Anda di halaman 1dari 15

BAB II

KAJIAN TEORI
A. Kepemimpinan Transformasional
Kepemimpinan transformasional menurut para ahli didefinisikan sebagai
gaya kepemimpinan yang mengutamakan pemberian kesempatan yang mendorong
semua unsur atau elemen sekolah (guru, siswa, pegawai/staf, orangtua siswa,
masyarakat sekitar dan lainnya) untuk bekerja atas dasar sistem nilai
(values
system) yang luhur, sehingga semua unsur yang ada di sekolah tersebut bersedia
untuk berpartisipatif secara optimal dalam mencapai visi sekolah (Firman: 2008).
Sedangkan menurut Danim (2005: 54) kepemimpinan transformasional adalah
kemampuan seseorang pemimpin dalam bekerja dengan dan/atau melalui
orang
lain untuk mentransformasikan, secara optimal sumber daya organisasi dalam
rangka mencapai tujuan yang bermakna sesuai dengan target capaian yang telah
ditetapkan.
Menurut Bass (1998) dalam Swandari (2003) mendefinisikan bahwa
kepemimpinan transformasional sebagai pemimpin yang mempunyai kekuatan
untuk mempengaruhi bawahan dengan cara-cara tertentu (Yukl,1989 : 224).
Dengan penerapan kepemimpinan transformasional bawahan akan merasa
kelompok
gaya
dipercaya,
bawahan
Sedangkan
kepemimpinan
melebarkan
akan
dihargai,
menurut
termotivasi
yang
batas
loyal
OLeary
digunakan
dan
untuk
danmemiliki
(2001)
respek
melakukan
olehkepemimpinan
kepada
kinerja
seseorang
lebih
pimpinannya.
melampaui
dari
manajer
transformasional
yang bila
diharapkan.
status
Pada
ia ingin
quo
akhirnya
adalah
suatu
atau

mencapai serangkaian sasaran or ganisasi yang sepenuhnya baru.


kepemimpinan
transformasional pada prinsipnya memotivasi bawahan untuk berbuat
lebih baik
dari apa yang bisa dilakukan, dengan kata lain dapat meningkatkan
kepercayaan
atau keyakinan diri bawahan yang akan berpengaruh terhadap
peningkatan
kinerja.
Berdasarkan pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa
kepemimpinan
transformasional yang mencakup upaya perubahan terhadap
bawahan untuk
berbuat lebih positif atau lebih baik dari apa yang biasa
dikerjakan yang
berpengaruh terhadap peningkatan kinerja.
B. Karakteristik kepemimpinan transformasional menurut
Avolio dkk
(Stone et al, 2004) adalah sebagai berikut:
(1) Idealized influence ( or charismatic influence )
Idealized influence mempunyai makna bahwa seorang pemimpin
transformasional harus kharisma yang mampu menyihir bawahan
untuk
bereaksi mengikuti pimpinan. Dalam bentuk konkrit, kharisma ini
ditunjukan
melalui perilaku pemahaman terhadap visi dan misi organisasi,
mempunyai
pendirian yang kukuh, komitmen dan konsisten terhadap setiap
keputusan yang
telah diambil, dan menghargai bawahan. Dengan kata lain,
pemimpin
menerapkan standar yang tinngi akan tetapi sekaligus mampu
transformasional
menjadi
role model
yang
dikagumi,
dihargai,
dan yang
diikuti
oleh
(2) Inspirational
bawahannya.
mendorong
Inspirational
motivation
motivation
berarti
karakter
seorang
pemimpin
mampu

bawahan untuk mencapai standar tersebut. Karakter seperti ini


mampu
membangkitkan optimisme dan antusiasme yang tinggi dari pawa
bawahan.
Dengan kata lain, pemimpin transformasional senantiasa
memberikan inspirasi
dan memotivasi bawahannya.

(3) Intellectual stimulation


Intellectual stimulation
karakter seorang pemimpin transformasional yang
mampu mendorong bawahannya untuk menyelesaikan permasalahan
dengan
cermat dan rasional. Selain itu, karakter ini mendorong para
bawahan untuk
menemukan car a baru yang lbih efektif dalam menyelesaikan
masalah. Dengan
kata lain, pemimpin transformasional mampu mendorong
(menstimulasi) bawahan
untuk selalu kreatif dan inovatif.
(4) Individualized consideration
Individualized consideration
berarti karakter seorang pemimpin yang
mampu memahami perbedaan individual para bawahannya. Dalam
hal ini,
pemimpin transformasional mau dan mampu untuk mendengar aspirasi,
mendidik,
dan melatih bawahan. Selain itu, seorang pemimpin
transformasional mampu
melihat potensi prestasi dan kebutuhan berkembang para bawahan
serta
memfasilitasinya.
memahami
dan menghargai
Dengan kata
bawahan
lain, pemimpin
berdasarkan
transformasional
kebutuhan
mampu dan keinginan berprestas dan berkembang para bawahan.
bawahan
memperhatikan

