1

STRATEGI-STRATEGI DALAM TINDAKAN

I PENDAHULUAN
Setelah pada bab sebelumnya membahas mengenai external assessment dan
internal assessment, dalam artikel ini dibahas mengenai strategi-strategi dalam tindakan
(strategic in action). Hasil dari penilaian internal dan eksternal kemudian dianalisis dan
menghasilkan beberapa pandangan mengenai kondisi dan situasi yang dihadapi
perusahaan.
Strategi utama (grand strategies), sering kali juga disebut sebagai strategi induk
atau strategi bisnis, menyediakan ararahan dasar bagi tindakan-tindakan strategis.
Strategi ini menjadi landasan untuk usaha yang terkoordinasi dan berkelanjutan yang
diarahkan pada pencapaian tujuan jangka panjang perusahaan. Strategi utama
mengindikasikan periode waktu dalam mana tujuan jangka panjang akan dicapai.
Dengan demikian, stratategi utama dapat didefinisikan sebagai pendekatan umum yang
komprehensif yang menjadi pedoman bagi tindakan-tindakan utama suatu perusahaan.
Keenambelas alternatif strategi yang penting adalah integrasi kedepan, integrasi
kebelakang, integrasi horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan
produk, diversifikasi terkait, diversifikasi tak terkait, penciutan, divestasi dan likuidasi
serta Lima Strategi Generik Michael Porter. Salah satu dari strategi-strategi ini dapat
digunakan sebagai dasar untuk mencapai tujuan jangka panjang utama dari suatu
perusahaan. Banyak organisasi menjalankan dua atau lebih secara bersamaan, namun
strategi kombinasi dapat sangat beresiko jika dijalankan terlalu jauh. Tidak ada satu
organisasipun yang dapat menjalankan semua strategi yang dapat menguntungkan
perusahaan. Baik anggota atau organisasi harus memilih diantara sekian banyak strategi
utama ini.
II PEMBAHASAN
2.1

Tujuan Jangka Panjang (Long Term Objectives)

Dalam memformulasikan suatu strategi perusahaan memerlukan suatu target

jangka panjang sebagai sasaran utama. Tujuan jangka panjang diperlukan di tingkat
korporasi, divisi, dan fungsional sebuah organisasi.

Tujuan jangka panjang harus kuantitatif, terukur, realistis, dapat dipahami,

menantang, hirarkis, dan sejalan dengan unit-unit organisasi. Tujuan jangka panjang
penting untuk mengukur managerial performance. Tujuan-tujuan jangka panjang (longterm objectives) merepresentasikan hasil-hasil yang diharapkan dari pelaksanaan
strategi tertentu. Strategi merepresentasikan berbagai tindakan yang perlu diambil untuk
mencapai tujuan jangka panjang. Kerangka waktu bagi tujuan dan strategi harus
konsisten, biasanya berkisar antara dua sampai lima tahun
2.2

Hakikat tujuan jangka panjang

Tujuan pada umumnya dinyatakan dalam pengertian-pengertian seperti

pertumbuhan asset, pertumbuhan penjualan, profitabilitas, pangsa pasar, tingkat dan

hakikat diversifikasi, tingkat dan hakikat integrasi vertikal, laba per saham dan
tanggung jawab sosial. Tujuan semacam itu mengarahkan, memungkinan sinergi,
membantu

dalam

evaluasi,

menetapkan

prioritas,

mengurangi

ketidakpastian,

meminimakan konflik, merangsang kerja, dan membantu baik dalam alokasi sumber
daya maupun rancangan pekerjaan.
Tujuan yang dinyatakan secara jelas dan dikomunikasikan dengan baik sangat
penting bagi keberhasilan karena banyak alasan :
1.

Tujuan membantu para pmangku kepentingan (stakeholders) memahami peran

2.

mereka dalammasa depan organisasi

Tujuan juga menyediakan landasan bagi pengambilan keputusan yang konsisten

3.
4.

oleh para manajer yang memiliki nilai dan sikap berbeda-beda.

Tujuan menerapkan prioritas organisasional dan merangsang kerja serta pencapaian
Tujuan berperan sebagai standar yang dengannya individu, kelompok, departemen,

5.

divisi atau seluruh organisasi dievaluasi

Tujuan menyediakan landasan untuk merancang pekerjaan dan mengatur berbagai

6.

aktivitas yang akan dijalankan di suatu organisasi.

