BALANCED SCORECARD

PAPER

diajukan guna melengkapi tugas mata kuliah Akuntansi Sektor Publik




oleh

Bangkit Rahmanto Miwa 090810301045
Fajrin Afifa Ningrum 090810301064
R. Ajeng Dwi Cahyati 090810301084
Farah Zakiah 090810301086



1URUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS 1EMBER
2011
BALANCED SCORECARD

A. PENGUKURAN DAN MANA1EMEN DI ABAD INFORMASI

Balanced Scorecard menerjemahkan misi dan strategi perusahaan ke dalam
seperangkat ukuran yang menyeluruh yang memberi kerangka kerja bagi
pengukuran dan sistem manajemen strategis. Selain tetap memberi penekanan
pada pencapaian tujuan Iinancial, Balanced Scorecard juga memuat Iaktor
pendorong kinerja tercapainya tujuan Iinancial tersebut. Scorecard mengukur
kinerja perusahaan pada empat perspektiI yang seimbang (balanced Iinancial,
pelanggan, proses bisnis internal, dan proses pembelajaran serta pertumbuhan.

Bersaing dalam Abad Informasi

unculnya abad inIormasi, dalam beberapa dekade terakhir abad dua puluh,
telah membuat banyak asumsi dasar persaingan abad industri menjadi usang.
Perusahaan tidak dapat lagi menghasilkan keunggulan kompetitiI yang
berkesinambungan hanya dengan menerapkan teknologi baru ke dalam aktiva
Iisik secara cepat atau hanya dengan menerapkan secara baik manajemen aktiva
dan kewajiban Iinancial. Untuk mencapai keberhasilan kompetitiI, lingkungan
abad inIormasi mensyaratkan adanya kemampuan sebuah perusahaan untuk
memobilisasi dan mengeksploitasi aktiva tak berwujudnya menjadi jauh lebih
menentukan dari pada melakukan investasi dan mengelola aktiva Iisik berwujud.
Aktiva tak berwujud memungkinkan perusahaan untuk

engembangkan hubungan dengan pelanggan untuk mempertahankan
loyalitas dan memungkinkan berbagai segmen pelanggan dan wilayah pasar
baru untuk dilayani secara eIektiI dan eIisien;
emperkenalkan produk dan jasa inovatiI yang diinginkan oleh segmen yang
dituju;
emproduksi produk dan jasa bermutu tinggi sesuai dengan keinginan
pelanggan dengan harga yang rendah dan dengan tenggang waktu (lead time
yang pendek;
emobilisasi kemampuan dan memotivasi pekerja bagi peningkatan
kemampuan proses, mutu, dan waktu tanggap (7esponse times yang
berkesinambungan; dan
engembangkan teknologi inIormasi, database, dan sistem.

Lingkungan Operasi Baru

Perusahaan abad inIormasi dibangun dengan seperangkat asumsi operasi
yang baru
> intas Fungsi
Proses bisnis pada perusahaan abad inIormasi mengkombinasikan
keunggulan spesialisasi keahlian Iungsioanal dengan kecepatan, eIisiensi, dan
mutu proses bisnis terpadu.


> aitan Dengan Pelanggan dan Pemasok
%eknologi inIormasi memungkinkan perusahaan masa kini untuk
mengintegrasikan pasokan, produksi dan proses penyerahan sehingga operasi
perusahaan digerakkan oleh pesanan pelanggan, bukan melalui rencana
produksi yang mendorong produksi dan jasa melalui rantai nilai (value
chain.

> $egmentasi Pasa7
Perusahaan abad inIormasi harus belajar menyediakan produk dan jasa
yang sesuai dengan pesanan segmen pelanggannya yang berbeda, tanpa harus
dibebani pengeluaran biaya operasi perusahaan yang tinggi karena produksi
yang sangat bervariasi dan bervolume rendah.

> $kala Global
Batas domestic tidak lagi menjadi hambatan dalam bersaing bagi
perusahaan yang lebih eIisien dan responsive. Perusahaan abad inIormasi
bersaing dengan berbagai perusahaan terbaik di dunia. %etapi perusahaan
abad inIormasi harus mengkombinasikan eIisiensi dan lingkungan persaingan
global dengan sensivitas pemasaran terhadap pelanggan local.

> novasi
Perusahaan yang bersaing dalam sebuah industry dengan inovasi
teknologi yang cepat harus pandai mengantisipai kebutuhan pelanggan di
masa datang, merancang produk dan jasa baru yang radikal, dan secara cepat
menerapkan teknologi produk baru ke dalam proses operasi dan penyediaan
jasa eIisien.

> Peke7a Yang Be7pengetahuan
Sekarang semua pekerja harus memberikan kontribusi nilai sesuai
dengan apa yang mereka ketahui dan dengan mereka berikan. elakukan
investasi, mengelola dan mengembangkan pengetahuan setiap pekerja
menjadi amat penting bagi keberhasilan perusahaan abad inIormasi. Dalam
upaya mengubah diri agar berhasil dalam persaingan di masa depan, banyak
perusahaan berpaling kepada sejumlah inisiatiI perbaikan antara lain

anajemen mutu terpadu (%"
System produksi dan distribusi ust in Time (JI%
Persaingan berdasarkan waktu
Produksi/perusahaan yang ramping
embangun perusahaan yang berpusatkan pelanggan (costume71ocused
anajemen biaya berdasarkan aktivitas
Pemberdayaan pekerja
#ekayasa ulang

Model Akuntansi Keuangan Tradisional

odel akuntansi yang dilaksanakan dalam suatu lingkungan yang diatur
oleh berbagai laporan keuangan kuartalan dan tahunan masih digunakan oleh
perusahaan abad inIormasi pada saat mereka berusaha membangun aktiva dan
kemampuan internal, dan untuk mendorong keterkaitan dan aliansi strategis
dengan berbagai pihak eksternal.

odel akuntansi ini seharusnya dikembangkan dengan mengikutsertakan
penilaian atas aktiva intelektual dan tak berwujud perusahaan, seperti produk dan
jasa yang bermutu tinggi, para pekerja yang memiliki motivasi dan kemampuan
tinggi, proses internal yang responsive dan dapat diprediksi, dan pelanggan yang
puas dan loyal. Penilaian atas aktiva tak berwujud dan kapabilitas perusahaan
akan membantu karena bagi perusahaan abad inIormasi, untuk mencapai
keberhasilan aktiva ini lebih penting dibandingkan aktiva tradisional yaitu aktiva
Iisik dan berwujud.

