Anda di halaman 1dari 16

Konsep Balanced scorecard

2.1.1.Sejarah dan Perkembangan Balanced scorecard


Niven (2002:11) menyatakan bahwa balanced scorecard dikembangkan oleh Robert Kaplan,
seorang profesor pada Universitas Harvard, dan David Norton, seorang konsultan yang juga berasal
dari wilayah Boston. Pada tahun 1990, Kaplan dan Norton melaksanakan penelitian pada sejumlah
perusahaan untuk mengembangkan sebuah metode baru dalam pengukuran kinerja. Penelitian
tersebut selanjutnya mengarahkan pada sebuah kesimpulan bahwa ukuran kinerja keuangan/finansial
bukan merupakan ukuran kinerja yang memadai untuk mengukur kinerja sebuah perusahaan. Oleh
karena itu, Kaplan dan Norton mengembangkan sejumlah alternatif pengukuran kinerja yang pada
akhirnya menghasilkan sebuah ide pengukuran kinerja yang melibatkan keseluruhan aktivitas
perusahaan baik pelanggan, proses bisnis internal, aktivitas karyawan, maupun kepentingan
pemegang saham. Instrumen pengukuran kinerja ini selanjutnya dinamakan balanced scorecard
sebagaimana dipublikasikan dalam sebuah artikel yang berjudul Balanced scorecard-Measured that
Drive Performance dalam majalah Harvard Business Review edisi Januari-Februari tahun 1992.
Kemudian pada tahun 1996 Kaplan dan Norton mengembangkan konsep balanced scorecard
yang telah mereka bangun. Hasil studi yang mereka lakukan menyimpulkan bahwa balanced
scorecard dapat dikembangkan dari sekedar sistem pengukuran kinerja menjadi sebagai sistem
manajemen strategis. Sejak saat itu, balanced scorecard kemudian dilengkapi strategy map (peta
strategi). Hasil penelitian mereka tersebut diterbitkan dalam sebuah artikel di majalah Harvard
Business Review edisi Januari-Februari 1996 dengan judul Using Balanced scorecard as a Strategic
Management System.
Pada tahun 2004 Kaplan dan Norton menerbitkan buku mereka berikutnya yang berjudul
Strategy Map: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes yang diterbitkan oleh Harvard
Business School Press. Dalam buku tersebut dijelaskan bagaimana balanced scorecard dapat
berperan sebagai sebuah sistem manajemen strategis yang mengubah aset tak berwujud perusahaan
menjadi outcome. Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa balanced scorecard telah mengalami
perkembangan dari sekedar sistem manajemen kinerja menjadi sebuah sistem manajemen strategis
yang bertujuan untuk mengkomunikasikan dan mengevaluasi strategi.
2.1.2.Keunggulan Balanced scorecard
Menurut Kaplan (1996:24), ukuran kinerja keuangan tidak cukup sebagai pedoman dan sarana
evaluasi organisasi dalam lingkungan bisinis yang kompetitif. Ukuran kinerja keuangan memberikan
beberapa informasi tentang peristiwa yang telah terjadi. Namun, ukuran kinerja keuangan tersebut
tidak mampu memberikan pedoman dalam menentukan tindakan yang tepat untuk dilaksanakan saat
ini maupun di masa yang akan datang.

Di sisi lain, balanced scorecard menyediakan informasi yang komprehensif. Balanced


scorecard menerjemahkan visi dan strategi perusahaan ke dalam ukuran-ukuran kinerja yang
diorganisasikan dalam perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan
pertumbuhan. Balanced scorecard menyediakan sebuah kerangka kerja dan sebuah bahasa untuk
mengomunikasikan misi dan strategi. Ukuran-ukuran dalam balanced scorecard memberikan informasi
kepada seluruh karyawan tentang hasil-hasil yang ingin dicapai perusahaan beserta indikator-indikator
pencapaian hasil tersebut. Hal ini diharapkan mampu menjadi media bagi eksekutif perusahaan untuk
menyalurkan energi, kemampuan, dan pengetahuan spesifik kepada seluruh karyawan dalam rangka
mencapai tujuan jangka panjang perusahaan.
Menurut Mulyadi (2007:14), balanced scorecard memiliki beberapa keunggulan sebagai
berikut:
a. Meningkatkan secara signifikan kualitas perencanaan
Balanced scorecard meningkatkan kualitas perencanaan dengan menjadikan perencanaan yang
bernilai strategis yang terdiri dari tiga tahap terpisah yang terpadu, yaitu:
1) Sistem perumusan strategi
Sistem perumusan strategi berfungsi sebagai alat trendwatching, SWOT analysis, envisioning,
dan pemilihan strategi.
2) Sistem perencanaan strategis
Sistem perencanaan strategis berfungsi sebagai alat penerjemah misi, visi, keyakinan dasar,
nilai dasar, dan strategi ke dalam sasaran dan inisiatif strategis yang komprehensif, koheren,
berimbang, dan terukur. Karakteristik rencana strategis yang dihasilkan oleh balanced
scorecad adalah sebagai berikut:
(a) Komprehensif
Balanced scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan strategis,
dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan, meluas ke tiga perspektif
yang lain, pelanggan, proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan.
(b) Koheren
Balanced scorecard mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab-akibat di
antara berbagai sasaran strategis yang dihasilkan dalam perencanaan strategis. Setiap
sasaran strategis yang ditetapkan dalam perspektif nonkeuangan harus mempunyai
hubungan sebab-akibat dengan sasaran keuangan, baik secara langsung maupun tidak
langsung.
(c) Berimbang
Balanced scorecard memberikan keseimbangan di antara Shareholder value, Customer
capital, Proses yang produktif dan cost effective, serta modal manusia, modal informasi,
dan modal organisasi. Keseimbangan dari keempat perspektif tersebut mencerminkan
keseimbangan antara fokus internal dan fokus eksternal serta antara process centric dan
people centric.