C. Prinsip-Prinsip Kepemimpinan Transformasional


Paradigma baru dari kepemimpinan transformasional mengangkat
tujuh
prinsip untuk menciptakan kepemimpinan transformasional yang
sinergis
sebagaimana di bawah ini (Erik Rees : 2001) :
1. Simplifikasi
, keberhasilan dari kepemimpinan diawali dengan sebuah visi
yang akan menjadi cermin dan tujuan bersama. Kemampuan serta
keterampilan dalam mengungkapkan visi secara jelas, praktis dan
tentu saja
transformasional yang dapat menjawab Kemana kita akan
melangkah?
menjadi hal pertama yang penting untuk kita implementasikan.
2. Motivasi,
Kemampuan untuk mendapatkan komitmen dari setiap or ang yang
terlibat terhadap visi yang sudah dijelaskan adalah hal kedua yang
perlu kita
lakukan. Pada saat pemimpin transformasional dapat menciptakan
suatu
sinergitas di dalam organisasi, berarti seharusnya dia dapat pula
mengoptimalkan, memotivasi dan memberi energi kepada setiap
pengikutnya.
Praktisnya dapat saja berupa tugas atau pekerjaan yang betul-betul
menantang
serta memberikan peluang bagi mereka pula untuk terlibat dalam suatu
proses
kreatif baik dalam hal memberikan usulan ataupun mengambil
keputusan
dalam pemecahan masalah, sehingga hal ini pula akan memberikan
nilai
pembelajaran
kelompok,
bertambahnya
ataupun
modal
yangindividual.
intektual
terjadi didari
Hal
dalam
setiap
ini organisasi
akan
orangberdampak
yang
secara
terlibat
pada
di
bagipengertian
mereka sendiri.
3. tambah
Fasilitasi,
kelembagaan,
semakin
dalamnya.
dalam
kemampuan untuk secara efektif memfasilitasi

4. Inovasi,yaitu kemampuan untuk secara berani dan bertanggung jawab


melakukan suatu perubahan bilamana diperlukan dan menjadi suatu
tuntutan
dengan perubahan yang terjadi. Dalam suatu organisasi yang
efektif dan
efisien, setiap orang yang terlibat perlu mengantisipasi perubahan
dan
seharusnya pula mereka tidak takut akan perubahan tersebut.
Dalam kasus
tertentu, pemimpin transformasional harus sigap merespon
perubahan tanpa
mengorbankan rasa percaya dan tim kerja yang sudah dibangun.
5. Mobilitas,
yaitu pengerahan semua sumber daya yang ada untuk melengkapi
dan memperkuat setiap orang yang terlibat di dalamnya dalam mencapai
visi
dan tujuan. Pemimpin transformasional akan selalu mengupayakan
pengikut
yang penuh dengan tanggung jawab.
6. Siap Siaga,
yaitu kemampuan untuk selalu siap belajar tentang diri mereka
sendiri dan menyambut perubahan dengan paradigma baru yang positif.
7. Tekad,
yaitu tekad bulat untuk selalu sampai pada akhir, tekad bulat untuk
menyelesaikan sesuatu dengan baik dan tuntas. Untuk ini tentu
perlu pula
didukung oleh pengembangan disiplin spiritualitas, emosi, dan
fisik serta
komitmen.
D. Nilai Nilai Kepemimpinan Transformasional
kurangHubungan
psikologis.
memperhatikan
Suatuantar
hubungan
manusia
aspek
dikatakan
merupakan
kejiwaan.
hubungan
Sehingga
antar kemanusiaan,
pesonayang
tidak memberikan
bersifat
apabilalahiriah
1.
Nilai
kepuasan
hubungan
saja,Hubungan Manusia