B. BALANCE SCORECARD DALAM DUNIA BISNIS

#I menjadi alat ukur hasil sangat "disukai" karena dinilai sederhana dan
mudah diterapkan. Walau sesungguhnya #I mempunyai kelemahan karena
sangat dipengaruhi oleh; 1 kebijakan penyusutan, 2 sensitiI terhadap nilai buku,
3 praktek transIer pricing, 4 perhatian sering Iokus kepada jangka pendek, 5
tidak bisa dibandingkan antar perusahaan yang berbeda, 6 sangat dipengaruhi
oleh keadaan perekonomian secara umum, dan 7 dipengaruhi oleh pengelolaan
persediaan (LIF dan FIF.

Kelemahan demikian memaksa pada praktisi bisnis dan akademisi untuk
memIormulasi ukuran yang dapat digunakan akan tetapi sekaligus dapat
memenuhi tuntutan. Dalam hal ini, berbagai aliran dalam manajemen seperti %otal
"uality, Pendekatan %eam, dan lain-lain sebelum muncul BSC dimaksudkan
sebagai alat ukur. Artinya alat ukur menjadi kebutuhan bukan saja sebagai alat
evaluasi, akan tetapi sebagai bagian dari strategi. Kalau demikian, maka strategi
mempunyai posisi strategis untuk mencapai ukuran. Adapun ukuran yang hendak
dicapai haruslah memenuhi kriteria berikut.

a. mewakili visi misi organisasi
b. menajawab kebutuhan pemangku kepentingan, oleh karena itu harus Ilesibel.
c. dapat terukur dengan baik tanpa membutuhkan waktu yang lama
d. menjawab kebutuhan perusahaan di tengah-tengah industri.

Macam-macam Perspektif pada Balanced Scorecard

mpat perspektiI scorecard memberi keseimbangan antara tujuan jangka
panjang, antara hasil yang diinginkan dengan Iaktor pendorong tercapainya hasil
tersebut, dan diantara ukuran objektiI yang keras dengan ukuran objektiI yang
lebih lunak. Sementara ukuran keberagaman ukuran pada Balanced Scorecard
mungkin tampak membingungkan, karena scorecard dibuat dengan benar, seperti
yang akan kita lihat, mengandung kesatuan tujuan karena semua ukuran diarahkan
kepada pencapaian strategi terpadu.


PerspektiI Finansial
PerspektiI Pelanggan
PerspektiI Proses Bisnis Internal. Proses ini memungkinkan unit bisnis untuk
O emberikan proposisi nilai yang menarik perhatian dan
mempertahankan pelanggan dalam segmen pasar sasaran, dan
O emenuhi harapan keuntungan Iinansial yang tinggi para pemegang
saham.
PerspektiI Pembelajaran dan Pertumbuhan

C. PERSPEKTIF FINANSIAL

Pembentukan sebuah balance secorecard seharusnya akan mendorong unit
bisnis untuk mengkaitkan tujuan Iinansial dengan strategi korporasi. Secorecard
harus menjelaskan strategi perusahaan, dimulai dengan tujuan jangka panjang,
dan kemudian mengkaitkanya dangan berbagai urutan tindakan yang harus
diambil berkenaan dengan proses Iinansial, pelanggan, proses internal, dan para
pekerja serta sistem untuk menghasilkan kinerja ekonomis jangka penjang yang
diinginkan perusahaan.

Mengkaitkan Tujuan Finansial Dengan Strategi Unit Bisnis

%ujuan Iinansial mungkin berbeda untuk setiap tahap hidup bisnis, ada 3
tahapan sederhana dalam teori strategi bisnis
1. Bertumbuh (g7owth
2. Bertahan (sustain
3. enuai (ha7vest

Mengukur Strategi Bisnis

Suatu perubahan yang tiba-tiba dalam teknologi, pasar, dan peraturan dapat
mengubah produk atau jasa yang sebelumnya telah dewasa dan menjadi komoditi,
menjadi sesuatu yang mempunyai potensi pertumbuhan yang tinggi. %ransIormasi
seperti ini secara keseluruhan akan mengubah tujuan Iinansial dan investasi dari
unit bisnis yang bersangkutan. Itulah sebabnya mengapa tujuan Iinansila untuk
semua unit bisnis harus ditinjau ulang secara periodik, paling tidak setahun sekali,
untuk mempertegas kambali atau mengubah strategi Iinansial unit bisnis.

O anajemen #isiko

Pengelolaan Iinansial yang eIektiI seharusnya memberikan perhatian kepada
risiko sama seperti yang diberikan kepada pengembalian investasi. %ujuan yang
berkaitan dengan pertumbuhan, proIitabilitas, dan arus kas menekankan
peningkatan pengembalian investasi. %etap bisnis juga harus memberikan
perhatian kepada dimensi risiko strategi mareka juga mencantumkan tujuan yang
memberi perhatian kepada dimensi risiko strategi mereka. Secara umum
manajemen risiko berIungsi sebagai pelapis, suatu tujuan tambahan yang
seharusnya melengkapi setiap strategi pengembalian investasi yang telah dipilih
oleh unit bisnis.
O %ema Strategis PespektiI Finansial

Kami telah menemukan bahwa, untuk setiap strategi pertumbuhan, bertahan
dan menuai, ada tiga tema yang dapa mendorong penetapan strategi bisnis

O Bauran dan pertumbuhan pendapat
O Penghematan biaya/peningkatan produktivitas
O PemanIaatn aktiva/strategi investasi

Bauran dan pertumbuhan pendapatan mengacu berbagai usaha untuk
memperluas penawaran produk dan jasa, mengjangkau pelanggan dan pasar baru,
mengubah bauran produk dan jasa ke arah penciptaan nilai tambah yang lebih
tinggi, serta penetapan ulang harga produk dan jasa. %ujuan penghematan biaya
dan peningkatan produktivitas mengacu kepada usaha untuk menurunkan biaya
langsung produk dan jasa, mengurangi baiay tidak langsung dan pemanIaatan
bersama sebagai sumber daya perusahaan. Untuk tema pemanIaatan aktiva, para
manajer berusaha untuk mengurangi tingkat modal kerja yang dibutuhkan untuk
mendukung volune dan bauran bisnis tertentu.mereka juga berusahan untuk lebih
memanIaatkan basis aktiva tetap, dengan mengarah berbagai bisnis baru kepada
sumber daya perusahaan yang saat ini belum digunakan sebagai kapasitas penuh,
menggunakan secara lebih eIisiensi sumber daya yang langka, dan melepas aktiva
yang tidak memberikan pengembalian yang memadai sebesar nilai pasarnya.

Bauran dan Pertumbuhan Pendapatan

Ukuran pertumbuhan pendapatan yang umumnya digunakan unit bisnis,
yang berada dalam tahap pertumbuhan adalah tingkat pertumbuhan tingkat
penjualan dan pangsa pasar untuk wilayah, pasar, dan pelanggan sasaran.