Tujuan juga mengarahkan serta memungkinkan sinergi organisasional
Tanpa tujuan jangka panjang sebuah organisasi akan terombang-ambing kesana

kemari tanpa arah yang jelas. Sulit membayangkan bahwa sebuah organisasi atau
individu berhasil tanpa tujuan yang pasti. Keberhasilan jarang dicapai semata-mata
karena kebetulan, melainkan hasil kerja keras yang diarahkan untuk mencapai tujuan
tertentu

2.3

Tujuan Keuangan dan Tujuan Strategis

Dua jenis yang lazim dijumpai di organisasi adalah tujuan keuangan dan tujuan

strategis:
1. Tujuan keuangan mencakup hal-hal yang berkaitan dengan pertumbuhan
pendapatan, pertumbuhan laba, dividen yang lebih tinggi, margin laba yang lebih
besar, laba per saham yang lebih tinggi, harga saham yang meningkat,
pengembalian atas investasi (ROI) yang lebih besar, laba persaham yang lebih
tinggi, harga saham yang meningkat, arus kas yang membaik, dan seterusnya.
2. Tujuan strategis mencakup hal-hal seperti pasar yang lebih besar, waktu pengiriman
yang lebih cepat dibandingkan pesaing, biaya yang dibandingkan pesaing,
memperoleh sertifikasi ISO 14001, menjadi pemimpin teknologi, secara konsisten
menghasilkan produk yang baru atau lebih baik mendahului pesaing.
2.4

Memimpin Tanpa Tujuan (not managing by objectives)

Seorang pendidik yang tidak dikenal pernah mengatakan, Jika anda berpikir

bahwa pendidikan itu mahal, maka terimalah kebodohan. Gagasan di balik kata-kata
tersebut berlaku juga untuk penetapan tujuan.
Para penyusun strategi harus menghindari cara-cara alternatif berikut supaya tidak
memimpin tanpa tujuan:
1.

Memimpin berdasarkan Ekstrapolasi, yaitu mengikuti perinsip, Jika tidak

rusak, tidak usah diperbaiki, Intinya adalah tetap melakukan hal yang sama dengan

2.

cara yang sama karena segalanya berjalan lancar.

Memimpin berdasarkan Krisis, yaitu berdasarkan keyakinan bahwa untuk
mengetahui seberapa baik seorang perencana strategis adalah dengan mengukur
kemampuannya dalam menyelesaikan masalah. Karena ada banyak sekali krisis dan
masalah, yang dihadapi oleh setiap orang dan setiap organisasi, para perencana
strategis harus menggunakan waktu dan energi kreatif mereka untuk menyelesaikan
masalah yang paling mendesak. Menggelola berdasarkan krisis sebenarnya adalah
bentuk reaksi dan bukannya aksi (tindakan) serta membiarkan kejadian yang

mendikte apa dan kapan ada keputusan manajemen.

3.
Memimpin berdasrkan Subjektivitas, yaitu atas dasar pemikiran bahwa tidak ada
rencana umum yang menentukan arah mana yang harus ditempuh dan apa yang

harus dikerjakan; kerjakanlah yang terbaik untuk menyelelesaikan apa yang

4.

dianggap harus diselesaikan.

Memimpin berdasarkan Harapan, yaitu atas dasar kenyataan bahwa masa depan
penuh dengan ketidak pastian. Jika berupaya dan tidak berhasil, maka kita berharap
pada upaya kedua (atau ketiga), kita akan berhasil. Keputusan dibuat dengan
harapan keputusan tersebut dapat dijalankan dan keberhasilan tinggal beberapa
langkah lagi, terutama jika nasib dan keberuntungan berpihak kepada kita.

2.5

Balanced Scorecard
Perusahaan memerlukan suatu cara untuk mengetahui kondisi perusahaan di

bidang finansial dan non-finansial. Salah satu metode yang digunakan untuk
mengetahui kondisi tersebut adalah menggunakan Balanced Scorecard. Balanced
Scorecard adalah suatu teknik kontrol dan evaluasi strategi.
Dinamakan Balanced Scorecard karena keyakinan mengenai kebutuhan
perusahaan untuk menyeimbangkan ukuran ukuran finansial yang seringkali secara
eksklusif digunakan dalam evaluasi dan pengendalian strategi dengan berbagai ukuran
nonfinansial seperti kualitas produk dan layanan konsumen.
Sebuah Balanced Scorecard yang efektif mencakup gabungan antara tujuan
strategis dan tujuan keuangan yang dipilih secara cermat dan disesuaikan dengan bisnis
yang dijalankan perusahaan.
2.6

Jenis-jenis Strategi
Strategi-strategi alternatif yang dapat dijalankan sebuah perusahaan dapat

dikategorikan menjadi 11 tindakan yang dikelompokkan menjadi 4 kelompok strategi

yaitu :
2.6.1 Strategi-strategi Integrasi

Integrasi ke depan (Forward Integration)

Berkaitan dengan usaha memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar
atas distributor atau peritel. Peningkatan jumlah produsen (supplier) saat ini
dapat digunakan untuk strategi Integrasi ke depan, misal dengan membangun
situs web untuk menjual produk langsung kepada konsumen. Contoh : Astra
menguasai distribusi sampai hilir, mempunyai outlet Shop & Drive, memberikan
pelayanan service, dan menjual suku cadang.

