Hakikat Penerapan Strategi

Melakukan sesuatu ( penerapan strataegi ) selalu lebih sulit daripada mengatakan akan
melakukan sesuatu ( perumusan strategi ). Walaupun terkait erat, secara mendasar penerapan
strategi berbeda dari perumusan strategi. Perumusan dan penerapan strategi berbeda dalam
hal-hal berikut ini :

Perumusan strategi memosisikan kekuatan sebelum tindakan.

Penerapan strategi mengelola kekuatan selama tindakan.
Perumusan strategi berfokus pada keefektifan.
Penerapan strategi berfokus pada keefisienan.
Perumusan strategi terutama merupakan proses intelektual.
Penerapan strategi terutama merupakan proses operasional.
Perumusan strategi membutuhkan keterampilan intuitif dan analitis yang bagus.
Penerapan strategi membutuhkan keterampilan motivasi dan kepemimpinan yang

khusus.
Perumusan strategi membutuhkan koordinasi antarbeberapa individu.
Penerapan strategi membutuhkan koordinasi antarbanyak individu.

Konsep dan alat perumusan strategi tidak banyak berbeda untuk organisasi kecil, besar,
laba, maupun nirlaba. Namun demikian, penerapan stratgei secara subtansial bervariasi antara
satu jenis dan ukuran organisasi dengan jenis dan ukuran organisasi yang lain. Penerapan
strategi membutuhkan tindakan-tindakan seperti pengalihan wilayah penjualan, penambahan
departemen baru, penutupan fasilitas, perekrutan karyawan baru, pengubahan strategi
penetapan harga dalam organisasi, pengembangan anggaran keuangan, pengembangan
tunjangan karyawan yang baru, penetapan prosedur pengendalian biaya, pengubahan strategi
iklan, pembangunan fasilitas baru, pelatihan karyawan baru, pentransferan manajer
antardivisi, dan pembentukan sistem informasi manajemen yang lebih baik. Jenis-jenis
aktivitas ini berbeda antara perusahaan manufaktur, perusahaan jasa, dan perusahaan
pemerintah.
Perspektif Manajemen
Di semua organisasi, kecuali yang paling kecil, transisi dari perumusan ke penerapan
strategi membutuhkan peralihan tanggung jawab dari para penyusun strategi kepada para
manajer divisional dan fungsional.
Persoalan-persoalan penerapan bisa muncul karena peralihan tanggung jawab ini,
terutama bila keputusan perumusan strategi diterima secara tiba-tiba oleh manajer tingkat

menengah dan bawah. Oleh karena itu, sangat penting bahwa para manajer divisional dan
fungsional dilibatkan sejauh mungkin di dalam aktivitas perumusan strategi. Hal yang juga
sama pentingnya adalah para penyusun strategi harus sebisa mungkin dilibatkan di dalam
aktivitas penerapan strategi.
Isu-isu utama manajemen bagi penerapan strategi meliputi :
1. Penetapan tujuan tahunan
2. Pembuatan kebijakan
3. Alokasi sumber daya
4. Perubahan struktur organisasi yang ada
5. Restrukturisasi dan rekayasa ulang
6. Perbaikan program penghargaan dan insentif
7. Minimalisasi penolakan terhadap perubahan
8. Pengenalan manajer pada strategi
9. Pengembangan budaya yang mendukung strategi
10. Adaptasi proses produksi/operasi
11. Pengembangan fungsi sumber daya manusia yang efektif
Perubahan manajemen dipastikan lebih ekstensif ketika strategi yang diterapkan
membawa perusahaan kearah yang sama sekali baru.

Tujuan Tahunan
Penetapan tujuan tahunan merupakan sebuah aktivitas terdesentralisasi yang secara
langsung melibatkan seluruh manajer dalam suatu organisasi.
Tujuan tahunan penting bagi penerapan strategi karena :
1. Merupakan landasan untuk alokasi sumber daya
2. Merupakan mekanisme utama untuk mengevaluasi manajer
3. Merupakan instrumen utama untuk memonitor kemajuan ke arah pencapaian tujuan
jangka panjang
4. Menetapkan prioritas organisasional, divisional dan departemental
Waktu dan tenaga yang besar perlu diluangkan untuk memastikan bahwa tujuan tahunan
direncanakan dengan baik, sejalan dengan tujuan jangka panjang, dan mendukung strategi
yang hendak diterapkan.