Produk baru
Unit bisnis yang berada pada tingakt pertumbuhan biasanya akan
menitik beratkan kepada ekspansi lini produk yang ada atau penwaran produk
dan jasa yang sepenuhnya baru. Ukuran yang umum untuk tujuan ini adalah
persentase pebadapatan produk dan jasa baruyang diperkenalkan dalam
periode tertentu.

Strategi Penetapan harga baru
Situasi seperti ini jauh lebih mudah dideteksi jika perusahaan
melaksanakan sistem biaya berdasrkan aktivitas (ABC yang melakukan
penelusuran biaya, laba, dan bahkan aktiva yang terpakai sampai ke setiap
produk, jasa, dan pelanggan.sebagian perusahaan telah mengetahui, terutama
untuk produ yang di jual ke ceruk pasar khusus atau yang dijual kepada
oelanggan yang amat membutuhkan, bahwa perusahaan dapat menaikkan
harga atau secara ekuivalen,menghapuskan sebagai potongan harga yang
besar, tanpa kehilangan pangsa pasar untuk menutup biaya produk dan jasa
saat ini yang tidak menguntungkan.


Pengurangan Biaya/Peningkatan Produktivitas

eningkatkan produktivitas pendapatan
Upaya penghematan biaya melalui berbagai proses otomasi dan
standarisasi produk mungkin tidak akan memberi Ileksibel yang dibutuhkan
untuk penyesuaian produk dan jasa baru dengan kebutuhan pasar baru.

engurangi biaya satuan
Untuk perusahaan tahap bertahan, rasio proIitabilitas dan tingkat
pengembalian investasi yang lebih tinggi dapa dihasilkan melalui pencapaian
tingkat biaya yang bersaing, oeningkatan marjin operasi, dan pemantauan
besarnya pengeluaran tidak langsung dan pendukung.tujuan penghematan
yang sederhana adalah pengurangan biaya satuan dalam melaksanakan
pekerjaan taua mengahsilkan produk.

eningkatkan bauran saluran
Sebagian perusahaan mempunyai banyak saluran dalam melaksanakan
transaksi dengan pelanggan. Untuk perusahaan manuIaktur, sebagian pesanan
dari pemasok dapat dilaksanakan secara tradisional, yaitu dengan
menugaskan seorang pegawai bagian pemberlian yang akan mengundang
para pemasok untuk mengajukan penawaran, memilih yang terbaik, dan
kemudian menegoisasikan kondisi pengiriman barang pesanan

engurangi biaya operasi
Keberhasilan usaha ini dapat diukur dengan melihat jumlah
absolurketiga jenis biaya ini atau persentasenya terhadap biaya modal atau
pendapatan. Di dalam scorecard tujuan untuk mengurangi tingkat
pembelanjaan dan pengeluaran harus selaras dengan ukuran lainnya seperti
daya tanggap pelanggan, mutu, dan kinerja, sehingga biaya pemotongan biaya
tidak bertentangan dengan usaha mencapai tujuan pelanggan dan proses
internal yang penting.

$trategi pemnafaatan aktiva/investasi

%ujuan seperti tingkat pengembalian investasi, dan nilai tambah ekonomis,
memberikan ukuran kebehasilan strategi Iinansial dalam peningkatan pendapatan,
penghematan biaya, dan pemanIaatan aktiva.

Siklus kas ke kas
odal kerja, terutama piutang dagang, persediaan, dan utang dagang,
adalah unsur modal yang penting bagi banyak perusahaan manuIaktur,
pengecer, grosir, dan distribusi. Salah satu ukuran eIisiensi pengelolaan
modal kerja adalah siklus kas ke kas, yang diukur sebagai jumlah jangka
waktu biaya terikat dalam persediaan, jangka waktu penjualan dalam piutang
dagang, dikurangi jangka waktu pembelian dalam utang dagang.



eningkatkan pemanIaatan aktiva
Ukuran pemanIaatn aktiva yang lain memungkinkan berIokus pada
peningkatan prosedur invetasi modal baik untuk meningkatkan produktivitas
proyek invetasi modal maupun untuk mempercepat proses invetasi odal
sehingga pemgembalian kas dan investasi modal sehingga pengembalian kas
dari investasi ini dapat direalisasikan lebih dini; yaiutu pengurangan siklus
kas kedalam investasi modal Iisik dan intelektual.


D. PERSPEKTIF PELANGGAN

PerspektiI ini menjelaskan upaya perusahaan memberikan pelayanan unggul
dan membina hubungan jangka panjang dengan pelanggan dalam upaya
mempertahankan keberlanjutan bisnis. PerspektiI ini mencakup upaya
meningkatkan pelanggan baru dan mempertahankan pelanggan lama sehingga
pangsa pasar dapat dipertahankan atau bahkan ditingkatkan. Jika pelanggan tidak
puas mereka akan mencari produsen lain yang sesuai dengan kebutuhan mereka.
Kinerja yang buruk dari perspektiI ini akan menurunkan jumlah pelanggan di
masa depan meskipun saat ini kinerja keuangan terlihat baik. PerspektiI pelanggan
memiliki dua kelompok pengukuran ( Sony Yuwono, 200632 yaitu

1. ostume7 o7e measu7ement, memiliki beberapa komponen pengukuran,
yaitu
a7ket $ha7e pengukuran ini mencerminkan bagian yang dikuasai atas
keseluruhan pasar yang ada, yang meliputi antara lain jumlah
pelanggan, jumlah penjualan, dan volume unit penjualan.

ustome7 Retension mengukur tingkat di mana perusahaan dapat
mempertahankan hubungan dengan konsumen. Perusahaan harus
berusaha mempertahankan pelanggan yang telah dimilikinya, karena
lebih mudah bagi suatu perusahaan untuk mempertahankan pelanggan
yang sudah dimilikinya dibandingkan dengan harus mencari lagi
pelanggan baru.

ustome7 Acquisition mengukur tingkat di mana suatu unit bisnis
mampu menarik pelanggan baru atau memenangkan bisnis baru.

ustome7 $atis1action menaksir tingkat kepuasan pelanggan terkait
dengan kriteria kinerja spesiIik dalam value proposition.

ustome7 P7o1itability mengukur laba bersih dari seorang pelanggan
atau segmen setelah dikurangi biaya yang khusus diperlukan untuk
mendukung pelanggan tersebut.

