TUGAS KULIAH COMPETITIVE AND CORPORATE STRATEGY COLA WAR CONTINUES

Coke and Pepsi in The Twenty First Century

Oleh : Awliya Rahmah Shinto Kurantil Ambarepi Hasty Hari Anggraini Sayekti Dwi Mukti Kusumawijaya Ricko Mardinsyah Wahyu Ediningtias DOSEN : F.A. Handoko Sasmito, MBA Hadi Satyagraha Ph.D 04 11 430 03 04 11 430 25 04 11 430 31 04 11 430 37 04 11 430 38 04 11 430 44 04 11 430 48

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS AIRLANGGA SURABAYA 2013

Cola Wars Continue: Coke and Pepsi in the Twenty-First Century

1. What aspects of industry structure make the concentrate producers so profitable?Berdasarkan hasil analisa Porters, ancaman pendatang baru rendah, kekuatan tawar dari pemasok rendah, kekuatan tawar dari konsumen rendah, ancaman produk yang mampu menggantikan concentrate prooducer rendah, dan persaingan antar kompetitor cukup tinggi.Ini menunjukkan concentrate producers masih sangat profitable. Selain itu, struktur industri yang menyebabkan concentrate producer sangat profitable adalah karena: Capital Requirement yang relatif kecil dan economies of scale yang baik dari bisnis produsen konsentrat. Economies of Scale yang baik tercermin dari struktur biaya concentrate producer dimana cost of sales hanya sebesar 17% dari sales. Ini menunjukkan concentrate producer merasakan cost advantage sebab cost per unit yang rendah. Cost per unit yang rendah banyak ditunjang karena capital requirement yang dibutuhkan untuk menjadi concentrate producer tergolong rendah (little capital investment), dimana untuk pembangunan 1 buah pabrik hanya membutuhkan biaya $25-50 juta, sementara kapasitas produksi 1 pabrik sudah mampu memenuhi seluruh kebutuhan produk konsentrat di seluruh US. 2. Compare the economics of the concentrate business to the bottling business. What is the profitability so different? Perbedaan mendasar adalah nilai tambah. Dalam concentrate business nya, coca cola telah melindungi resep selama lebih dari seratus tahun sebagai rahasia dagang, dan telah berusaha keras untuk mencegah orang lain dari belajar rumus cola nya. Perusahaan ini bahkan meninggalkan pasar miliar orang (India) untuk menghindari mengungkapkan informasi ini. Tidak seperti rekan-rekannya yang tidak memiliki produk bermerek atau formula yang unik. Pembotolan memiliki nilai tambah kurang signifikan. Pada 1986 & 1993, perbedaan nilai tambah antara CPs dan Bottlers menghasilkan perubahan besar dalam profitabilitas di industri (Exhibit 1). Sementara profitabilitas industri meningkat sebesar 11%, keuntungan CP naik 130% berdasarkan kasus, dari $ 0,10 menjadi $ 0.23. Sedangkan selama periode ini, keuntungan bottler sebenarnya turun sebesar 23%, dari $ 0,35-0,27. Perbedaan profitabilitas concentrate business dan bottling business disebabkan karena perbedaan struktur industri kedua bisnis tersebut dalam hal capital requirement dan economies of scale. Perbedaan tersebut menyebabkan concentrate business dapat merasakan cost advantage sementara bottling business merasakan cost disadvantage. Dalam struktur biaya, economis of scale dapat dilihat melalui cost of sales, yang dijelaskan pada Exhibit 5, concentrate business menunjukkan cost of sales yang jauh lebih rendah (17% dari sales) dibandingkan bottling business (65% dari sales). Hal ini menunjukkan bahwa cost per unit pada concentrate business jauh lebih rendah dari cost per unit pada bottling business. Perbedaan beban cost per unit disebabkan karena perbedaan capital requirement yang dibutuhkan dalam concentrate business dan bottling business. Capital requirement untuk concentrate business tergolong kecil sementara capital requirement untuk bottling business tergolong besar (capital-intensive) dimana biaya pembangunan sebuah pabrik kecil saja dapat menelan biaya $4-10 juta dan pembangunan pabrik besar menelan biaya $75 juta, sementara untuk memenuhi kebutuhan seluruh US dibutuhkan +80-85 pabrik. Selain itu, bottling business juga membutuhkan modal yang cukup besar untuk biaya truk dan jaringan distribusi, dimana beban biaya yang cukup besar ini dapat dilihat dari selling and delivery sebesar 21% dari sales dalam struktur biaya. Sementara selling and delivery dalam concentrate business hanya sebesar 2% dari sales. Secara keseluruhan, dalam struktur biaya dapat dilihat perbedaan yang kontras pretax profit kedua bisnis tersebut, dimana pretax profit dari concentrate business sebesar 35% dari salesnya sementara pretax profit bottling business sebesar 9% dari salesnya. 3. How do Coke and Pepsi manage the value chain?Awalnya mereka membangun hubungan dengan pihak bottler dengan membentuk franchised bottler yang bertanggung jawab dalam hubungan dengan pihak retailer, diatur dalam franchise agreement yang menjaga bargaining power masing-masing pihak. Pada 1978,Coke melakukan renegosiasi dengan para bottler-nya
Competitive and Corporate Strategy Page 1

