Isu saat ini dan arsip teks lengkap dari jurnal ini tersedia

diwww.emeraldinsight.com/0143-7739.htm
efek Visidi pelanggan dan kepuasan staf: penyelidikan empiris Sooksan
Kantabutra Kepemimpinan Research Group, College of Management, Mahidol
University, Bangkok, Thailand, dan Gayle C. Avery Graduate School of
Management, Macquarie University, Sydney, Australia
Abstrak tujuan - tujuan artikel ini adalah untuk menguji hubungan antara atribut
visi (singkatnya, kejelasan, tantangan, stabilitas, abstractness, orientasi masa
depan, dan keinginan atau kemampuan untuk menginspirasi) dan konten (yang
berkaitan dengan pelanggan dan citra kepuasan staf), dan pelanggan dan
kepuasan staf di toko-toko ritel Australia, memperhitungkan faktor-faktor
realisasi visi komunikasi visi, keselarasan organisasi, motivasi, pemberdayaan
dan staf faktor pribadi terdiri staf komitmen emosional dan penggunaan visi.
Desain / metodologi / pendekatan -Variables atribut visi dan konten, komunikasi
visi, keselarasan organisasi, motivasi, pemberdayaan dan staf faktor pribadi
yang berasal dari literatur. Data berasal dari manajer toko, staf dan pelanggan
dari 101 toko pakaian di Sydney. Variabel-variabel ini diuji untuk hubungan yang
signifikan melalui chi-square dan analisis regresi. Temuan - temuan mendukung
pentingnya mengemban visi yang berisi referensi kepada pelanggan dan
kepuasan staf, meskipun variabel tujuh atribut tidak signifikan dalam penelitian
ini. Pemberdayaan staf dan staf faktor pribadi yang langsung prediksi kepuasan
pelanggan ditingkatkan, sementara motivasi dan pemberdayaan staf, dan staf
faktor pribadi yang langsung prediksi meningkatkan kepuasan staf. Implikasi
praktis - manajer toko ritel harus mengembangkan visi toko yang berisi referensi
kepada pelanggan dan staf kepuasan. Mereka harus mengkomunikasikan visi
mereka, menyelaraskan komponen organisasi dengan visi, memberdayakan dan
memotivasi staf. Staf juga harus menggunakan visi untuk memandu pekerjaan
mereka dan emosional berkomitmen untuk visi. Asli / nilai - Sementara visi
adalah inti teori kepemimpinan berdasarkan visi-, sedikit yang diketahui tentang
apa yang menjadi ciri visi yang efektif. Penelitian ini mencoba untuk
mengungkap diketahui ini. Kata kunci Leadership, gaya manajemen, kepuasan
pelanggan, kepuasan kerja, Retailing, Australia Kertas jenis kertas Penelitian
Makalah ini menyajikan hasil studi yang menguji efek visi seorang manajer pada
pelanggan dan kepuasan staf, dengan mempertimbangkan serangkaian faktor
realisasi visi. Hubungan ini digambarkan pada model grafis. Prediksi diuji di tokotoko pakaian Australia, dan hasil disajikan dan dibahas di bawah2004;.
Kepemimpinan dengan visi sebagai komponen inti dianjurkan bagi organisasi
untuk tetap kompetitif dalam dunia yang berubah cepat (Avery, Bass, 1990;
Conger, 1991; Conger dan Kanungo, 1987; Tichy dan Devanna, 1986). Visi itu
sendiri telah dikatakan penting untuk kinerja organisasi (misalnya Daft, 2005;
Isenberg, 1987;
efek Vision
209