Integrasi ke belakang (Backward Integration)

Adalah sebuah strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih
besar atas pemasok perusahaan. Strategi ini sangat tepat bila pemasok saat suatu
perusahaan tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi
kebutuhan perusahaan. Contoh : PT. Gudang Garam International dengan pabrik
kertas rokok (Afrika), pabrik kertas rkok (Kediri).

Integrasi horizontal (Horizontal Integration)

Integrasi horizontal mengacu pada strategi yang mengupayakan kepemilikan
atau kendali yang lebih besar atas pesaing perusahaan. Salah satu tren yang
paling signifikan dalam manajemen strategis saat ini adalah peningkatan
penggunaan integrasi horizontal sebagai strategi pertumbuhan. Merger, akuisisi,
dan pengambilalihan antar pesaing dapat meningkatkan skala ekonomi dan
transfer sumber daya dan kompetensi. Contoh : PT. Coca-Cola Bottling
Indonesia melakukan akuisisi Ades.

2.6.2 Strategi-Strategi Intensif

Penetrasi pasar (Market Penetration)

Penetrasi pasar adalah strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar
untuk produk atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui upaya-upaya
pemasaran yang lebih besar. Strategi ini banyak digunakan standalone dan
dikombinasi dengan strategi lainnya. Penetrasi pasar termasuk meningkatkan
jumlah sales person, meningkatkan pengeluaran iklan, menawarkan item yang
luas melalui promosi penjualan, atau meningkatkan upaya publisitas. Contoh :
KFC, Mc donald yang memberikan cinderamata dalam meningkatakan
penjualan dan menarik konsumen.
Perencana Strategi berkontribusi dalam menentukan Strategi Intensif Penetrasi
Pasar dengan berpedoman pada kapan sebaiknya menerapkannya secara efektif,
yaitu : Ketika pasar tidak jenuh dengan produk atau jasa tertentu. Ketika angka
penggunaan oleh para pelanggan dapat ditingkatkan secara signifikan.Ketika
pangsa pasar para pesaing utama sedang merosot sedangkan total penjualan
industri sedang meningkat. Ketika korelasi antara penjualan dalam rupiah dan
biaya pemasaran dalam rupiah secara historis tinggi. Ketika naiknya skala
ekonomi menjadi keunggulan kompetitif yang besar.

Pengembangan pasar (Market Development)

Meliputi pengenalan produk atau jasa yang ada saat ini ke wilayah-wilayah
geografis yang baru. Strategi ini digunakan ketika bisnis telah berjalan dengan
baik apa adanya dan memilki channel distribusi yang murah dan dapat
diandalkan. Contoh : Metro, Matahari, yang membuka oulet di berbagai lokasi.
Perencana

Strategi

berkontribusi

dalam

menentukan

Strategi

Intensif

Pengembangan Pasar dengan berpedoman pada kapan sebaiknya menerapkannya

secara efektif, yaitu : Ketika ada saluran-saluran distribusi baru yang dapat
diandalkan, murah, dan bermutu bak. Ketika sangat berhasil dalam hal yang
dikerjakannya.Ketika ada pasar baru yang belum dimanfaatkan dan belum jenuh.
Ketika mempunyai modal maupun sumber daya manusia yang diperlukan untuk
mengelola operasi yang semakin besar. Ketika mempunyai kapasitas produksi
yang berlebihan. Ketika lingkup industri dasar menjadi global dengan cepat.

Pengembangan produk (Product Development)

Adalah sebuah strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara
memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini. Akan tetapi
pengembangan produk biasanya memerlukan dana penelitian dan belanja
pembangunan yang besar. Contoh : Sunsilk, Rinso yg mengelurkan berbagai
varian produk.
Perencana

Strategi

Pengembangan

berkontribusi

produk

dengan

dalam

menentukan

berpedoman

pada

Strategi
kapan

Intensif
sebaiknya

menerapkannya secara efektif, yaitu : Ketika mempunyai produk sukses yang

mencapai tahap kematangan dalam. daur hidupnya; idenya adalah menarik para
pelanggan yang puas untuk mencoba produk-produk baru (yang lebih baik)
karena mereka memiliki pengalaman positif dengan produk atau jasa saat itu.
Ketika bersaing dalam industri di mana perkembangan teknologi terjadi sangat
cepat. Ketika para pesaing utama menawarkan produk dengan mutu lebih baik
dan harga yang sebanding.Ketika bersaing dalam industri yang tumbuh cepat.
Ketika mempunyai kemampuan penelitian dan pengembangan yang sangat kuat.
2.6.3

Strategi diversifikasi
Diversifikasi terkait (Related Diversification)

Menambah produk atau jasa yang baru namun masih berkaitan. Bisnis disebut
terkait ketika value chain bisnis bernilai kompetitif dan cocok pada strategi
lintas bisnis.
Perencana Strategi berkontribusi dalam menentukan Strategi Diversifikasi
Konsentris/terkait dengan berpedoman pada kapan sebaiknya menerapkannya
secara efektif, yaitu : Ketika bersaing dalam industri yang tidak tumbuh atau
pertumbuhannya lambat. Ketika menambah produk baru, namun masih terkait,
akan meningkatkan penjualan produk yang ada saat ini secara signifilean. Ketika
produk baru, namun masih terkait, dapat ditawarkan dengan harga yang sangat
hersaing. Ketika produk baru, namun masih terkait mempunyai fluktuasi
penjualan musiman yang menyeimbangkan fluktuasi penjualan tersebut saat ini.
Ketika produk-produk saat ini dalam tahap daur hidup produk yang menurun.
Ketika mempunyai tim. manajemen yang kuat.

