Project management

By:
Tri Purbayanto P
8215 06 2681

Department of Management
Faculty of Economy
State University of Jakarta

CHAPTER 1
 MANAJEMEN PROYEK MODERN

Para pemimpin dan ahli bisnis telah menyatakan bahwa manajemen proyek adalah sebuah
perombakkan masa depan. Manajemen proyek menyediakan orang-orang dengan seperangkatkekuatan
alat-alat yang mengembangkan kemampuan mereka untuk merencanakan, mengimplementasikan, dan
mengatur aktivitas untuk mencapai tujuan organisasi. Manajemen proyek tidak terbatas pada sector
privat. Manajemen proyek juga sebuah sarana untuk melakukan pemecahan masalah social.
Mungkin indicator terbaik dari pertumbuhan dan ketertarikan dari manajemen proyek dapat
dilihat dalam cepatnya perluasan Proyek Management Institute (PMI), sebuah organisasi professional
untuk para ahli manajemen proyek. Antara tahun 1993 dan 1997, anggotanya telah lebih dari 24.000
orang. Bahkan sekarang telah mencapai 139.000 orang. PMI telah membentuk Specific Interest Group
(SIGs) untuk membedakan manajemen proyek dalam beberapa bidang industri.

Proyek
Proyek adalah sebuah kegiatan yang kompleks, tidak rutin, ada batas waktu yang tepat,
membutuhkan anggaran, sumber daya, dan performa khusus untuk memenuhi kebutuhan pelanggan.
Karakteristik utama sebuah proyek adalah:
1. penetapan tujuan
2. penegasan jangka waktu dengan awal dan akhirnya
3. biasanya, ada keterlibatan beberapa departemen dan profesionalis
4. secara ti[pikal, melakukan sesuatu yang tidak pernah dilakukan sebelumnya
5. adanya spesifik waktu, biaya, dan kebutuhan performa.

Program dan proyek sama-sama membutuhkan rencana dan sumber daya untuk mencapai
sebuah tujuan. Keduanya juga menggunakan alat-alat, metode, dan kebijakan-kebijakan.
Perbedaannya adalah pada ruang lingkupnya dan waktunya. Program adalah rangkaian koordinasi,
hubungan, beragam proyek yang berlangsung dari waktu ke waktu secara luans dan inten untuk
mencapai tujuan. Program memiliki level yang lebih tinggi daripada target proyek pada tujuan umum.

Siklus Hidup Proyek

Siklus hidup proyek adalah tahap-tahap yang ditemukan dalam setiap proyek yang terdiri dari:
1. pendefinisisan: spesifikasi proyek yang dimaksudkan, tujuan proyek, tim dan tugasnya, dan
pertanggungjawabannya.
2. perencanaan: pengembangan rencana, penyusunan staf atau level, penjadwalan, penyusunan
anggaran, perencanaan sumber daya, peramalan dan pengantisipasian resiko, dan kualitas apa
yang akan diraih.
3. pengeksekusian: bagian utama dari kerja sebuah proyek adalah fisik dan mental. Laporan,
perubahan, kualitas, dan peramalan adalah hasil eksekusinya. Waktu, biaya, dan spesifikasi
adalah ukuran pengawasannya.
4. pengiriman: terdiri dari dua aktivitas, yaitu pengiriman produk proyek kepada pelanggan dan
redeploying sumber daya yang digunakan dalam sebuah proyek.

Manajer Proyek
Manajemen akan memutuskan cara dan alat secara efektif dan efisien penggunaan setiap
sumber daya untuk sebelumnya menetukan tujuan. Manajer proyek diharapkan untuk memimpin
seluruh sumber daya untuk menciptakan proyek sesuai dengan waktunya, anggarannya, dan
spesifikasinya. Dia juga merencanakan, menjadwalkan, memotivasi, dan mengawasi kinerja staf-
stafnya.
Manajer proyek berhubungan langsung dengan pelanggan dan harus mengatur kesesuaian
antara harapan para pelenggan dan apa yang dapat dikerjakan dan dapat dipertanggungjawabkan.
Manajer proyek juga memerintah, mengkoordinasikan, dan mengintegrasikan tim proyek. Artinya,
mereka juga bertanggung jawab terhadap kinerja.
Pentingnya Manajemen Proyek
Beberapa alas an mengapa manajemen proyek itu penting:
 1. adanya tekanan dari siklus hidup proyek sehingga memaksa untuk adanya manajemen
peningkatan sebuah produk dan atau pemunculan produk-produk baru melalui sebuah proyek.
2. kompetisis global yang mendorong setiap produk atau jasa untuk lebih baik.
3. meningkatnya ilmu pengetahuan yang telah meningkatkan kompleksitas proyek.
4. meningkatnya focus para pelanggan terhadap sebuah produk.
5. berkembangnya secara cepat dunia ketiga dan perekonomian yang tertutup sehingga
menciptakan ledakan permintaan yang memaksa adanya pengembangan infrastruktur dan
pembuatan produk dan pasar baru.
6. proyek kecil menunjukkan masalah yang besar sehingga memerlukan manajemen proyek yang
efektif.

Manajemen Proyek di Masa Kini----Sebuah Pendekatan Integratif

Beberapa manajer proyek telah menggunakan system yang berguna untuk mengatur proyek,
seperti networks, grafik bar, job costing, pempartneran, dan pengskejulan. Dunia yang makin diwarnai
oleh persaingan , meningkatkan pentingnya pengaturan proses manajemen proyek.
Kini, perhatiannya adalah pada perkembangan penyatuan proses manajemen proyek yang
focus pada semua proyek, sehingga memacu peningkatan rencana strategi organisasi dan penguatan
keunggulan alat atau teknik manajemen proyek dan kebutuhan skil interpersonal untuk menyukseskan
proyek.
Integrasi dalam manajemen proyek memiliki dua kunci, yaitu:
1. Integrasi proyek dengan rencana strategi.
Pemilihan dan manajemen proyek seringkali mendukung rencana strategis organisasi. Rencana
strategis ditulis oleh grup para manajer, proyek dipilih oleh grup lain, dan diimplementasikan
oleh grup lainnya lagi. System manajemen proyek yang terintegrasi adalah sesuatu di mana
semua bagian saling berhubungan. Perubahan dalam suatu bagiannya akan mempengaruhi
seluruh bagian yang lainnya. Misi, tujuan, dan strategi adalah suatu rangkaian untuk memenuhi
kepuasan pelanggan. Perkembangan misi, tujuan, dan strategi tergantung pada factor
lingkungan internal dan eksternal. Lingkungan eksternal terdiri dari politik, ekonomi, social,
dan teknologi. Mereka bias menjadi peluang ataupun hambatan. Lingkungan internal terdiri
dari kekuatan dan kelemahan, seperti manajemen, fasilitas, kompetensi inti, dan kondisi
keuangan. Hasil analisis dari semua factor itu adalah strategi terbaik untuk memenuhi
kebutuhan pelanggan.
Langkah selanjutnya adalah implementasi strategi melalui sebuah proyek. Kunci
pemilihan dari banyak proposal proyek adalah proyek yang membuat kontribusi yang lebih
besar dan paling seimbang terhadap strategi dan tujuan organisasi.

Integrasi Manajemen Proyek

Analisis lingkungan Sistem
Pelanggan Misi, tujuan, dan strategi Proyek implement-
Prioritas Lingkungan tasi proyek
Dan budaya

2. Integrasi dalam proses pengaturan proyek actual

Ada dua dimensi dalam proses manajemen proyek, yaitu sisi teknikal proses manajemen dan
sisi sosialkultur.dimensi teknik mewakili “science” dari manajemen proyek dan sisi
sosialkultur menecerminkan “seni” dari pengaturan proyek.
Sisi teknikal terdiri dari ruang lingkup, WBS, schedule, alokasi sumber daya, garis
dasar anggaran, dan laporan status. Sedangkan sisi sosialkultur terdiri dari kepemimpinan,
pemecahan masalah, kerja tim, negosiasi, kebijakan, dan harapan konsumen.

CHAPTER 2
 STRATEGI ORGANISASI DAN PENYELESAIAN PROYEK

Proses Manajemen Strategi : Pandangan Umum

Manajemen strategi adalah proses menentukan “apakah kita” juga implementasi dari “mau jadi
apakah kita dan bagaimana caranya”.
Dua dimensi utama manajemen strategi adalah merespon terhadap perubahan dalam linkungan
external dan mengalokasikan sumber daya yang langka dari sebuah perusahaan untuk mengukuhkan
posisi yang kompetitif.
Empat aktivitas dari proses manajemen strategi :
• Meninjau dan merumuskan misi organisasi
• Menentukan tujuan jangka panjang
• Menganalisa dan formulasi strategi untuk mencapai tujuan
• Mengimplementasikan strategi melalui proyek

Meninjau dan Merumuskan Misi Organisasi

Pernyataan misi mengidentifikasikan ruang lingkup organisasi ke dalam produk atau jasa.
Pernyataan misi secara tertulis memfokuskan pengambilan keputusan saat sedang berbagi antara
manajer dan karyawan. Sebagai tambahan, pernyataan tersebut biasanya berisi filosofi, tekhnologi
kunci, pandangan umum, kontribusi terhadap masyarakat.

Menentukan Tujuan Jangka Panjang

Tujuan mentransfer misi organisasi menjadi bentuk yang lebih spesifik,konkrit, dan terukur.
Biasanya, tujuan organisasi meliputi pasar, produk, inovasi, produktivitas, kualitas,keuangan,
keuntungan, karyawan, dan konsumen.

Menganalisa dan Formulasi Strategi untuk Mencapai Tujuan

Memformulasikan strategi menjawab pertanyaan “apa yang harus dikerjakan” untuk mencapai
tujuan. Formulasi strategi termasuk menentukan dan mengevaluasi alternative yang mendukung tujuan
organisasi dan memilih alternative terbaik.

Karakteristik tujuan
S Specific Jadilah spesifik dalam menentukan tujuan
M Measurable Melahirkan indickator yang terukur dalam proses
A Assignable Jadikan tujuan sebagai tugas untuk seseorang agar berjalan
R Realistic Buatlah hal yang realistis untuk dikerjakan dengan sumber daya yang ada
T Time related Pastikan kapan tujuan bisa dicapai, jangka waktu

Mengimplementasikan Strategi melalui Proyek

Implementasi menjawab pertanyaan “bagaimana” strategi bisa direalisasikan, dangan sumber
daya yang telah diberikan.

Sistem Manajemen Portfolio

Manajemen portfolio menyediakan informasi untuk memperbaiki keputusan bisnis.
Perancangan suatu sistem proyek portfolio perlu meliputi penggolongan dari suatu proyek, ukuran-
ukuran pemilihan yang tergantung atas penggolongan, sumber proposal, mengevaluasi proposal, dan
memanage portfolio proyek.

Pentingnya Sistem Manajemen Portofolio yang Efektif

Proyek portofolio memastikan proyek sejajar dengan strategi tujuan dan diprioritaskan dengan
tepat.
 Permasalahan yang mungkin terjadi:
• Konflik biasanya terjadi diantara manajer yang fungsional dan menyebabkan krisis
kepercayaan
• Adakan rapat untuk menciptakan atau negosiasi prioritas
• Orang biasanya mengganti satu proyek dengan yang lain, tergantung dari prioritas tertentu.
• Karyawan menjadi bingung proyek mana yang lebih penting.
• Orang terlibat dalam banyak proyek dan merasa tidak efisien.
• Sumber daya tidak mencukupi.

Pemilihan Kriteria
Bentuk financial
Model ini terdiri dari 2 model:
• The payback modeldiukur dengan waktu untuk mendapat pemulihan investasi proyek.
Beberapa manajer menggunakan payback model untuk mengeliminasi proyek yang beresiko.

