A.

Profil Company
1. Latar Belakang
Abrams Company memproduksi berbagai jenis suku cadang yang digunakan
untuk mobil, bus, truk, dan mesin pertanian. Ada tiga kelompok suku cadang yaitu
suku cadang pengapian (ignition parts), suku cadang transmisi (transmission
parts), dan suku cadang mesin (engine parts). Suku cadang tersebut dijual baik
kepada agen tunggal pemegang merk (original equipment manufacturer OEM),
maupun kepada pedagang besar/grosir ( wholesaler ). Pasar yang terakhir disebut
sebagai aftermarket (AM).
2. Divisi Produk dan Pemasaran
Abrams memiliki sebuah divisi produk untuk masing-masing kelompok
suku cadang. Divisi produk ini masing-masing dipimpin oleh seorang wakil
presiden dan manajer umum yang diharapkan akan mencapai target tingkat
pengembalian investasi (return on investmen-ROI) yang ditentukan.
Setiap divisi produk memproduksi suku cadang di beberapa pabrik dan
menjual sebagian besar produknya kepada OEM, sehingga masing masing
bekerja sama dengan OEM untuk mengembangkan produk baru atau melakukan
perubahan yang sudah ada. Sisa produk yang dihasilkan akan dijual oleh divisi
produk ke Divisi Pemasaran AM (Divisi AM).
3. Penjualan di Dalam dan di Luar
Data Penjualan Abrams Company pada tahun 1992 adalah sebesar $500
juta terdiri dari :
a. Penjualan dari Divisi Suku Cadang Pengapian sebesar $130 juta.
b. Penjualan dari Divisi Suku Cadang Transmisi sebesar $100 juta.
c. Penjualan dari Divisi Suku Cadang Mesin sebesar $90 juta.
d. Penjualan dari Divisi AM sebesar $180 juta. Penjualan ini meliputi penjualan
di dalam sebesar $100 juta dari ketiga divisi produk di atas kepada divisi AM.
Divisi AM menjual keluar dan mendapat $80 juta.
Penjualan ke luar Abaram sebesar $400 juta.
Penjualan di dalam sebesar $100 juta.
Salah satu tujuan top management pada Divisi AM yaitu target penjualan
sebesar 50% dari seluruh penjualan luar Abrams.
4. ROI untuk Pabrik Manufaktur
a. Setiap pabrik manufaktur yang ada dalam ketiga divisi produk memiliki target
ROI tahunan yang harus dicapai.
b. Setiap penjualan OEM dari divisi produk ditelusuri ke pabrik yang membuat
suku cadang.
c. Semua pabrik memelihara persediaan barang jadi dan mengirimkan suku
cadang langsung ke konsumen OEM.
d. Target ROI suatu pabrik berdasarkan pada laba anggaran (termasuk alokasi
pengeluaran overhead divisi dan perusahaan, serta beban pajak pendapatan
tertentu) dibagi dengan aktiva bersih awal tahun (dihitung dengan mengurangi
total aset dikurangi kewajiban lancar)

