TUGAS UAS MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

PENYUSUNAN SISTEM PERFORMANCE APPRAISAL DALAM MENDUKUNG UPAYA PERFORMANCE MANAGEMENT TENAGA KEPERAWATAN DI RUMAH SAKIT UNIVERSITAS AIRLANGGA

ARIS CAHYO PURNOMO NIM:

UNIVERSITAS AIRLANGGA FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT PROGRAM MAGISTER PROGRAM STUDI ADMINISTRASI DAN KEBIJAKAN KESEHATAN MINAT STUDI ADMINISTRASI RUMAH SAKIT

SURABAYA 2013

BAB 1 PENDAHULUAN

1.1

Latar Belakang Rumah Sakit sebagai salah satu organisasi yang padat karya, modal dan teknologi

yang memberikan produk utamanya adalah jasa pelayanan kesehatan. Dalam industri pelayanan jasa, khususnya di bidang kesehatan, faktor sumber daya manusia menjadi salah satu unsur yang penting. Karena dalam proses pemberian layanannya, hubungan yang terjadi adalah kontak langsung antara pemberi dan penerima layanan. Sehingga kualitas kinerja/ performance dari pemberi layanan menjadi faktor yang paling berkontribusi terhadap performance organisasi rumah sakit secara keseluruhan. Tenaga keperawatan (Perawat & Bidan) merupakan unsur sumber daya manusia yang jumlahnya paling banyak di rumah sakit. Berdasarkan data ketenagaan tahun 2013, jumlah tenaga perawat di RS Universitas Airlangga sebesar 70% dari total karyawan rumah sakit. Dari segi intensitas dengan pasien, perawat juga merupakan unsur sumber daya manusia yang memiliki intensitas interaksi dengan pasien yang paling tinggi

Rumah Sakit Universitas Airlangga yang secara resmi beroperasional pada bulan Juni 2011 dengan klasifikasi kelas C RS Umum, pelayanan keperawatan terbagi dalam; UGD, Kamar Operasi, Unit Rawat Jalan, dan Rawat Inap. Profil tenaga Keperawatan Rumah Sakit Universitas Airlangga pada bulan Januari 2013 terdiri dari 25 Ners PNS masa kerja lebih dari 2 tahun, 28 Ners Honorer masa kerja 0 bulan, 16 Ners CPNS masa kerja 0 bulan dan 9 Bidan masa kerja 0 bulan. Dalam operasional pelayanan, perawat senior ( masa kerja lebih dari 2 tahun) menjadi penanggung jawab shift maupun unit kerja dan menjadi mentor atau pembimbing bagi tenaga keperawatan baru. Dengan keterbatasan

SDM penunjang yang ada, tugas tenaga keperawatan selain sebagai pemberi asuhan keperawatan, juga melakukan tugas administrasi keuangan pasien, manajemen pengelolaan pemberian obat, pengelolaan linen, pengelolaan diit/ makanan pasien yang masih menggunakan jasa pihak ketiga dan sebagai pemberi informasi bagi kastamer di luar rumah sakit yang bertanya melalui telepon atau datang ke unit pelayanan

Pengelolaan sumber daya manusia di RS Universitas Airlangga, khususnya bagi tenaga keperawatan masih belum ada sistem manajemen kinerja yang terstruktur, sistematis dan terprogram dalam menilai dan meningkatkan kualitas kinerja / performance pegawai. Pada Desember 2012 terjadi perekrutan tenaga keperawatan sejumlah 28 Ners dan 9 bidan dengan status tenaga kontrak dengan masa berlaku 6 bulan. Dalam masa akhir periode kontrak kerja akan ada evaluasi kinerja untuk menilai keberlangsungan status kepegawaian tenaga keperawatan tersebut pada bulan Mei 2013, tetapi masih belum ada instrumen penilaian yang ditetapkan, diinformasikan dan digunakan sebagai acuan pada akhir periode kontrak kerja tersebut.

Pada akhir tahun 2012 di keluarkan kebijakan sebagai penghargaan kinerja dengan reward bonus tahunan kepada seluruh karyawan RSUA dengan komposisi jumlah yang sama antara tenaga kesehatan yang terlibat pelayanan langsung (perawat ) di semua unit kerja dan karyawan yang tidak terlibat secara langsung (administrasi, petugas pemeliharaan sarana, keamanan dan lainnya). Dari beberapa wawancara didapatkan beberapa perawat merasakan terdapat perbedaan beban kerja dan resiko kerja yang jauh berbeda diantara unit kerja baik di dalam maupun diluar keperawatan, namun sistem penilaian serta reward yang didapatkan diberikan secara universal dan tidak

memperhitungkan aspek beban kerja maupun tingkat resiko kerja melainkan hanya aspek formalitas kedisiplinan dalam hal presensi kehadiran.