Cola Wars Continue: Coke and Pepsi in the Twenty-First Century

agar melakukan upgrade equipment dan lebih terlibat dalam program pemasaran&promosi serta mendukung peluncuran produk baru, yang menuntut mereka memiliki lebih banyak modal namun dengan margin yang lebih rendah.Banyak bottler Coke yang menolaknya.Untuk tetap mengamankan rantai pasokannya,Coke mengakuisisi beberapa franchised bottler mereka yang berkinerja kurang baik dengan tetap mempertahankan beberapa franchised bottler yang berkinerja baik.Pada 1986 Coke membentuk sebuah anak perusahaan yang khusus menangani bottling, yakni Coca-Cola Enterprises (CCE). Upaya Coke mengamankan rantai pasokan untuk memastikan ketersediaan dan keterjangkauan produk di pasar dan menjaga agar para bottler yang menolak renegosiasi tersebut tidak beralih ke pihak kompetitor mengingat setiap franchised bottler memiliki jaringan dengan banyak retailer. Upaya-upaya Coke tersebut diikuti oleh Pepsi, yang pada 1999 membentuk anak perusahaan Pepsi Bottling Group (PBG).Selain itu, upaya kedua perusahaan tersebut untuk menjadi bagian dari hidup sehari-hari para konsumennya dengan melakukan upaya menambah value produk dengan membuat berbagai macam jenis kemasan dan ukuran isi kemasan pada rantai bottler. 4. How was competition between coke and pepsi affected industry profits in each part of the value chain? Dilihat dari data dalam exhibit 4, maka kompetisi antara coca cola dan pepsi mempengaruhi profit pada tiap bagian dalam value chain sebagai berikut : Supplier. Pada chain ini, Coke maupun Pepsi membina relationship dengan pemasoknya, dan membuat kontrak dengan mereka. Mayoritas CSD dikemas dalam kemasan kaleng (60%), botol plastik (38%) dan botol kaca (2%). Pepsi dan Coke mempunyai lebih dari 1 supplier bertujuan untuk memaintain pasokan maupun harga. Concetrate Producers&Bottler.Pepsi dan Coke menguasai pangsa pasar CSD AS sebesar 76% pada tahun 2000 (Coke 44,1% dan Pepsi 31,4%). Laba kotor Bottler sering melebihi 40%, namun margin operasi sangat tipis. Pada exhibit 5, struktur biaya consentrate producers dan bottler, terlihat bahwa pretax profit Concetrate Producers sebesar 35% jauh lebih besar dibanding Bottler yang hanya 9%. Kompetisi keduanya menjadi perubahan terhadap kepemilikan dan bentuk industry participant.Sebelumnya bottlers dimiliki oleh pihak luar,Coke mendirikan industry participant sendiri Coca-Cola Enterprises(CCE).Pepsi mendirikan Pepsi Bottling Group(PBG).Keduanya go public karena perang harga tersebut awalnya mengakibatkan profit bottlers rendah(bargaining power of suppliers force). Retail Channels. Pepsi fokus pada penjualan melalui ritel outlets, Coke mendominasi fountain sales. Coca-Cola memiliki pangsa 65% dari fountain market tahun 2000,sementara Pepsi memiliki 21%. Fountain sales nasional memberi margin sekitar 2%, restoran member keuntungan-sekitar 80 sen dari setiap dolar. Kemudian terjadi pemisahan supply untuk retail mengisi porsi yang berbeda (Pepsi mengakuisi Pizza Hut,Taco Bell, KFC;Coke menggandeng Wendys&Burger King) (bargaining power of supplier force). Customer. Tahun 2000 Coke menguasai pangsa pasar sebesar 44,1% dan Pepsi sebesar 31,4%.Dengan varian produk memungkinkan customer yang tidak menyukai minuman bersoda dapat mimilik minuman non soda.Kegiatan yang mempertahankan dan meningkatkan nilai product termasuk dukungan pelanggan, layanan perbaikan, instalasi dan pelatihan. 5. In the wake of flattening demand and the growth of non-carbonated drinks, how can Coke and Pepsi maintain their profitability ?Coke dan Pepsi menggunakan strategy low price (1990an), berubah menjadi high price (premium brand) (1999) untuk reposisi brand(dilakukan oleh CCE&PBG).Dengan mulai jenuhnya market domestic USA, Pepsi dan Coke mulai masuk pasar dunia yang mulai tumbuh. Dengan menciptakan sendiri jalur distribusi yang belum ada secara immature.(bargaining power of supplier). Coke dan Pepsi mengembangkan minumam non-karbonasi diantaranya mereka melakukan penjualan ritel baik melalui supermarket, Vending machine, Toko-toko, maupun SPBU. Selain itu mereka juga melakukan kerja sama dengan restoran cepat saji seperti Pizza Hut (1978), Taco Bell
Competitive and Corporate Strategy Page 2

Cola Wars Continue: Coke and Pepsi in the Twenty-First Century

(1986), dan Kentucky Fried Chicken (1986)untuk pepsi, sedangkan Coca-Cola membujuk rantai lain seperti Wendy dan Burger King untuk beralih ke Coke maupun minuman non coke dari produk mereka. Strategi lainnya adalah mereka menentukan segmentasi dari minuman tersebut sepeti Pepsi Generation dengan pangsa pasar yang dituju adalah generasi muda, selain itu mereka juga melakukan strategi pemasaran melalui iklan dengan membuat slogan misalnya : Americans preferred tastedan No wonder Coke refreshes bestuntuk coca cola. Ada strategi lain juga yang dilakukan cola dan pepsi yaitu dengan melakukan akuisisi perusahaan minuman non karbonasi seperti : coca cola membeli Minute Maid (jus buah), Duncan Foods(kopi, teh, cokelat panas) dan Betmont Air Springs sedangkan pepsi membeli Frito Lays

Competitive and Corporate Strategy

Page 3