Payback period (yrs) = Perkiraan Biaya Proyek/ tabungan tiap tahun

• NPV (Net Present value)

Bentuk Non financial

Multi-Weighted Scoring Models
Beban dan penilaina yang melipat gandakan tadalah total dari pengukuran nilai untuk proyek.

Pemilihan Suatu Model

Ukuran-Ukuran untuk seleksi proyek adalah area di mana kekuatan protfolio untuk mulai
menjelma dirinya sendiri. Proyek baru dibariskan dengan tujuan strategis dari organisasi. Dengan
suatu metode jelas untuk pemilihan proyek pada tempatnya, usulan proyek dapat dimohon.

Permohonan dan Sumber Usulan Proyek

Dalam beberapa hal organisasi akan memohon gagasan untuk proyek manakala kebutuhan
pengetahuan untuk proyek tidak tersedia di dalam organisasi itu. Yang secara khas, organisasi akan
mengeluarkan suatu RFP ( Request for Proposal) ke kontraktor/vendor dengan pengalaman cukup
untuk menerapkan proyek itu.

Mengatur Pemilihan dan Proposal Proyek

Informasi dan Data dikumpulkan untuk menilai nilai dari proyek untuk diusulkan kepada
organisasi dan untuk backup masa depan. Jika sponsor memutuskan untuk mengejar proyek atas dasar
data yang dikumpulkan, hal tersebut disampaikan kepada regu prioritas proyek ( atau kantor proyek).

Tanggung Jawab untuk Prioritizing

Priorotizing bisa merupakan suatu suatu ketidaknyamanan untuk para manajer. Prioritizing
berarti disiplin, tanggung-jawab, batasan, fleksibilitas yang dikurangi, dan kekuasaan kerugian.

Sistem Manajemen Portofolio

 Mengatur sistem portofolio membutuhkan sistem pemilihan yang lebih tinggi daripada proyek
biasa. Manajemen sistem portofolio memerlukan dua input utama dari senior manajemen:
1. senior manajemen harus menyediakan pengawasan dalam membentuk kriteri seleksi
dengan kuat sejajar dengan strategi organisasi.
2. senior manajemen harus menentukan bagaimana mereka menyeimbangkan sumber
daya yang tersedia di antara tipe proyek yang berbeda.
Prioritas tim adalah bertanggung jawab menginformasikan prioritas dari setiap proyek dan
memastikan proses tersebut terbuka dan tidak terpengaruh dari kekuatan politik.

Input Manajemen Senior

Manajemen sistem portfolio memerlukan dua masukan utama dari manajemen senior. Pertama,
manajemen senior harus menyediakan bimbingan dalam penetapan ukuran-ukuran pemilihan yang
betul-betul selaras dengan strategi organisasi yang sekarang. Kedua, manajemen senior harus setiap
tahunnya memutuskan bagaimana mereka ingin menyeimbangkan sumber daya organisatoris yang
tersedia di antara jenis proyek yang berbeda .

Tanggung Jawab Regu Prioritas

Regu prioritas, atau kantor proyek, bertanggung jawab untuk menerbitkan prioritas pada tiap-
tiap proyek dan memastikan proses bersifat terbuka dan bebas dari kekuasaan politik.

Menjaga Keseimbangan Portfolio untuk Resiko dan Jenis Proyek

Tanggung jawab utama regu prioritas adalah menyeimbangkan proyek dengan jenis, resiko,
dan sumber daya permintaan. Ini memerlukan suatu perspektif total organisasi. Menjaga
keseimbangan proyek portfolio sama pentingnya seperti seleksi proyek.
 CHAPTER 3
ORGANISASI: STRUKTUR DAN BUDAYA

Sruktur manajemen proyek dan budaya organisasi merupakan elemen-elemen utama dari
lingkungan di mana proyek diimplementasikan. Keduanya penting bagi manajer proyek dan para
partisipan untuk mengetahui “lay of the land” sehingga mereka dapat menghindari hambatan dan
mengambil keuntungan menyelesaikan proyek.

Struktur Manajemen Proyek

Sebuah system manajemen proyek menyediakan kerangka kerja untuk meluncurkan dan
mengimplementasikan aktivitas-aktivitas proyek dalam induk organisasi.sistem yang baik secara tepat
seimbang antara kebutuhan induk organisasi danm proyek dengan menetapkan interface antara proyek
dan induk organisasi dalam factor otoritas, alokasi sumber daya, dan usaha integrasi hasil proyek ke
dalam mainstream operasi.

Mengatur Proyek dalam Organisasi Fungsional

Suatu pendekatan untuk mengatur proyek adalah untuk mengatur dengan sederhana
manajemen proyek tersebut dalam hierarki fungsional organisasi. Dengan pendekatan ini, suatu
manajemen menentukan untuk melaksanakan proyek berdasarkan pembedaan segmen-segmen proyek
yang didelegasikan kepada unit fungsional masing-masing dengan setiap unit bertanggungj jawab
terhadap penyelasaian bagian proyeknya. Koordinasi dipelihara melalui jaringan manajemen normal.
Organisasi fungsional juga secara umum digunakan saat suatu area fungsional memainkan
peran utama dalam penyelesaian proyek atau perhatian dominant dalam kesuksesan proyek. Dalam
keadaan ini, manajer peringkat tertinggi dalam area itu diberikan tanggung jawab mengkoordinasikan
proyek.
Keuntungan utama dari organisasi fungsional adalah:
1. tidak ada perubahan
2. fleksibelitas maksimuam dalam penggunaan staf
3. dalam keahlian yang mendalam (in-depth expertise)
4. mudahnya peralihan penempatan/jabatan proyek

Beberapa kerugian dalam penggunaan organisasi fungsional:

1. kurang focus
2. integrasi yang lemah
3. lambat merespon waktu dalam pemberian informasi dan pembuatan keputusan
4. kurangnya kepemilikan/rasa memliki

Contoh Organisasi Fungsional

 President

Finance &
Human
Administra
Resources tion

Marke- Enginee- Manufac- Procure-

ting ring turing ment

Costumer Mecanical Fabricatio Production Purchasin Receiving &

Sales Design Engineering sheduling Inspection
Service n g

Assembly Testing

Mengatur Proyek sebagai Tim Khusus yang Diresmikan (Dedicated

Team)
Dalam struktur ini organisasi membentuk tim proyek independent. Tim ini beroperasi seperti
unit yang berpisah dari induk organisasi. Biasanya seorang manajer proyek full-time dibentuk untuk
menarik bersama sebuah grup inti spesialis yang bekerja seca penuh untuk proyek. Manajer proyek
merekrut personil yang dibutuhkan dari dalam dan luar induk perusahaan.
Interface antara induk organisasi dan tim proyek akan beragam. Dalam beberapa kasus, induk
organisasi menentukan prosedur pengawasan adminstratif dan keuangan proyek. Dalam kasus lain,
perusahaan mengizinkan manajer proyek untuk bebas secara maksimum mengatur proyek.
Kelebihan dari pendekatan tim proyek ini adalah:
1. sederhana
2. penentuan yang lebih cepat
3. adanya perpaduan dan motivasi yang tinggi
4. cross-functional integration
Beberapa kelemahan dari tim proyek ini adalah:
1. mahal karena sumber daya manusianya diusahakan untuk beroperasi secara penuh
2. adanya perselisihan internal
3. keahlian secara teknologi yang terbatas
4. peralihan penempatan/jabatan proyek yang sulit

Contoh tim proyek yang diresmikan

Precident

Finance &
Human
administrativ
Resources
e

Manufacturin Project
Marketing Engineering
g manajer

Mengatur Proyek dalam Susunan Matriks

Manajemen matriks adalah sebuah bentuk peranakan organisasi di mana struktur manajemen
proyek horizontal dibebani pada hierarki fungsional normal. Dalam system matriks biasanya ada dua
 rantai perintah, yaitu garis fungsional dan garis proyek. Sebagai pengganti pendelegasian bagian
proyek terhadap perbedaan unit atau penciptaan sebuah tim swatantra, para partisipan melaporkan
secara bersamaan kepada manajer proyek dan fungsional.
Secara prinsip, setiap keputusan proyek utama dan aksi harus dinegosiasikan. Manajer proyek
bertanggung jawab untuk mengintegrasikan input fungsional dan mengatur penyelesaian proyek.
Manajer fungsional bertanggung jawab untuk mengatur dan mengawasi kontribusi fungsional terhadap
proyek.

Perbedaan Bentuk Matriks

Jenis system matriks tergantung pada otoritas relative manajer proyek dan fungsional:
1. Fungsional, lightweight, atau matriks lemah
Matrik di mana keseimbangan otoritas secara kuat menguntungkan manajer proyek. Manajer
fungsional bertanggung jawab untk mengkoordinasikan aktivitas proyek. Manajer proyek
beraksi sebagai asisten staf membuat skejul, melengkapi informasi pada status kerja, dan
melengkapi fasilitas proyek. Manajer proyek memiliki otoritas secara tidak langsung untuk
melaksanakan dan mengawasi proyek.
2. Middleweight atau matriks seimbang
Matriks ini digunakan untuk menggambarkan susunan matriks tradisional atau klasik, di mana
manajr proyek bertanggung jawab untuk menentukan kebutuhan apa yang harus dicapai saat
manajer fungsional difokuskan dengan bagaimana itu akan dicapai. Manajer proyek
menetapkan secara keseluruhan rencana untuk melengkapi proyek, mengintegrasikan
kontribusi dari perbedaan disiplin, seperangkat jadwal, dan mengawasi progress.
3. Heavyweight atau matriks kuat
Matriks di mana keseimbangan otoritas secara kuat pada sisi manajer proyek. Manajer proyek
mengawasi sebagian besar aspek proyek, termasuk penjualan dan penugasan personil
fungsional.

Contoh struktur organisasi matriks:

Precident

Human
Finance
resources

Director of Engineerin Manifac

Marke ting
project g turing

Project
Project adminstrati
on

Project A Project B

Project C

Beberapa kelebihan organisasi matriks adalah:

1. efisiensi sumber daya
2. focus yang kuat terhadap proyek
3. peralihan penempatan atau jabatan proyek yang lebih mudah
4. lebih fleksibel dalam penggunaan sumber daya dan keahlian dalam perusahaan

Beberapa kekurangan dari organisasi matriks adalah:

1. sering terjadinya konflik disfungsional
2. adanya perkelahian dalam jarak dekat atau grup tertentu
3. penuh tekanan atau ketegangan
4. lamban dalam mengambil keputusan
Mengatur Proyek dalam Organisasi Jaringan
Secara teori, organisasi jaringan adalah aliansi dari beberap organisasi pada tujuan penciptaan
produk atau jasa untuk pelanggan. Secara tipikal, struktur kolaboratif ini terdiri dari beberapa satelit
organisasi yang menjadi sarang perlombaan sekitar “hub” atau “inti” perusahaan. Prusahaan inti
mengkoordinasikan proses jaringan dan menyediakan satu atau ua kompetensi inti, seperti pemasaran
atau pengembangan produk.
Beberapa kelebihan organisasi jaringan adalah;
berkurangnya biaya
keahlian dan teknologi berlevel tinggi
3. fleksibel dalam mengkombinasikan sumber dayanga dengan talenta lain yang dimiliki oleh
perusahaan
Beberapa kelemahan organisasi jaringan adalah:
1. kemungkinan terjadinya kerusakan koordinasi professional dari perbedaan organisasi
2. kurangnya control terhadap proyek
3. sering terjadinya konflik intrepersonal karena perbedaan para participant dari sisi nilai,
priorotas, dan budayanya.
Contoh organisasi atau proyek jaringan

