Tiga Fase Transformasi Bisnis Trakindo Utama

Berbisnis alat berat sejak dekade 1970- an, Achmad Hamami dan keluarga masuk jajaran
orang terkaya di Indonesia. Pria kelahiran 1931 ini menjadi tokoh sentral ditribusi traktor di
Indonesia dan pertumbuhan infrasturktur. Ia yang pernah mendapatkan pendidikan pilot angkatan
udara Belanda (Militaire Luchtvaart), menyandang predikat kolonel muda. Hamami memutuskan
untuk pensiun dini lantaran muak dengan praktik korupsi. Ia kemudian memilih berbisnis kecilkecilan guna menutupi kebutuhan hidup. Dia pernah membuka bisnis les privat yaitu les
matematika. Anak- anaknya bahkan ikut menopang kebutuhan keluarga dengan berjualan es lilin.
Keberuntungan ada di matanya, ketika dirinya ikut dalam proyek infrastruktur. Kala itu,
Caterpillar, perusahaan asing pemilik pabrikan traktor dan alat berat lainnya asal California,
Amerika. Mereka tertarik menjadikan Hamami sebagai distributor.
Mereka yang memiliki cabang di Surabaya menginginkan dirinya menjadi dealer
pengganti. Perusahaan besar ini tertarik dengan latar belakang militer serta konsistennya
terhadap tindakan korupsi. Ini membut Hamami belajar kembali tentang menejemen secara
profesional dan mengambil kuliah bisnis. Pada dekade 70- an ketika banyak pembangunan
infrastruktur dimana- mana, ia telah mendirikan PT. Trakindo Utama dan banyak meraup untung
besar.
Bisnis besar
Pada 13 April 1971, Trakindo Utama resmi menjadi agen dari produk milik Caterpillar di
Indonesia. Seiring pertumbuhan ekonomi, Trakindo menjadi pebisnis utama di bidang
pengembangan infrastruktur nasional. Ia lalu mendirikan beberapa perusahaan pendukung. Ia
mendirikan PT. Sanggar Sarana Baja pada 1977 dan PT. Chandra Sakti Leasing pada 1995.
Kemudian, Trakindo bukan hanya menjadi agen resmi tetapi mulai menjalankan bisns lain.
Trakindo menawarkan produk milik Caterpillar, seperti produk alat berat, diesel, dan mesin
produksi gas. Perusahaan ini fokus pada penjualan onderdil resmi, catalog produk, dan tentunya
jasa perbaikan. Mereka memastikan setiap produknya disesuaikan dengan kebutuhan pembeli.
Dengan jasa perbaikan, Trakindo memastikan produknya tidak akan rusak atau bekerja
semestinya. Layanan Part Exchange Services (PES) akan membantu pemilik produk mengganti

bagian mesin yang telah tua dengan yang baru. Ini akan mengurangi pengeluaran besar di
perawatan bahkan pembeli tidak perlu membeli lagi produk serupa. Pembeli akan mendapatkan
layanan

perawatan

ditambah

penggantian

mesin

baru

yang

sama

kualitasnya.

PT. Sanggar Sarana Baja fokus pada pabrikan peralatan untuk minyak dan gas, pertambangan
dan mesin generator, peralatan transportasi, komponen bagi peralatan berat, dan jasa pengelasan
dan servis mesin dari situs resmi. PT. SSB mengakuisisi PT. Porter Rekayasa Utama, pabrikan
berbagai peralatan transportasi dan distabilkan menjadi divisi baru (Transport Equipment
Division). Achmad Hamami disebut- sebut miliarder baru yang masuk daftar Forbes. Ia memiliki
kekayaan $2,2 miliar, dan semuanya bukanlah bersumber dari satu bisnis. Hamami memang
dikenal sebagai pemilik Tiara Marga Trakindo, tetapi bukan hanya itu sumber kakayaannya. Pada
1996, ia memperkenalkan sistem disebut CAT Oil Program dan resmi menjadi agen produk
Sullair. Satu tahun kemudian, perusahaanya resmi menjadi agen produk Baldwin dan Olympian.
Di 1999, dia mendirikan anak perusahaan PT. Mitra Solusi Telematika, memberikan layanan dan
fasilitas menejemen informasi, termasuk pusat data recovery bisnis dan informasi. Pada tahun
2000, PT. Tiara Marga Trakindo lahir menjadi perusahaan induk Trakindo Group. Pada tahun ini
pula, Hamami mendapatkan ijin menjadi agen resmi Sykes Pumps. Satu tahun kemudian,
Trakindo

resmi

menjadi

agen

produk

Bitelli.

