Toyota number one adalah sistem manajemen SDM-nya yang efektif

dan efisien, memiliki loyalitas tinggi dan komitmen kuat terhadap kualitas. TPS
yang berkembang secara evolusioner di tengah segala kekurangan dan kendala
pada dasawarsa awal membuat sistem yang dikembangkan secara organik itu
meresap kuat kedalam budaya perusahaan. Dengan kata lain, di Toyota, TPS
bukan lagi sekadar sistem produksi melainkan falsafah perusahaan.
Di antara strategi sukses yang ada, sistem lean thinking yang merupakan
inti TPS adalah yang paling banyak diimplementasi oleh berbagai industri, bukan
hanya produsen otomotif. Inilah strategi yang ditanam Sakichi Toyoda (sang
pendiri), diperkaya oleh Kiichiro Toyoda (CEO pertama) dari pengamatannya
terhadap sistem produksi massal Ford, dan dikembangkan oleh Taiichi Ohno (VP
Eksekutif di era Kiichiro) yang mengambil ide dari supermarket di AS.
1. akan proses yang mengalir secara kontinu untuk mengangkat
permasalahan ke permukaan.
Dalam proses kerjanya, pihak Toyota baik dari segi produksi atau
pun pemasaran mobilnya selalu dilakukan secara bertahap dengan tujuan
mengontrol proses tersebut hingga dapat memperbaiki setiap permasalahan
yang timbul dengan cepat dan tepat. Dari proses yang sudah dilakukan
mereka lakukan pencatatan. Dan mereka tempelkan di tempat semua orang
dapat mengetahui, yang kemudian mereka analisis bersama-sama hingga
tercapai suatu solusi yang baik.

1. Gunakan sistem tarik (pull system) untuk menghindari produksi yang

berlebih.
Dalam proses produksinya stetiap pekerja memiliki tanggung jawab
yang sama yaitu meningkatkan produktivitas perusahaannya. Mereka
bertindak dan berkreatifitas sesuai dengan apa yang dianggap benar
sehhingga setiap karyawan memiliki kekuasaan untuk menarik tali tendon,
menghentikan seluruh jalur perakitan, kika ia melihat sesuatu yang tidak
standar dimana produksinya berlebih. Perusahaan Toyota pun memiliki
mesin-mesin yang dapat menghentikan seluruh jalur produksi saat
mendeteksi ketidaknormalan yang melebihi level produksi tertentu.
1. Ratakan beban kerja (heijunka).
Toyota selalu bekerja sama untuk mendapatkan sesuatu yang
maksimal. jadi dapat dikatakan bahwa setiap pekerja Toyota baik pemimpin
atau bawahan memiliki peranan yang sama pentingnya untuk meningkatkan
produktifitas Toyota dan mempunyai beban kerja yang sama. Akhirnya
pekerja dapat bebas mengeluarkan opini baik persetujuan atau pun
penolakan terhadap suatu kebijakan. Sehingga timbul rasa percaya satu
sama lain dan dapat meningkatkan tingkat perekonomian Toyota
dikarenakan solusi yang didapat secara bersama-sama.
1. Bangun budaya berhenti untuk memperbaiki masalah dan untuk
memperoleh kualitas yang baik sejak awal.

Pihak Toyota selalu membuat produk yang berkualitas dikarenakan

adanya pembelajaran dari kegagalan yang diperoleh. Mereka selalu
optimisme terhadap kinerjanya, sehingga mereka cenderung memikirkan
segala sesuatu yang sangat berkualitas dalam proses awalnya walaupun
berat dalam pencapaiannya. Dalam prosesnya pun mereka menerapkan
system Plan=membangun sebuah rencana aksi- Do= menempatkan solusi
menjadi aksi Check = mengkaji hasil-Act = membuat penyesuaian atas
rencana aksi dan solusi. Dan hal itu secara tidak langsung menstimulus
pekerjaan mereka untuk menciptakan proyek tersebut secara sempurna dan
memperkecil permasalahan yang akan timbul. Dan hal itu menyebabkan
mereka selalu sukses, walaupun tidak menutup kemungkinan, bahwa
strategi yang dilakukan tidak berjalan dengan lancar. Akan tetapi hal itu
mereka atasi dengan perbaikan berkelanjutan.
1. Standar kerja merupakan fondasi dari peningkatan berkesinambungan
(continuous improvement) dan pemberdayaan karyawan.
Standar kerja pada perusahaan Toyota selalu berubah-rubah sesuai
dengan

perkembangannya.