Tool & die

firms
Marketing
Parts Suppliers
Firm

Advertising
Manufacturer
Firm
Mountain
Bicycle

Project
Legal Firm
Manager

Bicycle
Inventor
Company

Pemilihan Struktur Manajemen Proyek yang Tepat

Ada beberapa hal yang harus diperhatikan pada organisasi dan proyeknya untuk memilih
struktur manajemen proyek yang tepat:

Pertimbangan atau Perhatian Organisasi

Pada level organisasi, pertanyaan pertama adalah seberapa penting manajemen proyek untuk
kesuksesan perusahaan? Berapa persentase kerja terhadap proyek tersebut? Jika lebih dari 75%, maka
organisasi seharusnya memproyeksikannya secara penuh. Pertanyaan kedua adalah ketersediaan
sumber daya. Karena setiap struktur organisasi memerlukan kapasitas sumber daya yang berbeda-
beda. Organisasi juga perlu menaksir praktek yang sedang berjalan dan perubahan apa yang
diperlukan untuk lebih efektif dalam mengatur proyek.
Pertimbangan atau Perhatian Proyek
Hobbs dan Menard mengidentifikasikan tujuh factor yang seharusnya deperhatikan dalam
memilih struktur manajemen proyek:
1. ukuran proyek
2. kepentingan strategis
 3. pembaharuan dan kebutuhan untuk inovasi
4. kebutuhan untuk integrasi (termasuk jumlah departemen)
5. kompleksitas lingkungan
6. batasan anggaran dan waktu
7. stabilitas sumber daya yang dibutuhkan

Budaya Organisasi
Budaya organisasi menunjukkan system norma, kepercayaan, nilai, dan asumsi yang dianut
bersama. System ini diwujudkan dengan adat, norma, dan kebiasaan yang mencerminkan nilai dan
klepercayaan organisasi. Budaya merefleksikan kepribadian organisasi dan individu-individunya.
Artinya, itu juga dapat menggambarkan sikap dan perilaku setiap anggotanya.
Ada 10 karakteristik utama dari berbagai organisasi, yaitu:
1. Identifikasi anggota
Tingkat di mana pekerja beridentifikasi dengan organisasi sebagai keseluruhan daripada
dengan tipe job mereka atau lapangan keahlian mereka.
2. perhatian tim
Tingkat di mana aktivitas kerja diatur disekitar grup daripada disekitar individu.
3. focus manajemen
Tingkat di mana keputusan manajemen diambil dari berbagai pengaruh hasil setiap orang
dalam organisasi
4. integrasi unit
Tingkat di mana unit-unit dalam organisasi didorong untuk beroperasi dalam sara atau
sikap yang dikoordinasikan atau bebas.
5. pengawasan
Tingkat di mana aturan, kebijakan, dan supervise langsung digunakan intuk mengawasi
perilaku pekerja.
6. toleransi terhadap resiko
Tingkat di mana para pekerja didorong untuk agresif, inovasi, dan melihat resiko.
7. reward criteria
Tingkat di mana hadiah seperti promosi dan kenaikan gaji dialokasikan untuk performa
pekerja daripada untuk senioritas, kesukaan, dan factor nonperforma lainnya.
8. toleransi terhadap konflik
Tingkat di mana para pekerja didorong untuk menerima konflik dan kritik secara terbuka.
9. cara versus orientasi akhir
Tingkat di mana manajemen focus pada hasil daripada teknik dan proses yang digunakan
untuk meraih hasil tersebut.
10. focus system terbuka
Tingkat di mana organisasi memonitor dan merespon perubahan dalam lingkungan
eksternal.

Mengidentifikasi Karakteristik Budaya

Untuk mengidentifikasi karakteristik budaya suatu organisasi, ada beberapa hal yang harus
dilakukan, yaitu:
1. mempelajari karakteristik fisik dari sebuah organisasi, seperti ersitektur eksternal, image,
keunikan, seragam, bangunan, dan simbolnya.
2. Membaca organisasi tersebut berdasarkan laporan tahunan, misi, dokumen internalnya.
3. mengobservasi bagaimana orang-orang berinteraksi dalam organisasi
4. menafsirkan cerita-cerita dan dongeng-dongeng seputar organisasi.

Implikasi Budaya Organisasi terhadap Pengaturan Proyek

Interaksi antara struktur manajemen proyek dan budaya organisasi adalah saling
melengkapi. Budaya mendorong pelaksanaan efektivitas manajemen proyek.
Manajer proyek harus mampu mengoperasikan dalam beberapa, perbedaan budaya organisasi
secara potensil. Pertama mereka harus berinteraksi dengan budaya induk organisasinya sama
halnya dengan subbudayanya dari berbagai departemennya. Kedua, mereka harus berinteraksi
 dalam peragaman tingkat dengan organisasi lainnya yang dikoneksikan untuk proyek. Mereka juga
harus membaca budaya organisasinya dalam mengembangkan strategi, rencana, dan respon yang
mudah dipahami dan diterima.
Dalam beberapa kasus, budaya organisasi mendukung perilaku utama untuk
menyelesaikan proyek, sehingga struktur manajemen proyek yang lemah dapat efektif. Saat induk
organisasi memproses budaya dominant yang menghalangi kolaborasi dan inovasi di antara
disiplin dan grup orang-orang, induk organisasi sebaiknya mengisolasi tim proyek dari budaya
dominant dengan membentuk tim proyek yang diresmikan (dedicated project team). Jika itu tidak
mungkin karena terbatasnya sumber daya, maka organisasi sebaiknya membentuk manajemen
proyek secara matriks sehingga manajer proyek dapat mengontrol proyek tersebut secara sentral.

CHAPTER 4
MENETAPKAN PROYEK

Suatu cara terbaik untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan pelanggan dan proyek para
stakeholder adalah menggunakan untegrasi dari perencanaan dan system pengawasan yang
membutuhkan informasi secara selektif. Saat manajer proyek harus mengatur beberapa proyek kecil
ataupun besar, ambang rasa manajer proyek secara cepat bangkit sehingga ia mau tidak mau harus
dapat mendetailkan setiap proyek dengan jelas untuk menetapkan proyek mana yang akan
direalisasikan.
Suatu metode disusun untuk melengkapi informasi secara selektif untuk digunakan dalam
setiap tahap siklus hidup proyek, untuk memenuhi kebutuhan semua stakeholder, dan untuk menjamin
performa terhadap rencana strategis organisasi. Metode tersebut adalah struktur perincian kerja (work
breakdown structure).

Langkah 1: Menetapkan Jangkauan/Bidang Proyek

Menetapkan jangkauan/bidang proyek adalah mengatur tahap untuk mengembangkan rencana
proyek. Jangkauan/bidang proyek adalah penetapan hasil akhir, harapan atau misi dari sebuah proyek
atau produk atau jasa untuk para pelanggan. Tujuan utamanya adalah untuk menetapkan dengan jelas
kemungkinan yang dapat diberikan untuk para pengguna akhir dan untuk menetapkan rencana proyek.
Riset menunjukkan bahwa buruknay penetapan jangkauan/bidang atau misi adalah suatu
hambatan yang paling berpengaruh terhadap suksesnya sebuah proyek. Jangkauan/bidang seharusnya
dikembangkan dibawah arahan manajer proyek dan para pelanggan. Manajer proyek bertanggung
jawab untuk menetapkan tujuan proyek, langkah-langkah proyek, dan kebutuhan teknik proyek atas
persetujuan pemilik.
Penetapan jangkauan proyek adalah dokumen yang akan dipublikasikan dan digunakan oleh
pemilik proyek dan para partisipan proyek untuk merencanakan dan mengukur kesuksesan proyek.
Jangkauan/bidang proyek harus ditetapkan secara spesifik, nyata, dan dapat diukur.

Menggunakan Daftar Jangkauan Proyek

Untuk menjamin penetapan jangkauan proyek dengan lengkap, kita dapat menggunakan daftar-
daftar berikut ini:
a. tujuan proyek,
b. hasil yang diharapkan terhadap hidup proyek (deliverables),
c. kejadian penting (milestone) atau signifikan dalam proyek,
d. kebutuhan secara teknik,
e. batasan-batasan dan pengeluaran bahan
f. meninjau harapan para pelanggan internal dan eksternal.
Daftar di atas adalah secara umum. Beberapa perusahaan akan mengembangkan daftar-daftar
untuk memastikan kebutuhan mereka dan menspesifikkan jenis proyek. Beberapa perusahaan
menggunakan statement of work (SOW). Beberapa perusahaan lainnya ada juga yang menggunakan
anggaran dasar proyek (project charter). Project charter juga memperhatikan batasan risiko,
kebutuhan para pelanggan, batasan pengeluaran, dan komposisi tim.
Selain itu, hal lain yang perlu diperhatikan adalah pergerakkan proyek, yang akhirnya
mempengaruhi perluasan jangkauan proyek dari waktu ke waktu yang terdiri dari, perubahan
kebutuhan, spesifikasi, dan prioritas.

Langkah 2: Menetapkan Prioritas Proyek

Kualitas dan kesuksesan sebuah proyek secara umum didefinisikan sebagai pertemuan antara
harapan para pelanggan dan manajemen level atas dalam factor biaya/anggaran, waktu/jadwal,dan
performa/jangkauan dari sebuah proyek. Suatu tugas utama manajer proyek adalah mengatur waktu,
biaya, dan performa proyeknya. Manajer proyek harus menetapkan dan memahami kealamian prioritas
proyek. Mereka harus berdiskusi dengan para pelanggan proyek dan menejemen level atas untuk
menetapkan kepentingan relative setiap criteria tersebut. Suatu teknik yang berguna untuk tujuan
tersebut adalah melengkapi matriks prioritas proyek yang mengidentifikasi:
a. Kriteria mana yang mendesak. (constrain). Parameter murni yang ditetapkan. Proyek harus
dilengkapi tanggal, spesifikasi, jangkauan proyek, dan anggarannya.
b. Criteria yang mana yang seharusnya ditingkatkan atau dioptimalkan (enhance).
c. Criteria yang mana yang dapat diterima.

Langkah 3: Membuat Struktur Perincian Kerja

Membangun Pengelompokkan Utama dalam WBS
Kerja proyek dapat dibagi secara baik ke dalam elemen-elemen kerja yang lebih kecil. Hasil
proses secara hierarki ini disebut work breakdown structure (WBS). WBS adalah peta proyek yang
membantu manajer proyek untuk menjamin semua produk dan elemen-elemen kerja yang
diidentifikasi, untuk menyatukan proyek dengan organisasi, dan untuk menetapkan dasar pengawasan.
Pada dasarnya, WBS adalah bagan proyek dengan berbeda-beda level penjelasan.

Bagaimana WBS Mambantu Manajer Proyek

WBS menjelaskan semua bagian proyek dalam kerangka kerja secara hierarki dan menetapkan
hubungan mereka terhadap proyek. Total proyek adalah penjumlahan dari semua kemasan kerja yang
lebih kecil. Struktur hierarki ini membantu pengevaluasian biaya, waktu, dan performa teknis pada
semua level dalam organisasi terhadap hidup proyek. WBS juga menyediakan informasi yang tepat
untuk setiap proyek kepada manajemen. Jika WBS dikembangkan, para individu dan unit dalam
organisasi diatur untuk bertanggung jawab terhadap pencapaian kerangka kerja tersebut. Proses ini
disebut organization breakdown structure (OBS). WBS juga menjelaskan jaringan komunikasi dan
memberi pemahaman dan pengkoordinasian berbagai bagian proyek.