Kebijakan
Perubahan dalam arah strategis perusahaan tidak terjadi secara otomatis. Dalam
kenyataan sehari-hari, kebijakan dibutuhkan untuk membuat suatu strategi berjalan.

Kebijakan memfasilitasi pemecahan masalah yang berulang kali muncul dan memandu
penerapan strategi. Apa pun cakupan dan bentuknya, kebijakan berfungsi sebagai mekanisme
untuk menerapkan strategi dan mencapai tujuan.
Kebijakan adalah pedoman, metode, prosedur, aturan, bentuk, dan praktik
administratif spesifik yang ditetapkan untuk mendukung dan mendorong upaya menuju
pencapaian tujuan tersurat.
Kebijakan menetapkan batas-batas, hambatan, dan limit atas beragam jenis tindakan
administratif yang dapat diambil untuk memberi sanksi dan penghargaan atas perilaku
individu. Sebisa mungkin, kebijakan harus dinyatakan dalam bentuk tulisan. Kebijakan
mempresentasikan sarana untuk menjalankan keputusan strategis.
Beberapa contoh isu yang kiranya membutuhkan kebijakan manajemen adalah :

Menawarkan berbagai lokakarya dan seminar pengembangan manajemen

ekstensif atau terbatas.

Menyentralisasi atau mendesentralisasi aktivitas pelatihan karyawan.
Merekrut melalui agen penempatan tenaga kerja, kampus, dan/atau surat

kabar.
Mempromosikan karyawan dari dalam atau merekrut dari luar.
Mmempromosikan berdasarkan kinerja atau senioritas.
Menghubungkan kompensasi eksekutif dengan tujuan jangka panjang dan/atau

tahunan.
Memberikan tunjangan yang banyak atau terbatas kepada karyawan.
Menegosiasikan secara langsung atau tidak langsung dengan serikat pekerja.
Mendelegasikan wewenang untuk pengeluaran yang besar atau

mempertahankan wewenang ini tetap terpusat.

Memungkinkan kerja lembur, dalam jumlah yang banyak, sedikit, atau tidak

sama sekali.
Menetapkan stok persediaan berkeamanan rendah atau tinggi.
Membeli, menyewa, atau meminjam peralatan produksi baru.
Memberi tekanan yang besar atau sedang pada pengawasan mutu.
Menetapkan sedikit atau beberapa saja standar produksi.
Menjalankan satu, dua, atau tiga giliran (shift) kerja.
Melarang penggunaan informasi dalam untuk kepentingan pribadi.
Melarang adanya pelecehan seksual.
Melarang aktivitas merokok di tempat kerja.
Melarang penjualbelian informasi sesama orang dalam.
Melarang karyawan untuk mengambil kerja sampingan.

Alokasi Sumber Daya

Alokasi sumber daya merupakan aktivitas (kegiatan) utama manajemen yang
memungkinkan pelaksanaan strategi. Manajemen strategis memampukan sumber daya
dialokasikan berdasarkan prioritas yang ditetapkan dalam tujuan tahunan.
Tidak ada yang lebih menghambat manajemen strategis dan keberhasilan organisasi
melebihi sumber daya yang dialokasikan secara tidak konsisten dengan prioritas yang
ditetapkan dalam tujuan tahunan. Semua organisasi mempunyai setidaknya empat jenis
sumber daya yang dapat digunakan untuk mencapai tujuan yang diinginkan :
1.
2.
3.
4.

sumber daya keuangan,

sumber daya fisik,
sumber daya manusia, dan
sumber daya teknologi.
Sejumlah faktor biasanya menghambat alokasi sumber daya yang efektif, termasuk

perlindungan yang berlebihan atas sumber daya, penekanan yang terlalu besar pada kriteria
keuangan jangka pendek, politik organisasi, sasaran strategi yang kabur, keengganan untuk
mengambil risiko, dan kurangnya pengetahuan.
Nilai nyata dari program alokasi sumber daya terletak dalam pencapaian tujuan suatu
organisasi. Alokasi sumber daya yang efektif tidak menjamin penerapan strategi yang
berhasil karena program, personel, pengendalian, dan komitmen harus mampu menghidupkan
sumber daya yang disediakan.