Diterima Agustus 2005 Revisi September 2006 Diterima Oktober 2006

Kepemimpinan & Pengembangan Organisasi Journal Vol 28 No 3, 2007 pp 209..
-229 q Emerald Grup Penerbitan Terbatas 0143-7739 DOI 10,1108 /
01437730710739648
Lodj 28,3
210
Maccoby, 1981; Mendall dan Gerguoy, 1984; Peters, 1987; Slater, 1993). Sejak
penelitian tentang visi umumnya difokuskan pada empat aspek:. Pengembangan,
artikulasi, komunikasi, dan implementasi (misalnya Nanus, 1992; Quigley, 1993;
Robbins dan Duncan, 1988; Sashkin, 1992; Dinding et al, 1992; Westley dan
Mintzberg, 1989), apa yang merupakan visi dan bagaimana hal itu dapat
mempengaruhi kinerja organisasi telah terlewatkan oleh para peneliti.
Baum et al. (1998) menyelidiki hubungan antara isi visi dan atribut, dan kinerja
organisasi dalam usaha baru. Mereka menemukan bahwa atribut visi singkatnya,
kejelasan, orientasi masa depan, stabilitas, tantangan, abstractness, keinginan
atau kemampuan untuk menginspirasi; dan isi dari citra pertumbuhan usaha
mempengaruhi pertumbuhan usaha positif, baik secara langsung maupun tidak
langsung, melalui komunikasi visi. Namun, penelitian ini memiliki beberapa
keterbatasan. Pertama, itu termasuk hanya satu variabel intervening, yaitu
komunikasi visi, sementara literatur mengungkapkan variabel yang berpengaruh
lainnya mungkin (misalnya penyelarasan organisasi, akuisisi dukungan, dan
pemberdayaan staf dan motivasi) dalam proses di mana seorang pemimpin
menyadari / nya visi. Selain itu, Baum et al. (1998) meminta salah satu bawahan
langsung hanya apakah masing-masing CEO dikomunikasikan visi dengan
meminta mereka hanya menunjukkan "Ya" atau "Tidak". Lebih detail tentang
proses komunikasi diperlukan karena sejauh mana masing-masing CEO
berkomunikasi visi bisa menjadi penting. Termasuk sejauh mana visi
dikomunikasikan mungkin menutupi efek dari visi, sehingga mengubah visi
menjadi variabel tidak langsung efek yang bertentangan dengan variabel utama
yang dilaporkan. Artikel ini memperluas Baum et al. belajar di sektor ritel,
menangani beberapa keterbatasan studi sebelumnya ini.
komponen Visi Penelitian visi rumit oleh kurangnya definisi yang jelas
(Kantabutra dan Avery, 2002). Istilah seperti misi, filosofi, visi, dan nilai-nilai
sering digunakan secara bergantian. Menghindari masalah definisi
membingungkan sama sekali, Baum et al. (1998) menerima "visi" yang
ditetapkan oleh masing-masing pemimpin, dengan alasan pragmatis bahwa itu
adalah visi yang sebenarnya pemimpin yang memandu / perilakunya.
Pendekatan ini diadopsi dalam penelitian ini karena setiap pemimpin
mengembangkan visi dalam / cara nya sendiri (Nanus, 1992); dan karena gaya,
konten visi, dan konteks operasi seorang pemimpin bervariasi (Westley dan
Mintzberg, 1989). Dengan demikian, hal ini berguna untuk mempertimbangkan
efek dari alat visioner bahwa pemimpin benar-benar mempekerjakan, daripada

mungkin mengacaukan temuan dengan mengadopsi definisi teoritis yang tidak

terkait.
Visi atribut Meskipun banyak atribut yang berbeda untuk sebuah visi telah
didalilkan, tujuh atribut umum bersama telah diidentifikasi dan diuji dalam
penelitian ini (Baum et al., 1998):. singkatnya, kejelasan, orientasi masa depan,
stabilitas, tantangan, abstractness dan keinginan atau kemampuan untuk
menginspirasi
Kantabutra (2003), dalam upaya untuk mengembangkan teori visi, menegaskan
bahwa tujuh atribut visi berinteraksi untuk mempengaruhi kinerja organisasi
secara keseluruhan awalnya melalui efek atribut 'pada anggota organisasi.
Sebuah visi singkat saja tidak akan secara signifikan mempengaruhi kinerja
secara keseluruhan karena mungkin tidak jelas kepada karyawan seperti apa
yang perlu dilakukan (misalnya Conrad, 1990; Pace dan Faules, 1989), atau
mungkin tidak menantang karyawan untuk melakukan yang terbaik ( Collins dan
Porras, 1994; Conger dan Kanungo, 1987). Visi yang jelas saja tidak akan
menciptakan efek positif yang signifikan terhadap
kepuasan karyawan karena mungkin terlalu lama, sehingga sulit bagi seorang
pemimpin untuk berkomunikasi sering (misalnya Kotter, 1995; Yukl, 1998).
Namun, kejelasan telah diidentifikasi sebagai atribut visi signifikan (Kantabutra,
2003). Sebuah visi mungkin terlalu konkret, bukan abstrak, sehingga sulit bagi
pemimpin untuk membentuk kelompok yang efektif (Messick dan Mackie, 1989)
untuk melaksanakan visi. Selain itu, abstractness mencerminkan stabilitas dalam
visi karena berarti tidak ada perubahan drastis dari waktu ke waktu (misalnya
Gabarro, 1987; Tichy dan Devanna, 1986). Visi tidak stabil dapat menyarankan
kepada karyawan kurangnya integritas manajerial dan komitmen terhadap visi
(Kouzes dan Posner, 1987; Parikh dan Neubauer, 1993), negatif mempengaruhi
kepuasan mereka. Sebuah singkat, jelas, abstrak, menantang, dan visi stabil
tidak akan menarik komitmen karyawan dalam bekerja menuju visi kecuali
inspirasi atau diinginkan (Morden, 1997). Selain itu, ketika visi adalah tidak
inspirasi atau diinginkan, sulit untuk mengembangkan visi bersama (Parikh dan
Neubauer, 1993), penting untuk meningkatkan kinerja organisasi secara
keseluruhan. Visi yang menginspirasi yang hanya jelas, singkat, abstrak,
menantang, dan stabil tidak akan memiliki kekuatan untuk menarik komitmen
emosional dari pengikut karena tidak menawarkan pemandangan masa depan
yang lebih baik (Nanus, 1992). Tanpa gambar masa depan yang lebih baik,
karyawan tidak dapat ditarik dari tempat mereka saat ini adalah untuk bekerja
menuju visi (Senge, 1990).
Ketujuh atribut diadopsi untuk studi ini karena kami mengantisipasi bahwa
sendiri atau dalam kombinasi mereka akan meningkatkan efektivitas darivisi.
konten visiisi strategis visi dapat fokus pada produk, layanan, pasar, organisasi
atau bahkan cita-cita (Westley dan Mintzberg, 1989), tetapi visi sukses
tampaknya memperhitungkan industri akun, pelanggan, dan lingkungan yang
kompetitif spesifik organisasi dalam mengidentifikasi posisi kompetitif yang
inovatif dalam industri (Pearson, 1989). Idealnya ini harus membedakan isi dari