Diversifikasi tak terkait (Unrelated Diversification)

Menambah produk atau jasa yang baru namun tidak berkaitan. Bisnis disebut
tidak terkait ketika value chain bisnis berbeda dan tidak memiliki nilai
kompetitif dari lintas bisnis.
Perencana Strategi berkontribusi dalam menentukan Strategi Diversifikasi
Konglomerat dengan berpedoman pada kapan sebaiknya menerapkannya secara
efektif, yaitu : Ketika industri dasar sedang mengalami penjualan dan laba
tahunan yang merosot. Ketika mempunyai modal maupun tenaga manajerial
yang diperlukan untuk bersaing dalam industri baru. Ketika mempunyai peluang
untuk membeli bisnis yang tidak terkait yang merupakan peluang investasi yang
menarik. Ketika ada sinergi finansial antara

yang diakuisisi dengan

yang

mengakuisisi, (perlu diingat bahwa perbedaan mendasar antara diversifikasi

konsentris dan konglomerat adalah bahwa yang pertama harus didasarkan atas
persamaan pasar, produk, atau teknologi, sedangkan yang terakhir lebih
berlandasan pada pertimbangan-pertimbangan keuntungan) Ketika pasar yang
ada untuk produk saat ini telah jenuh. Ketika tindakan dan monopoli (antitrust)
dapat dilakukan terhadap yang secara historis memusatkan perhatian pada satu
industri saja.
2.6.4. Strategi defensif

Penciutan (retrenchment)

Penciutan terjadi manakala sebuah organisasi melakukan pengelompokan ulang

melalui pengurangan biaya dan asset untuk membalik penjualan dan laba yang
menurun. Penciutan bisa dengan menjual tanah dan bangunan untuk
mendapatkan uang tunai yang diperlukan, menutup bisnis sampingan, menutup
pabrik lama, mengotomatisasi proses, mengurangi jumlah karyawan, dan
melembagakan sistem kontrol biaya. Contoh : PTDI (dulu IPTN) PT.
Dirgantara Indonesia mengurangi jumlah karyawannya, akibat krisis moneter,
serta masalah politik, dan persaingan kemunculan pesawat di Amerika yang
setipe.

Divestasi (divestiture)
Menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi. Divestasi sering
digunakan untuk meningkatkan modal untuk akuisisi strategis dan investasi.
Contoh : PT. HM Sampoerna mengembangkan bisnisnya di perbankan,
property, transportasi dalam rangka kembali ke inti usahanya (rokok).
Perencana Strategi berkontribusi dalam menentukan Strategi Defensif
Divestasi dengan berpedoman pada kapan sebaiknya menerapkannya secara
efektif, yaitu : Ketika suatu telah menjalankan strategi rasionalisasi biaya
namun tidak berhasil mencapai target perbaikan yang ditetapkan. Ketika suatu
divisi membutuhkan sumber daya yang lebih banyak agar bisa bersaing, namun
di luar kemampuan untuk menyediakan sumber daya tersebut. Ketika suatu
divisi menjadi penyebab buruknya kinerja secara keseluruhan. Ketika suatu
divisi tidak cocok dengan bagian lainnya dalam ; hal ini dapat disebabkan oleh
perbedaan pasar, pelanggan, manajer, karyawan, nilai-nilai, atau kebutuhan
yang radikal dengan bagian lainnya dalam .Ketika sejumlah besar dana tunai
dibutuhkan dengan cepat dan tidak dapat diperoleh secara wajar dari sumbersumber lainnya. Ketika undang-undang anti-monopoli (antitrust) mengancam
suatu .

Likuidasi
Yaitu menjual seluruh asset perusahaan secara terpisah-pisah untuk kekayaan
berwujudnya. Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan dan akibatnya bisa
menjadi Strategi yang sulit secara emosional. Namun, mungkin lebih baik

untuk berhenti beroperasi daripada terus kehilangan uang dalam jumlah besar.
Contoh : Likuidasinya bank-bank di Indonesia, dengan alasan menghindari
kerugian besar.
Perencana Strategi berkontribusi dalam menentukan Strategi Defensif
Likuidasi dengan berpedoman pada kapan sebaiknya menerapkannya secara
efektif, yaitu : Tiga hal yang bisa dijadikan pedoman bila ingin menerapkan
strategi likuidasi secara efektif, yaitu: Ketika suatu telah menjalankan strategi
rasionalisasi biaya dan divestasi, namun tidak satu pun yang berhasil. Ketika
satu-satunya alternatif untuk hanya kepailitan; likuidasi merupakan cara yang
teratur dan terenchna untuk memperoleh uang tunai sebanyak mungkin dengan
menjual aset-aset . Sebuah dapat secara sah menyatakan kepailitan dahulu,
kemudian melikuidasi berbagai divisi untuk mengumpulkan modal yang
diperlukan. Ketika para pemegang saham dari suatu dapat meminimalkan
kerugian mereka dengan menjual aset-aset
Strategi lainnya dalam praktek nyata yang juga bisa kita lihat di Indonesia adalah:

