamnya sebesar 2.- 2,5 ton, Dengan kemajuan teknologi saat ini, perusahaan sedang mengusahakan untuk memiliki- mesin penggilingan padi yang lebih moderen yaitu jenis RPC (Rice Processing Complex) yang dapat menghasilkan beras lima ton per jam. ¢. Politik dan Hukum ‘Adanya surat keputusan larangan impor beras yang dilakukan pemerintah dari Januari sampai akhir Agustus 2004 dan rencananya akan diperpanjang lagi sampai akhir 2004, karena menurut Menteri Perindustrian dan Perdagangan Rini MS. Soewandi produksi beras untuk musim panen ini cukup bagus dan memenuhi stok sampai akhir tahun, Akan tetapi, menurut Ketua Umum Himpunan Kerukunan Tani Indonesia (HKT1) Siswono Yudo Husodo berdasarkan1B data yang diperoleh oleh DPP HKTI dati International Rice Trader menyebutkan bahwa selama Januari sampai Mei 2004 sebanyak 1,2 juta ton beras impor masuk ke Indonesia. Artinya, kebijakan larangan impor beras tidak efektif. Masuknya beras impor ilegal ke Indonesia disebabkan harga beras di dalam negeri relatif lebih tinggi dibandingkan dengan harga beras internasional Saat ini harga beras dunia US$ 200 per ton yang setara dengan Rp 1.800 per kg, sedangkan harga beras dalam negeri mencapai Rp 2.300-2.400 per kg. Adanya perbedaan harga ini jelas menggiurkan para penyeludup untuk memasukkan beras secara ilegal. Adanya impor beras ilegal dari luar negeri mengakibatkan beras dalam negeri kurang dapat bersaing di pasar karena beras impor harganya lebih murah, Hal ini juga berpengaruh terhadap perusahaan (PT, Pertani) yang penetapan harga produknya dipengaruhi oleh pasar. £ Sosial Budaya Kebijakan diversifikasi pangan yang dilakukan oleh pemerintah yaitu menyediakan pangan alternatif untuk mengurangi ketergantungan kepada beras temyata tidak efektif Karena masyarekat Indonesia masih menganggap beras sebagai makanan pokok, menurut Harianto (2000) rumah tangga Indonesia yang mengkonsumsi beras sebesar 97 — 100 persen. Permintaan terhadap beras terus meningkat setiap tahun seiring dengan pertumbuhan penduduk Indonesia (1,15 persen per tahun),74 2. Analisis Lingkungan Mikro Lingkungan mikro terdiri dari berbagai kekuatan dekat dengan perusahaan yang mempengaruhi kemampuannya untuk melayani pelanggannya, antara I pemasok, perantara pemasaran, pelanggan, dan pesaing. a. Pemasok Bahan baku yang digunakan oleh perusahaan dalam memproduksi beras berupa gabah kering sawah (GKS) agar diketahui perlakuan (proses) dari GKS menjadi gabah kering giling (GKG). Apabila melakukan pembelian dalam bentuk GKG maka dikhawatirkan kualitas dati beras yang dihasilkan tidak sesuai standar yang diinginkan (kusam). GKS diperoleh dari para pedagang pengumpul gabah di Geerah, antara lain Cianjur, Karawang, Cirebon, Indramayu, Bandung, Subang, Majalengka, Kuningan, Sumedang, dan juga dapat pula melakukan pembelian di luar Jawa Barat, misalnya Lampung, Banyuwangi dan Ngawi tergantung dati panen petani dan kualitas padi yang dihasilkan. SBU Perberasan tidak melakukan kerjasama (kontrak) dengan pemasok (petani/pedagang pengumpul) dikarenakan petani/pedagang pengumpul sering melanggar kontrak yang telah disepakati bersama, Pada musim penghujan dimana kualitas gabah rendah akibat permasalahan di pengeringan, petani melaksanakan kontrak tersebut. Sedangken di musim kemarau dimana penawaran (panen) Kurang dan permintaan tinggi, harga gabah meningket mengakibatkan Penggilingan Padi (PP) swasta berani berspekulasi untuk membeli gabah di petani dengan harga yang tinggi. Hal ini tentunya menjadikan para petani menjual hasil panennya ke penggilingan padi swasta dan melanggar kontak yang telah disepakati dengan PT. Pertani (Persero),75 Harga pembelian gabah untuk masing-masing varietas tergantung pada penentuan harga pasar. Varietes dari Jawa Barat biasa dikategorikan menjadi biji panjang (IR 64, Ciherang, Batang Gadis) dan biji bulat (Pandan Wangi, Cisadane, Sintanur). Harga pembelian GKS daerah Indramayu pada Juni 2004 untuk IR 64 sekitar Rp 1200- Rp 1300 per kg, sedangkan untuk pandan wangi sekitar Rp 1500- Rp 1600 per kg, b. Perantara pemasaran Perantara pemasaran membantu perusahaan untuk mempromosikan, menjual, dan mendistribusikan barang ke pembeli akhir. Perantara pemasaran yang digunakan oleh SBU Perberasan adalah distributor besar yaitu PT. Mitra Surya Mukti (MSM) dan Lidwan & Co. yang melakukan pengemasan sendiri (5 kg) untuk beras yang dibeli dari SBU Perberasan dengan mencantumkan nama Pertani pada kemasannya. Distributor besar ini melakukan pemasaran di pasar modern (supermarket-supermarket di Jakarta), Perantara pemasaran lainnya yaitu pedagang besar (grosir) yang melakukan pembelian dalam jumlah besar (kemasan 25 