visi seluruh organisasi (Collins dan Porras, 1994). Menggambar pada penelitian
mereka dalam organisasi sektor publik Australia yang besar, Rafferty dan Griffin
(2004) menunjukkan bahwa seseorang harus membedakan antara "kuat" dan
visi "lemah", serta konten visi untuk melihat efektivitas mereka. Pelanggan dan
kepuasan staf citra diadopsi sebagai konten visi yang relevan dalam penelitian
ini. Diharapkan bahwa lebih manajer toko ritel dibayangkan memuaskan
pelanggan dan staf, semakin tinggi hasil kinerja akan, mengingat temuan
sebelumnya yang citra tentang pertumbuhan usaha yang ditemukan terkait
secara signifikan dengan pertumbuhan usaha di start-up (Baum et al., 1998).
variabel realisasi visi Selain karakteristik visi ini, faktor-faktor lain bisa campur
tangan untuk mempengaruhi kinerja organisasi. Jick (2001) menunjukkan bahwa
visi hanya menyumbang 10 persen, dan implementasi sisanya. Oleh karena itu,
variabel-variabel berikut diusulkan sebagai diperlukan untuk mewujudkan visi:
komunikasi visi, keselarasan organisasi, pemberdayaan, motivasi, dan staf hybrid
faktor pribadi. Ini dibahas pada gilirannya1997)..
komunikasi Visi pemimpin visioner berkomunikasi visi mereka untuk
mempromosikan perubahan dan memperluas dukungan untuk penglihatan
(misalnya Bass, 1985; Bennis dan Nanus, 1985; Conger dan Kanungo, 1987,
1988; Cowley dan Domb, Komunikasi visi telah menekankan
efek visi
211
Lodj 28,3
212
di seluruh literatur kepemimpinan sebagai kunci untuk keberhasilan pelaksanaan
visi (misalnya Bass, 1985; Bennis dan Nanus, 1985; Conger dan Kanungo, 1987;
Lipton, 1996; Locke et al, 1991), karena keterlibatan pengikut melalui proses
komunikasi visi pusat banyak teori kepemimpinan karismatik (misalnya Bass dan
Avolio, 1993;. Rumah dan Shamir, 1993). Meskipun tidak menjadi spesifik
tentang peran bahwa komunikasi visi bermain, banyak teori kepemimpinan
karismatik menggarisbawahi pentingnya berkomunikasi visi dan memastikan
bahwa visi ini menghubungkan dengan pengikut dan kebutuhan mereka. Visi,
sekali dirumuskan, harus diartikulasikan untuk memobilisasi pengikut untuk
mengejar itu (Awamleh dan Gardner, 1999; Tvorik dan McGivern, 1997).
Pemimpin berkomunikasi visi mereka dalam berbagai cara. Reardon (1991, p.
210) menunjukkan bahwa "kecuali orang percaya bahwa mereka telah memilih
untuk mengambil sikap dan perilaku baru dan merasa dihargai, mereka akan
kembali ke cara lama". Pemimpin harus berkomunikasi visi mereka dengan cara
yang menjangkau anggota organisasi, mencengkeram mereka dengan hati dan
membuat mereka ingin terlibat dalam melaksanakan visi (Sashkin, 1985). Dalam
melakukannya, para pemimpin harus memusatkan perhatian, berkomunikasi
secara pribadi, menunjukkan kepercayaan, display hormat, dan mengambil
risiko. Para pemimpin yang efektif juga menginvestasikan waktu yang cukup