2.7

Overall low cost : Produk Motor Cina, India.

Broad differentiation in quality : Singapore Airlines, BMW.

Broad differentiation in delivery : Federal Express, X-Press Print.

Broad differentiation in flexibility : Bank Rakyat Indonesia.

Broad differentiation in innovation : Microsoft.

Focused differentiation in quality : Bisnis Indonesia, Body Shop.

Focused differentiation in innovation : Hard Rock Caf, MTV.

Best cost : Restoran Sari Ratu, Indovision.

Best Combination of quality dan flexibility : Accenture.

Tingkatan-tingkatan strategi
Dalam membuat strategi bukan semata-mata tugas dari eksekutif puncak.

Manejer tingkat menengah dan manejer tingkat bawah-pun harus sejauh mungkin
dilibatkan dalam proses perencanaan strategis. Berikut ini perbedaan tingkatan strategi
dan orang yang paling bertanggung jawab baik pada perusahaan besar maupun
perusahaan kecil;

Perusahaan Besar
Perusahaan Kecil
biasanya terdapat empat tingkatan strategi: biasanya terdapat tiga tingkatan strategi:
1.
Perusahaan direktur eksekutif
1. Perusahaan pemilik (direktur
(CEO)
utama)
2.
Divisional presiden divisi/wakil
2. Fungsional manager keuangan,
direktur eksekutif
pemasaran, litbang, produksi, SDM
3.
Fungsional manager keuangan,
dll
pemasaran, litbang, produksi, SDM
3. Operasional manager pabrik,
dll
penjualan, produksi dan departemen.
4.
Operasional manager pabrik,
penjualan, produksi dan departemen.
2.8

Lima Strategi Generik Michael Porter

Menurut keterangan Michael E. Porter dari Five Force Competition, perusahaan

dapat meningkatkan profitabilitas mereka dengan menempatkan kegiatan mereka di

pasar atau industri dengan tingkat persaingan yang rendah. Dengan demikian,
perusahaan berpotensi akan mengembangkan pangsa pasar dan mendapatkan
keuntungan yang besar. Namun, perusahaan juga memiliki kesempatan untuk
menghasilkan profitabilitas.
Perusahaan dapat mengoptimalkan posisi mereka dalam industri tertentu, dan
dengan demikian mendapatkan keuntungan besar, bahkan jika industri secara umum
mungkin memiliki profitabilitas di bawah rata-rata. Oleh karena itu, hal ini diklaim
bahwa perusahaan, jika mereka memposisikan produk atau jasa secara efektif, maka
akan menghasilkan keuntungan yang besar.
Michael E. Porter mengusulkan bahwa perusahaan memiliki kesempatan untuk
memposisikan produk atau jasa mereka dengan baik melalui keunggulan biaya atau
diferensiasi, dan posisi ini dapat diterapkan dalam cakupan yang luas pada pembeli. Hal
ini menghasilkan tiga strategi generik, yang disebut Cost Leadership Strategy,
Differentiation Strategy dan Focus Strategy.

Ukuran

Strategi Generik

Besar

Kepemimpinan
biasa
Tipe 1

10

Diferensiasi

Fokus

Tipe 3

pasar

Tipe 2
kecil

Tipe 3

Tipe 4
Tipe 5

Strategi-strategi ini dapat diterapkan pada tingkat unit bisnis, karena mereka
tidak bergantung pada perusahaan utama. Oleh karena itu, setiap perusahaan dapat
mengadopsi salah satu strategi untuk mendapatkan keuntungan yang lebih besar,
meskipun pemain lain di industri mengejar dengan menggunakan strategi yang berbeda
sama sekali.
Tiga strategi generik disajikan di bawah ini:
1. Strategi kepemimpinan biaya - type 1 atau type 2 (Cost Leadership Strategy)
Type 1, adalah strategi biaya rendah (low cost), yang menawarkan produk atau
jasa kepada konsumen pada harga terrendah yang tersedia dipasar.
Type 2, adalah strategi nilai terbaik (best value) yang menawarkan produk atau
jasa pada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia di pasar.
Strategi kepemimpinan biaya type 1 atau type 2 akan sangat efektif dalam
kondisi-kondisi sebagai berikut:
1. Ketika persaingan harga antar penjual pesaing sangat ketat
2. Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan tersedia
dari semua penjual
3. Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasi produk yang
memiliki nilai bagi pembeli
4. Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang
sama
5. Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah
membeli dari satu penjual ke penjual yang lain
6.