Pada 2003 dan 2005, Trankindo resmi menjadi agen Catepillar no.1 untuk penjualan pelumas,
serta

menjadi

agen

produk

LAKO

Harvester.

Pria 80 tahun ini mengaku pengusaha bukanlah cita- citanya. Ia sekarang adalah kepala dari
sebuah keluarga besar sekaligus menjadi nahkoda bisnis utama. Selepas krisis, Trakindo
dipimpin oleh putra ketiganya, Muki, membuat perusahaan in semakin solid. Hamami
merupakan seorang ayah dari empat orang anak. Mereka adalah Mivida Hamami, Muki
Hamami, Ana Hamami dan Bari Hamami.
Inti sari dari kisah transformasi PT Trakindo Utama selama 13 tahun terakhir adalah
strategy and execution excellence. Transformasi yang dilakukan Trakindo berdasarkan antisipasi
dan manajemen ke depan terhadap segala sesuatunya. Pengembangan kapasitas pada Trakindo
dilakukan secara kontinyu, sehingga selalu terdepan dalam menghadapi tantangan bisnisnya.
Ketika krisis moneter melanda Asia Tenggara di tahun 1998-1999, untungnya Trakindo tidak
mengalami krisis sampai bangkrut dan tingkat profitabilitas tetap positif. Bahkan, di tahun 1999
berhasil merekstrukturisasi line of credit (bukan utang) yang tidak terpakai dan

menyelesaikannya dengan membayar tunai tanpa meminta haircut. Dari tahun 1999 sampai 2008
Trakindo tumbuh dengan kekuatan modal sendiri. Trakindo melewati krisis di tahun 2000 dengan
keadaan finansial yang sehat, zero debt, dan tidak melakukan satupun layoff (PHK) terhadap
karyawan tetap di masa itu. Manajemeni melihat ada empat tantangan besar yang dihadapi
Trakindo: changes in market, competition (saat itu perusahaan manufaktur Korea Selatan mulai
masuk), changes in customer behaviour, dan internal challenges.
Jadi, Trakindo memulai upaya transformasi sejak tahun 2000, dan tidak dilandasi oleh
masa getir, karena mereka yakin transformasi harus dilakukan ketika perusahaan sedang
bertumbuh.
Ada tiga fase transformasi Trakindo yang terinspirasi oleh program Repelita semasa orba. Ketiga
fase tersebut adalah: Vision 2005 (2000-2005, process oriented drive), Vision 2010 (customer
solution drive), dan Vision 2015 (innovation drive). Saat ini Trakindo berada pada fase ketiga,
Vision 2015, dan transformasi besar dilakukan ketika perusahaan dalam keadaan tumbuh. Arah
transformasinya adalah inovasi yang berorientasi pelanggan.
Dalam Vision 2005 ada empat area yang menjadi sasaran pengembangan, yaitu komersial,
customer, proses internal, dan learning and growth. Trakindo memantapkan process-based
culture dengan merapikan proses-proses dalam perusahaan. Di tahun 2000 terjadi peralihan
tampuk kepemimpinan dari ayah saya ke kakak saya, Muki Hamami. Saat itu saya menjabat
Direktur Administrasi yang berperan sebagai corporate deployment champion dalam penerapan
metode 6 Sigma dan penggenjot transformasi. Kami merancang infrastruktur transformasi dan
menerapkan metode 6 Sigma. Di fase ini Trakindo menjadi pilot dealer worldwide Caterpillar
dalam penerapan metode 6 Sigma, kata Bari Hamami, CEO PT Trakindo Utama.
Selanjutntya, manajemen membentuk 6 Sigma Black Belts dan Master Black Belts (23
Black Belts dan 2 Master Black Belts) sebagai konsultan internal, mereka bekerja full time dan
memiliki jabatan di perusahaan. Saat itu direksi yang tergabung dalam board of directors (BOD)
bersama para general manager (GM) melakukan safari tour perusahaan untuk menyosialisasikan
strategi perubahan lima tahun.
Dalam eksekusinya, pertama kali pelatihan 6 Sigma dilakukan oleh para Black Belts, baru
setelah itu BOD dan GM memberikan materi di kelas-kelas dan juga menjadi sponsor untuk
proyek-proyek 6 Sigma. BOD turun langsung dalam memberikan training metode 6 Sigma