besar dalam jaringan dengan orang-orang baik di dalam dan di luar organisasi
mereka untuk mendapatkan kepercayaan dan konsensus untuk visi mereka
(Nanus, 1992), sarana pelebaran dukungan dari para pemangku kepentingan.
Dengan demikian, komunikasi visi untuk tujuan penelitian ini adalah didefinisikan
sebagai sejauh mana seorang pemimpin dikomunikasikan / nya visi melalui salah
satu atau semua saluran lisan, tertulis dan teknologi-dimediasi.
keselarasan organisasi pemimpin visioner menyelaraskan sistem organisasi
untuk mendukung visi mereka. Mereka alter ada infrastruktur organisasi yang
sesuai dengan visi mereka (Conger dan Kanungo, 1988; Cowley dan Domb,
1997; Locke et al, 1991;. Nanus, 1992) karena hal itu dipandang sebagai penting
untuk mencapai strategi mereka (misalnya Priem dan Rosenstein, 2000). Sistem
organisasi termasuk sistem perekrutan, jalur pelaporan, insentif, kerja sama tim
lawan fokus individu, dan desain pekerjaan. Menurut literatur, tidak hanya
pemimpin visioner menyelaraskan orang dan sistem pendukung yang sesuai
dengan visi mereka (Kotter, 1990; Kouzes dan Posner, 1987; Locke et al, 1991;.
Nanus, 1992), tetapi visi yang baik juga menyelaraskan orang dalam organisasi
(Parikh dan Neubauer, 1993). Seperti keselarasan sebuah membebaskan energi
yang sampai saat itu mungkin telah dikonsumsi oleh gesekan internal dan
pertarungan politik (Parikh dan Neubauer, 1993). Proses pengembangan visi dan
strategi, menyelaraskan orang yang relevan di balik strategi, dan
memberdayakan individu untuk membuat visi terjadi, meskipun hambatan,
dipandang sebagai kepemimpinan (Kotter, 1999).
Keselarasan Organisasi dalam penelitian ini didefinisikan sebagai sejauh mana
suatu pemimpin dipindahkan / nya karyawan sebagai diperlukan untuk
mendukung / visi barunya, dan mengatur kriteria evaluasi karyawan baru sesuai
dengan visi baru.
para pemimpin Pemberdayaan visioner memberdayakan orang-orang mereka.
Mereka melakukannya untuk mengaktifkan pengikut mereka untuk bertindak
secara konsisten dengan visi baru dan untuk membantu dalam mempertahankan
komitmen mereka untuk itu (Conger dan Kanungo, 1987; Cowley dan Domb,
1997; Nanus, 1992; Robbins dan Duncan, 1987; Sashkin, 1988) . Sementara
keselarasan organisasi menyangkutstruktural
perubahan(yaitu hubungan yang berubah), pemberdayaan adalah asli ke bawah
distribusi / pelepasan kekuasaan dan kontrol atas keadaan, yaitu kontrol atas
konteks dan hubungan dinamika perubahan. Antara dua, pemberdayaan
dipandang lebih efektif di mana manajer senior yang tampak terlihat secara
sukarela melepaskan beberapa kekuasaan dan kontrol mereka, dan di mana
karyawan nilai sebenarnya peningkatan kekuasaan dan kontrol mereka diberikan.
Pemberdayaan membebaskan energi yang mungkin telah diselenggarakan oleh
resistensi dan daya internal perjuangan, sehingga mengarah ke implementasi
visi sukses. Untuk memberdayakan karyawan, pemimpin visioner karena bentuk
konteks sosial dalam organisasi mereka dalam banyak cara, sesuai dengan visi
mereka (Nanus, 1992). Mereka melakukannya terutama melalui keputusan
mereka tentang dan komitmen sebagai berikut:


yang mereka pilih untuk menetapkan kelompok dan tugas;

jumlah dan jenis sumber daya dan layanan dukungan yang mereka sediakan
untuk kelompok kerja;

desain sistem insentif;

cara pekerjaan yang terstruktur dan dialokasikan di antara kelompok kerja;