Ketika pembeli begitu besar dan memiliki daya tawar yang signifikan
untuk meminta penurunan harga

7. Ketika pendatang industry baru menggunakan harga pengenalan yang

rendah untuk menarik pembeli dan membangun basis konsumen
2. Diferensiasi - type 3 (Differentiation Strategy)
Pembedaan

atau

diferrensiasi

adalah

sebuah

strategi

yang

bertujuan

menghasilkan produk atau jasa yang dianggap unik yang menunjukkan

11

karakteristik yang sangat dihargai oleh pasar dan diarahkan kepada konsumen
yang relatif peka terhadap harga. Strategi diferensiasi memiliki keunikan dan
berpotensi dihargai dengan harga yang lebih tinggi.
Strategi diferensiasi type 3 akan sangat efektif dalam kondisi-kondisi sebagai
berikut:
1. Ketika ada banyak cara untuk mendiferensiasi produk atau jasa dan banyak
pembeli memandang perbedaan ini sebagai sesuatu yang bernilai
2. Ketika kebutuhan dan penggunaan pembeli beragam
3. Ketika tidak banyak perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan
diferensiasi serupa
4. Ketika perubahan tekhnologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di
seputar fitur-fitur produk yang berubah dengan cepat
3. Focus Strategy type 4 dan type 5
Strategi generik Porter memfokuskan perhatiannya pada segmen kecil dalam
industri. Perusahaan mengikuti strategi ini akan menyesuaikan strategi mereka
untuk melayani segmen ini, dan berpotensi dapat mengecualikan kompetitor lain
untuk menjual produk di segmen tersebut.
Fokus Strategi memiliki dua varian:
1. Fokus biaya rendah - Type 4 (Low cost focus)
Perusahaan mengikuti strategi ini berusaha menawarkan produk atau jasa
pada sekelompok kecil (kelompok ceruk) konsumen pada harga
terrendah yang tersedia dipasar. Contoh: daeler mobil bekas, pizza hut,
restaurant hot dog
2. Fokus Nilai Terbaik Type 5 (best value focus)
Perusahaan mengikuti strategi ini berusaha menawarkan produk atau jasa
kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia
dipasar. Contoh: butik-butik ritel.
Strategi fokus type 4 atau type 5 bisa sangat menarik dalam kondisi-kondisi
sebagai berikut:
1. Ketika ceruk pasar target besar, menguntungkan, dan sedang bertumbuh
2. Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi
keberhasilan mereka

12

3. Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk

memenuhi kebutuhan khusus dari ceruk pasar target di samping tetap
memperhatikan kebutuhan konsumen arus utama mereka
4. Ketika industri memiliki banyak ceruk dan segmen yang berbeda dan
dengan demikian,memungkinkan pelaku strategi nfokus memilih ceruk
yang relative menarik dan sesuai dengan sumber daya yang dimilikinya
5. Ketika tidak banyak pesaing berusaha berspesialisasi di segmen target
yang sama
Adalah bijaksana bagi perusahaan untuk tidak menggabungkan strategi di atas
pada tingkat unit bisnis. Kombinasi strategi dapat menyebabkan perusahaan terjebak di
tengah-tengah, yang berarti bahwa perusahaan tidak mengejar salah satu strategi yang
sesuai. Perusahaan akan sangat sulit untuk fokus pada biaya rendah dan diferensiasi
secara bersamaan. Oleh karena itu tampaknya bijaksana bagi manajer untuk memilih
hanya salah satu strategi di atas.
2.9`Strategi untuk Bersaing di Pasar yang Bergolak dan Memiliki Laju Cepat
Menghadapi tantangan perusahaan yang sangat cepat memberikan perusahaan
pilihan untuk bereaksi, mengantisipasi, atau memimpin pasar dengan menggunakan
strategi sendiri. Strategi bereaksi terhadap perubahan tidak akan seefektif strategi
mengantisipasi perubahan, yang melibatkan pemanfaatan dan pelaksanaan rencana
rencana untuk menghadapi perubahan yang tidak diharapkan.