Mengelola konflik
Interdependensi tujuan dan kompetisi untuk sumber daya yang terbatas seringkali
mengakibatkan konflik. Konflik dapat didefinisikan sebagai perselisihan kedua belah pihak
atau lebih mengenai satu atau beberapa isu atau masalah.
Berbagai

pendekatan

untuk

mengelola

dan

menyelesaikan

konflik

dapat

dikelompokkan menjadi tiga kategori : penghindaran, defusi, dan konfrontasi. Penghindaran

(avoidance) meliputi berbagai tindakan seperti mengabaikan persoalan dengan harapan
bahwa konflik tersebut akan selesai dengan sendirinya atau secara fisik memisahkan
individu-individu (atau kelompok-kelompok) yang berkonflik. Defusi (defusion) meliputi
sikap yang tidak terlalu menekankan perbedaan antarpihak yang berkonflik tetapi

mengutamakan kesamaan dan kepentingan bersama, berkompromi sehingga tidak ada pihak
yang menang atau kalah, mengikuti aturan mayoritas, meminta bantuan atau nasihat dari
otoritas yang lebih tinggi, atau merancang ulang posisi saat ini. Konfrontasi (confrontation)
dicontohkan oleh pertukaran anggota pihak-pihak yang berkonflik sehingga masing-masing
bisa memberi apresiasi mengenai sudut pandang lain atau pengadaan pertemuan di mana
pihak-pihak yang berkonflik dapat menyampaikan pandangan mereka dan mengolah
perbedaan di antara mereka.

Mencocokkan Struktur dengan Strategi

Ada dua alasan utama perubahan dalam strategi sering kali mengharuskan adanya
perubahan dalam struktur yaitu :
1. Struktur sangat menentukan bagaimana tujuan dan kebijakan ditetapkan
2. Struktur mendikte bagaimana sumber daya akan dialokasikan
Perubahan dalam strategi menyebabkan perubahan dalam struktur organisasi. Struktur
seharusnya dirancang untuk memfasilitasi upaya-upaya strategis sebuah perusahaan dan
karenanya mengikuti strategi tersebut. Tanpa strategi atau alasan keberadaan (misi),
perusahaan akan kesulitan untuk merancang sebuah struktur yang efektif.
Bila sebuah perusahaan mengubah strateginya, struktur organisasi yang ada bisa
menjadi tidak efektif. Gejala-gejala struktur organisasi yang tidak efektif meliputi terlalu
banyak tingkat manajemen, terlalu banyak rapat yang diikuti oleh terlalu banyak peserta,
terlalu

banyak

perhatian

yang

diarahkan

untuk

menyelesaikan

konflik-konflik

antardepartemen, terlalu luas rentang kendali, dan terlalu banyak tujuan yang tidak dapat
dicapai.
Kita mencermati isu ini dengan cara berfokus pada tujuh jenis struktur organisasi
dasar : fungsional, divisional, unit bisnis strategis (Strategic business unit-SBU) dan matriks.
Struktur Fungsional
Struktur fungsional (functional structure) mengelompokkan tugas dan aktivitas
berdasarkan fungsi bisnis, seperti produksi/operasi, pemasaran, keuangan/akuntansi,
penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi manajemen. Selain sederhana dan tidak
mahal, struktur fungsional juga mendorong spesialisasi tenaga kerja, meningkatkan efisiensi

talenta manajerial dengan teknis, meminimalkan kebutuhan akan sistem pengendalian yang
pelik, dan memungkinkan pengambilan keputusan yang cepat.
Beberapa kelemahan struktur fungsional antara lain spesialisasi yang berlebihan pada
fungsi, meminimalkan peluang pengembangan karier, dan terkadang dicirikan oleh semangat
kerja karyawan yang rendah, konflik ini/staf, pendelegasian wewenang yang buruk, serta
perencanaan akan produk dan pasar yang tidak memadai.
Struktur Divisional
Beberapa bentuk struktur divisional menjadi penting untuk memotivasi karyawan,
mengendalikan operasi, dan bersaing dengan baik di lokasi yang berbeda-beda. Struktur
divisional dapat diorganisasikan dengan satu dari empat cara berikut: berdasarkan wilayah
geografis, berdasarkan produk atau jasa, berdasarkan konsumen, atau berdasarkan proses.
Dengan struktur divisional, aktivitas-aktivitas fungsional dijalankan baik secara terpusat
maupun di tiap-tiap divisi yang terpisah.
Struktur divisional memiliki beberapa keunggulan. Pertama dan mungkin paling
utama,

kejelasan

tanggung

jawab.