pilihan mereka orang untuk kepala tim; dan

tujuan dan harapan mereka mengasosiasikan dengan masing-masing unit

organisasi (Nanus, 1992).
Bersama-sama, visi dan konteks sosial membantu untuk mengarahkan energi
dari orang-orang menuju tujuan bersama, berani, untuk membangun komitmen
afektif bersama dengan visi , dan memberdayakan masyarakat untuk bertindak
untuk membuat pencapaian kemungkinan.
Pemberdayaan didefinisikan dalam penelitian ini sebagai sejauh mana seorang
pemimpin didelegasikan pekerjaan kepada karyawan, sumber daya yang
tersedia dan layanan dukungan kepada karyawan, dan mendorong karyawan
untuk membuat lebih banyak keputusan mengenai operasi sehari-hari.
Motivasi Visionary pemimpin memotivasi para pengikut mereka. Motivasi
dipandang oleh para ahli sebagai dasar untuk pelaksanaan visi sukses. Banyak
penulis menyarankan bahwa para pemimpin visioner memotivasi pengikut untuk
mencapai kinerja yang unggul (Awamleh dan Gardner, 1999; Bass, 1985; Conger
dan Kanungo, 1988; Cowley dan Domb, 1997; Kotter, 1990; Kouzes dan Posner,
1987;. Locke et al, 1991; Nanus, 1992; Tichy dan Devanna, 1986; Tvorik dan
McGivern, 1997). Banyak (misalnya Chia, 1998; Goleman, 1998) bahkan telah
dikaitkan motivasi dengan hasil kinerja, karena pemimpin tidak dapat
memberikan hasil kinerja mereka sendiri. Mereka harus memotivasi orang lain
untuk bekerja. Sementara mencapai visi menantang, pengikut dapat menjadi
lelah, frustrasi, dan kecewa, dan dengan demikian pemimpin harus mendorong
pengikutnya untuk melanjutkan. Para pemimpin yang efektif memotivasi
pengikut mereka melalui perangkat seperti penggunaan kekuasaan formal,
model peran, membangun kepercayaan diri, menciptakan tantangan melalui
penetapan tujuan, mendelegasikan, dan bermanfaat dan menghukum (Locke et

al., 1991). Hal ini jelas bahwa motivasi terkait dalam beberapa cara yang rumit
untuk hasil kinerja.
Motivasi dalam penelitian ini didefinisikan sebagai sejauh mana seorang
pemimpin bertindak sebagai model peran bagi karyawan, kepercayaan diri
dibangun karyawan, menciptakan tantangan bagi karyawan, dan dihargai
karyawan yang bertindak secara konsisten dengan visi.
visi efek
213
Lodj 28,3
214
Staf faktor pribadi variabel Follower juga bisa mempengaruhi proses
kepemimpinan visioner. Variabel-variabel ini mencakup komitmen emosional
para pengikut 'untuk visi pemimpin mereka (misalnya Collins dan Porras, 1994;
Lipton, 1996) dan penggunaan visi pemimpin mereka sebagai panduan dalam
pekerjaan mereka (misalnya Conger dan Kanungo, 1988; Lipton, 1996; Senge
1990;. Shamir et al, 1993). Kami termasuk komitmen pengikut 'emosional untuk
visi pemimpin mereka dan penggunaan visi dalam penelitian ini dan dikecualikan
lain (tingkat kesiapan misalnya tugas, self-directedness), karena mantan terkait
langsung dengan studi efektivitas komponen visi. Jika visi berisi yang "benar"
kualitas, pengikut akan ingin menggunakan visi dengan kreatif menafsirkan visi
untuk memandu operasi mereka.
Komitmen emosional Pengikut 'dengan visi pemimpin mereka dianggap penting
bagi visi untuk berlaku, karena ketika pengikut berkomitmen , mereka cenderung
bersedia untuk bekerja menuju visi (Collins dan Porras, 1994; Lipton, 1996).
Organisasi yang menciptakan visi yang bermakna untuk masa depan seringkali
mampu merangsang emosi pada orang mereka (Ghoshal dan Bruch, 2002).
Panda dan Gupta (2003) menyimpulkan bahwa pemimpin transformasional
mungkin dapat memperoleh komitmen emosional dari / bawahannya dengan
memberikan inspirasi, stimulasi intelektual, dan pertimbangan individual untuk
mereka. Visi menginspirasi orang dengan melampaui garis bawah (Nanus, 1992).
Ketika pengikut secara emosional berkomitmen, mereka akan bersedia, bahkan
bersemangat, untuk melakukan secara sukarela dan benar-benar sesuatu yang
memungkinkan organisasi mereka sendiri untuk maju dan berkembang. Seorang
karyawan berkomitmen cenderung mendekati pekerjaan dengan rasa bangga
dan berusaha untuk keunggulan dan superioritas (Quigley, 1994).
Selain itu, penggunaan pengikut 'visi pemimpin mereka sebagai panduan dalam
pekerjaan mereka adalah penting (misalnya Conger dan Kanungo, 1988; Lipton,
1996; Senge, 1990;. Shamir et al, 1993). Salah satu fungsi dari visi adalah untuk
memfasilitasi pengambilan keputusan, inisiatif, dan kebijaksanaan oleh pengikut
di semua tingkatan (Yukl, 1998). Sebagai navigator, visi dipandang memiliki
kapasitas berorientasi kuat (Davis dan Meyer, 1998) untuk pengikut. Konsisten
dengan pandangan ini, (2003) teori visi Kantabutra ini menekankan