Ada dua strategi untuk bersaing di pasar diantaranya:

Bentuk Strategi
1.Defensif:
Bereaksi

Tindakan

Memeperkenalkan

Strategi
produk

yang

Berreaksi

terhadap

lebih baik sebagai respon terhadap

memberikan

perubahan

penawaran baru dari pesaing

sesuai kebutuhan

Merespon

perubahan

yang

tak

Mempertahankan

terduga dalam kebutuhan serta

melindungi

prefrensi pembeli

perusahaan

13

dan
respon
dan
posisi

Menyesuaikan

diri

dengan

Mengantisi

kebijakan-kebijakan pemerintah
Mengantisipasi perubahan

pasi

perubahan

Membuat perencanaan di

Menganalisi prospek globalisasi

muka untuk perubahan-

pasar

perubahan

Meneliti kebutuhan prefrensi dan

diharapkan

harapan pembeli

yang

tidak

Menambah

Memonitor

secara

dekat

mengadaptasi

perkembangan

teknologi

untuk

daya

atau
sumber
kapabilitas

kompetitif

memprediksi trend masa depan

Memperbaiki lini produk

Memperkuat distribusi

Bersikap ofensif

2. Ofensif
Memimpin

Memimpin perubahan

perubahan

Merintis teknologi yang baru dan

Menjadi agen perubahan

lebih baik

industri; menjadi penentu

Memperkenalkan

inovatif yang membuka pasar baru

Memengaruhi

dan memicu kreasi industri yang

permainan

sepenuhnya baru

langkah

produk-produk

Berusaha menjadi penetap standar

Memaksa

aturan
pesaing

menjadi pengikut.

industri
2.10

Sarana-sarana Untuk Mencapai Strategi

Berikut ini sarana-sarana untuk mencapai strategi, diantranya:

1. Usaha Patungan atau Kemitraan
Usaha patungan (joint venture) adalah strategi popular yang dijalankan manakala
2 atau lebih perusahaan membentuk sebuah persekutuan atau perkongsian
sementara untuk menindaklanjuti peluang tertentu. Jenis hubungan kerja sama
(cooperative arrangements) yang lain meliputi kemitraan penelitian dan
pengembangan,

kesepakatan

lintas

distribusi,

kesepakatan

lintas

lisensi,kesepakatan lintas manufaktur dan konsorsium penawaran bersama.

Walaupun usaha patungan dan kemitraan lebih disukai dari pada merger sebagai

14

sarana untuk mencapai strategi, tentu saja cara ini tidak selalu berhasil. Kabar
baiknya adalah bahwa resiko usaha patungan dan kemitraan tidak sebesar merger
bagi perusahaan, tetapi kabar buruknya adalah bahwa banyak aliansi yang gagal.
2. Merger/Akuisisi
Merger terjadi manakala dua organisasi yang berukuran kurang lebih sama
bersatu untuk membangun satu unit usaha. Akuisisi terjadi ketika sebuah
organisasi yang besar membeli atau mengakuisisi suatu perusahaan yang lebih
kecil atau sebaliknya. Ketika merger atau akuisisi tidak diinginkan oleh kedua
belah

pihak,

maka

dapat

disebut

pengambilalihan

(take

over)

atau

pengambilalihan secara paksa atau sepihak (Hostile Takeover). Sebaliknya jika

diinginkan oleh kedua pihak, akuisisi diistilahkan sebagai merger yang
bersahabat (friendly merger). Namun demikian, adapula banyak daya penggerak
yang kuat yang membuat perusahaan-perusahaan yang dulunya rival berat untuk
melakukan merger sesungguhnya.
3. Akuisisi ekuitas swasta
Perkembangbiakan (proliverasi) kesepakatan akuisisi oleh perusahaan ekuitas
swasta telah mendorong para pemimpin serikat pekerja diseluruh dunia melobi
pemerintah untuk menetapkan larangan atas aktivitas ini, karena kesepakatan
semacam ini menekan daya tawar para anggotanya dan juga mendorong
perbedaan pendapat yang melebar antara eksekutif perusahaan dan pekerja,
terlepas dari pertumbuhan laba dan produktivitas.
Pengambilalihan dengan utang (leveraged buy out atau LBO) terjadi manakala
saham sebuah perusahaan dibeli (karena itu dinamakan buy out atau beli kendali)
oleh manajemen perusahaan dan investor swasta lain dengan menggunakan dana
pinjaman karena itu dinamakan leveraged utang. LBO digunakan adalah
keputusan manajemen senior bahwa divisi tertentu tidak sejalan dengan strategi
keseluruhan perusahaan atau harus dijual untuk mengumpulkan kas atau adanya
tawaran dengan harga yang menarik.
4. Keuntungan-keuntungan pelaku Pertama
Keuntungan-keuntungan para pelaku pertama mengacu pada manfaat yang
mungkin diraih sebuah perusahaan dengan masuk ke pasar baru atau