kg dan 50 kg) yang akan dipasarkan di paser tradisional. Sistem pembayaran dalam penjualan beras untuk pasar tradisional (grosir) dapat dilakukan secara tunai (cash), dibayar dalam jangka waktu seminggu, dan dapat juga ditranfer melalui rekening Bank Mandiri. Sedangkan untuk distributor yang beroperasi di pasar modern biasanya pembayarannya dalam jangka waktu satu bulan dengan mentranfernya ke rekening Bank Mandi ©. Pelanggan SBU Perberasan melayani pelanggan di pasar tradisional (menengah ke bawah) dan pasar modem (menengah ke atas), dan pasar institusional, Saat ini16 pasar tradisional dilayani oleh UPP Karawang | dan Karawang 4, sedangkan UPP Haurgeulis dan UPP Cianjur untuk sementara hanya melayeni pasar modern, Pasar institusional yang dimasuki oleh SBU Perberasan adalah catering, dan Tumah sakit. Strategi perusahaan ke depan yaitu ingin semua UPP dapat beroperasi di pasar tradisional karena akan menjadikan UPP tersebut lebih efisien dalam operasinya, Pasar tradisional merupakan pasar dengan tingkat persaingan yang tinggi. Pelanggan SBU Perberasan adalah konsumen di Jakarta dan Jawa Barat, akan tetapi tidak menutup kemungkinan konsumen berasal dari luar daerah tersebut dikarenakan adanya kelangkaan (permintaan meningkat) beras di dacrah Jain. Pelanggan utama PT, Pertani (Persero) yaitu Mc. Donald’s dimana beras tersebut dijadikan paket dalam produknya, PT. Unilever sebagai bahan baku es krim, pemerintah untuk menjalankan programnya (proyek pemerintah). Kepuasan pelanggan adalah tujuan utame dari peruschaan, hal ini terlihat dari semakin berkurangnya pengaduan (komplain) dari pelanggan. Me. Donald’s merupakan salah satu pelanggan yang melakukan Kontrak dengan PT, Pertani (persero) dalam menghasilkan beras yang sesuai dengan standar yang diinginkannya, Akibatnya, perusahaan berusaha untuk selalu mengontrol kualitas beras yang dihasilkan untuk menjaga image dari perusahaan dan menghasilkan keuntungan, 4. Pesaing Industri perberasan di Indonesia yang beroperasi dalam skala nasional adalah Bulog dan PT. Pertani (Persero). Pada tahun 2001 Bulog melakukan pengadaan beras sebesar 6,63 persen dari produksi beras nasional. Sedangkan PT.7 Pertani (Persero) hanya berproduksi beras sebesar 0,1 persen dari produksi beras nasional, dan sisanya adalah perusahaan-perusahaan perberasan swasta yang beroperasi untuk skal wilayah (lokal). Perubahan status Bulog dari Lembaga Pemerintah Non Departemen (LPND) menjadi Badan Usaha Milik Negara (BUMN) dengan bentuk Perusahaan Umum (Perum), menjadikan peran Bulog yang sebelumnya hanya melayani masyarakat menjadi perusahaan yang melayani publik sekaligus usaha komersial, Bulog hanya memproduksi beras medium dalam usahanya, sehingga segmen pasarnya golongan menengah ke bawah. Kondisi ini berarti antara Bulog dan PT. Pertani (persero) beroperasi pada segmen pasar yang sama, akibatnya adalah keberadaaan Bulog menjadi pesaing bagi perusahaan apalagi didukung oleh pengadaan beras oleh Bulog yang jauh lebih besar dibandingkan PT. Pertani (persero). Tingkat persaingan yang tinggi (pasar kompetitif) terjadi di pasar tr ional, dimana para pesaingnya adalah penggilingan padi swasta di daerah- daerah. Penggilingan padi swasta berani membeli gabah dari petani dengan harga yang lebih tinggi, mengakibatkan perusahaan kesulitan dalam memperoleh bahan baku (GKS). Di samping itu juga adanya ikatan emosional antara petani dan Konsumen di daerah dengan penggilingan padi swasta mengharuskan perusahaan untuk beroperasi secara lebih efisien agar dapat bersaing di pasar tersebut. 6.3. Identifikasi Faktor Kekuatan, Kelemahan, Peluang, dan Ancaman Berdasarkan hasil analisis lingkungan internal perusahaan berupa kekuatan dan kelemahon, serta kondisi ekstemal peruschaan yaitu peluang dan ancaman yang mempengaruhi operasi perusahaan, maka selanjutnya diidentifikasi faktor kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman perusahaan,8 1, Kekuatan (Strenghts) a Sebelum dibentuk SBU Perberasan semua produk PT. Pertani (persero) menggunakan merek dagang nama perusahaan yaitu pertani. Adanya merek dagang baru bagi beras yaitu indonesia rice menjadikan perusahaan lebih mudah dalam melakuken promosi untuk beras kemasan berkualitas dan diharapkan image konsumen terhadap produk tersebut meningkat, Di samping itu juga strategi perusahaan untuk melakukan diferensiasi produke akan lebih mudah dilakukan jika ada merek dagang, b. Fungsi pemasaran dan produksi merupakan bagian yang berbeda tetapi tidak dapat dipisahkan dalam melayani kepuasan pelanggan. Kebijakan untuk memisabkan bagian produksi dan pemasaran merupakan keputusan yang tepat, Karena menjadikan fungsi