Pengembangan WBS
Level Perincian Hierarki Diskripsi
1 Proyek lengkap
Proyek

2 Deliverable utama
Deliverable

Deliverable pendukung
3 Subdeliverable

Level pertanggungjawaban
manajemen terendah
Subdeliverable terendah
4

Pengelompokkan paket kerja

terhadap pengawasan kemajuan
Cost account
Paket kerja
 dan pertanggungjawaban
5

Avitas kerja yang dapat didentifikasi

Level 1 informasi yang menggambarkan total tujuan proyek dan kegunaannya bagi
manajemen atas. Level 2, 3, dan 4 cocok untuk manajemen menengah. Level 5 untuk manajer bawah
(first-line manager).

Kesimpulannya, setiap paket kerja dalam WBS adalah:

1. penjelasan dan penetapan kerja (apa)
2. pengidentifikasian waktu untuk melengkapi paket kerja (berapa lama)
3. pengidentifikasian fase anggaran waktu untuk melengkapi paket kerja (biaya)
4. pengidentifikasian sumber daya yang diperlukan untuk melengkapi paket kerja (berapa
banyak)
5. pengidentifikasian orang utama yang bertanggung jawab terhadap semua unit kerja (siapa)
6. pengidentifikasian poin-poin pengawasan terhadap pengukuran kemajuan.

Langkah 4: Pengintegrasian WBS dengan Organisasi

Kesatuan bagian WBS adalah untuk menetapkan tanggung jawab setiap unit secara
organisasi terhadap performa kerja. Hasil proses ini disebut organization work responsibility (OBS).
OBS menjelaskan bagaimana perusahaan mengatur pelaksanaan tanggung jawab kerja. Tujuan OBS
adalah untuk menyediakan kerangka kerja bagi performa kerja setiap unit organisasi, mengidentifikasi
tanggung jawab setiap unit dalam organisasi terhadap paket kerja, dan mengikat setiap unit terhadap
laporan pengawasan biaya.

Langkah 5: Pengkodean WBS untuk Sistem Informasi

Mencapai kegunaan maksimum dari struktur perincian tergantung pada system pengaturan
atau pengkodean. Kode digunakan untuk menjelaskan level-level dan elemen-elemen dalam WBS,
elemen-elemen organisasi , paket kerja, dan informasi biaya dan anggaran. Kode membolehkan
laporan-laporan untuk dikonsolidasikan pada suatu level dalam struktur. Secara umum pola yang
paling banyak digunakandalam praktek adalah memasukkan numerik. Pola numeric menjangkau level
paket kerja dan semua tugas dan elemen dalam struktur yang memiliki identifikasi kode. System
pengkodean ini dapat digunakan untuk menangani proyek-proyek besar. Pola ini juga dapat
ditambahkan untuk laporan-laporan khusus. Dalam praktek, kebanyakan organisasi menciptakan
kombinasi huruf dan angka untuk meminimalkan besarnya kode WBS.

Project Rollup
Keterkaitan WBS dan OBS menggambarkan control point, yang disebut laporan biaya oleh
manajer proyek. Paket kerja dan laporan biaya tersedia seperti database dari keseluruhan perencanaan,
penjadwalan, dan proses pengawasan yang dikoordinasikan. Laporan biaya terdiri dari satu atau lebih
paket kerja. Setiap paket kerja memiliki waktu, anggaran, sumber daya, pertanggungjawaban, dan
pengawasan yang dapat digunakan untuk arah kemajuan proyek. Kemampuan untuk
mengkonsolidasikan dan mengintegrasikan penggunaan proses rollup menggambarkan nilai potensial
WBS untuk mengatur proyek.

Proses Perincian Struktur

WBS digunakan untuk mendisain dan membangun proyek-proyek yang hasilnya nyata.
Proyek dapat dirincikan ke dalam deliverable utama, subdeliverable, further deliverable, dan paket
kerja lebih sulit lagi jika itu digambarkan ke dalam proyek yang berorientasi proses yang dikendalikan
oleh performa, bukan rencana. Beberapa praktisi memilih menggunakan process breakdown structure
(PBS) ini.
Daftar yang terdiri dari fase pengeluaran kebutuhan yang dikembangkan untuk mengatur
kemajuan proyek. Beragam daftar yang dimuat adalah:
a. deliverable yang dibutuhkan untuk mengeluarkan fase dan memulai sesuatu yang baru
b. mengecek kualitas untuk menjamin kelengkapan dan keakuratan deliverable itu
c. diakhiri oleh semua tanggung jawab stakeholder untuk mengindikasikan bahwa fase telah
diselesaikan secara baik dan proyek seharusnya berpindah ke fase lainnya.

Matriks Pertanggungjawaban
Suatu alat yang secara luas digunakan manajer proyek dan para pembentuk tugas dari
proyek-proyek kecil adalah responsibility matrix (RM). RM atau yang sering disebut juga grafik
pertanggungjawaban linear, meringkas tugas-tugas yang akan dicapai dan siapa yang bertanggung
jawab terhadap proyek. Secara sederhana, RM terdiri dari daftar grafik semua aktivitas proyek dan
para partisipan yang bertanggung jawab terhadap semua aktivitas tersebut.
RM yang lebih kompleks tidak hanya mengidentifikasi tanggung jawab setiap individu,
tetapi juga menjelaskan hubungan antara setiap unit dan individu yang membutuhkan koordinasi.
Matriks pertanggungjawaban menjadi alat bagi semua partisipan dalam proyek untuk melihat
tanggung jawab mereka dan menyetujui penugasannya. Mtriks itu juga membantu menjelaskan tipe
otoritas yang digerakkan oleh setiap partisipan dalam menampilkan aktivitas di mana dua atau lebih
bagian memiliki keterlibatan yang sesuai. Dengan menggunakan RM dan menjelaskan serta
menetapkan otoritas, tanggung jawab, dan komunikasi dalam kerangka kerja, hubungan antara unit-
unit yang berbeda dalam organisasi dan isi kerja dari proyek menjadi jelas.
 CHAPTER 5
MENGESTIMASI WAKTU & BIAYA PROYEK

Memperkirakan proyek adalah proses meramalkan waktu dan biaya penyelesaian sebuah
proyek. Proses yang digunakan berbeda-beda untuk setiap organisasi. Tetapi dalam praktek, proses
perkiraan dapat diklasifikasikan ke dalam dua jenis, yaitu top-down (makro) dan bottom-up (mikro).
Perkiraan top-down biasanya terdiri dari analogi, consensus grup, atau hubungan matematikal.
Perkiraan bottom-up secara tipikal berdasarkan pada perkiraan bagian-bagian yang didirikan dalam
rincian struktur.
Semua stakeholder proyek menginginkan perkiraan waktu dan biaya yang akurat. Tetapi
mereka juga memahami adanya ketidakpastian dalam sebuah proyek. Perkiraan yang tidak akurat
menunjukkan ekspektasi yng salah dan ketidakpuasan para pelanggan.

Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kualitas Estimasi

Sesuatu yang diinginkan adalah 95 persen peluang sesuai perkiraan waktu dan biaya.
Pengalaman masa lalu adalah poin awal yang baik untuk mengembangkan perkiraan waktu dan biaya.
Tetapi pengalaman sebelumnya juga harus selalu dievaluasi dengan pertimbangan lainnya untuk
mencapai level peluang 95 persen. Factor-faktor yang berhubungan dengan keunikan sebuah proyek
akan menjadi pengaruh yang kuat terhadap akurasinya perkiraan. Proyek, orang, dan factor-faktor
eksternal dibutuhkan untuk meningkatkan kualitas perkiraan waktu dan biaya proyek, antara lain:
1. Perencanaan Di Masa Mendatang (Planning Horizon)
Kualitas estimasi tergantung pada planning horizon, yaitu estimasi acara sekarang yang
mendekati 100 persen akurasi tetapi dikurangi untuk acara yang lebih jauh.
2. Durasi Proyek
Durasi proyek yang terlalu lama meningkatkan ketidakpastian dalam estimasi.

3. Orang (People)
Akurasi estimasi tergantung pada skil orang-orang yang membuat estimasi.
4. Struktur Proyek dan Organisasi
Salah satu keuntungan dari sebuah tim proyek yang berdedikasi secara dini adalah kecepatan
pencapaian dari keputusan proyek yang dikonsentrasikan secara focus dan terlokalisasi.
5. Pengisian Estimasi
6. Budaya Organisasi
Budaya organisasi membentuk setiap dimensi dalam manajemen proyek, estimasi tidak kebal
terhadap pengaruh ini.
7. Faktor-faktor lain
Faktor nonproyek dapat juga mempengaruhi estimasi waktu dan biaya. Factor-faktor tersebut
antara lain libur nasional, batasan legal, dan prioritas proyek.
Garis Pedoman untuk Mengestimasi Waktu, Biaya, dan
Sumber Daya
Agar lebih efektifnya sebuah proyek maka diperlukan estimasi waktu, biaya, dan sumber daya
yang akurat. Oleh karena itu, manajer dapat mengikuti tujuh garis pedoman untuk mengembangkan
estimasinya, yaitu:
1. Pertanggungjawaban
Estimasi seharusnya dibuat oleh orang yang mengenal tugasnya, memiliki keahlian,
pengalaman, dan selalu berdasarkan keputusan terbaik. Keahlian tim mmanajemen yang akan
bertanggung jawab membantu untuk membangun jaringan komunikasi yang jelas.
2. Menggunakan beberapa orang untuk melakukan estimasi
Banyaknya orang membuat berbagai bias berdasarkan pengalamannya, tetapi diskusi dari
berbagai individu yang berbeda mendorong consensus dan mengeliminasi kesalahan estimasi.
Pendekatan ini disebut metode Delphi.
3. Kondisi normal
Estimasi seharusnya berdasarkan pada kondisi normal, metode efisiensi, dan level normal
sumber daya.

4. Unit-unit waktu
Unit-unti waktu khusus seharusnya dipilih secara dini dalam mengembangkan fase jaringan
proyek. Semua waktu tugas pengestimasian harus konsisten unit-unit waktunya
5. Independen
Pengestimasi seharusnya melakukan tugasnya terlepas dari tugas lainnya yang harus
diintegrasikan dengan WBS.
6. Kontijensi
Mengestimasi kemasan kerja seharusnya tidak termasuk pemberian kontijensi. Estimasi
seharusnya mengasumsikan kondisi normal atau rata-rata melalui setiap kemasan kerja yang
tidak akan terwujud sebagai perencanaan.
7. Menambahkan penilaian resiko dalam estimasi untuk menghilangkan keterkejutan stakeholder.

Estimasi Makro Vs Estimasi Mikro

Kondisi Makro Mikro
(Top-Down) (Bottom-up)
Membuat keputusan strategis (melibatkan beberapa orang yang X
berpengalaman, ahli, representative, dan informative)
Pentingnya biaya dan waktu (menetapkan biaya yang rendah dan X
metode efisiensi)
Tingginya ketidakpastian X
Internal atau proyek kecil X
Kontrak harga yang tetap X
Pelanggan ingin detail X
Ruang lingkup yang tidak stabil X

Metode-Metode untuk Mengestimasi Waktu dan Biaya Proyek

A. Pendekatan Makro
Pada level strategis, metode estimasi makro digunakan untuk mengevaluasi proyek yang diajukan.
Beberapa metode estimasi dalam pendekatan makro:
1. Metode Konsensus
Metode ini berdasarkan pada pengalaman senior manajer dalam memprediksi total
waktu dan biaya proyek.
2. Metode Rasio
 Metode yang menggunakan rasio sebagai alat prediksi. (misalnya prediksi harga rumah
per m2 adalah Rp5.000.000, jadi prediksi untuk harga rumah seluas 400m2 adalah
Rp2.000.000.000)
3. Metode Pembagi
Metode pembagi merupakan pengembangan dari metode ratio. Metode ini biasanya
digunakan untuk proyek yang mirip dengan proyek sebelumnya. Dengan mamberikan
data dari proyek sebelumnya, prediksi dapat dilakukan dengan cepat.
4. Metode “function points” untuk Proyek Software dan Sistem

Dalam industri software, proyek pengembangan biasanya prediksi dilakukan dengan

menimbang variabel-variabel makro yang disebut “function points” atau parameter-
parameter utama.
5. Learning Curves
Beberapa proyek memerlukan proses yang sama untuk diulang beberapa kali.
Pengulangan ini dilakukan untuk efisiensi waktu pengerjaan.