kepada para GM, lalu kami instruksikan para GM untuk memberikan pelatihan 6 Sigma sampai
ke level teknisi.
Di tahun pertama, ada 32 proyek 6 Sigma. Sampai akhir fase pertama ini, 750 karyawan
diberikan sertifikasi 6 Sigma dan para Black Belts worldwide certified, jadi mereka bisa menjadi
6 Sigma project leader di manapun dealer Caterpillar berada. Ada istilah dalam 6 Sigma yang
dinamakan accretive, artinya biaya investasi yang ditanamkan untuk training dan tools harus bisa
tertutupi dari savings proyek-proyek 6 Sigma yang dilakukan. Untungnya, accretive itu bisa
tercapai dalam waktu satu tahun melalui saving dari delapan proyek 6 Sigma. Selain itu, mekanis
dalam pada shop floor level kami sudah mampu menyelesaikan masalah-masalah yang dihadapi
customer dengan process-based approach.
Di fase kedua, pada tahun 2005, manajemen menambahkan elemen Balance Scorecard
untuk mengkomplemen metode 6 Sigma. Kami menemukan bahwa kedua metode ini saling
berkaitan. Kami pun melakukan investasi besar-besaran pada sistem TI. Dalam Trakindo Intranet
Portal, tools Balance Scorecard digabungkan dengan database proyek 6 Sigma di seluruh cabang
dan database Continous Improvement Management (CIM) sehingga menjadi knowledge
management database, jelas Bari lagi. Dengan hal itu, karyawan dan branch manager bisa
melihat contoh-contoh permasalahan yang terjadi di cabang-cabang dan memperbandingkannya
sebelum mengambil langkah-langkah penyelesaian. Dalam fase ini jumlah Black Belts Trakindo
bertambah menjadi 60 Black Belts dan 7 Master Black Belts. Bagi para Black Belts yang sudah
2-3 tahun, dipromosikan ke jabatan-jabatan strategis dalam proses transformasi perusahaan.
Pada 2008, kembali terjadi suksesi kepemimpinan di mana Muki Hamami diangkat
menjadi presdir Grup Trakindo dan Bari Hamami menggantikannya menjadi CEO Trakindo
Utama. Fokus saya selama 2008-2010 adalah untuk mencapai target Vision 2010 dan
melanjutkan pekerjaan yang dimulai Muki dengan pendekatan yang sedikit berbeda. Dalam
Vision 2010, Trakindo merampingkan strategi-strategi perubahan yang sebelumnya terlalu
banyak dan membuatnya lebih mudah dimengerti untuk level pelaksana. Para mekanik muda
lulusan SMK yang bergabung langsung diajarkan cara melakukan proses secara lebih mudah dan
efisien. Cara-cara itu sudah terangkum dalam knowledge management database.