atau SDM menjadi lebih terspesialisasi (abli) untuk menangani bidangnya masing-masing. ©. Melayani konsumen merupakan kegiatan perusahaan yang paling penting, katena Konsumen adalah penentu keberhasilan (keuntungan) suatu perusahaan. Dengan membuat kemasan (ukuran) beras yang sesuai dengan keinginan konsumen akan meningkatkan kepuasan dan loyalitas konsumen terhadap produk dan perusahaan, 4. Terintegrasinya Kegiatan dati produksi (penggilingan padi) sampai pemasaran menjadikan perusahaan lebih menghemat biaya dan dapat mengetehui kualitas beras yang diinginkan dibandingkan jika hanya melakukan kegiatan pemasaran. UPP yang dimiliki oleh perusahaan dapat melekukan kontrol terhadap kualitas beras yang dihasilkan dan79 memberikan informasi secara tepat mengenai bahan baku (gabah) dan pemasok di dacrah karena UPP terletak di daerah yang bersangkutan, €. SBU Perberasan beroperasi dalam skala nasional sehingga jaringan (networking) yang dimiliki sengat luas. Hal ini menjadikan perusahaan lebih cepat dalam memperoleh informasi di daerah lain. Informasi ini berguna dalam penyediaan bahan baku apabila perusahaan ingin memperoleh bahan baku dengan harga murah dan kualites bagus di deerah Jain. 2. Kelemahan (Weaknesses) a. Modal kerja SBU Perberasan diperoleh dari PT. Pertani (persero) yang saat ini masih mengalami kerugian operasionalnya, Kondisi ini menjadikan modal yang di berikan ke SBU masih relatif kecil. Modal kerja yang kurang ini menjédikan perusahaan kurang optimal dalam operasionalnya terutama saat pembelian bahan baku (GKS). b. Promosi merupakan Kegiatan pemasaran yang penting kerena dapat meningkatkan penjualan dengan dikenalnya produk tersebut ke konsumen. Modal yang kecil yang dimiliki oleh PT. pertani (persero) dan belum adanya merek dagang khusus untuk beras kemasan menjadikan perusahaan kurang dalam melakukan promosi. ¢. Harga pokok produksi yang tinggi menjadikan perusahaan kurang dapat bersaing di pasar. Saat ini harga pokok produksi perusahaan sebesar 94,96 persen dari harga jual.80 4. Sistem Informasi Manajemen (SIM) yang belum diterapkan menjadikan Perusahaan lamban dalam koordinasi dan penyampaian informasi antar wilayah. e. Kurangnya kedisiplinan dari tenaga kerja di lapang yang melekukan pembelian bahan baku (GKS) yang tidak sesuai dengan SOP menjadikan kualitas beras yang dihasilkan rendah dan harga beli menjadi tinggi (bahan baku yang dibeli di atas harga pasar). f Sarana produksi yang tidak layak (tua) menjadikan produktifitas kerja menurun dan mengurangi rendemen GKS menjadi beras. g. Kualitas beras yang belum sesuai dengan standar menyebabkan keuntungan dan kepercayaan pelanggan terhadap perusahaan berkurang. 3. Peluang (Opportunities) a. Jumlah penduduk yang besar merupakan peluang bagi perusahaan. Semakin tinggi jumlah penduduk maka semakin tinggi pula permintean beras, Karena beras merupakan makanan pokok bagi sebagian besar masyarakat Indonesia. b. Tingkat kesejahterean konsumen yang tinggi menyebabkan mereka akan mengutamakan Kesehatan sehingga beras yang dikonsumsi merupakan beras dengan kualitas bagus. ¢. Kondisi alam Jawa Barat yang cocok untuk menanam padi menjadikan Jawa Barat sebagai daerah penghasil beras terbeser di Indonesia. Lokasi bahan baku yang dekat dengan pabrik ini menjadikan perusahaan lebih efisien dalam operasionalnya.81 4. Tidak adanya hama eksplosif yang menyerang tanaman padi seperti dulu menjadikan panen dapat dilakukan sepanjang tahun. Hal ini menjadikan pasokan bahan baku (gabah) tersedia sepanjang tahun, sehingga kegiatan produksi dari perusahaan tidak terganggu. e. Perkembangan teknologi mekanisasi dan pengolahan menjadikan operasi perusahaan lebih efisien dan dapat meningkatkan produktifitas 4, Ancaman (Threats) a, Adanya penggilingan padi swaste di daerah menjadikan petani akan menjual produknya kepada pihak yang bersedia membeli dengan harga yang lebih tinggi, walaupun petani telah melakukan kontrak dengan PT. Pertani (persero). b. Kebijakan larangan impor yang dilakukan oleh pemerintah tidak menghasilkan pengaruh yang berarti, karena masuknya beras impor ilegal dalam jumlah yang besar. Membanjimnya beras impor berdampak pada penurunan harga beras di tingkat konsumen (pasar), ©. Adanya kemasan tersendiri dati distributor yang menggunakan namanya menunjukkan bahwa posisi tawar dari distributor kuat. Kondisi ini menyebabkan ketergantungan dari perusahaan terhadap distributor tersebut, akibatnya distributor dapat menekan harga dari perusahaan dan mengurangi keuntungan perusahiaan, 4, Tidak adanya kerjasama (kontrak) dengan pemasok menjadikan perusahaan lebih sulit dalam memperoleh bahan baku sesuai dengan yang