"abstractness" kualitas dalam visi karena visi abstrak adalah inklusif untuk
semua kepentingan organisasi, sehingga memungkinkan pengikut menafsirkan
visi dalam cara-cara inovatif mereka sendiri untuk membimbing tugas mereka.
Mengetahui tujuan utama organisasi dan tujuan membantu pengikut
menentukan apa yang baik atau buruk, penting atau sepele. Menyoroti
penggunaan visi oleh pengikut, Nanus (1992) menegaskan bahwa visi yang tepat
dapat juga benar-benar melompat-memulai masa depan dengan memobilisasi
orang ke dalam tindakan untuk mencapai itu. Nilai motivasi dari visi jelasdiartikulasikan datang terutama dari rasa tujuan yang lebih luas dan makna visi
menyediakan untuk pengikut. Khususnya dalam masa perubahan, visi dipandang
sebagai mercusuar inspirasi yang menyediakan koneksi ke rasa tujuan dan arah
untuk pengikut (Davis dan Meyer, 1998). Oleh karena itu, apakah dan bagaimana
pengikut menggunakan visi untuk memandu pekerjaan mereka dapat
mempengaruhi hasil kinerja individu dan kolektif.
Faktor pribadi Staf didefinisikan dalam penelitian ini sebagai sejauh mana
anggota staf digunakan visi / nya manajer toko untuk memandu kegiatan seharihari, diyakini dalam visi / nya toko manajer, dan melakukan apa pun yang
diperlukan untuk mencapai nya / toko manajernya visi.
Pelanggan dan staf kepuasan Baum et al. (1998) langkah-langkah keuangan
yang digunakan (penjualan, keuntungan dan kekayaan bersih) sebagai ukuran
kinerja. Namun, karyawan dan kepuasan pelanggan diadopsi sebagai
langkah dalam penelitian ini karena mereka lebih responsif terhadap perilaku
para pemimpin 'dalam jangka waktu yang singkat penelitian dan tidak sulit untuk
mendapatkan dari usaha kecil. Selain itu, kepuasan staf telah dikutip sebagai
indikator kinerja dalam berbagai organisasi bisnis (misalnya Anderson, 1984;
Barbin dan Boles, 1996; Tompkins, 1992; van Dyck, 1996; Yeung dan Berman,
1997), sebagai memiliki kepuasan pelanggan (misalnya Bird , 1995; Gates, 2000;
Sitzia dan Wood, 1997). Kepuasan pelanggan adalah tambahan dikatakan
menjadi indikator tindakan penting lainnya dari kinerja bisnis seperti loyalitas
pelanggan, keuntungan, pangsa pasar, dan pertumbuhan (Anderson et al, 1994;.
Bolton dan Drew, 1991; Buzzel dan Gale, 1987; Fornell dan Wernerfelt, 1987;
Hurley dan Estelami, 1998; Rust dan Zahorik, 1993). Selain itu, kepuasan
karyawan dianggap terkait erat dengan kepuasan pelanggan (misalnya Atchison,
1999; Faye dan Dianne, 1995;. Hausfeld et al, 1994). Hal ini dikaitkan dengan
kepuasan pelanggan atau ketidakpuasan mengembangkan ketika seorang
pelanggan datang dalam kontak dengan staf (Evans dan Lindsay, 1996). Karena
tindakan ini secara signifikan berkorelasi, visi dan realisasi variabel diuji terhadap
masing-masing ukuran kepuasan, secara terpisah.
Kepuasan Staf adalah sejauh mana anggota staf puas dengan pekerjaan / nya
yang diukur dengan gaji, tunjangan, otonomi, persyaratan tugas, kebijakan staf,
interaksi, status profesional, bimbingan, rekan kerja, pengakuan, dan kemajuan
karir (Slavitt et al., 1986). Kepuasan pelanggan adalah sejauh mana pelanggan
puas dengan layanan toko keseluruhan yang diukur dengan ketersediaan staf,
keramahan, dekorasi, presentasi barang, kebersihan, kualitas barang, kekayaan