(d) Terukur
Keterukuran sasaran strategis yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategis
menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategis yang dihasilkan oleh sistem tersebut.
Hal tersebut dilandasi oleh keyakinan berikut ini:
If we are measure it, we can manage it
If we are manage it, we can achieve it
3) Sistem penyusunan program
Sistem penyusunan program merupakan alat penjabaran inisiatif strategis ke dalam program.
b. Meningkatkan kualitas pengelolaan kinerja personel
Pengelolaan kinerja personel ditujukan untuk meningkatkan akuntabilitas personel dalam
memanfaatkan berbagai sumber daya dalam mewujudkan visi perusahaan melalui misi pilihan.
Balanced scorecard adalah metode yang dikembangkan Kaplan dan Norton untuk
mengukur setiap aktivitas yang dilakukan oleh suatu perusahaan dalam rangka merealisasikan
tujuan perusahaan tersebut. Balanced scorecard semula merupakan aktivitas tersendiri yang
terkait dengan penentuan sasaran, tetapi kemudian diintegrasikan dengan sistem manajemen
strategis. Balanced scorecard bahkan dikembangkan lebih lanjut sebagai sarana untuk
berkomunkasi dari berbagai unit dalam suatu organisasi. Balanced scorecard juga dikembangkan
sebagai alat bagi organisasi untuk berfokus pada strategi.
1.

Perspektif Balanced scorecard


Kaplan (2010:4) menyebutkan bahwa balanced scorecard terdiri dari empat perspektif, yaitu

perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan. Hubungan di antara ke empat perspektif tersebut digambarkan
sebagai berikut.
Gambar 1 Diagram Balanced Scorecard pada Sektor Privat

Sumber: Kaplan (2010:5).


A.

Perspektif Keuangan
Niven (2002:17) menjelaskan bahwa perspektif keuangan merupakan komponen penting

dalam balanced scorecard, khusunya bagi sektor privat yang berorientasi laba. Ukuran-ukuran dalam
perspektif ini memberikan informasi apakah pelaksanaan strategi yang dijabarkan dalam ukuranukuran kinerja telah mampu meningkatkan laba. Perusahaan dapat memusatkan energi dan
kapabilitasnya untuk meningkatkan kepuasan pelanggan, meningkatkan kualitas produk, memberikan
pengiriman yang tepat waktu, ataupun hal-hal yang lain. Namun, tanpa adanya indikasi peningkatan
imbal hasil finansial bagi perusahaan maka tindakan-tindakan tersebut menjadi tidak bernilai. Contoh
ukuran kinerja finansial antara lain adalah laba, pertumbuhan pendapatan, dan economic value added
(EVA).
B.

Perspektif Pelanggan
Menurut Niven (2002:15), dua pertanyaan penting yang harus dijawab oleh sebuah

perusahaan dalam menentukan ukuran untuk perspektif keuangan adalah (1) siapakah pelanggan
yang menjadi target perusahaan dan (2) nilai apa yang akan menjadi karakteristik dalam memberikan
pelayanan bagi pelanggan tersebut. Pertanyaan siapakah pelanggan yang menjadi target perusahaan
tidak selalu mudah untuk dijawab. Perusahaan bisa jadi menyatakan bahwa mereka memiliki taeget
pelanggan tertentu. Namun, dalam praktiknya mereka memberikan segala hal untuk segala jenis
pelanggan. Kondisi semacam ini membuat perusahaan menjadi tidak fokus dan gagal melakukan
diferensiasi dari kompetitornya.
Adapun pertanyaan kedua dapat dijawab menggunakan beberapa alternatif berikut:
1) Keunggulan Operasional (Operational Exellence)