diinginkan. Hal ini menjadi penyebab kualitas beras yang dibasilkan tidak sama (berubah-ubah), karena tidak adanya kepercayaan antara perusahean82 dan pemasok, sehingga apabila perusahaan tidak teliti dalam melakukan pembelian akan memperoleh gabah dengan kualitas yang rendah. Adanya segmen pasar untuk beras medium yang sama dengan Bulog menjadikan perusahaan untuk Iebih gencar dalam melakukan diferensiasi dari produknya. Hal ini penting dilakukan Karena berkenaan dengan loyalitas konsumen terhadap perusahaan atau produknya.VII. PERUMUSAN STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA 7. Tahap Masukan (The Input Stage) Tahap ini berupa analisis Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) dan EFE (External Factor Evaluation) yang dilakukan berdasarkan hasil identifikasi kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses) yang merupakan faktor internal perusahaan, serta faktor-faktor ekstemnal yang terdiri dari peluang (opportunities) dan ancaman (threats). Kedua faktor ini mempengarubi pemilihan strategi pengembangan usaha SBU Perberasan-PT. Pertani (persero). Pengisian Matriks IFE dan IFE dilakukan dengan memberikan bobot dan rating pada setiap faktor strategis perusahaan, Pemberian bobot dan rating dilakukan dengan pengisian kuesioner oleh tiga orang responden yaitu Kepala SBU Perberasan, Kepala Sub Bagian Pemasaran, dan Kepala Sub Bagian Produksi yang memiliki kemampuan dan kapasitas dalam menyusun strategi. Pemberian bobot dilekukan dengan menggunakan metode Paired Comparison. Proses pemberian bobot dapat dilihat pada lampiran 4, 5, dan 6. 711 Matriks EEE Identifikasi tethadap fektor-faktor strategis eksternal perusahaan berupa peluang dan ancaman yang telah diberi bobot dan rating, diperoleh hasil analisis Matriks EFE yang ditunjukkan pada tabel 11, Berdasarkan Matriks EFE tersebut dapat diketahui kondisi/kemampuan eksternal perusahaan, yaitu perusahaan memiliki kemampuan di atas rata-rata (2,5) dalam memanfaatkan peluang yang ada serta menghindari ancaman, yang ditunjukan dengan skor bobot sebesar 2,595.‘Tabel 11. Analisis Matriks EFE 84 Faktor Strategis Ekstemal Skor | Petuang, Bobot | Rating |_Bobot 1, | Jumlah penduduk DRI dan Jawa Barat yang | 0,144 | 0.576 besar 4 2, | Tingkat pendapatan/kesejahteraan Konsumen | 0,116 0,248 ang tinggi (mengutamakan mutu) 3 4, | Kondisi alam Jawa Barat yang mendukung Olt ery untuk produksi beras 4 4, | Pasokan bahan baku (GKS) yang tersedia 0,105 O315 | sepanjang tahun 3 Perkeibangan teknologi mekanisasi dan 0,088 0,264 5. | pengolahan 3 Ancaman +, | Tingkat persaingan penggilingan padi (PP) O116 116 yang tinggi fet 2. | Adanya impor beras ilegal [0,077 | 2 0,154 | 3, | Ketergantungan pada distributor dalam 0,117 0.234 | | memasarkan beras 2) 4, | Tidak ada kerjasama (Kontrak) dengan pemasok | 0,055 0,110 (petani) 2 5, | Adanya segmen pasar yang sama dengan Bulog | 0,067 0,134 | (beras medium) 2 Total 1,000 2,595_| Reterangan’ Rating peluang: | = Peluang kecil, 2 = Peluang sedang, 3 = Peluang tinggi, 4 = Peluang sanget tinggi. Rating ancaman: 1 = Ancaman sangat besar, 2 = Ancaman besar, 3 = Ancaman sedang, 4 = Ancaman sedikit, Peluang terbaik yang dimiliki perusahaan yaitu jumlah penduduk DKI dan Jawa Barat yang besar, yang ditunjukkan dengan skor bobot tertinggi (0,576). Faktor ini menjadi sanget penting karena berkenaan dengan pasar atau konsumen yang besar yang dapat meningkatkan permintaan dan pendapatan. Jumlah penduduk yang besar tersebut didukung dengan budaya masyarakatnya yang masih menganggap beras sebagai makanan pokok.85 Peluang yang lain yang mendukung Kegiatan usaha perusahaan yaitu kondisi alam Jawa Barat yang mendukung untuk produksi beras (skor bobot 0,444), Jawa Barat merupakan Iumbung padi nasional yang berarti bahwa Jawa Barat _merupakan propinsi penghasil padi terbesar di Indonesia (20 persen produksi padi nasional). Kondisi ini menjadikan perusahaan tidak mengalemi Kesulitan dalam memperoleh bahan’ baku (GKS), sehingga proses produksi perusahaan tidak techambat. Ancaman utama yang dihadapi perusahaan yaitu ditunjukkan pada Matriks ERE dengan skor bobot terkecil, yaitu tidak ada Kerjasama (kontrak) dengan pemasok (petani) dengan skor bobot 0,110. Sebagai pembanding untuk Cabang Pemasaran Beras (CPB) Sulawesi telah melakukan kerja sama dengan petani dalam memproduksi padi. Kerja sama ini menjadikan CPB Sulawesi dapat memperoleh kualitas dan kuantitas beras sesuai yang diinginkan, sehingga kualitas beras yang dihasilkan terjamin. Tingkat persaingan Penggilingan Padi (PP) yang tinggi (skor bobot 0,116) merupakan ancaman terbesar lainnya yang harus dipecahkan oleh perusahaan. Tidak