Itu

artinya,

manajer

divisi

dapat

diminta

pertanggungjawaban atas penjualan dan tingkat laba. Oleh karena struktur divisional
didasarkan pada pendelegasian wewenang yang luas, para manajer dan karyawan dapat
dengan mudah melihat hasil atau akibat dari kinerja baik atau buruk mereka.
Konsekuensinya, semangat kerja karyawan biasanya lebih tinggi dalam struktur divisional
daripada dalam struktur fungsional. Keunggulan lain dari rancangan divisional adalah
menawarkan peluang pengembangan karir bagi para manajer, memungkinkan pengendalian
lokal atas situasi, menciptakan iklim persaingan dalam organisasi, serta memungkinkan bisnis
dan produk baru ditambahkan secara mudah.
Namun demikian, rancangan divisional bukannya tanpa keterbatasan. Keterbatasan
yang terpenting adalah bahwa struktur divisional ini mahal untuk beberapa alasan. Pertama,
setiap divisi membutuhkan tenaga ahli atau pakar fungsional yang harus dibayar. Kedua,
terjadi beberapa duplikasi layanan staf, fasilitas, dan personel. Ketiga, manajer haruslah
benar-benar berkualifikasi sebab rancangan divisional mengharuskan pendelegasian
wewenang; individu dengan kualifikasi yang lebih baik menuntut gaji yang lebih tinggi.
Struktur divisional juga bisa mahal karena membutuhkan sistem pengendalian yang pelik dan
dilakukan oleh kantor pusat organisasi. Keempat, persaingan antardivisi bisa menjadi begitu

ketat sehingga bersifat disfungsional dan mengakibatkan keengganan untuk berbagi alasan
dan sumber daya demi kebaikan bersama perusahaan.
Struktur divisional berdasarkan wilayah geografis cocok untuk organisasi yang
strateginya perlu disesuaikan agar pas dengan kebutuhan dan karakteristik konsumen di
wilayah-wilayah geografis yang berbeda. Jenis struktur ini paling sesuai untuk organisasi
yang memiliki fasilitas-fasilitas cabang yang serupa yang terletak di wilayah yang tersebar
luas. Struktur divisional berdasarkan wilayah geografis memungkinkan partisipasi lokal
dalam pengambilan keputusan dan koordinasi yang lebih baik di dalam suatu wilayah.
Struktur divisional berdasarkan produk atau jasa paling efektif untuk penerapan
strategi manakala produk atau jasa tertentu membutuhkan penekanan khusus. Jenis struktur
ini digunakan secara luas ketika sebuah organisasi hanya menawarkan beberapa produk/jasa
atau ketika produk/jasa sebuah organisasi secara substansial berbeda. Struktur divisional
memungkinkan pengendalian yang ketat atas dan perhatian pada lini produk, tetapi struktur
divisional juga membutuhkan manajemen yang terampil serta pengendalian manajemen
pucak yang tidak terlalu kuat.
Ketika beberapa konsumen besar sangat penting dan banyak layanan yang berbeda
disediakan untuk konsumen tersebut, stuktur divisional berdasarkan konsumen bisa menjadi
cara yang paling efektif untuk menerapkan strategi. Struktur ini memungkinkan sebuah
organisasi untuk melayani secara lebih efektif kebutuhan dari kelompok konsumen yang telah
terdefinisikan secara jelas.
Struktur divisional berdasarkan proses serupa dengan struktur fungsional, sebab
aktivitas diorganisasikan menurut cara bagaimana pekerjaan dilakukan. Namun demikian,
perbedaan utama antara dua rancangan tersebut adalah bahwa departemen fungsional tidak
bertanggung jawab atas laba dan pendapatan, sementara departemen proses divisional
dievaluasi berdasarkan kriteria tersebut. Contoh dari struktur divisional berdasarkan proses
adalah sebuah bisnis manufaktur yang diorganisasikan ke dalam enam divisi: pekerjaan
kelistrikan, pemotongan kaca, pematrian, penggilingan, pengecatan, dan pekerjaan
pengecoran. Struktur divisional berdasarkan proses bisa sangat efektif untuk mencapai tujuan
manakala proses produksi yang berbeda tersebut menunjukkan dorongan daya saing dalam
suatu industri.