Perusahaan dapat memilih keunggulan operasional sebagai nilai yang diutamakan dalam
memberikan pelayanan kepada pelanggan. Keunggulan operasional mencakup harga yang murah,
kenyamanan, dan menghindari penggunaan pemikat-pemikat yang menyesatkan pelanggan.
Contoh perusahaan yang menerapkan nilai ini adalah Wal-Mart.
2) Keunggulan Produk (Product Leadership)
Perusahaan dapat memilih keunggulan produk sebagai nilai yang diutamakan dalam memberikan
pelayanan kepada pelanggan. Keunggulan produk dapat berupa upaya melakukan inovasi terusmenerus untuk senantiasa menjadi produk terbaik yang ada di pasaran. Contoh perusahaan yang
menerapkan nilai ini adalah Nike dalam menyediakan sepatu bagi para atlet.
3) Kedekatan dengan Pelanggan (Customer Intimacy)
Perusahaan juga dapat memilih kedekatan dengan pelanggan sebagai nilai yang diutamakan
dalam memberikan pelayanan. Kedekatan dengan pelanggan merupakan tindakan maksimal untuk
senantiasa menyediakan solusi bagi kebutuhan dan permasalahan pelanggan terkait pelayanan
yang diberikan. Perusahaan tidak hanya berfokus pada sekali transaksi kemudian selesai.
Perusahaan senantiasa memelihara hubungan kedekatan dengan pelanggan untuk mengetahui
kebutuhan para pelanggannya. Contoh perusahaan yang mengedepankan nilai ini adalah
Nordstrom.
Terlepas dari nilai apa yang dipilih oleh perusahaan, perspektif pelanggan pada umumnya
akan mengukur kinerja yang berkaitan dengan kepuasan pelanggan, kesetiaan pelanggan, perluasan
pangsa pasar, perolehan pelanggan baru, dan lain-lain. Untuk itu, perusahaan harus mengembangkan
ukuran-ukuran perilaku yang menjadi indikator kesuksesan kinerja tersebut.
C.

Perspektif Proses Bisnis Internal


Menurut Kaplan dan Norton ( 1996:96), rantai proses bisnis internal terdiri dari tiga bagian,

yaitu inovasi, operasi, dan layanan purna jual.


1) Inovasi
Pada tahap inovasi dilakukan penilaian dan pengembangan produk/jasa. Perusahaan meneliti
kebutuhan pelanggan, baik pelanggan lama maupun pelanggan potensial, dan kemudian
menciptakan produk atau jasa yang dapat memenuhi kebutuhan tersebut.
2) Operasi
Proses operasi perusahaan mencerminkan aktivitas yang dilakukan perusahaan, mulai dari
penerimaan order pelanggan sampai saat produk/jasa dikirimkan pada pelanggan.
3) Layanan Purna Jual
Pada tahap ini perusahaan berupaya memberikan manfaat tambahan kepada pelanggan yang
telah membeli produk/jasanya dalam bentuk layanan setelah transaksi.
D.

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Kaplan dan Norton (1996:127) menjelaskan bahwa terdapat tiga kategori utama untuk
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, yaitu kapabilitas pegawai, kapabilitas sistem informasi,
serta motivasi, pemberdayaan, dan keselarasan, dengan penjelasan sebagai berikut:
1) Kapabilitas pegawai
Dalam kaitannya dengan kapabilitas pegawai, terdapat tiga ukuran utama yang berlaku umum,
yaitu kepuasan pegawai, retensi pegawai, dan produktivitas pegawai. Ketiga ukuran tersebut
menggambarkan sebuah hubungan sebab akibat. Kepuasan pegawai mempengaruhi retensi
pegawai, sedangkan produktivitas pegawai dan dipengaruhi oleh kompetensi staf, infrastruktur
teknologi, dan iklim untuk bertindak.
2) Kapabilitas sistem informasi
Kapabilitas sistem informasi memberi dukungan kepada para pegawai untuk menyempurnakan
proses pelaksanaan yang memerlukan umpan balik yang cepat, tepat waktu, dan teliti mengenai
produk/jasa yang diberikan. Sistem informasi yang baik adalah sebuah persyaratan penting bagi
perusahaan untuk meningkatkan proses bisnis secara berkesinambungan. Tolok ukur kinerja ini
dapat berupa tingkat ketersediaan informasi umpan yang dibutuhkan untuk pelaksanaan tugas,
tingkat ketepatan informasi yang tersedia, dan jangka waktu untuk memperoleh informasi yang
dibutuhkan.
3) Motivasi, Pemberdayaan, dan Keserasian
Aspek motivasi, pemberdayaan, dan keserasian individu dalam perusahaan merupakan sebuah
prasyarat yang diperlukan untuk pencapaian tujuan pembelajaran dan pertumbuhan melalui
pencipataan iklim organisasi yang memotivasi pegawai. Tolok ukur yang digunakan dalam
kelompok ini adalah:
1) Partisipasi pegawai dalam meningkatkan kinerja perusahaan.
2) Ukuran peningkatan hasil yang diberikan oleh pegawai, misalnya peningkatan mutu dan waktu
kerja.
3) Ukuran keselarasan antara tujuan setiap pegawai dengan tujuan perusahaan.
2.