adanya kerja sama dengan petani dan tingkat persaingan penggilingan padi iang tinggi merupakan dua hal yang berkaitan, Persaingan ini terjadi di tingkat pemasok dan konsumen. Petani akan menjual gabah ke penggilingan padi yang membeli gabah petani dengan harga yang tinggi, Sedangkan di tingkat konsumen, sama-sama menjual beras ke segmen yang sama, yaitu golongan menengah ke bawah.86 7.4.2 Matriks IFE Identifikasi terhadap foktor-faktor strategis internal perusahaan diperoleh kekuatan (strength) dan kelemahan (weaknesess) yang berpengaruh tethadap strategi perusahaan. Analisis Matriks IFE ditunjukkan pada tabel 12. Tabel 12. Analisis Matriks IFE __ Faktor Strategis Intemal Skor Kekuatan Bobot | Rating | Bobot 1, | Adanya merek dagang (Indonesia Rice) 072. 4 0,288 Pemasaran dan produksi ditangani oleh 0,076 bagian yang berbeda (terpisah) 2 0,152 Kemasan (ukuran) beras sesuai dengan | 0.076 3, | keinginan (segmen) konsumen 4 0,304 4, | Memiliki Unit Penggilingan Padi (UPP) Os 0216 6, | Jatingan (nenworking) yang luas (nasional) | 0,098 | 4 0,392 Kelemahan iz 1. | Modal kerja belum mencukupi 0,102 | 2 0,204 | 2, | Kurang melakukan promost (0,049 | 2. 0,098 3, | Harga pokok produksi yang masih tinggi O10} 2 0,220 Sistem Informast Manajemen (SIM) belum | 0,045 0,045 4, | diterapkan nn 1 SDM kurang disiplin dalam pembelian bahan | 0,117 5, | baku (GKS) 2 0,234 «6, | Sarana produksi yang tidak layak (sudah tua) | 0,064 | 2 0,128 Kualitas beras belum sesuai standar yang 0117 0,234 7. | diinginkan 2 Total 7,000 2515 Keterangan: Rating kekuatan; | = Kekuatan kecil, 2 = Kekuatan sedang, 3 = Kekuatan besar, 4 = Kekuatan sangat besar. Rating kelemahan: 1 = Kelemahan sangat berarti, 2 = Kelemahan cukup berarti, 3 = Kelemahan ‘kurang berarti, 4 = Kelemahan tidak berart Hasil identifikasi terhadap faktor-faktor strategis internal perusahaan berupa kekuatan dan kelemahan yang telah diberi bobot dan rating (Tabel 12), maka diperoleh skor bobot pada Matriks IFE sebesar 2,515. Angka ini menunjukkan bahwa perusahaan berada pada posisi rata-rata (2,5), yang beraxti87 saat ini perusahaan memiliki Kondisi/kemampuan internal yang rata-rata dalam memanfaatkan kekuatan dan mengatasi kelemahan useha yang ada. Pada Matriks IFE menunjukkan bahwa SBU Perberasan memili beberapa kekuatan utama yaitu jaringan (networking) yang luas (nasional) ditunjukkan dengan skor bobot tertinggi (0,392). Usaha yang berskala nasional tersebut menjadikan perusahaan memiliki informasi yang lengkap dan akurat karena adanya cabang pemasaran atau unit penggilingan di setiap wilayah di Indonesia. Informasi tersebut menjadikan perusahaan dapat memperoleh informasi pasar atau bahan baku dengan lebih baik. Adanya kemasan (ukuran) beras sesuai dengan keinginan (segmen) konsumen semakin meningkatkan loyalitas konsumen tersebut (skor bobot 0,304). Dari hasil wawancara dengan Kepala Sub Bagian Pemasaran mengatakan bahwa selma ini komplain dari konsumen semakin berkurang. Kekuatan yang lain yaitu perusahaan memiliki Unit Penggilingan Padi (UPP), Gitunjukkan dengan skor bobot 0,216. Dengan memiliki UPP menjadikan perusahaan dapat secara langsung mengontrol atau mengetahui kualitas beras yang diinginkan, Di samping itu juga, perusahaan menjadi lebih efisien dengan mengolah beras sendiri dari pada membeli beras yang sudah jadi (siap konsumsi), Kelemahan utama yang dihadapi oleh perusahaan yaitu ditunjukkan dengan skor terendah dari Matriks IFE di atas. Faktor yang menjadi kelemahan utama bagi perusahaan adalah Sistem Informasi Manajemen (SIM) belum diterapkan (skor bobot 0,045). SIM menjadi sangat penting bagi perusahaan karena akan mempermudah memperoleh informasi dengan cepat dan akurat. Di samping itu, SIM juga dapat digunakan untuk melakukan komunikasi dengan konsumen atau melakukan transaksi, Kelemahan utama perusahaan lainnya yaitu88 kurang melakukan promosi (skor bobot 0,098), dan sarana produksi yang tidak layak (sudah tua) dengan skor bobot 0,128 7.2 Tahap Pemaduan (The Matching Stage) ‘Tahap pemaduan merupakan tahapan kedua setelah tahap masukan dalam proses perumusan strategi. Tahap ini bertujuan untuk memadukan kekuatan dan kelemahan yang terdapat dalam perusahaan dengan peluang dan ancaman dari lingkunagn eksternal perusahaan. Alat analisis yang digunakan adalah Matriks I-E ntemnal-Ekstemnal) dan Matriks SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats). 