tersebut dapat memberikan kesadaran dan pengertian. Sehingga pihak


lain (yang
menerima informasi) merasa puas.
Pengertian hubungan kemanusiaan dapat dibedakan menjadi dua
macam.
Yaitu hubungan kemanusiaan dalam arti luas dan hubungan
kemanusiaan dalam
arti sempit. Dalam arti luas, hubungan kemanusiaan adalah
hubungan antara
seseorang dengan orang lain yang terjadi dalam segala situasi dan
dalam semua
bidang kegiatan atau kehidupan untuk mendapatkan kepuasan hati.
Dalam arti sempit, hubungan kemanusiaan adalah hubungan antara
seseorang dengan orang (orang-orang) lain dalam suatu organisasi
atau kantor,
yang bertujuan memberikan kepuasan hati para pegawai. Sehingga para
pegawai
mempunyai semangat kerja yang tinggi, kerjasama yang tinggi serta
disiplin yang
tinggi. Jadi, inti dari hubungan antar-manusia adalah hubungan
yang bersifat
lahiriah. Sedang hubungan kemanusiaan lebih bersifat psikologis. Teori
organisasi
hubungan kemanusiaan berangkat dari suatu anggapan bahwa
dalam kenyataan
sehari-hari organisasi merupakan hasil dari hubungan kemanusiaan
(human
relation).
Teori ini beranggapan bahwa or ganisasi dapat diurus dengan baik dan
dapat
mencapai sasaran yang ditetapkan apabila didalam organisasi itu
terdapat
hubungan dengan
pimpinan
antar-pribadi
pimpinan
yangyang
serasi.
setingkat,
Hubungan
antara
itu pimpinan
dapat
dengan
berlangsung
antara
bawahan,
bawahan
antara
dengan pimpinan, antara bawahan dengan bawahan.

Tujuan dilaksanakannya human relation adalah untuk


mendapatkan :
1. Kepuasan psikologis para karyawan,
2. Moral yang tinggi,
3. Disiplin yang tinggi,
4. Loyalitas yang tinggi,
5. Motivasi yang tinggi.
Apabila didalam organisasi ada kepuasan psikologis pada diri para
anggota,
ada moral, disiplin dan motivasi yang tinggi, maka organisasi akan
dapat diurus
dengan mudah dan dapat berjalan lancer menuju sasaran yang
ditetapkan.
Dari uraian tersebut diatas selanjutnya dapat diketahui human relations
mengakui
pentingnya hubungan antar pribadi yang harmonis,yakni hubungan
yang
didasarkan atas kerukunan, kekeluargaan, hormat-menghormati dan
saling
menghargai. Hanya dalam suasana yang demikian organisasi dapat
diurus dengan
baik dan dapat mencapai sasaran.
Disamping itu, dalam teori organisasi human relation juga
dikemukakan
cara-cara yang harus ditempuh oleh pimpinan untuk meningkatkan
kepuasan
anggota organisasi. Untuk memberikan kepuasan kepada para anggota
organisasi,
pimpinan dapat menaruh perhatian terhadap berbagai macam kebutuhan
mereka.
Dengan memenuhi
ekonomi,
non-ekonomi,
berbagai
kebutuhan
macamsosial
kebutuhan
maupun
para
kultural,
anggota,
maka
baik
kebutuhan
anggota
kepuasan
organisasi pasti akan meningkat.

2. Nilai Orientasi Tugas


Pendapat yang sama dikemukakan oleh Goldthorpe (1968)
menjelaskan
bahwa pada jenis pendekatan ini setiap karyawan memandang
pekerjaan sebagai
suatu tujuan akhir. Dimana karyawan-kar yawan tersebut bekerja
berdasarkan satu
alasan yaitu untuk memenuhi kebutuhan hidup sehari-hari. Selain itu
juga dalam
orientasi ini, ada juga karyawan yang memilih untuk bekerja dengan
alasan untuk
menunjang gaya hidup mereka secara spesifik. Gaya hidup yang
dimaksud adalah
kondisi-kondisi yang dialami atau dijalani oleh masing-masing
karyawan.
3. Nilai Perubahan
Perubahan adalah upaya yang dilakukan untuk mengelola akibat-akibat
yang
ditimbulkan karena terjadinya perubahan dalam organisasi.
Perubahan dapat
terjadi karena sebab-sebab yang berasal dari dalam maupun dari luar
organisasi
tersebut. Perubahaan organisasi adalah perubahan yang terjadi pada
pelaku
organisasi, struktur organisasi dan teknologi dalam suatu organisasi
dalam rangka
mengarah keefektifan. Perubahan terjadi karena lingkungan yang tidak
bebas dari
ketidakpastian dan perubahan bersifat pasti agar dapat tetap
memiliki eksistensi
dan dapat bertahan.
Perubahan mempunyai manfaat bagi kelangsungan hidup suatu
organisasi,
tanpa adanya
bertahan
melainkan
lama.
tetap
perubahan
Perubahan
dinamismaka
dalam
bertujuan
dapat
menghadapi
dipastikan
agar or perkembangan
ganisasi
bahwa usia
tidak
organisasi
jaman
menjadi
tidak akan
statis
yang
dengan
disertai
kemajuan teknologi.