Balanced scorecard untuk Sektor Pemerintah


Niven (2003:32) menyatakan bahwa implementasi balanced scorecard dalam sektor

pemerintahan memerlukan beberapa penyesuaian sebagaimana diagram yang diilustrasikan dalam


gambar 2.
Gambar 2 Diagram Balanced Scorecard pada Sektor Pemerintahan

Gambar: Niven (2003:32)


a. Misi ditempatkan di atas balanced scorecard
Dalam model balanced scorecard untuk organisasi sektor privat, seluruh pengukuran dalam
balanced scorecard bertujuan untuk meningkatkan kinerja keuangan (bottom-line performance).
Tujuan akhir dari organisasi sektor privat adalah meningkatkan nilai dari pemegang saham. Namun
hal tersebut tidak berlaku dalam organisasi sektor publik.
Dalam sektor publik, organisasi dituntut untuk mencapai tujuannya dengan menggunakan sumber
daya yang tersedia secara efisien. Sektor publik dihadapkan pada tujuan yang lebih tinggi daripada
hanya sekedar meningkatkan nilai pemegang saham misalnya Meningkatkan Keamanan Publik,
Mengurangi Tingkat Kemiskinan, Menurunkan Tingkat Kematian Ibu Melahirkan, dan lain-lain.
Sulitnya pencapaian tujuan semacam itu tidak jarang menjadikan organisasi sektor publik tidak
memasukkannya sebagai bagian dalam balanced scorecard. Padahal, tujuan tersebut diciptakan
bukan untuk dicapai dalam waktu semalam. Tujuan tersebut dapat dicapai secara bertahap. Oleh
karena itu, tujuan semacam itu hendaknya dijadikan sebagai visi yang ditempatkan di atas
balanced scorecard.
b. Strategi tetap diposisikan sebagai inti dari balanced scorecard
Strategi tetap menjadi inti dari balanced scorecard, baik itu pada organisasi sektor privat maupun
organisasi sektor publik. Strategi merupakan sejumlah prioritas yang direncanakan untuk
dilaksanakan dalam rangka mencapai misi yang telah ditetapkan. Prioritas-prioritas tersebut harus
sesuai dengan karakteristik organisasi dan saling berkesesuaian satu dengan yang lain sehingga
dapat merespon secara efektif tantangan dan kesempatan yang dihadapi oleh organisasi. Ketika
strategi telah ditetapkan maka balanced scorecard akan menjadi alat yang efektif untuk
mengimplementasikannya.
c. Perspektif pelanggan naik ke atas menggantikan perspektif keuangan

Penempatan perspektif pelanggan pada bagian atas memiliki makna bahwa apa pun yang
dilaksanakan organisasi pemerintah adalah untuk pelanggannya. Namun, penentuan pelanggan
dari organisasi sektor publik terkadang menjadi sulit karena tidak adanya hubungan timbal balik
yang langsung antara keduanya sebagaimana yang terjadi di perusahaan privat. Oleh karena itu,
terdapat beberapa perspektif dalam menentukan pelanggan dalam sektor publik. Pelanggan pada
sektor publik bisa saja merupakan anggota legislatif yang telah menyetujui anggaran yang mereka
gunakan. Perspektif lain adalah bahwa pelanggan pada sektor publik merupakan warga yang
memiliki hak pilih karena telah berperan dalam menyalurkan aspirasi politisnya.
d. Perspektif keuangan tetap ada karena tidak ada balanced scorecard yang lengkap tanpa perspektif
keuangan
Dalam sektor publik, sumber daya keuangan dapat dilihat sebagai pendukung (enabler) ataupun
rintangan dalam memberikan jasanya. Sebagai pendukung karena tidak ada satu organisasi, baik
itu sektor publik maupun sektor privat, yang dapat sukses beroperasi dan memenuhi permintaan
pelanggan tanpa adanya sumber daya keuangan. Sebagai rintangan karena organisasi sektor
publik dituntut untuk memberikan pelayanannya dengan tingkat efisiensi tertentu.
Hal senada juga diungkapkan oleh Kaplan (2009:3) bahwa perspektif finansial dapat berperan
sebagai enabler maupun rintangan, tetapi sangat jarang menjadi tujuan. Setiap organisasi sektor
publik harus memonitor pengeluarannya dan menaati anggaran yang telah disusun. Namun,
kesuksesan kinerja organisasi sektor publik tidak bisa diukur dengan membandingkan seberapa
dekat realisasi belanja dengan anggarannya maupun seberapa hemat realisasi belanja terhadap
anggarannya. Kinerja organisasi sektor publik diukur dari seberapa efektif dan efisien kegiatan
dilaksanakan dalam rangka memenuhi kebutuhan konstituen.
Dengan demikian, baik Niven maupun Kaplan menekankan pentingnya perspektif keuangan
sebagai bagian dari balanced scorecard. Kedua teori ini akan penulis jadikan sebagai dasar untuk
mengevaluasi perspektif balanced scorecard pada Sekretariat Jenderal, khusususnya perspektif
keuangan.
e. Identifikasi proses internal yang menjadi pendorong nilai pelanggan
Dalam mengembangkan tujuan dan ukuran untuk perspektif internal proses ini, pertanyaan utama
yang harus dijawab adalah proses internal manakah yang menjadi kunci dalam memberikan nilai
bagi pelanggan. Tujuan dan ukuran pada proses internal inilah yang akan menjadi petunjuk dalam
memilih dan mengukur proses-proses yang akan meningkatkan nilai pelanggan dan mengarahkan
f.