e. Alasan utama memasukkan unsur biaya overhead dan pajak yang dialokasikan
dalam menentukan laba adalah untuk mendapatkan unsur laba pabrik yang
ikut yang ikut menentukan dalam penghitungan laba untuk laporan keuangan
eksternal kepada pemegang saham.
f. Menurut pandangan top management, memaksimalkan laba selama setahun
sama artinya dengan memaksimalkan ROI.
g. ROI dari divisi AM diukur dengan perlakuan yang sama dengan ROI pabrik.
5. Strategi Pemasaran
a. Pada departemen penjualan OEM, tiap divisi produk bekerja sama dengan
para ahli dari pihak OEM untuk mengembangkan suku cadang baru yang
inovatif dan efektif dalam hal biaya untuk memenuhi kebutuhan konsumen
dan melayani konsumen dengan suku cadang yang telah dipasok kepada pihak
OEM.
b. Konsumen dari divisi produk berbeda dengan konsumen divisi AM, maka top
management tidak merasa bahwa organisasi penjualan OEM dan AM harus
digabung.
c. Dalam usaha pemasaran OEM ketiga divisi produk tidak dikonsolidasikan
dalam satu organisasi penjualan karena para agen penjual OEM dari setiap
divisi cenderung bekerja dengan orang-orang yang berbeda dalam organisasi
OEM yang ada (pengapian, transmisi dan mesin).
d. Dua dari tiga divisi produk merupakan perusahaan yang independen satu sama
lain sebelum diakuisisi oleh Abrams. Karena itu, masih ada tradisi lama bagi
masing-masing OEM dalam melakukan pemasaran.
e. Faktor-faktor kritis yang menentukan suksesnya pasar OEM adalah
kemampuan untuk merancang suku cadang yang inovatif dan andal untuk
memenuhi kualitas, kinerja, dan spesifikasi berat yang ditentukan oleh
konsumen, menepati jadwal pengiriman sehingga OEM dapat meminimalkan
persediaan suku cadang di gudang, dan pengendalian biaya.
f. Dalam usaha AM, ketersediaan suku cadang merupakan hal yang jauh lebih
penting bagi wholesaler, baru kemudian kualitas dan harga.
6. Rencana Kompensasi Insentif
a. Sekitar 50 manajer staf dan lini berpartisipasi dalam sebuah rencana bonus
insentif (incentive bonus plan).
b. Setiap peserta menerima sejumlah poin bonus standar. Makin tinggi posisi
peserta dalam hierarki organisasi, makin banyak poin standar yang dapat
diterima. Total dari poin tersebut dibagi ke dalam jumlah bonus untuk
mendapatkan nilai uang dari setiap poinnya. Hitungan standar ini dikalikan
dengan jumlah standar poin yang dimiliki oleh peserta untuk mendapatkan
hasil jumlah uang yang berhak dibawa peserta. Bonus aktualnya dapat
bervariasi (fluktuatif) sebesar 25% tergantung pada pilihan atasan dari peserta.
c. Untuk manajer pabrik, penghargaan standar disesuaikan dengan suatu formula
yang berkaitan dengan persentase penghargaan standar atas varian laba (laba
aktual versus anggaran) pabrik.
d. Dalam membuat penyesuaian bonus, laba aktual pabrik disesuaikan atas setiap
varians margin kotor yang dihasilkan dari volume penjualan ke divisi AM
yang lebih tinggi atau lebih rendah dari yang dianggarkan.