Ketiadaan instumen penilaian kinerja pada tenaga honorer dan tenaga tetap yang dapat diukur dan dipertanggungjawabkan secara ilmiah maupun hukum dikhawatirkan dapat memiliki pengaruh negatif kepada performance tenaga keperawatan dan bahkan dapat berdampak hukum apabila terjadi terminasi status kepegawaian.

Untuk mengatasi masalah ini, makalah ini akan membahas tentang manajemen kinerja tenaga keperawatan dan dikhususkan dalam sistem penilaian kinerja yang dapat menjadi salah satu bahan pertimbangan utama dalam sistem penghargaan kinerja dan evaluasi status kepegawaian.

1.2

Rumusan Masalah 1. Bagaimanakah penerapan penilaian kinerja / performance appraisal tenaga keperawatan di RS Universitas Airlangga 2. Bagaimanakah perbaikan penerapan sistem penilaian kinerja tenaga keperawatan di RS Universitas Airlangga

1.3

Tujuan 1.3.1 Umum Tujuan umum dari pembuatan makalah ini mendapatkan rumusan dan sistem penilaian kinerja tenaga keperawatan 1.3.2 Khusus Tujuan khusus dari pembuatan makalah ini adalah : 1) Mengidentifikasi komponen penilaian kinerja

2) 3)

Mengidentifikasi sistem penilaian kinerja Merekomendasi sistem dan format Penilaian Kinerja Karyawan tenaga keperawatan

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

2.1

Job Demand Resources Model ( JDR ,Bakker & Demerouti, 2007)

Asumsi utama JD-R Model adalah bahwa setiap pekerjaan memiliki faktor risiko spesifik tersendiri yang terkait dengan tekanan pekerjaan. Faktor ini dapat diklasifikasikan dalam dua kategori umum (tuntutan pekerjaan dan sumber daya),

sehingga merupakan suatu model yang dapat diterapkan untuk berbagai kondisi kerja, terlepas dari tuntutan tertentu dan sumber daya yang terlibat. Tuntutan pekerjaan merujuk kepada , fisik, psikologis, sosial, atau aspek organisasi dari pekerjaan yang membutuhkan usaha fisik dan / atau psikologis (kognitif dan emosional) berkelanjutan atau keterampilan dan karena itu terkait dengan biaya fisiologis dan / atau psikologis tertentu. Sumber daya Pekerjaan merujuk kepada fisik, psikologis, sosial, atau aspek organisasi pekerjaan yang: 1. Fungsional dalam mencapai tujuan kerja 2. Mengurangi tuntutan pekerjaan terkait biaya fisiologis dan psikologis 3. Merangsang pertumbuhan, pembelajaran, dan pengembangan pribadi. Oleh karena itu, sumber daya tidak hanya diperlukan untuk menangani tuntutan pekerjaan, tetapi mereka juga pentin untuk kepentingan mereka sendiri. Hal ini sesuai dengan Hackman dan Oldham(1980) model karakteristik pekerjaan yang menekankan motivasi potensi sumber daya pekerjaan di tingkat tugas, termasuk otonomi, umpan balik, dan tugas penting.

Interaksi Job demand dan Resources Di samping efek utama yang disarankan Job demand dan Resources, model JD-R menyatakan bahwa interaksi antara tuntutan pekerjaan dan sumber daya kerja adalah penting untuk perkembangan ketegangan kerja dan motivasi. melekat dalam definisinya adalah asumsi bahwa sumber daya dapat sebagai penyangga dampak ketegangan tuntutan pekerjaan, termasuk kelelahan (Bakker, Demerouti, & Euwema,

2.2

Work Engagement (Bakker & Leiter, 2010) Organisasi modern mengharapkan karyawan mereka menjadi proaktif,

menunjukkan inisiatif, dan bertanggungjawab atas pengembangan profesionalitas profesinya dan menjadi lebih berkomitmen dalam mencapai kualitas kinerja yang tinggi. Karyawan yang merasa enerjik dan berdedikasi atau disebut juga karyawan yang enggage dengan pekerjaannya. Enggagement adalah konsep yang unik, yang meliputi dimensi energi dan dimensi identifikasi (Bakker, Schaufeli, Leiter, Taris, 2008 ). Work engagement adalah hal positif yang terkait dengan status kepuasan/ kesempurnaan pencapaian pekerjaan yang dikarakteristikkan sebagai energi besar dan identifikasi kuat dari hasil kerja seseorang.