setiap tindakan sesuai dengan misi yang telah ditetapkan.


Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan tetap menjadi dasar dalam balanced scorecard
Dalam upaya mencapai misinya, organisasi sektor publik sangat bergantung pada ketrampilan dan
dedikasi para pegawai yang ada untuk mencapai tujuan yang bersifat sosial. Terdapat tiga hal yang
relevan dengan perspektif ini, yaitu:

1) kecukupan dan kesesuaian ketrampilan dan kompetensi pegawai dengan setiap tantangan dan
kesempatan yang ada dalam rangka mencapai misi organisasi,
2) kecukupan sarana prasarana dan informasi yang dimiliki setiap pegawai untuk keperluan
pengambilan keputusan yang memiliki pengaruh terhadap pelanggan, dan
3) kepatuhan dan motivasi pegawai dalam mencapai misi yang telah ditetapkan.
3.
A.

Misi, Nilai, dan Visi


Misi
Niven (2003:192) menyatakan bahwa misi merupakan pernyataan tentang tujuan dan alasan

keberadaan suatu organisasi. Misi menyatakan apa yang mesti dilakukan dan mengapa organisasi itu
ada (why we exist) sehingga pernyataan misi lebih berkaitan dengan keadaan saat ini. Pernyataan misi
akan memberikan arah maupun batasan tentang hal atau tindakan yang boleh dilakukan, secara
eksplisit, atau yang tidak boleh dilakukan, secara implisit, oleh suatu organisasi. Tidak seperti strategi
dan goal yang dapat dicapai setiap waktu, misi organisasi tidak akan pernah bisa dicapai secara
penuh.
Selanjutnya Niven (2003:103) menjelaskan beberapa atribut dari pernyataan misi yang efektif
sebagai berikut:
1) sederhana dan jelas, tetapi jangan terlalu sederhana,
2) menginspirasi perubahan,
3) bersifat jangka panjang (100 tahun atau lebih), dan
4) mudah dimengerti dan dikomunikasikan.
Atribut-atribut pernyataan misi di atas akan penulis gunakan dalam mengevaluasi misi
Sekretariat Jenderal. Evaluasi ini penting untuk dilaksanakan mengingat misi ditempatkan di atas
balance scorecard organisasi sektor publik. Dengan demikian, evaluasi terhadap sasaran strategis dan
indikator kinerja utama hanya dapat dilaksanakan setelah dilaksanakan evaluasi terhadap misi.
B.

Nilai
Niven (2003:111) menjelaskan bahwa Nilai dasar adalah kepercayaan dan perilaku yang kita

anut. Nilai dasar mencerminkan apa yang boleh dan apa yang tidak boleh dilakukan oleh anggota
organisasi dalam melaksanakan misi dan mencapai visi. Nilai dasar merupakan nilai-nilai budaya yang
berkembang dan berlaku dalam perusahaan. Tujuan pembuatan kalimat pernyataan nilai dasar adalah
untuk menormakan keyakinan yang harus dipegang dan dilakukan oleh semua pegawai.
C.

Visi
Niven (2003:116) menjelaskan bahwa Visi adalah suatu pandangan jauh ke depan tentang

organisasi atau impian yang ingin dicapai. Visi dibuat untuk menjawab pertanyaan sebenarnya kita mau
menjadi apa atau hasil seperti apa yang ingin kita raih di masa depan. Visi berfungsi untuk
mempertajam dan mengarahkan organisasi ke masa depan yang sifatnya strategis.
Untuk menentukan sebuah pernyataan visi, Luis dan Biromo (2008:33) menjelaskan beberapa
atribut dari pernyataan visi yang efektif sebagai berikut:

1) Imaginable
Orang bisa membayangkan di masa depan perusahaan atau organisasi itu akan menjadi seperti
apa.
2) Desireable
Memberikan kesenangan dan kenyamanan jangka panjang untuk karyawan, pelanggan, pemegang
saham, dll. yang memiliki keterkaitan dengan perusahaan.
3) Feasible
Masuk akal, mampu mencapai tujuan.
4) Focus
Memberikan panduan yang jelas dalam pengambilan keputusan.
5) Flexible
Diharapkan cukup umum sehingga masih membuka peluang bagi pertumbuhan, inisiatif pribadi,
dan menampung kemungkinan perkembangan dan perubahan sepanjang masih selaras dengan
lingkup visi yang ada.
6) Communicable
Mudah dikomunikasikan dan dijelaskan dalam hitungan menit.
4.