2. ostume7 Jalue P7oposition, merupakan pemicu kinerja yang terdapat pada
core value proposition yang didasarkan pada atribut sebagai berikut


P7oduct/se7vice att7ibutes
Perusahaan harus mengidentiIikasikan bagaimana Iungsi harga, dan
kualitas yang diinginkan pelanggan atas produk yang ditawarkan.
Selanjutnya, pengukuran kinerja ditetapkan berdasarkan hal tersebut.

ustome7 Relationship
enyangkut perasaan pelanggan terhadap proses pembelian produk yang
ditawarkan perusahaan. Konsumen biasanya menganggap penyelesaian
order yang cepat dan tepat waktu sebagai Iaktor yang penting bagi
kepuasan mereka.

mage and 7eputasion
embangun image dan reputasi dapat dilakukan melalui iklan dan
menjaga kualitas seperti yang dijanjikan.


elompok Pengukuran Pelanggan Utama

Kelompok ukuran pelanggan utama pada umumnya sama untuk semua jenis
perusahaan. Kelompok pengukuran ini terdiri dari ukuran

O Pangsa pasar
O #etensi pelanggan
O Akusisi pelanggan
O Kepuasan pelanggan
O ProIitabilitas pelanggan

Semua ukuran di atas dapat dikelompokkan dalam suatu rantai hubungan
sebab-akibat sebagai berikut.










P#FI%ABILI%AS
PLANGGAN
PANGSA
PASA#
#%NSI
PLANGGAN
KPUASAN
PLANGGAN
AKUISISI
PLANGGAN



Pangsa Pasar dan Pangsa Rekening

engukur pangsa pasar dapat segera dilakukan bila kelompok pelanggan
sasaran atau segmen pasar sudah ditentukan. Ukuran pangsa pasar pelanggan
sasaran akan menyeimbangkan tanda yang semata-mata Iinansial dan menyatakan
bahwa tinjauan ulang yang segera terhadap pelaksanaan strategi perusahaan
mutlak diperlukan.

Saat mensasari segmen pelanggan atau pasar tertentu, perusahaan juga dapat
menggunakan ukuran pangsa pasar yang kedua pangsa rekening (account sha7e
bisnis pelanggan (sebagian menyebutnya sebagai pangsa 'dompet pelanggan.
Ukuran pangsa pasar keseluruhan yang didasarkan atas hubungan bisnis dengan
perusahaan-perusahaan ini ditentukan oleh jumlah bisnis keseluruhan, yang telah
diberikan oleh perusahaan-perusahaan ini dalam periode tertentu. aksudnya,
pangsa bisnis dengan pelanggan sasaran ini dapat menurun, jiklau pelanggan
memberikan bisnis lebih sedikit kepada semua pemasok.

Retensi Pelanggan

Cara yang disukai untuk mempertahankan dan meningkatkan pangsa pasar
dalam segmen pelanggan sasaran diawali dengan mempertahankan pelanggan
yang ada di segmen tersebut. Penemuan riset pada rantai keuntungan jasa telah
menunjukkan pentingnya retensi pelanggan. Perusahaan yang dapat segera
melakukan identiIikasi seluruh pelanggan, dapat mengukur retensi pelanggan dari
periode ke periode.

Akuisisi Pelanggan

Perusahaan yang ingin menumbuhkan bisnis menetapkan sebuah tujuan
berupa peningkatan basis pelanggan dalam segmen sasaran. Ukuran akuisisi
pelanggan mengukur, dalam bentuk absolut dan relatiI, kekuatan unit bisnis
menarik dan memenangkan pelanggan atau bisnis baru. Akuisisi pelanggan dapat
Pangsa Pasar
enggambarkan proporsi bisnis yang dijual oleh sebuah unit
bisnis di pasar tertentu (dalam bentuk jumlah pelanggan, uang
yang dibelanjakan, atau volume satuan yang terjual
Akuisisi
Pelanggan
engukur dalam bentuk relatiI atau absolut, keberhasilan unit
bisnis menerik atau memenangkan pelanggan atau bisnis
baru.
Kepuasan
Pelanggan
enilai tingkat kepuasan atas kriteria kinerja tertentu di
dalam proposisi nilai.
Profitabilitas
Pelanggan
engukur keuntungan bersih yang diperoleh dari pelanggan
atau segmen tertentu setelah menghitung berbagai
pengeluaran yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan
pelanggan tersebut.
diukur dengan banyaknya jumlah pelanggan baru atau jumlah penjualan kepada
pelanggan baru di segmen yang ada.

Kepuasan Pelanggan

#etensi dan akuisisi pelanggan ditentukan oleh usaha perusahaan untuk
dapat memuaskan berbagai kebutuhan pelanggan. Ukuran kepuasan pelanggan
memberikan umpan balik mengenai seberapa baik perusahaan melaksanakan
bisnis. %etapi memenuhi kepuasan pelanggan tidaklah cukup untuk mendapatkan
loyalitas, retensi, atau rpoIitabilitas yang tinggi. Hanya jika pelanggan menilai
pengalaman pembeliannya sebagai pengalaman yang amat memuaskan, barulah
perusahaan dapat mengharapkan para pelanggan melakukan pembelian ulang.

Segmentasi Pelanggan

Pelanggan yang ada saat ini maupun pelanggan potensial umumnya tidak
homogen. Setiap oelanggan mempunyai preIerensi dan menilai atribut produk
atau jasa secara berbeda. Proses perumusan strategi dengan mengguanakn riset
pasar yang mendalam seharusnya mengungkapkan segmen pelanggan atau pasar
yang berbeda dan juga preIerensi dari masing-masing dalam berbagai dimensi
seperti harga, mutu, Iungsionalitas, citra, hubungan, dan jenis layanan pelanggan.
Strategi perusahaan dapat disesuaikan dengan preIerensi pelanggan dan segemen
pasar yang dipilih perusahaan sebagai sasaran usaha. Balanced scorecard sebagai
suatu deskripsi strategi perusahaan, harus mengidentiIikasi setiap tujuan
pelanggan dalam semua segmen sasaran.

Sebagian manajer menolak memilih segmen pelanggan sasaran; mereka
tidak pernah menemukan pelanggan yang tidak mereka sukai, dan ingin dapat
memuaskan semua preIerensi pelanggan. %etapi pendekatan seperti ini
mengandung risiko tidak memberikan semua yang terbaik bagi pelanggan. sensi
bagi semua strategi bukan hanya memilih apa yang akan dilakukan; tetapi juga
memilih untuk tidak dilakukan.