E. Dampak Kepemimpinan Transformasional


1. Dampak Kepatuhan
Fisher (1981)dalam Simmons (1998:78) menyatakan bahwa
kepatuhan
dibedakan mejadi dua yakni ada urutan pertama mengacu ada
kepatuhan yang
berdiri sendiri, berupa aturan substantif yang sering diwujudkan
dalam
perjanjian. Jadi maksutnya ialah sikap patuh terhadap perjanjian
yang telah
diratifikasi oleh pihak internal. Terdapat alasan terjadinya ketidak
patuhan yakni
adanya ambiguitas yang biasanya terdapat bahasa yang tidak
dimengerti dan
ketidak pastihan perjanjian, keterbatasan pada kapasitas pihak untuk
melakukan
perjanjian dan dimensi temporal dimana terjadinya perubahan sosial dan
ekonomi
(Chayes dan Chayes, 1993). Urutan kedua kepatuhan yang dimaksut
ialah patuh
terhadap otoritas keputusan pihak ketiga.
Oran Yong (1979) menjelaskan bahwa kepatuhan dikatakan dapat
terjadi
ketika perilaku nyata dari subjek terentu sesuai dengan perilaku yang
ditentukan
dan ketidakpatuhan atau pelanggaran terjadi ketika perilaku aktual
berasal dari
perilaku yang ditentukan (Yong dalam Simmon, 1998). Dari sini
penulis
berasumsi bahwa kepatuhan dapat terealisasi dengan baik dan dapat
juga terjadi
tidak patuh dengan satu peraturan yang sama. Kepatuhan sendiri
eksplisit
sehingga
juga
tertuang
terdapat
dari aturan
dalam
tuntutan
atau
sebuah
bentuk
atauperjanjian.
permintaan
nyata aturan
Kepatuhan
dari yang
pihakbersifat
pemberi
sangat hukum
aturan,
merupakan
atau normatif
kepatuhan
diperlukan
efektifitas.
untuk

2. Dampak Kerja Sama


Schermerhorn, dkk., (1997:9) Kerjasama adalah proses untuk
melakukan
sesuatu yang mencakup beberapa hal serta unsur-unsur tertentu antara
lain:
1). Adanya tujuan yang sudah ditetapkan bersama atau tujuan
sesuai dengan
peraturan. 2). Adanya pengaturan/pembagian tugas yang jelas. 3).
Dalam bekerja
saling menolong antara satu fihak dengan fihak yang lain. 4).
Dapat saling
memasukkan manfaat. 5). Adanya koordinasi yang baik.
3. Dampak Semangat Kerja
Menurut Nitisemito ( 1982 ), semangat kerja adalah melakukan
pekerjaan
secara lebih giat, sehingga dengan demikian pekerjaan akan dapat
diharapkan
lebih cepat dan lebih baik.
Pendapat serupa dikemukakan oleh Anaroga (1993), bahwa semangat
kerja
adalah melakukan pekerjaan secara lebih giat sehingga pekerjaan cepat
selesai dan
lebih baik serta ongkos perunit dapat diperkecil.
Menurut Siswato ( 2001 ), semangat kerja dapat diartikan sebagai
suatu kondisi
rohaniah atau perilaku individu tenaga kerja dan kelompok-kelompok
yang dapat
menimbulkan kesenangan yang mendalam pada diri tenaga kerja
untuk bekerja
dengan
giat dan konsekwen dalam mencapai tujuan yang telah
organisasi
ditetapkan