B. Pendekatan Mikro
1. Metode Template

Jika proyek mirip dengan yang sebelumnya, waktu dan biaya proyek yang sebelumnya
dapat dijadikan acuan dalam prediksi.
2. Prosedur Parametric untuk Tugas Spesifik

Sama seperti metode rasio pada pendekatan makro, prosedur parametric

mengaplikasikannya ke dalam tugas yang lebih spesifik.
3. Prediksi yang Mendetail pada Work Packages

Metode yang paling dapat dipercaya untuk memprediksi waktu dan biaya adalah
dengan mengunakan Work Breakdown Structure dan orang yang bertanggung jawab
pada Work Packages untuk melakukan prediksi.
4. Hybrid : Prediksi Bertahap

Pendekatan ini dimulai dengan prediksi makro kemudian dilakukan prediksi secara
bertahap sejalan dengan proyek ini diimplementasikan. Prediksi bertahap digunakan
ketika muncul sejumlah ketidakpastian yang cukup banyak terhadap proyek secara
keseluruhan.

Pengestimasian fase terhadap siklus hidup proyek:

 Fase Kebutuhan Spesifikasi Disain Produksi Pengiriman
1 2 3 4 5
1 Estimasi Makro
2 Estimasi Estimasi Makro
didetailkan
3 Estimasi Estimasi Makro
didetailkan
4 Estimasi Estimasi
didetailkan Makro
5 Estimasi
didetailkan

Level Perincian
Level perincian dibedakan untuk membedakan level-level manajemen. Pada suatu level,
perincian seharusnya tidak lebih dari kebutuhan dan kecukupan. Ketertarikan manajemen puncak
biasanya terpusat pada proyek total dan kejadian-kejadian penting yang menendai peraihan utama.
Memperoleh level perincian dalam WBS untuk menyesuaikan kebutuhan manajemen agar
implementasinya efektif adalah sangat penting. Level perincian dalam keragaman WBS sesuai
komplektisitas proyek, kebutuhan untuk control, ukuran, biaya, dan durasi proyek, dan factor-faktor
lain. Jika sebuah struktur menggambarkan perincian yang berlebihan, akan ada pengaruh untuk
memutuskan upaya kerja ke dalam penugasan departemen. Pengaruh ini dapat menjadi hambatan
untuk sukses, jika perhatian atau tekanan pada hasil secara departemen lebih dari hasil deliverable.
Jika level perincian pada WBS ditingkatkan oleh seseorang, jumlah perhitungan biaya mungkin
meningkat secara geometric. Namun, jika level perincian tidak cukup, unit organisasi mungkin
menemukan struktur yang jauh dari kebutuhan. Oleh karena itu, level perincian seharusnya fleksibel.
Partisipasi setiap unti organisasi memperluas pembagian struktur untuk memenuhi kebutuhan
khususnya.

Pengembangan Anggaran
Anggaran Bertahapkan Waktu
Estimasi biaya bukanlah anggaran. Estimasi biaya menjadi anggaran saat itu bertahapkan
waktu. Kerja proyek bertahapkan waktu adalah poin jangkar untuk control biaya proyek. Anggaran
bertahapkan waktu untuk kemasan kerja didisain untuk menjadwalkan periode waktu untuk
menentukan kebutuhan financial setiap periode.
Beragam persepsi biaya dan anggaran tergantung pada penggunanya. Manajer proyek harus
menggunakan perbedaan ini saat mengatur anggaran proyek dan mengkomunikasikan perbedaan ini
kepada orang lain.

Tipe-Tipe Biaya
Jenis-jenis biaya dalam sebuah proyek, yaitu:
1. Biaya langsung yang berubah sesuai kemasan kerja proyek. Biaya langsung dapat
dipengaruhi oleh manajer proyek, tim proyek, semua individu yang mengimplementasikan
kemasan kerja. Biaya langsung antara lain terdiri dari biaya buruh, bahan-bahan, dan peralatan.
2. biaya overhead proyek
 3. general & administrative (G&A) overhead proyek, yaitu menggambarkan biaya
organisasi yang tidak asecara langsung berhubungan dengan proyek.

Estimasi total biaya proyek disusun dalam semua jenis tersebut untuk membentuk proses control
dan mengembangkan pembuatan keputusan.

Menyaring Estimasi dan Pendanaan Kontijensi

Beberapa alasan membiasnya estimasi waktu, biaya, dan anggaran sebuah proyek, yaitu:
1. biaya interaksi disembunyikan dalam estimasi
2. tidak tersedianya londisi normal
3. ada sesuatu yang salah dalam pelaksanaan proyek
4. perubahan perencanaan dan ruang lingkup proyek.

Membuat Database untuk Estimasi

Cara terbaik untuk meningkatkan estimasi adalah dengan melengkapi dan mengarsipkan data
pada estimasi proyek sebelumnya dan proyek yang sedang berjalan. Menyimpan data secara
horizontal----estimasi dan pelaksanaan----memberikan dasar pengetahuan untuk mengembangkan
estimasi waktu dan biaya proyek. Membuat database estimasi adalah penting untuk memimpin
jalannya manajemen proyek dalam sebuah organisasi.
Template Database Pengestimasian

MIS
Proses Operasi Hardware

Database
Analisisi Pengsestimasian Produksi
Resiko Produk

Dokumen Pempro
tasi graman

Contoh:
1. Estimasi dan kenyataan sekitar buruh, bahan-bahan, dan peralatan
2. Rasio benchmarking
3. Kode perhitungan

CHAPTER 6
MENGEMBANGKAN RENCANA PROYEK
Mengembangkan Jaringan Proyek
Jaringan proyek adalah alat yang digunakan untuk perencanaan, penjadwalan, dan pemonitoran
kemajuan proyek. Jaringan dikembangkan dari informasi yang dilengkapi untuk WBS dan sebuah
bagan arus grafik dari sebuah perencanaan job proyek. Jaringan menggambarkan aktivitas proyek
yang harus dilengkapi, rangkaian secara logis, keterhubungan aktivitas-aktivitas yang akan dilengkapi,
dan dalam beberapa kasus awal dan akhirnya kativitas-aktivitas bersama dengan garis-garis terpanjang
yang melalui network yang disebut critical path. Jaringan adalah kerangka kerja untuk system
informasi proyek yang digunakan oleh manajer proyek untuk membuat keputusan mengenai waktu,
biaya, dan performa proyek.
Pengembangan jaringan proyek akan memakan waktu untuk mengembangan seseorang dan
sebuah grup sehingga akan memakan biaya. Jaringan lebih mudah dipahami oleh orang lain karena
jaringan menggambarkan grafik dari arus dan rangkaian kerja proyek. Jika jaringan dikembangkan, itu
sangatlah mudah dimodifikasi atau diubah saat terjadi kejadian yang tidak diperkirkan dalam proses
sebuah proyek.saat jaringan ditingkatkan, itu harus dikomunikasikan secara cepat kepada seluruh
partisipan.

Dari Kemasan Kerja Ke Jaringan

Jaringan proyek dikembangkan dari WBS. Jaringan proyek adalah gambar arus diagram dari
sebuah rangkaian, keterkaitan, dan hubungan dari semua aktivitas yang harus dicapai untuk
menyelesaikan sebuah proyek. Sebuah aktivitas adalah bagian dalam proyek yang memerlukan waktu.
Kemasan kerja dari WBS digunakan untuk membangun aktivitas-aktivitas yang didirikan dalam
jaringan proyek. Sebuah aktivitas termasuk satu atau lebih kemasan kerja. Jaringan dibangun
menggunakan node (box) dan panah (garis). Node manggambarkan sebuah aktivitas, dan panah
menggambarkan ketergantungan dan arus proyek.
Penyatuan kemasan kerja dan jaringan menggambarkan sebuah poin di mana proses
manajemen sering gagal dalam praktek. Penjelasan utama untuk kegagalan ini adalah bahwa
perbedaan grup (orang) yang digunakan untuk menetapkan kemasan kerja dan aktivitas-aktivitas, serta
WBS yang lemah dan tidak deliverable atau berorientasi pada hasil. Penyatuan WBS dan jaringan
proyek penting untuk mengefektifkan manajemen proyek. Manajer proyek harus hati-hati untuk
menjamin keberlanjutan dengan beberapa orang yang menetapkan WBS dan kemasan kerja yang
mengembangkan aktivitas jaringan.

Membangun Sebuah Jaringan Proyek

Terminologi
Beberapa factor yang digunakan untuk membangun jaringan proyek:
Aktivitas
Bagi manajer, aktivitas adalah bagian dari proyek yang membutuhkan waktu. Seringkali
membutuhkan sumberdaya pula. Aktivitas biasanya menggambarkan satu atau lebih tugas dari
kemasan kerja.
Aktivitas Gabungan
Aktivitas yang terdiri lebih dari satu aktivitas khusus.
Aktivitas Paralel
Aktivitas-aktivitas yang dapat dilakukan pada waktu yang sama, jika manajer mengiginkannya.
Garis Edar
Sebuah rangkaian yang dihubungkan atau aktivitas-aktivitas yang bergantung.
Critical Path
Garis edar terpanjang yang melalui jaringan. Jika aktivitas pada garis edar ditunda, proyek akan
tertunda dengan jumlah waktu yang sama.
Kejadian
Poin waktu saat aktivitas dimulai atau diselesaikan.
Aktivitas Ledakan
Aktivitas yang memilki lebih dari satu aktivitas khusus yang mengikutinya.

Dua Pendekatan
Dua pendekatan yang digunakan untuk mengembangkan jaringan proyek adalah:
1. activity-on-node (AON) method
2. Activity-on-arrow (AOA) method
Kedua metode tersebut dibangun dengan menggunakan panah dan node.

Aturan-Aturan Dasar untuk Membangun Jaringan Proyek

1. Arus jaringan dibuat dari kiri ke kanan.
2. Sebuah aktivitas tidak dapat dimulai hingga semua aktivitas yang lebih dulu dihubungkan
3. Panah pada jaringan mengindikasikan kedahuluan dan arus.
4. Panah dapat menyilang pada setiap yang lainnya.
5. Jumlah pengidentifikasian setiap aktivitas harus lebih besar daripada sebuah aktivitas
mendahuluinya.
6. Putaran tidak diperbolehkan
7. pernyataan kondisional tidak diperbolehkan
 8. pengalaman menganjurkan bahwa saat adanya awal perkalian. Node awal yang umum dapat
digunakan untuk mengindikasikan permulaan proyek yang jelas pada jaringan.

Dasar-Dasar Aktivity-on-Node (AON)

Ketersediaan computer personal dan program grafik telah mendorong penggunaan activity-on-
node (AON) yang sering disebut juga precedence diagram method. Aktivitas digambarkan dengan
node/box. Node dapat dibuat beberapa bentuk, tetapi beberapa tahun terakhit node digambarkan
sebagai box yang didominasikan. Keterkaitan antara aktivitas digambarkan dengan garis antara box
pada jaringan AON.
Garis mengindikasikan bagaimana aktivitas dihubungkan dan rangkaian di mana sesuatu harus
dicapai.
Bentuk-bentuk dari jaringan AON:

A B B C didahului oleh A, dan C didahului oleh B.