Perumusan Vision 2010 memakan waktu satu tahun, namun dalam perjalanannya banyak
karyawan yang lupa untuk menilik ulang isi dari visi tersebut. Oleh karena itu, kami cantumkan
dokumen-dokumen Vision 2010 itu serta manual penerapannya ke dalam business system
secara online. Saat ini, kompetensi, role, dan performance management setiap individu di
Trakindo sudah terdaftar secara online. Maka, kami bisa memonitor key performace indicator
(KPI) setiap karyawan dan membandingkannya pada strategi korporasi dan mission statement
Vision 2010.
Untuk tahun 2010 Trakindo juga melaksanakan fase transformasi ketiga yang berorientasi
pada inovasi pada pelanggan. Saat itu, kami menantang diri sendiri, karena Trakindo
berkembang pesat secara bisnis pada periode 2004-2010. Faktor pendorong pertumbuhan bisnis
Trakindo memang industri pertambangan Indonesia yang sedang booming saat itu. Manajemen
ingin melihat kesiapan Trakindo dalam berkompetisi dalam waktu 5-10 tahun ke depan.
Selama tiga tahun terakhir, Trakindo menggandeng Accenture Global sebagai konsultan
dalam proses transformasi ketiga ini. Lalu, dibentuk departemen internal yang di dalamnya ada
divisi research and development (R&D). Divisi R&D itu akan bekerja sama dengan pelanggan
untuk mencari solusi-solusi yang bisa dites pada strategic customer dan bisa direplikasi pada
cabang-cabang Trakindo. Setiap tiga bulan dilakukan meeting review dengan Black Belts dan
Kepala Cabang, lalu ada juga pertemuan rutin tiga bulanan dengan board of commisioners dan
board of directors dari parent company (grup).
Pada minggu keempat setiap bulan, direksi yang tergabung dalam board of directors Trakindo
Utama melakukan talent review dengan people sebagai topik tetap. Setiap pertengahan tahun,
tepatnya di bulan Juni, dilakukan pertemuan selama dua hari untuk talent review. Selama review,
sudah bisa menikmati buah dari otomated strategy dan scorecard management dashboard yang
ada pada Trakindo Performance Management System.
Pada fase ketiga, dilakukan external alignment dengan partner utama Caterpillar dan strategic
customer. Di tahun 2010, Caterpillar mencanangkan Global Vision 2020 dan Trakindo coba
menyelaraskan dengan Vision 2015 Trakindo Utama. Dengan strategic customer, dilakukan

jjoint 6 Sigma projects pada tingkat operasional. Beberapa perusahaan yang melakukan proyek
bersama ini adalah PT Indocement, PT Wira Bhumi, dan PT Sumberdaya Sewatama.

Para Black Belts Trakindo menjadi mentor pada pelaksanaan joint 6 Sigma projects itu. Pada
proses transformasi, dipetakan langkah-langkah strategis yang terangkum dalam 40 corporate
initiatives dan sudah dijalankan pada dua tahun terakhir. Sejak pertengahan 2012, Trakindo
sudah mengimplementasikan 13 dari 40 corporate initiatives ini. Pada awal tahun ini, Trakindo
bersama PLN, PJB, dan Holcim mendirikan Continous Improvement Community di Indonesia.
Selama tiga fase transformasi sampai saat ini, berikut adalah progres hasil finansialnya: di tahun
2000, revenue Trakindo sekitar US$ 425 juta, kemudian di tahun 2005 berhasil menggandakan
pendapatan sebesar US$ 890 juta. Tahun 2010, pendapatan naik menjadi US$ 1,5 miliar. Tahun
lalu, meski terjadi krisis dalam bisnis pertambangan global, Trakindo tetap bisa membukukan
pendapatan sebesar US$ 2,2 miliar. Pada fase pertama, profit increment sebesar dua kali.
Sementara itu, pada fase kedua dan ketiga, profit increment sebesar 66% dan 49%. Pada fase
pertama, manfaat finansial dari proyek 6 Sigma sebesar Rp 30 miliar. Pada fase kedua dan
ketiga, manfaat finansial dari proyek 6 Sigma sebesar Rp 90 miliar dan Rp 100 miliar. Pada fase
pertama, Trakindo mendapatkan kontrak besar dengan PT Freeport Indonesia dan PT Newmont
Nusa Tenggara. Di fase kedua, dapat kontrak tiga tahun dengan PT Pertamina Tbk untuk
operasional maintenance di seluruh Indonesia.
Sejak 2002 Trakindo mengadakan kompetisi internal bernama President Director Quality Award
tiap tahun , di mana diadu setiap proyek 6 Sigma. Pemenangnya disertakan dalam kompetisi di
tingkat Asia Pasifik, dan hampir setiap tahun para Black Belts kami menjadi juara. Inisiatif
strategi selalu bersifat top-down, tetapi dalam implementasinya bottom-up. Selama dua tahun
terakhir kami dibantu Accenture melakukan engagement survey tentang tingkat adaptabilitas
Trakindo Utama terhadap perubahan. Hasilnya menggembirakan, di mana adaptabilitas Trakindo
Utama berada di atas rata-rata jika dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan lain di
Indonesia dan Asia Pasifik.