7.2.1 Matriks LE Berdasarkan Matriks IFE yang menunjukkan bahwa perusahaan berada pada posisi ratarata yang ditunjukkan dengan skor bobot sebesar 2,515. Sedangkan pada Matriks EFE menghasilkan nilai 2,595 yang berarti perusahaan memiliki faktor eksternal di atas rata-rata, Apabila masing-masing nilai tersebut dipetakan dalam Matriks I-E, diperoleh posisi perusahaan seat ini yaitu pada sel V. Pada sel ini perusahean berada pada kondisi internal rata-rata dan respon perusahaan tethadap faktor-faktor eksternal yang dihadapinya tergolong sedang, Strategi yang tepat untuk perusabaan yang berada pada sel V adalah strategi pertahankan dan pelihara (hold and maintain). Strategi penetrasi pasar dan strategi pengembangan produk merupakan dua strategi yang terbanyak dilakukan untuk sel ini. Posisi perusahsan pada Matriks I-E ditunjukken pada gambar 8.89 Kuat Rata-rata Lema 40 —— 30 —_ 20 __ 10 Tinggi | I ri mm 3,0 | Total Skor i Bobot BFE | i * vi Sedang 2,0 | vu vu Ix Renda 10 Total Skor Bobot JFE Gambar 8. Posisi Perusahaan pada Matriks F- Penetrasi pasar merupakan pencarian pangsa pasar yang lebih besar atau peningkatan pangsa pasar produk yang sudah ada melalui peningkatan usaha pemasaran. Apabila SBU Perberasan ingin melakukan strategi penetrasi pasar, maka yang harus dilakukan perusahean yaitu melakukan pengembangan atau perluasan pasar dengan memperluas area pemasaran dan pelanggan baru. Adanya pasar potensial yang besar (DKI Jakarta) yang belum dimasuki perusahaan menjadikan strategi ini tepat untuk diimplementasikan. Strategi penetrasi pasar yang lain yaitu meningkatkan kegiatan promosi baik melalui periklanan, promosi penjualan, maupun penjualan pribadi. Strategi pengembangan produk yaitu peningkatan penjualan dengan memperbaiki produk dan jasa yang sudah ada atau mengembangken yang baru. Pada strategi ini, SBU Perberasan dapat melakukan standarisasi_mutu (meningkatkan kualitas beras) dengan pelatihan standar mutu, pembuatan SOP pengadaan dan produksi serta mengimplementasikannya.90 7.2.2 Matriks SWOT Matriks SWOT juga memberikan berbagai alternatif seperti halnya matriks I-E. Matriks SWOT memformulasikan strategi berdasarkan gabungan antara faktor ekstemal dan internal. Empat strategi utama yang digunakan adalah menggunakan kekuetan untuk memenfaatkan peluang (SO), memanfaatkan kekuatan untuk mengatasi ancaman (ST), strategi memperkecil kelemahan dengan memanfaatkan peluang (WO) dan strategi memperkecil kelemahan juga sekaligus mengantisipasi ancaman (WT). Analisis ini menggunakan data yang telah diperoleh dari Matriks IFE dan EFE di atas, Analisis dengan menggunakan Matriks SWOT menghasilkan alternatif strategi sebagai berikut (Tabel 13): 1. Strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang yang ada (So) a. Melakukan pengembangan atau perluasan pasar dengan memperluas area, pemasaran dan pelanggan bara (S1,S2,S3,$5,01,02). b. Meningkatkan produksi beras yang masih di bawah kapasitas terpasang berdasarkan © kemampuan sumber daya.=s-yang_—dimiiliki, (S2,84,01,02,03,04,05), 2. Strategi yang memanfaatkan kekuatan untuk mengetasi ancaman (ST) a. Integrasi ke belakang, yaitu dengan melakukan kerjasama on farm dalam pengadaan bahan baku (GKS) dengan petani atau pedagang pengumpul (S2,84,85,T1,74).a1 3. Strategi yang memperkecil kelemahan dengan memanfaatkan peluang (WO) a. Meningkatkan kegiatan promosi berbiaya rendah, dapat berupa pamflet, spanduk, dan sebagainya (W1,W2,01,02) b, Melakukan standarisasi mutu dengan pelatihan standar mutu, pembuatan SOP pengadaan dan produksi serfa_mengimplementasikannya (WS,W6,W7,01,02,03,04,05). ¢. Meningkatkan efisiensi, yaitu mengurangi harga pokok produksi yang dapat dilakukan dengan membeli GKS dengan disiplin atau selektif (W1,W3,W5,W6,01,02,03,04,05). d. Menerapkan Sistem Informasi Manajemen (SIM) (W1,W2,W4,01,02). 4, Strategi yang memperkecil kelemahan juga sekaligus mengentisipasi ancaman (WT) a. Fokus pada segmen konsumen menengah ke bawah (beras medium).(W1,W2,W3,W5,W6,W7,T1,12,13,T5) Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Ratnasari (2002) tentang Analisis Strategi Pemasaran Benih Padi Bersertifikat pada PT. Pertani (Persero) Wilayah Jawa Barat yang menggunakan analisis Matriks SWOT menghasilkan alternatif strategi yang sama dengan penelitian ini. Strategi_ yang direkomendasikan oleh Ratnasari (2002) kepada PT. Pertani (persero) yaitu meningkatkan Kerjasama dengan petani,-memperluas pangsa _pasar, mengoptimalkan kepasitas produksi,_melakukan pengembangan SIM, meningkatkan mutu produk dan pelayanan, meningkatkan program promosi secara efektif dan cfisien. Ratnasari (2002) tidak manghasilkan strategi meningkatkan efisiensi seperti hasil dalam penelitian ini.