F. Penelitian Yang Relevan


Fauzuddin (2011). Kepemimpinan transformasional kepala sekolah
(studi
multikasus pada dua SMA negeri dan satu MA negeri berprestasi di
Kota Banda
Aceh) Hasil dari penelitian ini menunjukkan bahwa gaya
kepemimpinan
transformasional yang diterapkan oleh kepala sekolah sangat efektif
dalam
menciptakan sebuah sekolah menjadi berprestasi, yaitu melalui upayaupaya yang
dilakukan kepala sekolah, seperti: Pertama, dalam mengembangkan visi
dan misi
sekolah, kepala sekolah terlebih dahulu melakukan observasi dan
mendalami
budaya sekolah, mempelajari kekuatan dan kelemahan sekolah,
melibatkan semua
unsur sekolah dalam menciptakan visi dan misi sekolah,
mensosialisasikan visi
dan misi sekolah yang ingin dicapai, dan visi tersebut kemudian
dioperasionalkan
ke dalam misi dan diterjemahkan ke dalam tujuan yang jelas,
serta
dikomunikasikan kepada seluruh warga sekolah. Kedua, dalam
melakukan
berbagai perubahan disekolah kepala sekolah (1) menerapkan pola
kepemimpinan
yang demokratis, (2) mampu membangun jaring-an kerjasama
dengan seluruh
personil sekolah dan pihak luar baik dalam upaya peningkatan
prestasi siswa
maupun dalam upaya peningkatan kualitas profesiona-lisme guru,
(3) pelibatan
staf dalam pengambilan keputusan, (4) memiliki keung-gulan dalam
membangun
komunikasi
work)
(7)
memotivasi
berkembang
menfasilitasi
yang kuat,
para
yang
dan (6)
bawahannya
guru
belajar
baik
mampu
dan
dengan
lebih
siswa
menciptakan
dalam
giat,
semua
agar
(9)
bekerja
pihak,
memiliki
menciptakan
budaya
dan
(5)dan
minat
memba-ngun
pengemba-ngan
iklim
atmosfir
dan
kerja yang
tim
kerja (8)
kondusif,
diri,
semangat
mendo-rong
(teamuntuk

para siswa untuk belajar dengan suasana yang nyaman melalui


penyediaan
fasilitas belajar yang nyaman, layanan khusus, inovasi pembelajaran,
penyelenggaraan kegiatan intra dan ekstra kurikuler yang menyenangkan, dan (10)
melakukan analisis SWOT dan sasaran strategis dengan cara melibatkan
pihak-pihak
yang terkait secara proporsional. Ketiga, dalam
mendukung/membantu
transformasi individu guru, kepala sekolah (1) melakukan
pembinaan dan
pengembangan profesionalisme guru melalui program MGMP, (2)
mendorong
guru untuk mau mengikuti berbagai seminar, pelatihan, dan
workshop, (3)
mengajak guru untuk melakukan penelitian dan suka menulis
sebagai tujuan
dalam meningkatkan kualitas individu guru, (4) memberi kesempatan
kepada guru
untuk melanjutkan pendidikan, (5) memberi kesempatan guru untuk
membimbing
kelompok kreativitas siswa, (6) menciptakan strategi atau kebijakan
untuk
mensukseskan pikiran-pikiran yang inovatif, (7) bersama-sama guru
mengembangkan, mencari, dan menggunakan metode-metode
mengajar sesuai
dengan tuntutan kurikulum yang berlaku, (8) melakukan perencanaan
kebutuhan
anggaran untuk pembinaan guru, dan melakukan supervisi. Kepala
sekolah
diharapkan untuk tetap meningkatkan kualitas kepemimpinannya
dan tetap
mempertahankan image masyarakat tentang sekolah favorit dan ber
prestasi
terhadap
dan
pembinaan
kegiatan-kegiatan
non ketiga
akademik
kepada
sekolah
pendidikan
guru
siswa,tersebut
untuk
dandan
senantiasa
mengembangkan
dengan
pelatihan,
terus
mempertahankan
seminar,
meningkatkan
kualitas
workshop,
diri
prestasi melalui
dukungan
mereka
kursus-kursus
akademik
atau