a. Vigor : Dikarakeristikkan sebagai energi tinggi dan ketahanan mental yang tinggi saat bekerja. b. Dedication : Sangat terlibat dalam proses kerja seseorang dan merasakan entusiasme dan signifikasi dalam pekerjaannya. c. Absorption : dikarakteristikkan sebagai terkonsentrasi penuh dan senang terlibat dalam pekerjaannya. Ketiga karakteristik diatas berfokus kepada pengalaman yang dirasakan karyawan, bikan sebagai prediksi outcome dari pengalaman tersebut. Engagement akan membuat kontribusi yang lebih kuat dan konstruksi yang unik yang menambah nilai ( Halbesleben & Wheeler, 2008) Work Enggagement menghasilkan bukti yang mendukung embededdness ( merupakan sekumpulan energi yang menjaga/ menarik karyawan tetap di dalam pekerjaannya ( link dengan organisasi, fit/ sesuai dengan pekerjaannya, dan pengorbanan apabila meninggalkan pekerjaan , Halbeslebebn and Wheeler, 2008) Perbedaan dengan workaholisme , kompulsi atau keinginan tidak terkontrol untuk bekerja terus menerus (oates 1971) sedangkan work engagement adalah tanpa ciri kompulsi dan addiksi dalam bekerja, dan bekerja adalah menyenangkan bukan kompulsif . Karyawan ini bekerja keras karena mereka menyukainya bukan karena didorong kekuatan internal yang tidak dapat dikendalikannya. (Bakker & Scaufeli, 2001)

2.3

Person-Organization Fit / P-O Fit (Kristof (1996) Kristof (1996) mendefinisikan P-O fit sebagai 'kompatibilitas antara orang-

orang dan organisasi yang terjadi ketika (a) paling sedikit satu entitas menyediakan apa kebutuhan lainnya, atau (b) mereka berbagi karakteristik mendasar yang hampir sama, atau (c) keduanya . Pendekatan ini mengenal perbedaan antara supplementary fit dan Complementary fit. Supplementary fit terjadi ketika seseorang memiliki karakteristik yang mirip dengan individu lain, dan Complementary fit terjadi ketika kebutuhan individu dan lingkungan bertemu satu sama lain

Penerapan PO fit untuk rekrutmen dan seleksi telah muncul dari Schneider (1987) Attraction-Selection Attrition (ASA) model. Dia mengusulkan bahwa attraction to, selection into, dan sisanya dalam suatu organisasi semua ditentukan oleh kesamaan antara orang dan lingkungannya (yaitu PO fit). Khususnya, individu memperkirakan kecocokan antara, sikap, kepribadian, dan nilai-nilainya dengan nilai-nilai, tujuan, struktur, proses, dan budaya organisasi (Schneider, Goldstein, &Smith, 1995). Secara teori dan bukti empiris menyarankan bahwa individu dan organisasi akan menjadi paling efektif apabila nilai, kebutuhan dan keinginannya sejalan. Manifestasi kesejalanan ini dsebut sebagai P-O fit ( Person Organization Fit ), yang meliputi komitmen karyawan, kepuasan dan retensi karyawan ( Chartman, 1991). Menurut Judge and Ferris , 1992, menyatakan bahwa P-O Fit

mempengaruhi tingkat bagaimana karyawan disukai rekan sekerjanya, supervisor, dan bawahannya yang akan berdampak terhadap efektifitas organisasi. Lebih lanjut lagi peneliti beranggapan bahwa P-O fit bisa mempengaruhi sistem seleksi ( adkin, russel & Werbel, 1994). Dengan adanya dampak positif dari P-O Fit, peneliti menyarankan bahwa organisasi harus secara proaktif mempekerjakan karyawan berdasarkan kesesuaian mereka dengan budaya organisasi (Bowen, Ledford and Nathan, 1991). P-O Fit paling sering dapat dikaji melalui interview karyawan ( Rynes adn Gerhart, 1990 )

10

2.3.1 Evaluasi P-O Fit Teori menunjukkan bahwa persepsi pewawancara 'PO fit harus didasarkan pada kesesuaian antara nilai-nilai dari pelamar dengan organisasi ( Ferris & Hakim, 1991, Bowen et al, 1991;. Schneider, 1987). Meskipun beberapa penelitian telah menunjukkan bahwa nilai-nilai mungkin tidak penting dalam konteks fit asessment (Adkins et al, 1994;. Bretz etal, 1993.), Rynes dan Gerhart (1990) menemukan bahwa atribut pelamar (misalnya,kepemimpinan, orientasi tujuan) mempengaruhi penilaian fit asessment .