‘Tabel 13. Analisis Matriks SWOT 92 INTERNAT. KEKUATAN ©) KELEMAHAN (W) |. Adanya merek” dagang |1. Modal kerja belum |” Undonesia Rice) mencukupi 2. Pemasaran dan produksi 2. Kurang melakukan ditangani oteh bagian yang | promosi berbeda (terpisan) 3. Hargapokok produksi | 5. Kemasan (ukuran) beras |” yang masih tinggi sesuai dengan Keinginan | 4. Sistem tnformasi (segmen) konsumen Manajemen (SIM) 4. Memiliki Unit | belum diterapkan Penggilingan Padi (UPP) |5. SDM kurang disiplin 5. Jaringan (nenworking) yang | dalam pembelian bahan Juas (easional) bau (GKS) 6. Sarana produksi yang Horan 7. Kualitas beras bolum sesvai standar yang diinginkan PELUANG (0) STRATEGI (SO) STRATEGI(W-O) 1. Jumlah penduduk DKI dan Jawa Barat yang besar 2. Tingkat_pendapatan konsumen yong tinggi (mengutamakan outu) Kondisi alam Jawa Barat yang mendukung untuk produksi beras 4. Pasokan bahan baku (GKS) yang tersedia sepanjang tahun 5. Perkembangan teknologi mekanisasi dan pengotahan |. Melakukan pengembangan/ perluasan pasar (S1,52,83,S5,01,02) 2. Meningkatkan ” produksi beras yang masih di bawah kapasitas terpasang berdasarkan _kemampuan sumber daya yang dimiliki (S2,S4,01,03,04,08) Meningkatkan promosi berbiaya rendah, seperti pamflet, spanduk, dan sebagainya (2,01,02) Melakukan standarisasi mutu beras— dengan pelatihan standar mutu, pembuatan soP pengadaan dan produksi serta mengimplementasikann ya. (W5,W6,W7,01,02,03, 404,05) Meningkstkan efisiensi, yaity dengan disiplin fatauselektif dalam pembelian GKS. (W1,W3,W5,W6,01,0 2,03,04,05) Menerapkan Sistem Informasi Manajemen (SIM). (W1,01,02) "ANCAMAN (1) 1. Tingkat persaingan Penggilingan Padi (PP) yang tinggi ‘Adanya impor berasilegal Ketergantungan pada distributor dalam memasarkan beras 4. Tidak ada kerjasama (kontrak) dengan pemasok (petani) 5. Adanya segmen pasar yang sama ‘dengan Bulog (beras medium) ‘STRATEGI ($=) 1. Integrasi ke belakang, yaitu dengan melakukan kerjasama on farm dalam pengadaan bahan beku (GKS). ($2,54,85,T1,14) ‘STRATEGI (W-T) - Fokus pada segmen ‘konsumen menengah ke bawal (beras ‘mediurn).(W1,W2,W3, W5,W6,W7,T1,T2,T3, 75)93 7.3. Tahap Pemilihan Strategi (The Decision Stage) ‘Tahap ini merupakan tahap terakhir dari proses perumusan strategi. Pada tahap ini dilakukan pemilihan terhadap beberapa alternatif strategi yang diperoleh melalui analisis Matriks I-E dan Mattiks SWOT sebelumnya. Alat analisis yang digunakan pada tahap ini adalah Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Matriks QSPM adalah alat yang memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi strategi alternatif secara obyektif, berdasarkan pada faktor-faktor sukses kritis internal dan eksternal yang diiketahui sebelumnya, Analisis Matriks QSPM juga memerlukan penilaian intuitif yang baik. Proses pemilihan prioritas strategi dilakukan oleh Kepala SBU Perberasan yang memilikt otoritas dan kemampuan dalam memilih strategi. Matciks ini akan menentukan kemenarikan relatif (relative attractiveness) dati tindakan-tindekan strategi alternatif yang dapat dilaksanakan oleh SBU Perberasan, Beberapa alternatif strategi yang dipilih yaitu: 1) Melakuken pengembangan/perluasan pasar dengan memperluas area pemasaran dan pelanggan baru. 2) Meningkatkan produksi beras yang selama ini masih di bawah kapasitas terpasang berdasarkan kemampuan sumber daya yang dimiliki 3) Meningkatkan kegiatan promosi berbiaya rendah, dapat berupa pamflet, spanduk, dan sebagainya 4) Melakukan standarisasi mutu dengan pelatihan standar mutu, pembuatan SOP pengadaan dan produksi serta mengimplementasikannya, 5) Meningkatkan efisiensi, yaitu mengurangi harga pokok produksi yang dapat dilakukan dengan membeli GKS dengan disiplin atau selektif,94 6) Menerapkan Sistem Informasi Manajemen (SIM). 7) Integrasi ke belakang, yaitu dengan melakukan Kerjasama on farm dalam pengadaan GKS dengan petani/pedagang pengumpul Berdasarkan hasil perhitungan Mattiks QSPM (Lampiran 7) maka SBU Perberasan lebih memprioritasken strategi_kelima untuk _segera diimplementasikan, yaitu meningkatkan efisiensi dengan mengurangi harga pokok produksi yang dapat dilakukan dengan membeli GKS dengan disiplin atau selektif. Strategi ini ditunjukkan pada Matriks QSPM dengan jumlah total nilai daya tarik terbesar yailu 5,857. Sedangkan strategi lainnya yang perlu untuk dilaksanakan secara berurutan berdasarkan jumlah total nilai daya tarik yaitu melakukan standarisasi mutu (5,248), meningkatkan produksi beras berdasarkan kemampuan sumber daya yang dimiliki (4,879), integrasi ke belakang, yaitu dengan melakukan kerjasama on . farm dalam pengadaan GKS dengan petani/pedagang pengumpul (4,340), melakukan pengembangan/perluasan pasar (4,226), meningkatkan kegiatan promosi (4,162), menerapkan Sistem Informasi Manajemen (2,797).VU. KESIMPULAN DAN SARAN 8.1. Kesimpulan 1. Faktor strategis internal yang