dan juga memberikan kesempatan melanjutkan pendidikan lanjut,


khususnya bagi
guru-guru yang memiliki minat dan berpotensi.
Abdul Khaliq, (2010) Kepemimpinan Transformasional Kepala
Sekolah
pada SMP Muhammadiyah 4 Banjarmasin. Hasil penelitian ini
adalah: (1)
Filosofi kepemimpinan transformasional kepala sekolah SMP
Muhammadiyah 4
Banjarmasin mempunyai praktik: konsiderasi pribadi, stimulasi
intelektual,
motivasi inspirasional, dan idealisasi pengaruh. Dalam praktik
kepemimpinannya,
kepala sekolah menjadi figur yang baik dijadikan teladan,
menjadi seorang
inspritor bagi sekolah. Kepala sekolah senantiasa memotivasi dan
mendorong
bawahannya untuk selalu berinovasi, bekerja keras dan profesional
sehingga dapat
meraih kesuksesan nantinya. Berani mengorbankan kepentingan
pribadinya untuk
kepentingan yang lebih besar, senantiasa menumbuhkan loyalitas dan
antusiasme
para guru dan karyawannya terhadap sekolah. Kepala sekolah
senantiasa
mendorong bawahannya untuk mampu berpikir dengan cara-cara yang
baru dalam
setiap kegiatan sekolah; (2) Proses pengambilan keputusan yang
dilaksanakan
kepala sekolah SMP Muhammadiyah 4 Banjarmasin ini
dilaksanakan secara
demokratis. Pengambilan keputusan dilakukan melalui tahapantahapan:
identifikasi masalah, pengumpulan dan penganalisisan data, pembuatan
keputusan,
melibatkan
dilakukan
efektif
seperti
lewat
dankepala
semua
memilih
efisien.
rapat warga
sekolah
dinas
Jalur
satusekolah
sekolah
alternatif
yang
SMP atau
digunakannya
dan
Muhammadiyah
yang
surat
yayasan;
terbaik
edar an,
dan
tidak
dijadikan
4tetapi
(3)
Banjarmasin
hanya
Proses
jugabersifat
alternatif
keputusan,
komunikasi
berjalan
formal
menggunakan
saja
secara
dengan
yang
jalur

non-formal, lewat obrolan-obrolan saat santai di ruang guru waktu


jam istirahat.
Untuk memperoleh dukungan cara yang dilakukan adalah: seluruh
unsur yang ada
di sekolah diberi kesempatan untuk memberikan pendapatnya,
sehingga muncul
sikap peduli dan turut bertanggungjawab terhadap keputusan tersebut,
sebab yang
bersangkutan merasa diajak bicara dan dilibatkan dalam pembuatan
keputusan
tersebut.
Anwar S (2010) Kepemimpinan Transformasional Majelis
Dikdasmen
Dalam Mengelola Sekolah (Studi Kasus Pada Pd Muhammadiyah
Kota Medan).
Hasil penelitian menunjukkan bahwa, bentuk kegiatan yang
dilakukan oleh
Majelis Dikdasmen Muhammadiyah Kota Medan dalam mengelola
sekolah yang
berada dibawah pengelolaan dan pengawasannya masih monoton
dan belum
sepenuhnya menerapkan kepemimpinan transformasional. Sebab
dalam
melaksanakan kepemimpinan transformasional selalu berbenturan
dengan
beberapa kendala khususnya dalam pengelolaan sekolah yang
berada dibawah
pengelolaan dan pengawasan Dikdasmen Muhammadiyah Kota
Medan. Upaya
yang dilakukan mengatasi kendala dalam mengelola sekolah adalah
mensosialisasikan kepemimpinan transformasional dilingkungan
kepala sekolah
yang berada dibawah pengelolaan dan pengawasan Muhammadiyah
Penelitian
Muhammadiyah
diterapkannya
dan
mengatur
ini setiap
menemukan
kepemimpinan
Kota
satuan
Medan
pendidikan
bahwa
transformasional
cenderung
kepemimpinan
yangmonoton.
ada wilayah
secara
Majelis
Hal
seksama
itu
untuk
Kota Medan
Dikdasmendisarankan
dikarenakan
mengelola
pengelolaannya.
demikian
belum
Dengan
agar dimensi kepemimpinan transformasional

disosialisasikan kepada pars kepala sekolah dan dierapkan secar a


utuh dan
menyeluruh.
Nur Astuti, (2010)
Gaya Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah
Serta dampaknya Terhadap Manajemen Administrasi Pendidikan.
Hasil penelitian
menunjukkan kepemimpinan transformasional secara umum dan
secara khusus
kepada kepala sekolah sebagai objek kepemimpinan dalam dunia
pendidikan serta
dampaknya terhadap manajemen administrasi pendidikan Model
penelitian ini
setelah dianalisis mampu membuktikan bahwa gaya kepemimpinan
transformasional dengan karismatiknya, konsideran individual dan
intelektual
stimulasi personelnya mampu memberikan yang terbaik bagi
manajemen
administrasi pendidikan.
Penelitian yang dilakukan oleh Syafei (2006) dengan judul
Pengar uh
Kepemimpinan Transformasional dan Etos Kerja terhadap Kepuasan
Kerja Guru
SMP PAB Deli Serdang, menunjukkan bahwa kepemimpinan
transformasional
dan etos kerja secara serempak dan parsial berpengaruh positif dan
signifikan
terhadap kepuasan kerja Guru SMP PAB Deli Serdang.