2.3.2 Penilaian PO Fit dan Keputusan Seleksi Salah satu fenomena yang paling fenomenal dalam psikologi sosial adalah bahwa individu dan kelompok lebih tertarik kepada orang lain dianggap sebagai mirip dengan diri mereka sendiri daripada mereka yang dipandang sebagai berbeda ( Byrne, 1969; Tajfel & Turner, 1985). Seperti dibahas di atas,

11

individu lebih tertarik kepada orang lain yang "cocok" karena meningkatkan komunikasi, mengurangi disonansi kognitif, dan meningkatkan prediktabilitas dalam interaksi sosial ( Festinger, 1954, Swann, 1984). Dalam konteks pemilihan organisasi, pengambil keputusan harus memilih pencari kerja yang tampaknya cocok dengan nilai-nilai dan budaya organisasi mereka ( Schneider, 1987).

2.4

Person-Job t/ P-J Fit PJ fit dikonseptualisasikan sebagai kesesuaian antara pengetahuan,

keterampilan, dan kemampuan individu (KSA) dengan tuntutan pekerjaan atau kebutuhan / keinginan individu dengan apa yang disediakan oleh pekerjaan (Edwards, 1991; O'Reilly, Chatman, & Caldwell, 1991). Pelamar yang melihat suatu kesesuaian antara KSA mereka dan persyaratan pekerjaan, kemungkinan mereka akan ikut dalam proses seleksi dan menerima tawaran pekerjaan. Penelitian telah menunjukkan bahwa informasi pekerjaan yang akurat dan realistis selama proses perekrutan dan seleksi dikaitkan dengan hasil kerja yang positif (Carless, 2005)

12

2.5

Teori John Holland Teori John Holland of Choice Karir (RIASEC) menyatakan bahwa

dalam memilih karier, orang lebih memilih pekerjaan di mana mereka bisa berada di sekitar orang lain yang seperti mereka. Mereka mencari lingkungan yang akan membiarkan mereka menggunakan keterampilan dan kemampuan mereka, dan mengekspresikan sikap dan nilai-nilai, saat mengambil masalah dan peran menyenangkan. Perilaku ditentukan oleh interaksi antara kepribadian dan lingkungan Teori John Holland Dapat diringkas dalam pernyataan: 1. Dalam budaya kita, sebagian besar orang adalah salah satu dari enam tipe tipe kepribadian: Realistis, Investigatif, Artistik, Sosial,

Enterprising, dan Konvensional.

2. Orang-orang dari kepribadian yang sama cenderung Bergabung bersamasama." Misalnya, orang Artistik tertarik untuk membuat teman-teman dan bekerja dengan orang-orang Artistik. 3. Orang dengan tipe kepribadian yang sama bekerja sama dalam dunia kerja menciptakan lingkungan kerja yang sesuai dengan tipe mereka. Misalnya, ketika orang-orang Artistic bersama-sama pada pekerjaan,

13

mereka menciptakan lingkungan kerja yang memberikan penghargaan pemikiran kreatif dan perilaku - lingkungan Artistik. 4. Ada enam tipe dasar lingkungan kerja: Realistis, Investigatif, Artistik, Sosial, Enterprising, dan Konvensional. 5. Orang-orang yang memilih untuk bekerja di lingkungan yang mirip dengan tipe kepribadian mereka lebih mungkin berhasil dan puas: Misalnya, orang Artistik lebih mungkin berhasil dan puas jika mereka memilih pekerjaan yang memiliki lingkungan Artistik, seperti memilih menjadi guru tari di sekolah menari lingkungan yang "didominasi" oleh orang-orang jenis Artistik mana kemampuan kreatif dan ekspresi sangat dihargai.

6. Bagaimana Anda bertindak dan merasa di tempat kerja tergantung sebagian besar pada lingkungan kerja Anda. Jika Anda bekerja dengan orang-orang yang memiliki tipe kepribadian seperti Anda, Anda akan mampu melakukan banyak hal yang bisa mereka lakukan, dan Anda akan merasa paling nyaman dengan mereka.

14

7. Ini berarti bahwa Anda mungkin harus memilih sebuah pekerjaan yang tipenya sama, atau mirip dengan, tipe kepribadian Anda. Sebagai contoh, bayangkan bahwa skor tertinggi Anda pada kunci Karir adalah untuk jenis Realistis. Melihat tabel di bawah ini, Anda dapat melihat bahwa lingkungan kerja yang paling kompatibel Realistis. Ini akan

menunjukkan bahwa Anda memilih dari pekerjaan yang berada dalam kelompok Realistis. Atau, Anda dapat memilih dari pekerjaan yang termasuk dalam kategori Investigasi atau konvensional.

(http://www.careers.govt.nz, 2013)
Compatible Work Environments Your Personality Type Most Compatible Realistic Investigative Artistic Social Enterprising Conventional Realistic Investigative Artistic Social Enterprising Conventional Compatible Investigative & Conventional Realistic & Artistic Investigative & Social Artistic & Enterprising Social & Conventional Enterprising & Realistic

15