7. Komentar-komentar Manajemen
a. Seringkali ada perselihan mengenai harga transfer dari suku cadang yang
dijual oleh divisi produk kepada divisi AM. Kebijakan perusahaan, penjualan
internal terhadap suku cadang dilakukan di luar harga pasar OEM.
Permasalahan muncul jika suku cadang yang ditransfer tersebut merupakan
suku cadang yang langsung berasal dari divisi AM. Biasanya, permasalahan
harga transfer dipecahkan dengan melibatkan dua divisi, tetapi kadang-kadang
wakil CFO diminta untuk menengahi perselisihan tersebut.
b. Manajemen puncak merasa bahwa divisi produk sering kali cenderung
memberlakukan divisi AM sebagai konsumen yang tidak bebas. Manajemen
puncak tidak ingin membiarkan divisi AM menjual produk pesaing, dimana
hal ini dikhawatirkan akan berdampak buruk bagi citra perusahaan. Divisi AM
diharapkan dapat meyakinkan manajer pabrik yang tepat untuk mengerjakan
produksi suku cadang yang mereka butuhkan.
c. Manajemen puncak merasa bahwa divisi AM dan ketiga divisi produk
menyimpan persediaan yang berlebihan sepanjang tahun.
B. Pertanyaan
1. Evaluasi setiap pertimbangan yang dikemukakan oleh top management. Jika
perlu, buatlah rekomendasi yang tepat atas kondisi yang digambarkan dalam kasus
ini.
2. Apa hasil evaluasi Anda secara keseluruhan mengenai sistem pengendalian yang
dimiliki oleh Abrams? Gambarkan kekuatan dan kelemahan yang anda temukan
tetapi belum termasuk dalam jawaban pertanyaan sebelumnya. Jika ada,
perubahan apakah yang akan Anda rekomendasikan kepada manajemen tingkat
atas ?
C. Jawaban
1. Evaluasi setiap pertimbangan yang dikemukakan oleh top management.
a. Seringkali ada perselihan mengenai harga transfer dari suku cadang yang
dijual oleh divisi produk kepada divisi AM. Permasalahan muncul jika suku
cadang yang ditransfer tersebut merupakan suku cadang yang langsung berasal
dari divisi AM.
Perselisihan ini bisa menghambat perusahaan untuk mencapai goal congruent.
Itu artinya pula akan memicu tindakan-tindakan individu untuk meraih tujuantujuan pribadi akan menghambat pencapaian tujuan organisasi. Permasalahan
semacam ini dapat mengganggu keberlangsungan perusahaan secara langsung.
Rekomendasi : Oleh sebab itu Abrams Company harus memilih metode
penentuan harga transfer yang tepat dan disesuaikan dengan kondisi badan
usaha serta bentuk responsibility centers yang dilimpahkan kepada manajer
divisi. Metode transfer yang dipilih merupakan metode transfer yang dapat
memberikan keadilan bagi kedua manajer divisi sehingga tidak ada divisi yang
merasa dirugikan.

Kami merekomendasikan perusahaan untuk menggunakan metode transfer

Market Based Transfer Price, harga transfer berdasarkan harga pasar
dipandang sebagai penentuan harga transfer yang paling independen. Barangbarang yang diproduksi unit penjual dihargai sama dengan harga yang berlaku
di pasar.
Dengan mengunakan metode ini tidak ada divisi yang merasa dirugikan karena
masing-masing divisi dapat menjual produk dengan mendapatkan laba sendiri.
Dengan begitu dapat dinilai kinerja manajer divisi dengan akurat sehingga
manajer divisi merasa puas yang berakibat konflik tidak terjadi yang berarti
goal congruence akan tercapai.
b. Manajemen puncak merasa bahwa divisi produk sering kali cenderung
memberlakukan divisi AM sebagai konsumen yang tidak bebas. Manajemen
puncak tidak ingin membiarkan divisi AM menjual produk pesaing, dimana
hal ini dikhawatirkan akan berdampak buruk bagi citra perusahaan. Divisi AM
diharapkan dapat meyakinkan manajer pabrik yang tepat untuk mengerjakan
produksi suku cadang yang mereka butuhkan.
Penting bagi perusahaan untuk terus menjaga citranya di mata masyarakat.
Oleh sebab itu hendaknya masing-masing divisi produk mendahulukan
kepentingan divisi AM agar divisi AM tidak menjual produk pesaing yang
nantinya apabila demikian akan merugikan perusahaan, baik berdasarkan citra
maupun berdasarkan pendapatan perusahaan menyeluruh.
Rekomendasi : Teknologi dan ekonomi yang semakin berkembang dewasa ini
menuntut badan usaha untuk bersaing dengan lebih ketat dengan segala
macam permasalahannya yang menyebabkan badan usaha harus cepat tanggap
dan tepat dalam menyelesaikan masalah. Oleh sebab itu diperlukan aturan dan
ketetapan khusus di dalam perusahaan guna menghindari kerugian-kerugian
yang tidak diinginkan.
Dengan adanya peraturan khusus ini diharapkan nantinya manajer divisi ini
akan saling membantu manajer divisi lain dalam hal memperoleh laba, serta
dapat memaksimalkan laba badan usaha secara keseluruhan sehingga goal
congruence dapat tercapai.
c. Manajemen puncak merasa bahwa divisi AM dan ketiga divisi produk
menyimpan persediaan yang berlebihan sepanjang tahun.