pilihan, waktu menunggu checkout, metode pembayaran, harga pelabelan,

penawaran khusus dan penjualan, jam belanja, harga, dan rak / tata letak rak
(Hackl et al., 2000).
Hipotesis Hubungan antara karakteristik visi, variabel realisasi, dan pelanggan
dan kepuasan staf belum dipahami dengan baik. Gambar 1 menggambarkan
model struktural diuji dalam penelitian ini, yang mengusulkan hubungan antara
atribut visi dan konten, variabel realisasi, dan hasil kepuasan pelanggan dan staf
berasal dari visi, strategi bisnis, kepemimpinan, dan literatur kinerja, dan
menggunakan variabel yang berkaitan dengan sektor ritel.
Berdasarkan literatur, kita berhipotesis bahwa kedua visi atribut komunikasi visi
dampak pertama yang positif mempengaruhi staf dan kepuasan pelanggan
melalui staf pribadi faktor, pemberdayaan dan motivasi. Di sisi lain, konten visi
pertama dampak visi komunikasi dan keselarasan organisasi untuk
meningkatkan staf dan
Gambar 1. Model Struktural menunjukkan hubungan antara visi dan variabel
realisasi visi, dan staf dan kepuasan pelanggan
efek Vision
215
Lodj 28,3
216
kepuasan pelanggan melalui staf . faktor pribadi, pemberdayaan dan motivasi
staf
demikian, hipotesis berikut yang dihasilkan:
H1. Ada hubungan antara kepuasan pelanggan secara keseluruhan dan toko
memiliki visi.
H2. Ada hubungan antara kepuasan staf secara keseluruhan dan toko memiliki
visi.
H3. Visi atribut secara tidak langsung prediksi kepuasan pelanggan ditingkatkan.
H4. Visi atribut secara tidak langsung predicative dari meningkatkan kepuasan
staf.
H5. Konten visi secara tidak langsung prediksi kepuasan pelanggan ditingkatkan.
H6. Konten visi secara tidak langsung prediksi meningkatkan kepuasan staf.
H7. Komunikasi visi secara tidak langsung prediksi pelanggan
kepuasanditingkatkan.

H8. Komunikasi visi secara tidak langsung prediksi meningkatkan kepuasan staf.
H9. Keselarasan Organisasi secara tidak langsung prediksi pelanggan
kepuasanditingkatkan.
H10. Keselarasan Organisasi secara tidak langsung prediksi staf meningkatkan
kepuasan.
H11. Faktor pribadi staf langsung prediksi kepuasan pelanggan ditingkatkan.
H12. Faktor pribadi staf langsung prediksi staf meningkatkan kepuasan.
H13. Pemberdayaan langsung prediksi kepuasan pelanggan ditingkatkan.
H14. Pemberdayaan langsung prediksi ditingkatkan staf kepuasan.
H15. Motivasi langsung prediksi kepuasan pelanggan ditingkatkan.
H16. Motivasi langsung prediksi meningkatkan kepuasan staf.
Metodologi Sampel diambil dari toko pakaian di Sydney, Australia, yang menjual
merek-baru, produk pakaian jadi untuk penggunaan individu, tidak termasuk
sepatu dan aksesoris. Kedua toko independen dan mereka yang termasuk
perusahaan induk yang sampel. Semua terletak di pusat perbelanjaan dan
memiliki identitas mereka sendiri, berada di daerah berdinding jelasdidefinisikan.
Sebanyak 19 pusat perbelanjaan di Sydney daerah perbelanjaan utama dipilih.
Daerah perbelanjaan utama secara sistematis dipilih untuk menghilangkan bias
manusia. Dalam memilih, dua pusat perbelanjaan direktori dikonsultasikan. Pusat
perbelanjaan kecil dianggap terlalu kecil tersingkir. Semua toko kualifikasi di
masing-masing pusat mendekati. Dari jumlah tersebut, 111 toko (70 persen)
setuju untuk berpartisipasi, dengan 48 toko (30 persen) menurun. Dari toko yang
berpartisipasi, manajer toko, dan sampai tiga staf dan tiga pelanggan
diwawancarai. Manajer toko, staf dan pelanggan sampel yang
oportunistik karena mereka terdiri orang-orang yang bersedia untuk
berpartisipasi dalam penelitian ini. Tiga anggota staf per toko mewakili lebih dari
50 persen dari populasi staf masing-masing toko rata-rata, mengingat bahwa 70
persen dari Retailer Australia anggota Asosiasi pada tahun 2001, di New South
Wales, mempekerjakan lima karyawan atau kurang dari rata-rata
(www.ara.com .au /). Karena populasi pelanggan tidak diketahui, minimal tiga
pelanggan per toko diadopsi sebagai ukuran sampel pelanggan, konsisten
dengan sampel staf.
Manajer toko merujuk kepada orang karyawan toko penuh waktu yang mengelola
toko mereka sendiri dan ditempatkan di sana setiap hari. Kriteria kedua adalah
penting karena studi itu tertarik pada efek dari visi satu manajer saja. Staf
termasuk penuh waktu, paruh waktu dan pekerja bebas bekerja di bawah
manajer toko, dan pelanggan adalah individu yang diamati membeli produk atau