15

mengembangkan suatu produk atau jasa baru sebelum perusahaan pesaing

melakukannya. Menjadi pelaku pertama sangat bagus ketika hal semacam itu:
a. Membangun citra dan reputasi perusahaan dengan pembeli
b. Menghasilkan keunggulan biaya atas pesaing dalam hal teknologi baru,
komponen baru, saluran distribusi baru, dan seterusnya
c. Menciptakan konsumen yang benar-benar loyal
d. Menyebabkan peniruan atau duplikasi oleh pesaing sulit atau tidak
dimungkinkan.
Namun demikian terdapat resiko yang terkait dengan menjadi pelaku pertama,
seperti munculanya berbagai persoalan dan biaya yang tak terduga dan tak
terantisipasi karena menjadi perusahaan pertama yang menjalankan bisnis
dipasar yang baru.
5. Pengalihkontrakan
Alih kontrak proses bisnis (Bussiness process outsourcing-BPO) adalah bisnis
baru yang berkembang dengan pesat yang melibatkan suatu perusahaan untuk
mengambil alih operasi-operasi fungsional, seperti sumberdaya manusia, system
informasi, penggajian, akuntansi, layanan konsumen, dan bahkan pemasaran dari
perusahaan lain. Banyak perusahaan memilih untuk mengalihkontrakkan
berbagai operasi fungsional mereka karena beberapa alasan:
a. Lebih murah
b. Memungkinkan perusahaan untuk berfokus pada bisnis intinya
c. Memampukan perusahaan untuk menyediakan layanan yang lebih baik.
Keuntungan-keuntungan lain dari system pengalihkontrakan perusahaan
meliputi bahwa strategi tersebut :
a. Memungkinkan perusahaan untuk menyejajarkan diri dengan pemasok
terbaik didunia yang berfokus pada tugas khusus
b. Memberi perusahyaan fleksibilitas sekiranya kebutuhan konsumen
secara tak terduga berubah
c. Memungkinkan perusahaan berfokus pada aktivitas-aktivitas rantai nilai
internal lain yang penting untuk mempertahankan keunggullan
kompetitif

16

BPO adalah sarana untuk mencapai strategi yang serupa dengan kemitraan dan
usaha patungan.
2.11

Manajemen Strategis di Organisasi Nirlaba dan Organisasi Pemerintah

Banyak organisasi nirlaba dan organisasi pemerintah memiliki kinerja yang lebih
baik dibandingkan perusahaan dan koorporasi swasta dalam hal inovasi, motivasi,
produktivitas, dan manajemen startegis. Dibandingkan dengan perusahaan berorientasi
laba, organisasi nirlaba dan organisasi pemerintah mungkin sepenuhnya bergantung
pada pendanaan dari luar.terutama untuk organisasi semacam ini,manajemen startegis
menyediakan sarana yang tepat untuk mengembangkan serta menjustifikasi permintaan
bantuan financial yang dibutuhkan.
1.

Lembaga pendidikan

2.

Organisasi kesehatan

3.

Badan dan departemen pemerintah

2.12

Manajemen Strategis di Perusahaan Perusahaan Kecil

Proses manajemen strategis sama pentingnya bagi perusahaan kecil, sejak

perencanaannya semua organisasi mempunyai strategi meskipun mungkin hanya terkait

dengan operasi dari hari ke hari. Bahkan bila dijalankan secara informal atau sendirian
oleh pemilik atau pengusahanya, proses manajemen startegis dapat secara signifikan
membantu pertumbuhan dan kesejahteraan perusahaan kecil. Kurangnya pengetahuan
tentang manajemen strategis merupakan hambatan yang serius bagi pemilik bisnis kecil
selain itu kurangnya modal yang memadai untuk mengeksploitasi peluang eksternal
yang muncul maupun kerangka rujukan kognitif praktis adalah persoalan lain dalam
penerapan konsep manajemen startegis di usaha kecil. Manajemen strategis di
perusahaan kecil lebih informal daripada di perusahaan besar, tetapi perusahaanperusahaan kecil yang menjalankan manajemen startegis memiliki kinerja yang lebih
baik daripada yang tidak melakukannya.
III. KESIMPULAN
Tujuan utama dari pendekatan manajerial apa pun adalah harapan bahwa
pendekatan tersebut akan meningkatkan kinerja perusahaan atau organisasi. Sebelum

17

menentukan bagaiman keputusan strategi diambil, adalah penting untuk memahami dua
komponen utama dari pilihan strategi mana pun; yaitu, tujuan jangka panjang dan
strategi utama.
Tujuann jangka panjang didefinisikan sebagai hasil yang dicoba untuk dicapai
oleh perusahaan selama periode waktu tertentu, biasanya lima tahun. Strategi utama
didefinisikan sebagai pendekatan komprehensif yang mengarahkan tindakan-tindakan
utama yang dirancang untuk mencapai tujuan jangka panjang. Enambelas pilihan
strategi utama yang dibahas : intergrasi kedepan, intergrasi kebelakang, integrasi
horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, diversifikasi
terkait, diversifikasi tak terkait, penciutan, divestasi dan likuidasi serta lima Strategi
Generik Michael Porter. Disamping itu perlu diperhatikan juga tingkatan strategi,
Strategi untuk Bersaing di Pasar yang Bergolak dan Memiliki Laju Cepat, Sarana-sarana
Untuk Mencapai Strategi, Manajemen Strategis di Organisasi Nirlaba dan Organisasi
Pemerintah serta Manajemen Strategis di Perusahaan Perusahaan Kecil.

sumber:
David, F. R. 2009. Stategic Management. 12TH ed. Prentice Hall : New Jersey

18