Dari

tahun

ke

tahun

mereka

selalu

meningkatkan standar tersebut. Hal itu ditekankan kepada selera konsumen

yang berbeda-beda tiap tahunnya dan rasa tidak pernah puas pemimpin
Toyota terhadap kesuksesan yang telah dicapai . Hal itu membuat para
pekerja Toyota selalu membuat inovasi dan menciptkan ide yang sangat
kreatif untuk produktifitasnya. Seperti halnya kasus pemasaran Scion,
dimana mereka membentuk suatu praktek menyediakan aksesoris sesuai

dengan pesanan konsumen. Dan jika itu berhasil mereka akan menjadikan
sebagai harian rutin, akan tetapi jika produksinya menurun mereka akan
memikirkan suatu standar baru untuk memperoleh perningkatan pemasaran
Scion kembali.
1. Gunakan pengendalian visual agar tidak ada masalah tersembunyi.
Toyota selama ini memberikan nilai yang tinggi bagi komunikasi
terbuka antar karyawan dalam kolaborasi. Hal itu dilakukan dengan cara
menempelkan semua informasi tentang proyek di dinding obeya(ruang kerja
besar) yang ditujukan sebagai ruang situasi agar semua orang dapat
melihatnya. Sehingga setiap karyawan mengetahui perkembangan atau
permasalahan apa saja yang terjadi di dalam sebuah perusahaannya,
sehingga mereka akan bekerja sama untuk mencapai tujuan perusahaan.
1. Gunakan hanya teknologi handal yang sudah benar-benar teruji untuk
membantu orang-orang dan proses anda.
Dalam pengembangannya para team rekayasa Toyota dalam
pembuatan mobil terbaru selalu memakai mesin yang canggih dan bermutu
guna membuat kinerja lebih baik dan terhindar dari kesalahan-kesalahn
secara teknis. Mereka pun memiliki sebuah mesin produksi dimana dapat
mendeteksi suatu kesalahan dalam proses produksi dan membuat system
kerjanya berhenti. Dan hal itu mempermudah seorang pekerja untuk
memperbaiki proses tersebut dalam produksinya.

v Menambah nilai untuk organisasi dengan mengembangkan orang

dan mitra kerja anda (add value to your organization by developing your
people and partners).
1. Kembangkan pemimpin yang benar-benar memahami pekerjaannya,
menjiwai filosofi dan mengajarkan kepada orang lain.
Pihak Toyota selalu menganggap bahwa SDM merupakan factor yang
sangat penting untuk memperoleh kesuksesan di masa depan. Hal itu
delakukan dengan mngadakan beberapa pelatihan seperti halnya pendirian
Toyota Institut di Toyota City pada Januari 2002 guna membentuk
pemimpin dan manager madya global yang ditanamkan nilai Toyota way.
Institut ini akan mendidik 140 pemimpin dan 300 manager madya setiap
tahunnya. Dan hal itu telah berahsil menciptkan para karyawan Toyota yang
berkualitas.
Misalnya Seperti kita ketahui mantan presiden Eiji Toyoda pada
tahun 1967 pernah berkata :melakukan yang Anda yakini adalah
benar,melakukan apa yang anda yakini adalah baik, dan melakukan hal ini
pada saat dengan cara tersebut merupakan sebuah panggilan dari atas. Oleh
karena itu lakukan dengan berani, lakukan seperti keyakinan anda, dan
lakukan sesuai diri anda. Dia berkata demikian dengan tujuan agar
pekerjanya selalu bekerja dengan giat, tidak menyerah serta selalu
bereksperimen