Perusahaan-perusahaan juga menyadari bahwa teknologi yang terus berubah
dengan cepat dan pasar yang semakin kompetitiI telah memotivasi mereka untuk
berpaling kepada pemasok dalam mencari berbagai cara penghematan yang
inovatiI. eskipun harag tetap meruapak Iaktor, kemampuan untuk memberikan
pendekatan yang inovatiI dan lebih hemat akan sangat berpengaruh dalam
pemilihan pemasok.selain berhubungan bisnis dengan pelanggan yang sensitiI
terhadap harga, memilih sebuah strategi peningkatan pangsa pasar pelanggan yang
lebih menyukai nilai tambah dibanding harga rendah. Sebagai akibatnya, ukuran
pangsa pasa, retensi pelanggan, akuisisi, dan kepuasan pelanggan diIokuskan
kepada para pelanggan yang membangun hubungan nilai tambaha dengan
perusahaan. Untuk mengkomunikasikan strategi tersebut akan mengevaluasi
keberhasilannya.



E. PERSPKETIF PROSES BISNIS INTERNAL

Perusahaan biasanya mengembangkan tujuan dan ukuran-ukuran untuk
perspektiI ini setelah merumuskan tujuan dan ukuran untuk perspektiI Iinansial
dan pelanggan. Urutan ini memungkinkan perusahaan memIokuskan pengukuran
proses bisnis internal kepada proses yang akan mendorong tercapainya tujuan
yang ditetapkan untuk pelanggan dan para pemegang saham.

Proses penetapan tujuan dan ukuran perspektiI proses bisnis internal inilah
yang menjelaskan perbedaan yang mencolok antara balance scorecard dengan
sistem pengukuran kinerja tradisional. Sistem pengukuran kinerja tradisional
memIokuskan diri kepada pengendalian dan peningkatan berbagai pusat tanggung
jawab dan departemen perusahaan. %etapi perusahaan saat ini telah menambahkan
ukuran mutu, hasil dan lama siklus kepada pengukuran Iinansial. Semua
perusahaan saat ini berusaha meningkatkan mutu, mengurangi lama siklus,
meningkatkan hasil, memaksimalkan keluaran, dan menurunkan biaya untuk
berbagai proses bisnis.

Sebagian besar sistem pengukuran kinerja perusahaan yang ada
memIokuskan kepada peningkatan proses operasi saat ini. Untuk balance
scorecard, para manajer sebaiknya menentukan rantai nilai internal lengkap yang
diawali dengan proses inovasi mengenali kebutuhan pelanggan saat ini dan yang
akan datang serta mengembangkan pemecahan kebutuhan tersebut dilanjutkan
dengan proses operasi menyampaikan produk dan jasa saat ini kepada
pelanggan saat ini dan diakhiri dengan layanan purna jual yang menawarkan
layanan sesudah penjualan, yang memberi nilai tambah kepada produk dan jasa
yang diterima pelanggan.

Dalam balance scorecard, tujuan dan perspektiI proses bisnis internal
diturunkan dari strategi eksplisit yang ditujukan untuk memenuhi harapan para
pemegang saham dan pelanggan sasaran. Proses bertahap, dari atas ke bawah ini,
biasanya akan mengungkapkan segenap proses bisnis baru yang harus dikuasai
dengan baik oleh sebuah perusahaan. Karena itu salah satu contoh proses
mengaitkan tujuan proses bisnis internal dengan tujuan Iinansial berdasar
pengungkapan pelanggan yang harus dikuasai, yaitu

1. emelihara hubungan proyek untuk memIasilitasi siklus tutup buku yang
cepat.
2. engantisipasi dan memengaruhi permintaan pelanggan yang akan datang.

Penetapan tujuan dan ukuran bagi proses ini hanya dapat diturunkan dari
prosedur atas ke bawah yang menerjemahkan strategi ke dalam tujuan
operasional. elalui prosedur semacam itu, para manajer mengidentiIikasi, untuk
perspektiI proses bisnis internal, prosedur baru yang akan menghasilkan kinerja
yang istimewa bagi para pelanggan dan pemegang saham.



Rantai Nilai Proses Bisnis Internal

Setiap bisnis memiliki rangkaian proses tertentu untuk menciptakan nilai
bagi pelanggan dan memberikan hasil Iinansial yang baik. %etapi model rantai
nilai generik memberi suatu template yang dapat disesuaikan oleh setiap
perusahaan dalam mempersiapkan perspektiI setiap bisnis internal. odel ini
terdiri atas tiga proses bisnis utama, yaitu

O Inovasi
O perasi
O Layanan purna jual









Dalam proses inovasi, unit bisnis meneliti kebutuhan pelanggan yang sedang
berkembang atau yang masih tersembunyi, dan kemudian menciptakan
produk atau jasa yang akan memenuhi kebutuhan tersebut.
Proses operasi, langkah utama kedua dalam rantai nilai internal generik,
adalah tempat dimana produk dan jasa diproduksi dan disampaikan kepada
pelanggan. Proses ini secara historis telah menjadi Iokus sebagian besar
sistem pengukuran kinerja perusahaan.
Langkah utama ketiga dalam rantai nilai internal adalah layanan kepada
pelanggan setelah penjualan dan penyampaian produk dan jasa. Sebagian
perusahaan mempunyai strategi yang eksplisit untuk menyediakan layanan
purna jual yang istimewa.

Proses Inovasi

Ketika bekerja sama dengan banyak perusahaan, disadari bahwa inovasi
merupakan proses internal yang sangat penting. enjadi eIektiI, eIisien dan tepat
waktu dalam proses inovasi, bagi banyak perusahaan, bahkan lebih penting dari
pada menjadi hebat dalam proses operasi sehari-hari yang telah menjadi Iokus
tradisional dan literatur rantai nilai internal. Pentingnya siklus inovasi
dibandingkan dengan siklus operasi terutama tampak pada perusahaan dengan
siklus rancangan dan pengembangan yang panjang seperti perusahaan Iarmasi,
bahan kimia pertanian, perangkat lunak, dan elektronik berteknologi tinggi. Bila
produk telah mencapai tahap manuIaktur, marjin kotor operasi mungkin cukup
tinggi. Peluang untuk penghematan biaya yang berarti juga menjadi terbatas.
Sebagian besar biaya dikeluarkan dan dirancang selama tahap penelitian dan
pengembangan. Pentingnya poses inovasi menjadikan modiIikasi 'geograIi
balance scorecard agar proses inovasi dapat diakui sebagai suatu bagian yang
integral dari perspektiI proses bisnis internal.
Proses
Layanan
purna Jual

Kebutuhan
Pelanggan
%erpuaskan

Kebutuhan
Pelanggan
DiidentiIikasi

Kenali
Pasar
Ciptakan
Produk/
Jasa

Bangun
Produk/
Jasa
Luncurkn
Produk/
Jasa

Layani
Pelanggan
Proses Inovasi Proses perasi
Anggap saja inovasi sebagai gelombang panjang penciptaan nilai di mana
perusahaan pertama kali menemukan dan mengembangkan pasar baru, pelanggan
baru, serta kebutuhan yang sedang berkembang dan yang tersembunyi dari
pelanggan yang ada saat ini. Proses operasi sebaliknya menampilkan gelombang
pendek penciptaan nilai, dimana perusahaan hanya menyampaikan produk dan
jasa kepada pelanggan yang ada saat ini.