B
B dan C didahului oleh A. B dan C
A dapat

C dilakukan pada saat yang sama.

A
A, B, dan C dapat dimulai pada saat bersama. Semua harus dilengkapi sebelum
D dimulai.
B D

A C
C didahului oleh A dan B.
D didahului oleh A dan B.
B D
Ada tiga hubungan dasar yang harus di tetapkan untuk aktivitas-aktivitas
yang termasuk dalam jaringan proyek. Hal ini dapat dijawab melalui tiga pertanyaan, yaitu:
1. aktivitas yang mana yang harus dilengkapi terlebih dahulu sebelum aktivitas ini? Aktivitas ini
disebut aktivitas predecessor.
2. aktivitas yang mana yang harus mengikuti aktivitas ini? Aktivitas ini disebut aktivitas
successor.
3. Aktivitas yang mana yang dapat terjadi saat aktivitas ini terjadi? Ini disebut hubungan
hubungan parallel.

Proses Menghitung Jaringan

Estimasi waktu aktivitas diambil dari waktu tugas dalam kemasan kerja dan ditambah pada
jaringan. Ada dua proses yang dapat digunakan manajer proyek untuk menghitung jaringan:
Forward Pass----Waktu Tercepat
1. Seberapa cepat aktivitas dapat dimulai? (earliest start---ES)
2. Seberapa cepat aktivitas dapat diselesaikan? (early finish---EF)
3. Seberapa cepat proyek dapat diselesaikan? (expected time---TE)
 Forward Pass membutuhkan tiga sesuatu saat menghitung waktu aktivitas tercepat, yaitu:
1. menambahkan waktu aktivitas pada setiap garis dalam jaringan
2. memberi early finish (EF) pada aktivitas berikutnya saat itu menjadi early start-nya (ES)
3. Aktivitas yang telah berhasil berikutnya adalah aktivitas gabungan. Dalam kasuu ini, kita
memilih EF terbesar dari semua aktivitas predecessor khusus.

Backward Pass-----Waktu Terlambat

1. Seberapa lambat aktivitas dapat dimulai? (late start---LS)
2. Seberapa lambat aktivitas dapat diselesaikan? (late finish---LF)
3. Aaktivitas yang mana yang menggambarkan critical path?
4. Seberapa lama aktivitas dapat ditunda? (slack atau float---SL)

Backward Pass membutuhkan tiga sesuatu saat menghitung waktu aktivitas tercepat, yaitu:
1. mengurangi waktu aktivitas pada setiap awal garis dengan aktivitas akhir proyek. (LF – Dur
=LS)
2. membawa LS kepada aktivitas yang harus didahulukan berikutnya untuk menetapkan LF-
nya
3. aktivitas yang harus didahulukan berikutnya adalah aktivitas ledakan. Dalam kasus ini ini,
kita memilih LS terkecil dari semua aktivitas successor khusus untuk menetapkan LF-nya.

CHAPTER 7
MENGATUR RISIKO
Setiap manaker proyek memahami risiko yang melekat dalam proyek. Tidak semua
perencanaan dapat mengatasi risiko, atau tidak mampu mengkontrol peluang yang mungkin terjadi.
Dalam konteks proyek, risiko adalah kondisi atau peristiwa yang tidak pasti yang jika itu terjadi
memiliki efek positif ataupun negative terhadap proyek. Sebuah risiko memiliki sebab, dan jika itu
terjadi disebut kosekuensi.

Proses Manajemen Risiko

Manajemen risiko berusaha memahami dan mengatur masalah-masalah potensial dan tak
terduga yang mungkin terjadi saat proyek diimplementasikan. Manajemen risiko mengidentifikasi
banyaknya risiko yang terjadi sebagai sebagai kemungkinan (apa yang dapat menjadi kesalahan),
meminimalkan dampaknya (apa yang dapat dilakukan terhadap kemungkinan itu sebelum proyek
dimulai), mengatur respon terhadap kejadian yang dapat terjadi tersebut (rencana kontijensi), dan
menyediakan pendanaan kontijensi untuk mengatasi risiko yang yang terwujud secara actual.
 Peluang risiko yang terjadi (seperti kesalahan estimasi waktu, , menggunakan teknologi, dan
estimasi biaya) lebih dibesarkan dalam konsep, perencanaan, dan fase memulai proyek. Dampak biaya
dari sebuah risiko dalam proyek adalah kecil jika peristiwa yang terjadi lebih awal.
Langkah awal merepresentasikan periode proyek saat peluang itu terjadi untuk meminimalkan
dampak atau bekerja di sekitar risiko potensial yang terjadi. Lalu mengidentifikasi risiko proyek yang
mingkin terjadi dan memutuskan respon sebelum proyek dimulai adalah pendekatan yang lebih tepat
daripada tidak berusaha mengatur risiko.
Manajemen risiko adalah pendekatan yang lebih proaktif daripada reaktif. Itu adalah proses
preventif untuk menjamin mengurangi risiko yang mungkin terjadi dan konsekuensi negative yang
tidak didinginkan. Itu juga merupakan persiapan untuk mengambil risiko saat mencoba mengambil
keuntungan waktu, biaya, dan atau teknik. Kesuksesan manajemen risiko proyek memberikan manajer
proyek pengendalian yang lebih baik terhadap masa depan dan meningkatkan secara signifikan
kesempatan meraih tujuan proyek tentang waktu, anggaran, dan pemenuhan kebutuhan teknik atau
performa fungsional.
Sumber risiko proyek tidak terbatas. Itu dapat terdiri dari sumber eksternal, seperti inflasi,
penerimaan pasar, perubahan tingkat bunga, dan regulasi pemerintah. Inilah yang disebut ancaman
bagi organisasi.

Komponen Utama Proses Manajemen Risiko

Langkah 1: Pengidentifikasian Risiko
Proses manajemen risiko dimulai dengan mencoba membuat daftar dari semua risiko yang
mungkin dapat berpengaruh terhadap proyek. Umumnya, manajer proyek melakukan hal tersebut
bersama-sama selama fase perencanaan. Sebuah tim manajemen risiko terdiri dari anggota tim inti dan
stakeholder lain yang relevan. Tim menggunakan forum tukar pikiran dan teknik mengidentifikasi
masalah lainnya. Partisipan didorong untuk mengeluarkan pikirannya tentang segala kemungkinan
risiko. Setelah itu, para partisipan memilkiki kesempatan untuk menganalisis dan menyaring risiko
yang tidak beralasan. Satu kesalahan umum yang biasa terjadi dalam proses pengidentifikasian adalah
untuk focus pada konsekuensi dan bukan pada peristiwa yang dapat menghasilkan konsekuensi.
Alat yang efektif untuk mengidentifikasi risiko khusus adalah work breakdown structure
(WBS). Itu dapat menurangi kesalahan dalam proses pengidentifikasian. Profil risiko adalah alat lain
yang dapat membantu tim manajemen untuk mengidentifikasi dan menganalisi risiko akhirnya. Risiko
adalah daftar pertanyaan yang dialamatkan pada area ketidakpastian pada proyek. Pertanyaan tersebut
dikembangkan dari proyek sebelumnya yang serupa.
Alat lainnya adalah catatan historical yang dapat melengkapi dan digunakan saat profil risiko
formal tidak tersedia. Tim proyek dapat menginvestigasikan apa yang dapat terjadi proyek yang sama
dalam mengidentifikasi risiko proyek. Prose pengidentifikasian proyek sebaiknya berasal dari sumber
yang tidak terbatas, yaitu dari pelanggan, sponsor, subkontraktor, dan stakeholder lainnya yang telah
disosialisasikan. Mereka dapat secara formal diinterview oleh tim manajemn risiko.
Langkah 2: Penilaian Risiko
Langkah pertama menghasilkan daftar kemungkinan risiko. Namun tidak semua risiko harus
sangat diperhatikan. Ada beberapa risiko yang kurang berefek negatif yang dapat diabaikan. Analisis
scenario adalah teknik umum yang paling mudah digunakan untuk menganalisis risiko. Risiko dapat
dinilai dengan beberapa factor, yaitu:
1. kejadian yang tidak diinginkan,
2. semua hasil dari kejadian,
3. besar dampaknya,
4. kemungkinan terjadinya,
5. kapan even itu terjadi dalam proyek,
6. interaksi dengan bagian lain dari proyek tersebut atau proyek yang lainnya.

Matriks kehebatan risiko adalah sebuah matriks yang menyediakan dasar untuk
memprioritaskan risiko. Failure Mode and Effects Analiysis (FMEA) memperluas matriks kehebatan
risiko dengan mendeteksi melalui persamaan:
Nilai Risiko = Dampak x Kemungkinan x Pendeteksi
 Analisis Kemungkinan
Beberapa teknik statisttikal untuk menialai risiko proyek:
1. Net Present Value (NPV), digunakan untuk menilai risiko arus kas dalam proyek
2. Program Evaluation and Review Technique (PERT) dan simulasinya, digunakan untuk melihat
aktivitas dan risiko proyek.

Analisis Skenario: Semikuantitatif

Manajer proyek seringkali enggan menggunakan atau menyediakan peluang untuk analisis
risiko. Hambatannya adalah untuk memerintahkan tim proyek untuk mengartikulasikan risiko dalam
sebuah kata. Informasi ini dapat sangat praktis, dan pada waktu yang bersamaan dapat menyediakan
beberapa keuntungan dari kemungkinan dan teori utilitas.

Langkah 3: Mengembangkan Respon terhadap Risiko

Saat risiko yang mungkin terjadi diidentifikasi dan dinilai, keputusan harus dibuat dengan
focus pada respon khusus yang harus dilakukan. Respon terhadap risiko dapat diklasifikasikan dalam
beberapa tindakan, yaitu:
1. Meredakan Risiko
Mengurangi risiko biasanya alternative pertama yang diterapkan. Ada dua strategi dasar dalam
peredaan risiko, yaitu mengurangi kemungkinan yang akan terjadi, dan atau mengurangi dampak
yang merugikan terhadap proyek.
2. Menolak Risiko
Penolakan risiko adalah mengubah rencana proyek untuk mengeliminasi risiko yang mungkin
terjadi. Walaupun itu tidak mungkin dapat menghilangkan semua risiko yang dapat terjadi, namun
beberapa risiko khusus dapat ditolak sebelum dimulainya proyek.
3. Memindahkan Risiko
Memindahkan risiko kepada bagian yang lain adalah umum terjadi. Transfer ini bukan
merubah risiko. Memindahkan risiko kepada bagian lain hampir selalu dihasilkan dalam
pembayaran premium.
4. Membagi Risiko
Membagi risiko adalah mengalokasikan proporsi risiko untuk membedakan bagian-bagian.
Membagi risiko memilki perhatian yang lebih pada tahun-tahun awal sebagai sebuah motivasi
untuk mengurangi risiko dan memotong biaya proyek.
5. Memelihara Risiko
Beberapa risiko yang tidak besar dan tidak mungkin untuk dipindahkan atau dikurangi dapat
diabaikan. Risiko dipelihara dengan mengembangkan rencana kontijensi untuk
mengimplementasikan jika risiko terwujud.