untuk

melakukan

apapun

yang

berdampak

pada

peningkatan produktivitas perusahaan Toyota. Maka hal itu akan membawa

hal yang positif dalam kebiasaan pekerja, diler, atau pun pemasok dalam

bekerja dimana mereka dapat menghasilkan suatu inovasi baru dalam

perkembangan Toyota dan kebiasaan pekerja Toyota tersebut merupakan
realisasi dari filosopi para pendiri yang telah mambudaya pada pekerja
dalam upaya untuk mencapai tujuan perusahaan. Begitu pula dengan
presiden Toyota sebelumnya, yaitu Katsuaki Watanabe yang menekankan
bahwa nilai sosial produksi mobil sebagai pembentuk masa depan yang lebih
baik bagi orang-orang, masyarakat dan planet bumi. Karenanya tjuan
watanabe adalah membangun sebuah mobil impian yang membersihkan
udara, mencegah kecelakaan, membuat orang lebih sehat dan bahagia saat
mengendarainya dan hemat dalam pemakaiannya. Menurut Watanabe,
meresapkan ambisi tinggi ini ke segala penjuru organisasi adalah tugas yang
penting managemen. Ia menstimulasi orang-orang di sekelilingnya dengan
mendorong mereka untuk mempertombangkan bagaimana mobil dapat
membuat komunitas yang aman, misalnya dengan mengerluarkan udara
bersih. Dan hal itu terus dilakukann secara bertahap hingga menghasilkan
mobil-mobil dengan tingkat polusi yang kecil. Contoh mobil Hibrid Prius.
10. Kembangkan orang dan kelompok yang memiliki kemampuan
istimewa, yang menganut filosofi perusahaan anda.
Setiap orang yang bekerja di kalangan Toyota merupakan pekerja
yang bekerja keras serta inovatif. Mereka menjadikan filosopi sebagai
prinsip, nilai dan kepercayaan hingga menerapkan ke dalam perilaku
bekerjanya. Setiap pekerja selalu dimotivasi untuk bekerja sebebas dan
sekreatif mungkin dalam meningkatkan produktifitas perusahaan, hingga

pekerja

dapat

memberikan

konstribusi

yang

maksimal.

Proses

pengembangan dilakukan dilakukan oleh pihak Toyota dengan memberikan

pelatihan baik dari segi manufacture, managemen, ataupun kepemimpinan
yang baik guna mngembangkan pekerja dan secara berlangsung berdampak
positif pada tingkat produktifitas Toyota. hal itu direalisasikan dengan
pendirian Toyota Institut di Toyota city pada Januari 2002.
11. Hormati jaringan mitra dan pemasok anda dengan memberi
tantangan dan membantu mereka melakukan peningkatan.
Diler adalah mitra bagi Toyota. Para manager Toyota menjaga
hubungan

erat

dengan

para

diler,kerap

mengunjungi

mereka,

mendengarkan pandangan mereka, meminta masukan mereka, dan

memastikan mereka terlibat dalam proses pembuatan keputusan penting.
Setiap karyawan Toyota, mulai dari managemen puncak sampai associate
muda,berusaha untuk mengunjungi sebuah diler local ketika dinas ke luar
negeri. Dalam kunjungannya mereka selalu mananyakan apa yang
dibuthkan diler, permasalahan apa yang muncul sampai segi fasilitas apa yng
terdapat pada diler tersebut. Toyota mempunyai prinsip bahwa bekerja
sama dan mengandalkan mitra hingga menunjukkan perfomansiterbaiknya
merupakan hal terpenting yang harus dilakukan untuk mencapai
peningkatan efisiensi. Toyota pun bahkan membantu mitranya dalam
meningkatkan nilai penjualan dikarenakan menempatkan kemampulabaan
diler di atas pabrikan merupakan prinsipnya.toyota pun memeberikan
pelatihan penjualan, starategi promosi dan pedoman penetapan harga

kepada para diler. Toyota Sales College memberikan pelatihan kepada para
manager penjualan level menengah. Sehingga dngan keadaaan demikian
membuat sebuah system kepercayaan diantara para diler dan pihak
pabrikan Toyota.
v Menyelesaikan

akar

permasalahan

secara

terus

menerus

mendorong pembelajaran organisasi (continuously solving roots problems

dirvers organizational learning).
12. Pergi dan lihat sendiri untuk memahami situasi sebenar-benarnya
(genchi genbutsu).
Pihak Toyota dalam bekerja selalu turun ke lapangan kerja secara
langsung agar proses komunikasi tetap berjalan serta dapat menilai suatu
permasalahan secara kritis dan mampunya sebuah teori atau pendapat
tentang permasalahn tersebut guna mendapatkna suatu solusi yang
maksimal. contoh kasus misalnya dalam pembuatan mobil lexus, para
manager serta karyawannya bekerja dengan turun ke lapangann secara
langsung untuk meninvestigasi dan memperoleh data tantang mobil jenis
apakah yang dibutuhkan oleh konsumen di suatu wilayah tersebut. Yang
pada akhirnnya mereka memproduksinya. Selama proses produksi mobil
tersebut mereka tetap menginvestigasi untuk memperoleh strategi penjualan
yang baik dengan memperhatikan gaya hidup mereka. Dan akhinya mobil
lexus tersebut menjadi merek nomor satu di pasar mobil mewah AS. Contoh
lainnya adalah pengembangan diler secara berkala. Dimana pihak
managemen turun langsung ke tempat diler untuk memperoleh informasi