Proses inovasi memiliki dua komponen yaitu, pertama para manajer
melaksanakan penelitian pasar untuk mengenali ukuran pasar, bentuk preIerensi
pelanggan, dan tingkat harga produk dan jasa sasaran. Ketika perusahaan
melaksanakan proses internal untuk memenuhi kebutuhan pelanggan tertentu,
memiliki inIormasi yang akurat dan dapat diandalkan tentang ukuran pasar dan
preIerensi pelanggan menjadi tugas penting yang harus dilaksanakan dengan baik.
Selain melaksanakan survei terhadap pelanggan yang ada dan pelanggan
potensial, proses inovasi juga dapat mencakup membayangkan peluang dan pasar
baru bagi produk dan jasa yang dapat dipasok perusahaan. InIormasi mengenai
pasar dan pelanggan memberi masukan untuk proses perancangan dan
pengembangan produk/jasa, langkah kedua dalam proses inovasi kelompok
penelitian dan pengembangan perusahaan yaitu

O elaksanakan penelitian dasar dalam mengembangkan produk dan jasa baru
secara radikal untuk memberi nilai tambah kepada pelanggan
O elaksanakan penelitian terapan, mengembangkan teknologi yang ada untuk
generasi produk dan jasa berikutnya
O elakukan usaha pengembangan yang terIokus untuk membawa produk dan
jasa baru ke pasar

Ukuran untuk Penelitian Dasar dan 1erapan

Advances icro Devices, perusahaan semikonduktor terkemuka, bersaing
dalam suatu industri dimana perubahan teknologi terjadi dengan angat cepat.
Ukuran balance scorecard pada proses inovasi yang digunakan oleh AD, antara
lain

1. Presentase penjualan produk baru
2. Presentase penjualan produk proprietary
3. Perkenalan produk baru perusahaan dibanding produk baru pesaing, juga
perkenalan produk baru dibanding rencana
4. Kapabilitas proses manuIaktur (bagi perusahaan manuIaktur
5. Waktu yang diperlukan untuk penciptaan produk generasi berikutnya.

Ukuran diatas akan mengkomunikasikan pentingnya proses inovasi yang
eIektiI bagi perusahaan. Ukuran tingkat pengembalian litbang rasio keuntungan
operasi sebelum pajak selama periode lima tahun terhadap biaya pengembangan
keseluruhan juga dapat diterapkan secara keseluruhan untuk semua produk baru
yang telah dihasilkan, atau secara produk demi produk.


Ukuran Pengembangan produk

Walaupun terdapat ketidakpastian dalam banyak aktivitas pengembangan
produk, masih dapat ditemukan beberapa pola konsisten yang dapat dieksploitasi
dalam suatu proses pengukuran.

Proses Operasi

Proses operasi merupakan gelombang pendek penciptaan nilai di dalam
perusahaan, dimana perusahaan hanya menyampaikan produk dan jasa kepada
pelanggan yang ada saat ini. Dimulai dengan diterimanya pesanan pelanggan dan
diakhiri dengan penyampaian produk dan jasa kepada pelanggan yang ada secara
eIisien, konsisten dan tepat waktu.

Pengukuran mutu, lama siklus, dan biaya proses operasi telah
dikembangkan secara ekstensiI, beberapa aspek ukuran ini tampaknya akan
disertakan sebagai pengukuran kinerja penting perspektiI proses bisnis internal
setiap perusahaan. Selain itu manajer dapat mengukur karakteristik tambahan dari
proses, produk, dan jasa berupa pengukuran Ileksibelitas, dan karakteristik khusus
produk dan jasa yang menciptakan nilai bagi pelanggan. Perusahaan yang dapat
mengidentiIikasi karakteristik pembeda produk dan jasa, tentu menghendaki
adanya ukuran balance scorecard yang dapat terIokus dan memberikan perhatian
kepada karakteristik tersebut. leh karena itu, atribut kinerja produk dan jasa
yang penting (selain waktu tanggap, mutu, dan biaya dipastikan dapat disertakan
ke dalam komponen proses operasi perspektiI proses bisnis internal balanced
scorecard.

Layanan Purna 1ual

%ahap terakhir nilai rantai internal adalah layanan purna jual yang
mencakup garansi dan berbagai aktivitas perbaikan, penggantian produk yang
rusak dan yang dikembalikan, serta proses pembayaran, seperti administrasi kartu
kredit. Kemudian perusahaan dapat mengukur apakah upayanya dalam pelayanan
purna jual ini telah memenuhi harapan pelanggan, dengan menggunakan tolok
ukur yang bersiIat kualitas, biaya, dan waktu seperti yang dilakukan dalam proses
operasi. Untuk siklus waktu, perusahaan dapat menggunakan pengukuran waktu
dari satu keluhan pelanggan diterima hingga keluhan tersebut diselesaikan.

F. PERSPEKTIF PEMBELA1ARAN DAN PERTUMBUHAN

PerspektiI ini pada balance scorecard mengembangkan tujuan dan ukuran
yang mendorong pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan. %ujuan yang
ditetapkan dalam perspektiI Iinansial, pelanggan, dan proses bisnis internal
mengidentiIikasi apa yang harus dikuasai perusahaan untuk mengahasilkan
kinerja yang istimewa. %ujuan di dalam perspektiI pembelajaran dan pertumbuhan
adalah menyediakan inIrastuktur yang memungkinkan tujuan ambisius dalam tiga
perspektiI lainnya dapat dicapai. %ujuan dalam perspektiI pembelajaran dan
pertumbuhan merupakan Iaktor pendorong dihasilkannya kinerja yang istimewa
dalam tiga perspektiI balance scorecard yang pertama.
Para manajer di beberapa perusahaan telah mengetahui bahwa jika
evaluasi semata-mata berdasarkan atas kinerja Iinansial jangka pendek, seringkali
sulit untuk mempertahankan investasi yang akan mengahasilkan peningkatan
kapabilitas pekerja, sistem, dan proses bisnis perusahaan. Pengeluaran untuk
investasi semacam itu dianggap sebagai pengeluaran periodik oleh model
akuntansi keuangan sehingga penyusutan dalam investasi merupakan cara yang
mudah untuk mendapatkan penghasilan inkremental jangka pendek. Konsekuensi
merugikan yang diakibatkan oleh kegagalan yang terus menerus dalam
peningkatan kapabilitas sistem, pekerja, dan perusahaan tidak akan muncul dalam
jangka pendek dan jika muncul, para manajer ini akan menganggap hal itu
mungkin ada dalam 'jam orang lain.
Balance scorecard menekankan pentingnya investasi bagi masa datang,
dan bukan dalam bidang investasi tradisional saja, seperti peralatan baru, riset,
dan pengembangan produk baru. Berdasar pengalaman dalam membangun
balance scorecard di berbagai perusahaan jasa dan manuIaktur telah
mengungkapkan tiga kategori utama untuk perspektiI pembelajaran dan
pertumbuhan
O Kapabilitas pekerja
O Kapabilitas sistem inIormasi
O otivasi, kepercayaan, dan keselarasan