Rencana Kontijensi
Rencana kontijensi adalah rencana alternative yang akan digunakan jika kemungkinan risiko
menjadi kenyataan. Rencana kontijensi menggambarkan aksi yang akan mengurangi ataumeredakan
dampak negative dari risiko yang terjadi. Seperti semua rencana, rencana kontijensi terdiri dari
jawaban-jawaban dari pertanyaan apa, di mana, kapan, dan berapa banyak aksi yang akan dilakukan.
Ketiadaan rencana kontijensi saat risiko terjadi dapat menyebabkan manajer menunda keputusan untuk
mengimplementasikan pertolongan. Rencana kontijensi mengevaluasi pertolongan alternative untuk
mengurangi kemungkinan yang terjadi sebelum risiko itu terjadi dan memilih rencana terbaik dari
semua alternative.
Segala aktifitas dan implementasi dari rencana kontijensi seharusnya diputuskan dan
didokumentasikan secara jelas. Rencana tersebut seharusnya termasuk estimasi biaya dan
mengidentikasi sumber-sumber pendanaan. Rencana kontijensi sebaiknya juga dikomunikasikan
kepada semua anggota tim agar semua dapat mengetahui dan menerimanya.
Beberapa risiko dan metode umum untuk mengatasi risiko adalah:
1. Risiko Teknis
 Risiko teknik adalah problematic.strategi menyokong adalah solusinya. Manajer proyek harus
metode inin untuk menilai secara cepat apakah ketidakpastian teknis dapat dipecahkan. Salah
satunya adalah dengan menggunakan program CAD.
2. Risiko Penjadwalan
Beberapa metode yang dapat digunakan untuk mengatasi risiko penjadwalan adalah
menggunakan kekenduran (slack), menentukan tanggal durasi, dan menekan penjadwalan proyek.
3. Risiko Biaya
Kebanyakan risiko biaya adalah akibat dari kesalahan estimasi penjadwalan dan teknis., serta
akibat kelalaian. Beberapa metode yang dapat digunakan untuk mengatasi risiko biaya adalah
menghubungkan keterkaitan biaya dan waktu, keputusan arus kas, dan proteksi risiko harga.
4. Risiko Pendanaan
Pemotongan anggaran atau kurang cukupnya dana dapat menghancurkan proyek. Biasanya,
efek yang terjadi adalah penguranag ruang lingkup proyek, dan itu juga biasanya merupakan
metode pemecahannya.

Langkah 4: Mengendalikan Respon Risiko

Mengkontrol risiko adalah mengeksekusi strategi respon risiko, memonitor tindakan terhadap
peristiwa , merumuskan rencana kontijensi, dan melihat risiko-risiko baru. Menetapkan sebuah system
manajemen perubahan untuk mengatasi peristiwa formal yang berubah dalam hal ruang lingkup,
anggaran, dan atau penjadwalan dari proyek adalah eleman esensial dari pengendalian risiko.
Manajer proyek harus memonitor risiko dalam setiap kemajuan proyek. Penilaian dan
pembaharuan risiko harus menjadi bagian dari setiap pemenuhan status dan system pelaporan
perkembangan proyek.
Manajer proyek harus menetapkan lingkungan di mana para partisipan merasa nyaman untuk
focus dan menghindari kesalahan. Namun, norma seharusnya dapat menerima kesalahan yang
mungkin terjadi, tapi tidak mentolerir penyembunyian kesalahan. Para partisipan seharusnya didorong
untuk mengidentifikasi masalah dan risiko baru. Sikap positif manajer proyek terhadap risiko adalah
kunci pemecahannya. Kunci kedua adalah mengendalikan biaya risiko atau mendokumentasikan
tanggung jawab. Setiap risiko yang diidentifikasi seharusnya dinilai atau dibagi dengan persetujuan
bersama antara pemilik, manajer proyek, dan kontraktor atau orang-orang yang masih berada dalam
garis tanggung jawab terhadap proyek. Jika risiko tidak diformalisasikan, tanggung jawab dan respon
terhadap risiko dapat diabaikan.

Manajemen Pengendalian Perubahan

Perubahan dating dari beberapa sumber seperti pelanggan proyek, pemilik, manajer proyek,
anggota tim, dan kejadian-kejadian dalam risiko proyek. Perubahan dibagi ke dalam tiga kategori:
1. perubahan ruang lingkup dalam bentuk disain atau tambahan yang menggambarkan perubahan
besar,
2. pengimplementasian rencana kontijensi, saat risiko terjadi, menggambarkan risiko dalam hal
biaya dan penjadwalan,
3. pengembanagan perubahan yang dipengaruhi oleh anggota tim proyek yang menggambarkan
kategori lain.

Dalam praketk, system pengendalian perubahan dibentuk dari beberapa proses, yaitu:
1. pengidentifikasian perubahan yang ditujukan
2. mencatat perkiaraan efek dari perubahan pada tersebut pada jadwal dan anggaran
3. melihat kembali, mengevaluasi, dan menyetujui atau tidak perubahan secara formal
4. negosiasi dan pemecahan konflik perubahan, kondisi, dan biaya
 5. mengkomunikasikan perubahan kepada setiap bagian yang berpengaruh
6. penugasan tanggung jawab dalam mengimplementasikan perubahan
7. mengatur pembuat penjadwalan dan anggaran
8. mendata semua perubahan yang ingin diimplementasikan.

Manfaat dari system pengendalian perubahan adalah:

1. perubahan yang tidak berkonsekuensi tidak dididorong oleh proses formal
2. biaya perubahan dicatat dalam buku harian
3. integritas WBS dan pengukuran performa dipelihara
4. pengalokasian dan penggunaan anggaran dan manajemen pemecahan pendanaan diatur secara
terinci
5. tanggung jawab terhadap pengimplementasian diperjelas
6. efek perubahan dirasakan oleh semua bagian yang terlibat
7. pengimplementasian perubahan diawasi
8. perubahan ruang lingkup akan direflesikan secara cepat dalam garis dasar dan pengukuran
performa.

CHAPTER 8
MENJADWALKAN SUMBER DAYA
Hampir selalu lebih banyak proyek yang diinginkan daripada sumber daya yang tersedia.
System prioritas harus dapat memilih proyek yang memberikan kontribusi terbaik terhadap tujuan
organisasi, dalam batasan sumber daya yang tersedia.

Masalah
Setalah staf dan sumber daya lainnya ditetapkan terhadap proyeknya, manajer proyek lalu
mendaftar beberapa pertanyaan yang diperlukan, yaitu:
1. akankah sumber daya dan peralatan yang ditetapkan cukup dan tersedia ubtuk proyek?
2. akankah kontraktor harus digunakan?
3. adakah ketergantungan sumber daya yang ada yang sulit diramal? Adakah “critical path” baru?
4. berapa banyak fleksibelitas yang dapat kita miliki dalam penggunaan sumber daya?
 5. apakah batas waktu murninya itu realistis?

• Penyamarataan sumber daya (resource leveling/smoothing) adalah jika sumber daya cukup,
tetapi ragam permintaan luas terhadap hidup proyek. Itu mungkin diperlukan untuk
menyeimbangkan atau meratakan permintaan sumber daya dengan penundaan atau keterlambatan
aktivitas nonkritikal (menggunakan slack) untuk puncak terendah permintaan, jadi meningkatkan
penggunaan sumber daya.
• Penjadwalan sumber daya terbatas (resource-constrained scheduling) adalah jika sumber daya
tidak cukup untuk memenuhi puncak permintaan, maka akan terjadi keterlambatan memulai
karena beberapa aktivitas harus ditunda. Oleh karena itu durasi proyek harus ditingkatkan.

Tipe-Tipe Hambatan Proyek

Ada tiga hambatan proyek yang harus dipertimbangkan, yaitu:
1. batasan teknikal atau logis
Batasan ini biasanya berupa rangkaian di mana aktivitas proyek terjadi. Jaringan proyek
menggambarkan batasan teknikal.
2. batasan fisik
dalam situasi yang jarang kadang ada batasan yang menyebabkan aktivitas yang seharusnya
terjadi secara normal dalam parallel menjadi dibatasi oleh kondisi yang berdasarkan perjanjian
atau lingkungan.
3. batasan sumber daya
Batasan sumber daya dapat merubah batasan teknikal secara drastis. Hubungan dan interaksi
antara batasan sumber daya dan waktu adalah kompleks, bahkan untuk jaringan proyek yang kecil.
Kekurangan sumber daya dapat merubah hubungan keterkaitan proyek secara signifikan,
kelengkapan tanggal, dan biaya proyek. Manajer proyek harus hati-hati dalam menyusun atau
menjadwalkan sumber daya untuk menjamin ketersediaan dalam kuantitas dan waktu yang baik.
Manajer proyek harus memimpin, menjadwalkan, dan mengatur sumber daya berdasarkan
harian. Sumber daya tersebut dapat berbentuk:
1. orang, yang biasanya diklasifikasikan berdasarkan skill.
2. bahan-bahan,
3. peralatan, yang biasanya digambarkan dalam bentuk tipe, ukuran, dan kuantitas.
4. dan modal kerja,.

Pengklasifikasian Masalah Penjadwalan

Kebanyakan metode penjadwalan yang tersedia mengharuskan manajer proyek untuk
mengklasifikasikan proyek berdasarkan batasan waktu dan sumber daya. Proyek manajer harus
memeriksa matriks prioritasnya untuk menentukan proyek yang tepat.
Dalam penjadwalan, jika batasan waktu berarti waktu atau durasi proyek adalah tetap, maka
sumber daya adalah fleksinel. Sedangkan jka sumber daya berarti tetap maka waktu berarti fleksibel.
Metode Pengalokasian Sumber Daya
Asumsi-Asumsi
Untuk memudahkan menggambarkan metode pengalokasian sumber daya, maka membutuhkan
beberapa asumsi-asumsi sebagai batasan. Pertama, tidak boleh memisahkan atau memecahkan
aktivitas-aktivitas. Suatu aktivitas ditempatkan dalam penjadwalan, dikerjakan secara berkelanjutan
hingga selesai. Kedua, tingkal sumber daya yang digunakan untuk setiap aktivitas tidak dapat diubah.

1. Proyek yang Dibatasi Waktu: Melancarkan Permintaan Sumber Daya

Penjadwalan yang dibatasi waktu memfokuskan pada penggunaan (utilization) sumber daya.
Saat permintaan tipe sumber daya khusus tidak menentu, itu sulitn untuk mengatur, dan
penggunaan mungkin sangat lemah. Secara dasar, semua teknik pengelompokkan menunda
aktivitas nonkritis dengan menggunakan kekenduran positif untuk mengurangi permintaan puncak
dan penuh dalam lembah sumber daya.
2. Proyek yang Dibatasi Sumber Daya
 Saat jumlah orang dan atau peralatan tidak cukup untuk memenuhi puncak permintaan
kebutuhan dan tidak mungkin untuk meraih lebih, berarti manajer proyek menghadapi masalah
sumber daya yang terbatas. Beberapa harus memberi. Caranya adalah memprioritaskan dan
mengalokasikan sumber daya untuk meminimalisasikan penundaan proyek tanpa melampaui
batasan sumber daya atau mengubah hubungan jaringan teknikal.
Masalah penjadwalan sumber daya adalah satu kombinasi yang besar. Ini berarti ada jaringan
proyek yang ukurannya disederhanakan dengan hanya sedikit tipe sumber daya. Beberapa ahli riset
telah menjelaskan solusi optimum secara matematis untuk masalah pengalokasian sumber daya
tetapi hanya untuk jaringan kecil tipe sumber daya yang sangat sedikit. Kebutuhan data yang besar
untuk masalah yang besar membuat solusi matematis yang alami menjadi tidak praktis.
Pendekatan matematis untuk masalah yang menggunakan heuristic (aturan ibu jari) untuk
memecahkan masalah kombinasi yang besar. Keputusan praktis atau aturan prioritas ini diadakan
untuk banyak tahun.
Heuristic tidak selalu menghasilkan penjadwalan optimum, tetapi sangat mampu menghasilkan
penjadwalan yang baik untuk jaringan yang sangat kompleks dengan banyak tipe sumber daya.
Efisiensi aturan yang berbeda dan kombinasi aturan didokumentasikan dengan baik. Tetapi, karena
setiap proyek adalah unik / berbeda-beda, itu adalah cara untuk menguji coba beberapa
seperangkat heuristic pada sebuah jaringan untuk menentukan aturan prioritas pengalokasian yang
mengurangi penundaan proyek.
Heuristik mengalokasikan sumber daya terhadap aktivitas untuk meminimalisasikan
penundaan proyek. Artinya, heuristic memprioritaskan aktivitas yang mana yang akan
dialokasikannya sumber daya dan aktivitas yang mana yang ditunda saat sumber daya tidak
mencukupi. Aktivitas penjadwalan yang menggunakan aturan prioritas heuristic digambarkan
berikut ini:
1. kekenduran minimum
2. durasi paling kecil
3. jumlah pengidentifikasian aktivitas paling rendah.