menjadi kekuatan utama bagi peruschaan adalah adanya merek dagang (Indonesia Rice), pemasaran dan produksi ditangani oleh bagian yang berbeda (terpisah), kemasan (ukuran) betas sesuai dengan Keinginan (segmen) konsumen, memiliki unit penggilingan padi (UPP), Jaringan (networking) yang luas (nasional). Sedangkan kelemahan utama perusahaan yaitu modal kerja belum mencukupi, kurang melakukan promosi, harga pokok produksi yang masih tinggi, Sistem Informasi Manajemen (SIM) belum diterapkan, SDM kurang disiplin dalam pembelian bahan baku (GKS), sarana produksi yang tidak layak (sudah tua), kualitas beras belum sesuai standar yang diinginkan 2. Faktor strategis eksternal yang menjadi peluang bagi perusahaan yaitu jumleh penduduk DKI dan Jawa Barat yang besar, tingkat pendapatan/kesejahteraan Konsumen yang tinggi (mengutamakan mutu), kondisi alam Jawa Barat yang mendukung untuk produksi beras, pasokan bahan baku (GKS) yang tersedia sepanjang tahun, perkembangan teknologi mekenisasi dan pengolahan. Sedangkan ancaman bagi perusahaan dalam usahanya yaitu tingkat persaingan enggilingan padi (PP) yang tinggi, adanya impor beras ilegal, ketergantungan pada distributor dalam memasarkan beras, tidak ada kerjasama (kontrak) dengan pemasok (petani), adanya segmen pasar yang sama dengan Bulog (beras medium). 3. Hasil analisis menggunakan Matriks IFE dan EFE menempatkan perusahaan pada kuadran V Matriks I-E. Posisi ini menunjukkan bahwa perusahaan dalam96 kondis ternal rata-rata dan respon sedang terhadap faktor eksternal yang dibadapi. Strategi yang dapat diterapkan oleh perusahaan adalah strategi mempertahankan dan memelihara (hold and maintain). Strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah strategi yang paling banyak | Sleafovfer|—lo]— [on |—|—[es lore |— | a Infnlef-fnl-|ele|-lelele) Slola|ajol- emf fon [Sefer fes few fe fon = [vn [— [on fen fen fon : 3c aeereeerr| ¢ Jeu fo fm | Jon fon J Jon fm fon fo Jon | Blea fs |=] — Jen fen] — fen | — [en fn fen [Senex fo fee fs fos fr fen fen fn fen fon fen : 3 1 F = 990 | - 1se0 |_€ € | 2iro s E a ¥ - soo | - sil T__| svo'o % occa |e “| oceo [eT ono |r oeeo | | oreo |e t ono £ ite ~_ [ovo [1 [a0 [z sro |p | 86% |Z z_| ooo z sovo | + [ooeo | © | soro | # woro |< | woco | z 1 coro L TEU [sero | ct [cero [> | ero] & vero | € [eerol © | weoy + | 8000 s oreo | ¢ | esol y | ssvo | vero [2 | ro | z_ | ro | zt | eto ¢ = - = ~ [sro |Z 8ee0. € [seco [ zsio | | 920°0 € zsro |e | ero [eT roro | seco | € | voro |» | seco | ¢ | 920 z zo%0 [1 =~ [ero sao |» | sstot | sico] ¢ | edo Tee TRS svi | sv | svi [ sv | svi | sv [svi [sv [svi | 8V | svi | sv | svi | sv sons 7 aes dawg — | ise eiwns | zing Terns | reqog | muouag ; “die, Wovens TEU soped Giang Baaainj f IBIAS BaDITOND) NASO HAA 7 wondurey114 Lampiran 8 Daftar Pelanggan dari CPB DKI dan Jawa Barat No. | Cabang/UPP Pelanggan ‘Alamat Pembelian per boulan (Kg) DKI dan Jawa Barat | ACS Lipokarawaci Tangerang | 5.000 Drs. Sudiono | Pondok Kelapa 500 Roperasi DAC | Pulo Gadun; 500 Koperasi Astra | JI. Raya Condet 900 Koperasi FE Ul_| Depok 200 _ ‘Koperasi Po] Ul | Depok 200 Koperasi Depian | Pasar Minggu 750 | ‘Kopkarindo Kuningan t 1.500 a —__[ RS. Pasar Rebo | Pasar Rebo 500 RS. BaktiSetia | Depok 200. RS. Siaga Pejaren 400 Duta Usaita Regunan 300 | PT. MSM Kebon Jerk 50.000 Jumilah DIT dan Jawa Barat 60.950 2_| Haurgeulis [ Lidwan & Co Jakarta 150.000. fe. Donald's | Jakarta 100.000 PT. Unilever | Jakarta 20.000 __| Sumiah Haurgeulis 270.000 3} Cianjur Lidwan & Co [Jakarta 120.000 Jumlah Cianjur 120.000 @ | Karawang | Usman Rengas Dengklok 100.000 Hadi Lukman | Cilegon 50.000 Serang 10.000. Bandung 10.000 TY Kerawang 2.000 ‘Cikampek 20.000 Sumlah Karawang 1 192.000. 3__| Karawang 4 Purwakarta 4.000 “Tangerang 30.000 Depok ae 10.000 re Kosambi 20.000 ‘Asep Ceph Purwakarta 3.000 Tumlah Karawang 4 67.000 ‘Total CPB DKI dan Jabar 709.950Lampiran 9 Daftar Unit Penggilingan Padi (UPP) SBU Perberasan 115 No] Unit Kerja Kapasitas | Jenis mesinjumlah alat (ton/tahun) 1_[UPP Binjat 1200 RMUM unit 2_| UPP Solok 1200 RMU/ unit 3_[UPP Nambahrejo 1200 RMU/I unit 4_[UPP Cianjur 1200 RMU/L unit 3_|UPP Haurgeulis 9600 IRC 72 unit | UPP Cikampek (KI) 2400, RMO/T unit 7_| UPP Rengasdengklok (K2) 2400 RMU/ unit 3__|UPP Muntilan 1200 RMU/ unit 9 | UPP Palur (Sola) 2400 IRC/1 unit 10 | UPP Kendal 2400 IRC /L unit 1i_[UPP Ngawi 1200 RMU/I unit 12 | UPP Muncar = 4800 IRC 2 unit 13_| UPP Kalisetail 2800 IRC/T unit 14 | UPP Munggu 2400 RMU/T unit 15" | UPP Sidrap 14400 IRC #3 unit 16 | UPP Pinrang 4800 IRC/i unit 17 [UPP Polmas __1800 RMU/I unit 18 [UPP Bone 2400 RMU? unit 19 | UPP Bulu Kumba 1200 RMU/I unit