Kapabilitas Pekerja

Salah satu prubahan yang paling dramatis dalam pemikiran manajemen
selama 15 tahun terakhir adalah pergeseran peran para pekerja perusahaan.
Pergeseran ini memerlukan pelatihan kembali para pekerja sehingga kepandaian
dan kreativitas dapat dimobilisasi untuk mencapai tujuan perusahaan. Pada
kenyataannya, tidak ada hal lain lagi yang memberi contoh lebih baik untuk
transIormasi revolusioner dari pemikiran abad industri ke pemikiran abad
inIormasi dari pada IilosoIi baru manajemen tentang cara pekerja memberi
konstribusi kepada perusahaan.

Dewasa ini, hampir semua pekerjaan rutin dilakukan secara otomatis
operasi manuIaktur yang dikendalikan komputer telah menggantikan para pekerja
dalam melakukan pekerjaan yang menggunakan mesin, pemrosesan, dan perakitan
yang rutin; dan perusahaan jasa semakin memberi pelanggannya akses langsung
kepada pemrosesan transaksi melalui sistem inIormasi dan komunikasi yang
canggih. Selain itu, melakukan pekerjaan yang sama terus-menerus, dengan
tingkat eIisiensi dan produktivitas yang sama, tidak lagi cukup untuk mencapai
keberhasilan.





Kelompok Pengukuran utama Pekerja

Sebagian besar perusahaan menetapka tujuan pekerja yang ditarik dari tiga
pengukuran utama yang berlaku umum. Ketiga ukuran ini kemudian ditambah
juga dengan Iaktor pendorong yang dapat disesuaikan dengan situasi tertentu.
%iga pengukuran tersebut adalah

1. Kepuasan pekerja
2. #etensi pekerja
3. Produktivitas pekerja

Dalam kelompok pengukuran ini, tujuan kepuasan pekerja umunya
dipandang sebagai pendorong kedua pengukuran lainnya, retensi pekerja dan
produktivitas pekerja.

engukur epuasan Pekerja

%ujuan kepuasan pekerja menyatakan bahwa moral pekerja dan kepuasan
kerja secara keseluruhan saat ini dipandang sangat penting oleh sebagian besar
perusahaan. oral pekerja terutama penting bagi banyak perusahaan jasa di mana
seringkali para pekerja dengan bayaran dan kemampuan paling rendah
berinteraksi langsung dengan pelanggan. Perusahaan biasanya mengukur
kepuasan pekerja dengan survei tehunan, atau survei rutin di mana persentase
tertentu dari para pekerja yang dipilih secara acak di survei setiap bulan. Unsur-
unsur dalam suatu survei kepuasan pekerja dapat meliputi

Keterlibatan dalam pengambilan keputusan
Penghargaan karena telah melakukan pekerjaan dengan baik
Akses yang memadai pada inIormasi untuk melaksanakan pekerjaan dengan
baik
Dorongan aktiI untuk bekerja kreatiI dan menggunakan inisiatiI
%ingkat dukungan dari Iungsi staII
Kepuasan keseluruhan dengan perusahaan


engukur Retensi Pekerja

%ujuan retensi pekerja adalah untuk mempertahankan selama mungkin
para pekerja yang diminati perusahaan. %eori yang menjelaskan ukuran ini adalah
bahwa perusahaan membuat investasi jangka panjang dalam diri para pekerja
sehingga setiap kali ada pekerja berhenti yang bukan atas keinginan perusahaan
merupakan suatu kerugian modal intelektual bagi perusahaan. #etensi pekerja
pada umumnya diukur dengan presentase keluarnya pekerja yang memegang
jabatan kunci.




engukur Produktivitas Pekerja

Produktivitas pekerja adalah suatu ukuran hasil, dampak keseluruhan
usaha peningkatan moral dan keahlian pekerja, inovasi, proses internal, dan
kepuasan pelanggan. %ujuannya adalah membandingkan keluaran yang dihasilkan
oleh para pekerja dengan jumlah pekerja yang dikerahkan untuk menghasilkan
keluaran tersebut.

Ada banyak cara untuk mengukur produktivitas pekerja. Ukuran
produktivitas yang paling sederhana adalah pendapatan per pekerja. Dengan
semakin eIektiInya pekerja dalam menjual lebih banyak produk dan jasa dengan
nilai tambah yang meningkat, pendapatan per pekerja seharusnya juga meningkat.

Faktor Pendorong Pembelajaran Pertumbuhan Untuk Situasi Tertentu

Faktor pendorong ini cenderung diambil dari tiga Iaktor enabler penting
melatih kembali tenaga kerja, kapabilitas sistem inIormasi, serta motivasi,
pemberdayaan, dan keselarasan.

Kompetensi Staf Infrastruktur Teknologi Iklim untuk Bertindak
Keahlian strategis %ekonologi strategis Siklus keputusan penting
%ingkat pelatihan Database strategis Fokus strategis
Peningkatan kealian (skill
leve7age
Pengalaman (Expe7ience
aptu7e
Pemberdayaan staI
P7op7ieta7y so1twa7e Pe7sonal alignment
Paten, hak cipta oral
Kerjasama tim (teaming

Melatih Kembali Tenaga Kerja

Kita dapat memandang tuntutan akan pentingnya pelatihan ulang para
pekerja dalam dua dimensi tingkat pelatihan ulang yang dibutuhkan dan
presentase tenaga kerja yang membutuhkan pelatihan ulang. Bila tingkat pelatihan
ulang pekerja rendah, latihan dan pendidikan normal sudah cukup bagi
perusahaan untuk mempertahankan kapabilitas pekerja. Dalam kasus ini, pelatihan
ulang para pekerja bukan merupakan prioritas untuk mendapat tempat pada
balance scorecard.