Meski sampai saat ini Trakindo masih private company, tetapi dalam 10 tahun terakhir terjadi
dua kali regenerasi kepemimpinan. Juga, memastikan bahwa setiap regenerasi tidak akan
memengaruhi arah strategi perusahaan. Dalam setiap regenerasi, perubahan yang ada hanyalah
soal gaya kepemimpinan, tetapi pada intinya Bari dan Muki memegang filosofi dan value yang
sama dalam bisnis. Perbedaan gaya kepemimpinan antara adik dan kakak ini terjadi karena
pernah merasakan belajar dan bekerja di luar negeri. Minimal, mereka pernah hidup di luar
negeri selama 8 tahun.
Namun, semasa kami menempuh pendidikan di luar negeri, ayah saya tidak pernah membahas
dan meminta kami untuk turun tangan membantu bisnis keluarga. Setelah kuliah, saya dan kakak
saya pun pernah bekerja di tempat lain. Pada akhirnya, kami kembali ke Trakindo karena
memang di sanalah value kami berada, ungkap Bari.
Sebagai generasi kedua, tantangan Bari dan Muki adalah membuat para profesional di
perusahaan ini berpikir dan bertindak sebagai pemilik. Target Bari dan kakaknya: pada akhir
2015 Trakindo Utama akan dikelola 100% oleh profesional. Saat ini tinggal Bari sebagai anggota
keluarga Hamami yang berada pada Trakindo Utama. Sebagai anggota keluarga pemilik, tugas
kami adalah mengarahkan para profesional ini. Saat ini kami menggelar pelatihan kepemimpinan
rutin pada semua pemimpin senior di Trakindo Utama dan kami susupkan tema family business
dalam setiap pelatihan itu, Bari menguraikan.
Di tahun 1998, Trakindo menjadi market leader di Indonesia. Saat itu kisarannya 35-38%,
bahkan untuk sektor pertambangan, market share bisa mencapai 85%. Masuk ke tahun 2000,
industri pertambangan mulai booming di dunia, tetapi sayangnya Caterpillar sebagai partner
utama tidak bisa memenuhi permintaan pasar. Kondisi itu dimanfaatkan oleh kompetitor dari
Jepang, yang membangun pabrik lebih besar dibandingkan punya bersama Trakindo dan
Caterpillar di Cileungsi, Indonesia.
Setiap tahun dalam periode 2000-2012, peluang bisnis alat berat adalah 20 ton ekskavator.
Secara total market share, saat ini Trakindo memang berada pada posisi nomor dua. Bagi
perusahaan alat berat yang fokus pada industri migas seperti Trakindo, keuntungan terbesar kami
dapat dari parts and services. Ketika industri pertambangan dunia sedang krisis, pangsa pasar

Trakindo justru naik. Alasannya, pihak bank dan perusahaan leasing hanya percaya pada dua
produk, yaitu Caterpillar dan Komatsu. Karena itulah, dalam dua tahun terakhir, kami menang
banyak untuk market share. Sampai tahun 2012, ada 198 dealer resmi Caterpillar, komposisinya
40% berada di Amerika Serikat, sisanya di luar AS.
Dari segi pendapatan, Trakindo selalu masuk tiga besar. Kunci sukses Trakindo adalah
konsistensi pada strategi perusahaan, pengembangan kapasitas SDM, dan pengembangan
inovasi. Selain itu, sang ayah yang menjadi founder Trakindo dan pemilik perusahaan tidak
pernah sekalipun mengambil dividen dari perusahaan, sehingga uang tetap berada di perusahaan.
Kami tidak berencana untuk menjadikan Trakindo Utama sebagai perusahaan publik karena
nilai-nilai dari ayah saya. Sebagai pebisnis yang tidak mengenyam pendidikan bisnis formal,
cita-cita ayah saya hanya satu, yaitu menciptakan lapangan pekerjaan yang berkualitas dan layak
bagi sebanyak-banyaknya rakyat Indonesia.