jasa selama kunjungan peneliti. Jika ada pelanggan yang diamati beli selama
kunjungan peneliti, peneliti kembali kemudian sampai tiga pelanggan setuju
untuk berpartisipasi atau tiga kunjungan dilakukan ke toko.
Sebanyak 148 anggota staf dan 214 pelanggan yang disurvei.
Pengumpulan data dan analisis kuesioner terpisah digunakan untuk toko
manajer, staf dan pelanggan. Sebuah sembilan poin ordinal mendasari skala
semuanya kuesioner mengukur tujuh domain pada Gambar 1. Tiga asisten
peneliti, terlatih dalam mengelola kuesioner, mewawancarai manajer toko dan
staf mereka dan pelanggan. Tingkat respons untuk staf dan pelanggan yang 44
persen dan 64 persen masing-masing. Mereka yang menolak tidak
reapproached. Orang mungkin berpendapat bahwa ada kemungkinan bias yang
dengan memiliki staf positif dijual dan pelanggan merespon kuesioner. Namun,
hal ini tidak selalu terjadi. Pelanggan dan / atau staf responden yang bersedia
untuk berpartisipasi bisa mereka yang puas atau mereka yang ingin
menunjukkan ketidakpuasan mereka. Oleh karena itu, tidak termasuk mereka
yang menolak dari penelitian ini dianggap tepat.
Toko Manajer kuesioner mengumpulkan data dari visi dan keselarasan organisasi,
termasuk informasi demografis, pertanyaan tentang visi manajer toko. Manajer
toko diminta untuk menuliskan visi toko mereka. Pertanyaan mengukur
komunikasi visi, pemberdayaan, dan motivasi yang termasuk dalam staf
kuesioner. Staf kuesioner juga ditanya tentang visi staf membimbing dan
komitmen emosional untuk visi dengan yang anggota staf. Staf juga menanggapi
enam komponen dari kepuasan kerja berdasarkan kriteria yang dikembangkan
oleh Slavitt et al. (1986), dan diminta untuk menunjukkan kepuasan mereka
secara keseluruhan. Kuesioner pelanggan mengumpulkan data dari 14 item
mengukur kepuasan pelanggan dengan layanan di toko menggunakan kriteria
dari Hackl et al. (2000), serta bertanya tentang kepuasan pelanggan secara
keseluruhan.
Toko pernyataan visi manajer yang dinilai menggunakan skala lima poin, di mana
1 tidak adanya ditunjukkan dari setiap atribut visi / citra konten dan 5
menunjukkan kehadiran yang kuat dari setiap atribut visi / citra konten .
Reliabilitas antar penilai di 0,98 melebihi 0,8, kriteria untuk keandalan diterima
(Fornell dan Larcker, 1981). Di mana manajer melaporkan tidak ada visi, nol
ditugaskan untuk atribut visi dan konten. Skor menggabungkan sub-variabel
untuk membentuk masing-masing independen konstruk domain pengukuran
dianggap dibenarkan, karena mereka disesuaikan dengan hasil analisis faktor
konfirmatori. Diucapkan komunikasi visi dikeluarkan dari
efekVision
217
Lodj 28,3
218

Tabel I. communalities untuk atribut visi dan konten, komunikasi visi, keselarasan
organisasi, staf pribadi faktor, motivasi dan pemberdayaan membangun
variabel komunikasi visi untuk meningkatkan validitas komunikasi visi
membangun, karena factor loading yang tidak memuat pada 0,5 atau lebih
tinggi. Untuk alasan yang sama, delegasi dan visi atribut singkatnya dan
keinginan juga dikeluarkan dari variabel pemberdayaan dan visi atribut variabel
masing-masing, untuk meningkatkan validitas pemberdayaan dan visi atribut
konstruksi (lihat Tabel I dan II). Adapun pelanggan dan staf pengukuran kepuasan
domain, karena setiap diuji secara terpisah, mereka hanya diuji untuk analisis
komponen (lihat Tabel III-VI). Untuk meningkatkan validitas dua konstruksi, tiga
item (ketersediaan penawaran khusus dan penjualan, jam belanja, dan harga)
dijatuhkan dari konstruk kepuasan pelanggan dan tiga item (gaji, tunjangan, dan
kesempatan untuk kemajuan) juga turun dari staf kepuasan membangun. Hal ini
karena beban faktor dari enam item tersebut tidak memuat pada 0,5 atau lebih
tinggi.