tentang perkembangan usahanya. Dimana jika diler membutuhkan sesuatu

ataupun ada permasalahan, mreka dapat menanggulanginya dengan cepat
dan tepat.
13. Buat

keputusan

secara

perlahan-lahan

melalui

konsensus,

pertimbangkan semua pilihan dengan seksama, kemudian implementasikan

keputusan itu dengan sangat cepat.
Setiap proses kerja yang dilakukan oleh pekerja dilakukan dengan
hati-hati dimana setiap keputusan tersebut dilakukan secara perlahan dan
selektif. Mereka melakukannya dengan melihat bagusnya konsep keputusan
yang terjadi dengan konsep. Seperti halnya timbulnya permasalahan dalam
pembentukan IMV di Asia. Mereka mebuat laporan A3 untuk konsep proyek
IMV tersebut. Di dalamnya terdapat latar belakang, bagaimana situasi
perusahaan, target apa yang ingin dicapai, serta rencana aksi yang akan
dilakuan untuk pencapaian target tersebut. Yang kemudian mereka adakan
suati pertemuan yang disebut Sigma dimana di dalamnya terdapat
rangkuman semua opini terhadap proyek tersebut. Dan jika disetujui maka
mereka

langsung

mendirikan

IMV

di

Asia

untuk

meningkatkan

produktifitasnya.
14. Menjadi suatu organisasi pembelajaran melalui refleksi diri tanpa
kompromi (hansei) dan peningkatan berkesinambungan (kaizen).
Dalam mencapai apa yang diinginkan, Toyota selallu menerapkan
suatu tujuan besar yang mustahil, seperti halnya pembuatan Lexus, dimana

mereka menginginkan kecepatan yang besar akan tetapi memakai bensin

yang kecil. Hal tersebut sangant kontrakdisi. Dimana mereka tidak dapat
memilih

salah

satunya,

akan

tetapi

membuat

keduanya

saling

berkesinambungan. Walalupun hal itu terasa mustahil pada saat itu, akan
tetapi mereaka terus mengerjakan proyek tersebut. Proses pengerjaannya
pun dilakukan dengan perbaikan berkesinambungan dimana setiap harinya
mereaka

selalu

memantau

sehingga

jika

terjadi

kesalahan

dapat

diseelesaikan dengan baik. Akkhirnya lexus pun dapat diselesaikan dengan

baik yang pada akhirnya menjadikan mobil tersebut menjadi produk yang
terkenal di dunia pada zamannya.
Selain itu mereka menerapkan 5S, yaitu:
1. Seiro ( bereskan )
kerja-dalam-proses
alat yang tidak perlu
mesin yang tidak dipakai
produk cacat
surat dan dokumen
2. Seiton ( simpan dengan teratur )
barang harus dsimpan dengan teratur sehingga siap pakai bila
diperlukan
3. Seiso ( bersihkan )

 pelihara tempat kerja supaya tetap bersih

4. Seiketsu ( kebersihan pribadi )
buatlah menjadi kebiasaan supaya tetap bersih dan rapi, dimulai
dengan dirimu sendiri
5. Shitsuke ( disiplin )
taati prosedur di tempat kerja
Jadi dapat disimpulkan bahwa Toyota merupakan perusahaan yang
sukses dimana dia berpegang pada prinsip-prinsip seperti halnya tertuang
pada The Toyota Way ataupun 5S yang kemudian mereka realisasikan
menjadi sebuah kebiasaan rutin hingga menjadikan perusahaan tersebut
sebagai

salah

satu

pembuatan

mobil

terbesar

di

dunia.

Tantangan terbesar Toyota adalah untuk memastikan Toyota Way hidup di

dalam setiap hati dan pikiran karyawan baru, dimana sebagian dari mereka
tidak berasal dari kerjasama dan perbaikan yang berkelanjutan. Dan ketika
banyak pekerja Jepang yang harus pensiun, perusahaan harus segera
menyampaikan tugas kritis guna menemukan kembali pengetahuan tacit
perorangan untuk diubah menjadi pengetahuan perusahaan eksplisit. Senior
eksekutif Toyota juga membutuhkan untuk menguasai organisasi yang
semakin kompleks, terdiversifikasi, dan global guna mendapatkan kembali
gelar sebagai perusahaan yang paling digerakkan oleh pengetahuan kelas
dunia.