Sasaran Strategis
Niven (2003:129) mendefinisikan strategi sebagai representasi prioritas utama organisasi

dalam merespon lingkungan operasi dan mencapai misinya. Selanjutnya, Niven (2003:133-140)
menjelaskan tahapan-tahapan penyusunan strategi sebagai berikut:
a. Tahap Permulaan
Tahap permulaan merupakan tahapan penilaian kesiapan organisasi untuk melaksanakan
perencanaan, pengembangan tujuan yang ingin dacapai dari proses perencanaan, serta
peninjauan ulang tugas dan fungsi organisasi. Tahapan penilaian kesiapan tersebut dapat
dilaksanakan dengan mengevaluasi proses perencanaan dan strategi yang telah berjalan dengan
menggunakan kriteria sebagai berikut.
1) Strategi yang ada telah memberikan gambaran yang jelas mengenai prioritas organisasi di
masa yang akan datang.
2) Strategi yang ada telah berperan sebagai pemersatu organisasi secara keseluruhan.
3) Strategi yang ada telah dipandang oleh pimpinan-pimpinan dalam organisasi sebagai sesuatu
yang berharga dan relevan.
4) Strategi yang ada telah mampu memberikan pengetahuan kepada seluruh karyawan mengenai
prioritas organisasi dan bagaimana organisasi akan memberikan pelayanan kepada setiap
pelanggan.
5) Strategi yang ada telah menjadi dasar dalam menyusun inisiatif-inisiatif organisasi untuk
mengambil keuntungan dari setiap kesempatan yang ada atau untuk melindungi operasi yang
telah berlangsung.
6) Strategi yang ada, jika dilaksanakan, akan mampu meningkatkan efisiensi operasi organisasi.

7) Strategi yang ada telah memberikan gambaran yang jelas mengenai pembagian wewenang
dan tanggung jawab dalam organisasi dalam melaksanakan strategi tersebut.
8) Strategi yang ada telah diwujudkan dalam ukuran kinerja untuk mengetahui perkembangan
pelaksanaan strategi tersebut.
Evaluasi terhadap strategi yang ada dilaksanakan dengan memberikan skor 1 s.d. 4 bagi setiap
pernyataan dalam angka 1) s.d. 8) di atas dengan ketentuan sebagai berikut.
1.
2.
3.
4.

Tidak sesuai
Cukup sesuai
Sesuai
Sangat Sesuai

Akumulasi nilai yang diperoleh dari kedelapan pernyataan tersebut dapat ditafsirkan ke dalam tiga
klasifikasi. Nilai kurang dari 16, berarti mengindikasikan kebutuhan yang sangat untuk dilakukan
perbaikan. Nilai 16 s.d. 24 mengidikasikan bahwa strategi yang ada sudah cukup baik, tetapi masih
perlu dikembangkan. Sedangkan nilai lebih dari 24 mengindikasikan bahwa organisasi telah
menyusun strategi dengan sangat baik.
b. Tahap Analisis Stakeholder
Tahap analisis stakeholder merupakan tahapan identifikasi seluruh stakeholder kunci dari
organisasi. Selanjutnya, organisasi menentukan hal-hal yang diinginkan para stakeholder tersebut.
Sebaliknya, organisasi dapat pula menentukan hal-hal yang dibutuhkannya dari para stakeholder
tersebut untuk mencapai tujuannya. Daftar stakeholder potensial dari sebuah organisasi sektor
publik dapat diilustrasikan sebagai berikut.
Gambar 3 Daftar Stakeholder Potensial Organisasi Sektor Publik

Sumber: Niven (2003:136).


c. Tahap Analisis SWOT
Tahapan analisis SWOT merupakan tahapan untuk mengidentifikasi Strenghts (Kekuatan),
Weaknesses (Kelemahan), Opportunities (Kesempatan), and Threats (Ancaman) yang dihadapi
organisasi. Kekuatan dan kelemahan cenderung berasal dari internal organisasi. Sedangkan
Kesempatan dan ancaman berasal dari fenomena eksternal. Selanjutnya, organisasi perlu