Skenario
Pelatihan Ulang
%ema strategis penting adalah adanya kebutuhan untuk
melatih kembali atau upgrade keahlian tenaga kerja untuk
mencapau visi yang telah ditentukan.
Pelatihan Ulang
Strategis
Bagian tertentu tenaga kerja memerlukan tingkat keahlian
strategis baru yang lebih tinggi.
Pelatihan Ulang
Besar-Besaran
Sebagian besar tenaga kerja memerluka pelatihan ulang
besar-besaran.
Upgrade
Kompetensi
Sebagian tenaga kerja, kecil atau besar, memerlukan upgrade
keahlian utama.

Kapabilitas Sisitem Informasi

otivasi dan keahliam pekerja mungkin diperlukan untuk mencapai sasaran
yang luas dalam tujuan pelanggan dan proses bisnis internal. %etapi dengan itu
saja tidak cukup. Jika ingin agar para pekerja bekerja eIektiI dalam lingkungan
kompetitiI dunia bisnis dewasa ini, perlu didapat banyak konIirmasi mengenai
pelanggan, proses internal, dan konsekuensi Iinansial keputusan perusahaan.

Para pekerja garis depan perlu mendapatkan inIormasi yang akurat dan tepat
waktu tentang setiap hubungan yang ada antara perusahaan dengan pelanggan.
Para pekerja garis depan seharusnya juga diberi inIormasi mengenai segmen
dimana pelanggan berada sehingga dapat ditentukan seberapa besar upaya yang
harus dijalankan tidak hanya untuk memuaskan pelanggan dalam hubungan atau
transaksinya dengan perusahaan saat ini, tetapi juga mempelajari dan berusaha
memuaskan kebutuhan pelanggan yang sedang muncul.

Para pekerja di bagian operasi membutuhkan umpan balik yang cepat, tepat
waktu, dan akurat mengenai produk yang dihasilkan atau jasa yang diberikan.
Hanya dengan memperoleh umpan balik seperti itu para pekerja diharapkan untuk
senantiasa mempertahankan program perbaikan yang sistematis mengeliminasi
berbagai kekeliruan, menghapus biaya, waktu, dan sisa produksi yang berlebihan
dari sistem produksi. Sistem inIormasi yang baik adalah suatu persyaratan bagi
pekerja untuk meningkatkan secara berkesinambungan proses bisnis. Ukuran
ketersediaan inIormasi strategis dapat berupa persentase berbagai proses yang
mempunyai umpan balik mutu, lama siklus, dan biaya serta persentase para
pekerja garis depan yang memiliki akses inIormasi on-line tentang pelanggan.

Motivasi, Pemberdayaan, dan Keselarasan

eskipun pekerja yang terampil dilengkapi dengan akses kepada
inIormasi yang luas, tidak akan memberi kontribusi bagi keberhasilan perusahaan
jika mereka tidak termotivasi bertindak untuk kepentingan terbaik perusahaan,
atau jika mereka tidak diberikan kebebasan membuat keputusan dan mengambil
tindakan. Karena itu Iaktor enabler yang ketiga bagitujuan pembelajaran dan
pertumbuhan terIokus kepada iklim perusahaan yang mendorong timbulnya
motivasi dan inisiatiI pekerja.

Ukuran $aran yang Diberikan dan Dilaksanakan
Adanya para pekerja yang termotivasi, dan yang terberdayakan dapat diukur
dengan beberapa cara. Sebuah ukuran yang sederhana, dan banyak digunakan,
adalah banyaknya saran yang diberikan per pekerja. Ukuran ini mengukur
partisipasi pekerja dalam meningkatkan kinerja perusahaan. Ukuran seperti ini
dapat diperkuat lagi dengan sebuah ukuran pelengkap, jumlah saran yang
dilaksanakan, yang menilai mutu saran yang diajukan, dan juga
mengkomunikasikan kepada tenaga kerja bahwa saran-saran mereka dihargai dan
benar-benar diperhatikan.
Sebagai contoh, jika manajemen senior di sebuah perusahaan merasa
kecewa terhadap tingkat dan mutu partisipasi pekerja dalam memberi saran
mengenai peluang peningkatan kinerja perusahaan. InisuatiI yang kemudian
dilakukan adalah
enerbitkan setiap asaran yang berhasil meningkatkan visibilitas dan
kredibilitas proses.
emperlihatkan manIaat dan perbaikan yang telah dicapai karena saran para
pekerja.
engkomunikasikan struktur imbalan yang baru untuk setiap saran yang
dilaksanakan perusahaan.

Ukuran peningkatan
Berbagai peningkatan lain juga dapat dihasilkan selain pada penghematan
pengeluaran perusahaan, misalnya dalam mutu, waktu, atau kinerja, untuk proses
internal dan pelanggan yang spesiIik. Ukuran separuh umur dapat diterapkan ke
setiap ukuran proses (seperti biaya, mutu, atau waktu yang ingin dikurangi
menjadi nol oleh perusahaan. Untuk menggunakan ukuran separuh umur sebagai
ukuran hasil bagi saran dan keterlibatan para pekerja dalam proses peningkatan
kinerja perusahaan, sebuah perusahaan harus
engidentiIikasi ukuran proses yang ingin perusahaan tingkatkan
engestimasi separuh umur yang diharapkan dari setiap proses, dan
enyusun indeks yang akan melaporkan presentase peningkatan proses
secepat dengan yang ditetapkan pada estimasi separuh umur

Ukuran keselarasan perorangan dan perusahaan
Faktor pendorong kinerja keselarasan perorangan dan perusahaan berIokus
kepada apakah setiap departemen dan pekerja perusahaan telah menyelaraskan
tujuan mereka dengan tujuan perusahaan yang dinyatakan dalam balance
scorecard. Dalam proses ini, manajemen berusaha memperkenalkan scorecard
kepada berbagai tingkat perusahaan yang lebih rendah. Proses pemaparan
scorecard ini mempunyai dua tujuan utama

%ujuan setiap pekerja dan sub unit perusahaan, sistem imbalan, dan
penghargaan selaras dengan usaha pencapaian tujuan bisnis
Pengukuran kinerja berdasarkan tim

Ukuran kinerja tim

Para manajer sering kali percaya bahwa sasaran yang luas dalam kinerja
proses bisnis internal tidak dapat dicapai hanya melalui para pekerja yang bekerja
lebih keras, lebih pintar, dan lebih terinIormasi, tetapi bekerja sendiri-sendiri.
Semakin banyak perusahaan yang berpaling kepada tim dalam penyelesaian
proses bisnis yang penting pengembangan produk, layanan pelanggan, dan
operasi internal. Perusahaan menghendaki agar tujuan dan ukuran dapat
memotivasi dan memantau keberhasilan pembentukan dan kinerja tim.