mengidentifikasi keterkaitan setiap elemen SWOT tersebut untuk memperoleh wawasan strategis
organisasi.
d. Tahap Identifikasi Isu Strategis
Pada tahapan ini, identifikasi isu-isu strategis dapat dilaksanakan dengan memperhatikan
karakteristik-karakteristik sebagai berikut.
1) Merupakan bagian dari agenda pimpinan organisasi;
2) Bersifat jangka panjang;
3) Mempengaruhi organisasi secara keseluruhan;
4) Memiliki pengaruh finansial yang signifikan;
5) Dapat membutuhkan adanya program-program dan pelayanan baru;
6) Merupakan kepentingan utama bagi para stakeholder kunci; dan
7) Dapat membutuhkan adanya tambahan karyawan.
e. Tahap Pengembangan Strategi
Pada tahapan ini, untuk dapat mengembangkan strategi secara efektif, organisasi dapat
menggunakan lima pertanyaan berikut sebagai pedoman dalam menanggapi sebuah isu strategis
tertentu, yaitu:
1) Apa sajakah alternatif-alternatif praktis yang dapat dilaksanakan untuk menanggapai isu
tersebut?
2) Apa sajakah potensi hambatan dalam pelaksanaan alternatif-alternatif tersebut?
3) Apa sajakah tindakan-tindakan yang dapat dilaksanakan untuk menghadapi hambatan
tersebut?
4) Apa sajakah tindakan-tindakan utama (dari alternatif tindakan-tindakan pada nomor 3) yang
harus dilaksanakan dalam satu atau dua tahun mendatang?
5) Apa sajakah tindakan yang harus dilaksanakan dalam waktu enam bulan mendatang dan
siapakah yang bertanggung jawab?
Teori Niven tentang penyusunan strategi tersebut, khusunya tahap permulaan akan menjadi
dasar bagi penulis dalam mengukur kualitas Sasaran Strategis Sekretariat Jenderal. Berdasarkan hasil
pengukuran tersebut, jika diperlukan, penulis akan memberikan rekomendasi Sasaran Strategis yang
lebih tepat bagi Sekretariat Jenderal dengan berdasarkan pada keempat tahap yang lain.
5.

Indikator Kinerja Utama


Setelah disusun sasaran strategis dan peta strategis, dibuat indikator kinerja utama untuk

masing-masing sasaran strategis. Indikator kinerja utama merupakan indikator yang menunjukkan
bagaimana tingkat pencapaian sasaran strategis.
Luis dan Biromo (2008:86) menyatakan bahwa terdapat empat jenis indikator kinerja utama
yaitu:
a. Indikator kinerja utama eksak
Merupakan indikator yang ideal untuk mengukur hasil pencapaian sasaran strategis yang
diharapkan. Indikator kinerja utama ini kadang sulit untuk dilakukan karena membutuhkan proses,
waktu, dan biaya yang tidak sedikit.
b. Indikator kinerja utama proksi

Merupakan indikator yang mengukur hasil tidak secara langsung, tetapi lewat sesuatu yang
mewakili hasil tersebut.
c. Indikator kinerja utama aktivitas
Merupakan Indikator yang mengukur jumlah, biaya, dan waktu dari kegiatan-kegiatan yang
berdampak pada sasaran strategis yang bersangkutan.
d. Indikator kinerja utama proyek
Merupakan Indikator yang mengukur kemajuan (progress) dari program-program inisiatif yang telah
dicanangkan.
Menurut Luis dan Biromo (2008: 86) secara best practice dianjurkan agar setiap sasaran
strategis memiliki 1 sampai 2 indikator kinerja utama dan secara total sebuah peta strategi hendaknya
tidak melebihi 30 indikator kinerja utama. Hal ini disebabkan jumlah indikator kinerja utama yang terlalu
banyak akan membuat perusahaan tidak fokus dalam pencapaian sasaran strategis.
Senada dengan pendapat di atas, Kaplan dan Norton (2001:375) mengatakan bahwa
berdasarkan pengalaman mereka, diharapkan agar balanced scorecard memiliki 20 s.d. 25 indikator
kinerja utama dengan proporsi sebagai berikut:
Tabel 1. Proporsi Indikator Kinerja Utama dalam Balanced Scorecard
Keuangan
Pelanggan
Proses Bisnis Internal
Pembelajaran dan Pertumbuhan
Sumber: Kaplan dan Norton (2001:375)
Adapun kriteria ideal bagi setiap indikator

5 ukuran (22%)
5 ukuran (22%)
8 s.d. 10 ukuran (34% s.d. 44%)
5 ukuran (22%)
kinerja tersebut adalah sebagaimana dinyatakan

oleh Niven (2003:204) sebagai berikut:


a. Terkait dengan Strategi
Seluruh indikator kinerja dalam balanced scorecard harus berkaitan dengan prioritas utama
organisasi sebagaimana yang dinyatakan dalam sasaran strategis.
b. Mudah untuk Dipahami
Balanced scorecard akan digunakan dalam organisasi secara simultan sebagai sebuah sarana
pengukuran, manajemen, dan komunikasi. Peran balanced scorecard sebagai sarana komunikasi
sulit/tidak akan tercapai manakala indikator kinerja sulit untuk dipahami.
c. Terkait dalam Hubungan Sebab Akibat
Indikator-indikator kinerja dalam keempat perspektif balanced scorecard harus memiliki hubungan
sebab akibat.
d. Dimutakhirkan secara rutin
Capaian sebuah indikator kinerja harus dimutakhirkan secara rutin, misalnya bulanan atau
kuartalan, sehingga tindakan korektif bisa dilaksanakan bila diperlukan.
e. Dapat Diakses
Indikator kinerja disertai dengan data dukung kinerja yang mencukupi. Berdasarkan riset, pada
saat dimulainya implementasi balanced scorecard, secara umum 30% data kinerja yang

dibutuhkan tidak tersedia. Oleh karenanya, paling tidak 70% data kinerja yang dibutuhkan oleh
f.

indikator-indikator kinerja yang akan digunakan telah tersedia.


Berhati-hati dalam Menggunakan Indikator Kinerja Rata-rata
Indikator kinerja sebaiknya merupakan ukuran yang representatif bagi setiap proses atau peristiwa
yang akan diukur. Penggunaan rata-rata akan menjadi tidak tepat ketika terdapat beberapa data
yang memiliki perbedaan sangat signifikan dari data yang lainnya. Hal tersebut menjadikan nilai

rata-rata yang dihasilkan tidak merepresentasikan setiap data yang diukur.


g. Tidak Menggunakan Indikator Kinerja Batas Tanggal Tertentu
Indikator kinerja yang baik tidak menggunakan ukuran batas tanggal tertentu, seperti
Penyelesaian proyek X sebelum tanggal 30 Septermber 20x5. Indikator yang sebaiknya
digunakan adalah indikator yang dirumuskan dari informasi mengenai manfaat apa yang akan
diperoleh organisasi maupun pelanggan sebagai akibat diselesaikannya proyek tersebut sebelum
tanggal 30 September 20x5.
h. Kuantitatif
Indikator kinerja yang kuantitatif akan memastikan bahwa pengukuran kinerja terbebas dari bias
i.

sebagai akibat adanya subjektivitas.


Terbebas dari Disfungsional
Indikator kinerja yang digunakan harus terbebas dari disfungsional. Hal tersebut berarti bahwa
indikator kinerja mengukur hal yang medukung pencapaian tujuan yang telah ditetapkan, bukan
sebaliknya. Sebagai contoh, sebuah restoran menemukan bahwa mereka menghasilkan makanan
sisa yang terlalu banyak pada setiap akhir hari kerja. Menindaklanjuti hal tersebut, manajer
menginstruksikan kepada para koki untuk berhenti memasak satu jam sebelum restoran tutup,
kecuali terdapat dari pesanan. Dalam hal ini, penggunaan jumlah makanan sisa sebagai indikator
kinerja bersifat disfungsional. Pengurangan jumlah makanan sisa tersebut justru berakibat negatif
bagi pelanggan yang datang pada jam-jam pada saat restoran menjelang tutup.

DAFTAR PUSTAKA
Cooper, Donald R. dan Schindler, Pamela S. (2014). Business Research Methods, Twelfth Edition. New
York: The McGraw-Hill Companies.
Kaplan, R.S. (2010). Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard Working Paper. Boston:
Harvard Business School
Kaplan, R.S. dan Norton, D.P. (1996). Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Boston:
Harvard Business School Press.
---------. (2001). The Strategy Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the
New Business Environment. Boston: Harvard Business School Press.
Luis, S. dan Biromo, P.A. (2008). Step by Step in Cascading Balanced Scorecard to Fundamental
Scorecards. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Umum.

Mauludin, Faridz Akhmad. (2012). Penerapan Balanced Scorecard dalam Pengukuran Kinerja
Organisasi Publik (Studi Kasus pada Sekretariat Jenderal Kementerian Perdagangan). Jakarta:
Universitas Indonesia.
Mulyadi. (2007). Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Personel Berbasis Balanced Scorecard.
Yogyakarta: Unit Penerbit dan Percetakan Sekolah Tinggi Ilmu Manajemen YKPN.
Niven, Paul R. (2002). Balanced Scorecard Step by Step Maximizing Performance and Maintaining
Results. New Jersey: John Wiley & Sons Inc.
---------. (2003). Balanced Scorecard Step by Step for Government and Nonprofit Agencies. New
Jersey: John Wiley & Sons, Inc.
Pusat Analisis dan Harmonisasi Kebijakan. (2010). Panduan Pengelolaan Kinerja Berbasis Balanced
Scorecard Di Lingkungan Kementerian Keuangan. Jakarta: Sekretariat Jenderal Kementerian
Keuangan.
Said, Darwis, dkk. (2012). Pedoman Penulisan Skripsi. Makassar: Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Hasanuddin.
Soebroto, Sunu. (2010). Evaluasi atas Penerapan Balanced Scorecard pada Inspektorat Jenderal
Kementerian Keuangan. Jakarta: Universitas Indonesia.