Metode parallel adalah pendekatan yang paling banyak digunakan secara luas untuk
menampilkan heuristic. Metode parallel adalah sebuah proses pengulangan (iterative) yang
dimulai pada periode waktu pertama proyek dan menjadwalkan periode demi periode aktivitas apa
saja yang memenuhi syarat untuk dimulai.

Pendemonstrasian Komputer untuk Penjadwalan yang Dibatasi

Sumber Daya
Manajemen proyek mampu menilai dan memecahkan kendala sumber yang rumit
menggunakan heuristis serupa untuk menggambarkan hal tersebut. Kami akan menggunakan EMR
project untuk menampilkan bagaimana ini dilakukan menggunakan MS Project 2002. Ini penting
dicatat bahwa software tidak “mengelola” proyek. EMR merupakan nama yang diberikan untuk
pengembangan dari elektronik medis referensi pembimbing untuk digunakan oleh teknis dan
paramedis.
Splitting/Multitasking
Splitting atau multitasking adalah teknik merencanakan yang digunakan untuk mendapatkan
perencanaan proyek yang lebih baik dan/atau untuk meningkatkan pemanfaatan sumber.

Manfaat dari Mengatur Sumber

Ini penting mengingat bahwa, jika sumber benar-benar terbatas dan waktu kegiatan diperkiraan
secara akurat, mengatur kendala sumber akan terwujud sebagai proyek yang dilaksanakan. Manfaat
dari membuat perencanaan ini sebelum proyek memulai meninggalkan waktu untuk
mempertimbangkan alternatif yang pantas. Jika perencanaan tertunda merupakan suatu yang tak dapat
diterima atau resiko menjadi tertunda lebih besar, anggapan menjadi terkendala sumber dapat
diperkirakan lagi. Biaya waktu trade-off dapat dipertimbangkan. Dalam beberapa kasus prioritas
mungkin diubah.

Menyerahkan Kerja Proyek

Ketika membuat tugas individu, manajer proyek harus mencocokkan, sebagai yang terbaik,
permintaan dan persyaratan dari pekerjaan tertentu dengan kualifikasi dan pengalaman dari peserta.
Schedule Sumber Multiproyek
Berikut ini daftar masalah yang biasa dihadapi dalam mengelola schedule sumber multiproyek.
Perhatikan bahwa ini merupakan manifestasi makro dari masalah proyek tunggal yang pembesaran
baru dalam lingkungan multiproyek :
1. Overall schedule slippage. Karena proyek sering membagi sumber, tertunda dalam satu proyek
dapat menimbulkan pengaruh reaksi dan menunda proyek lain.
2. Inefficient resource utilization. Karena proyek mempunyai schedule dan persyaratan berbeda,
ada puncak dan lembah dalam keseluruhan permintaan sumber.
3. Reource bottlenecks. Tertunda dan schedule diperpanjang sebagai hasil dari kekurangan
sumber penting yang diminta oleh multiproyek.

Membagi dengan masalah ini, perusahaan lagi dan lagi membuat kantor proyek atau
department untuk mengawasi dan mengatur sumber-sumber dari multiproyek. Satu pendekatan untuk
mengatur sumber-sumber multiproyek adalah dengan menggunakan hukum datang pertama-dilayani
pertama (first come-first served).

CHAPTER 9
MEMPERPENDEK DURASI PROYEK
Dasar Pemikiran untuk Mengurangi Durasi Proyek
Ada beberapa sedikit keadaan, disaat manajer proyek atau pemilik proyek tidak menginginkan
pengurangan waktu untuk menyelesaikan proyek. Memperpendek waktu dari aktivitas kritis dalam
suatu proyek dapat dilakukan, namun konsekuensi dari semua itu adalah menambah biaya langsung.
Ada banyak alasan yang bagus untuk mengurangi durasi proyek, yaitu:
1. Tim proyek mengetahui seluk-beluk dari kegiatan proyek yang akan dilakukan.
2. Untuk mengurangi waktu proyek yang terjadi akibat penundaan yang tak terduga
3. Tuntutan tantangan global dan perkembangan teknologi yang sangat cepat
4. Meningkatkan insentif “ reward “ proyek yang dilakukan.

Beberapa Pilihan Untuk Mempercepat Proyek

Ada beberapa pilihan metode dalam mempercepat durasi proyek, yaitu
 1. Menambah Sumber Daya
Metode yang biasa dipakai untuk mengurangi durasi proyek adalah dengan
menambahkan staff dan peralatan. Namun, penambahan ini bersifat terbatas, karena dengan
menggandakan ukuran tenaga kerja dua kali lipat tidak efektif dalam mengurangi durasi
proyek hingga setengahnya. Namun, dari penambahan tersebut yang paling penting adalah
meningkatkan koordinasi dan komunikasi antar sesama anggota proyek.
2. “Outsourcing” Pekerjaan Proyek
Metode ini adalah memberikan proyek kepada kontraktor yang terpercaya. Kontraktor
tersebut mempunyai akses untuk teknologi tinggi sehingga dapat meningkatkan kesempatan
untuk mengurangi durasi proyek.
3. Membuat Jadwal Lembur Proyek
Cara termudah untuk menambah angkatan kerja dalam sebuah proyek bukan dengan
menambah orang, tetapi dengan menambah jam kerja ( lembur ). Keuntungan jadwal kerja lembur:
a. Mengurangi biaya komunikasi dan koordinasi perekrutan orang baru
b. Mengurangi gangguan jika proyek dikerjakan di luar jam kerja
Keburukan jadwal kerja lembur:
a. Pekerja dibayar setengah gaji jika melakukan lembur dan 2 kali gaji jika lembur
dikerjakan di waktu hari libur
b. Menambah biaya tak berwujud
c. Meningkatkan stress pekerja yang dapat menyebabkan penurunan produktivitas
4. Membentuk Tim Proyek Inti
Merekrut para profesional yang focus untuk mengerjakan satu proyek. Sehingga
perhatiannya tidak terbagi ke beberapa proyek.

5. Melaksanakan Proyek Dengan Cepat Dan Tepat

Jika terburu-buru, coba lakukan solusi jangka pendek “quick and dirty”, lalu kembali
dan lakukan segera. Pengurangan durasi proyek dapat dilakukan dengan dua pilihan focus
metode, yaitu:
a. Melaksanakan Proyek Dengan Jalur Cepat
Suatu waktu itu sangat mungkin menyusun kembali strategi jaringan proyek. Alternatif ini
sangat baik jika suatu proyek dalam keadaan kondusif. Saat alternatif ini memberikan
perhatian yang serius, itu sangat luar biasa untuk melihat seberapa kreatif anggota tim proyek
menemukan jalan terbaik untuk merestrukturisasi proyek yang dijalankan.
b. Rantai Kritikal
Critical – chain pada manajemen proyek didesain untuk mempercepat penyelesaian
proyek. Namun, C – C membutuhkan pelatihan dan perubahan kebiasaan dan pandangan yang
memakan waktu untuk dapat diadopsi.

6. Mengurangi Ruang Lingkup Proyek

Kata kunci dari mengurangi ruang lingkup proyek tanpa mengurangi nilai adalah
dengan menaksir kebenaran dari spesifikasi proyek. Mengkalkulasikan dari penghematan
pengurangan ruang lingkup proyek dimulai dengan perincian struktur pekerjaan. Mengurangi
fungsional proyek diartikan sebagai pengurangan pekerjaan, pengiriman, atau kebutuhan
proyek yang dapat dikurangi.
7. Mempertimbangkan Kualitas
Mengurangi kualitas selalu jadi pilihan, tapi jarang diterima atau digunakan. Jika
kualitas dikorbankan, ini dapat mengurangi waktu pengerjaan pada jalur kritikal.

Grafik Biaya Durasi Proyek

Penjelasan Biaya Proyek
 Total biaya adalah jumlah biaya langsung (mewakili tenaga kerja, material dan peralatan) dan
biaya tidak langsung (mewakili administrasi, konsultan, dan bunga). Pengurangan pada durasi proyek
berarti pengurangan pada biaya tidak langsung. Sebaliknya, pengurangan pada durasi proyek berarti
penambahan pada biaya langsung.

Membangun Gambar Biaya Durasi Proyek

Berikut ini adalah poin-poin yang terdapat dalam gambar biaya durasi proyek:
a. Biaya Langsung
b. Biaya Tidak Langsung
c. Total Biaya Proyek
d. Durasi Proyek

Berikut ini adalah 3 tahap penting dalam pengembangan gambar biaya durasi proyek:
a. Mencari total dari biaya langsung untuk durasi proyek yang dipilih
b. Mencari total dari biaya tidak langsung untuk durasi proyek yang dipilih
c. Mencari jumlah total dari seluruh durasi proyek yang dipilih
Menentukan Aktifitas untuk Dipersingkat
Pada dasarnya, manajer harus mencari aktifitas kritikal yang bisa dipersingkat dengan
smallest increase in cost per unit of time (pertambahan biaya terkecil per satuan waktu).
Cost slope = Rise = Crash cost – Normal cost
Run Normal time – Crash time

= CC – NC = $800 - $400
NT – CT 10 – 5

= $400 = $80 per unit of time

5
Berikut ini adalah asumsi penggunaan gambar biaya durasi proyek:
a. Hubungan biaya dan waktu adalah linear
b. Waktu normal diasumsikan berbiaya rendah
c. Tabrakan waktu merepresentasikan batas proyek
d. Slope merepresentasikan biaya per unit waktu
e. Semua gerakan proyek harus terjadi secara normal

Pertimbangan-Pertimbangan Praktis Proyek

Menggunakan Gambar Biaya Durasi Proyek
Menggunakan sistem ini adalah alternatif untuk membandingkan perubahan biaya dan waktu.
Lebih penting lagi, kreasi dari suatu gambar tersebut memfokuskan biaya tidak langsung sebagai
bahan pertimbangan pembuatan keputusan. Biaya tidak langsung selalu dilupakan jika proyek
berada dalam suatu tekanan. Hasil akhirnya, gambar tersebut dapat digunakan sebelum proyek
dimulai atau sewaktu proyek sedang berjalan.
Tabrakan Waktu (Crash Time)
Perkiraan waktu tersingkat yang realistik untuk menyelesaikan aktifitas proyek, yang juga
digunakan untuk perbandingannya dengan normal time.

Asumsi Proyek Berjalan Linear

 Karena ketepatan biaya dan waktu aktifitas sangat dipertanyakan, asumsi linear sering
digunakan untuk membuat perbandingan dengan cepat
Pemilihan Aktivitas Untuk Menghindari Tabrakan Waktu
Proyek
Metode tabrakan biaya dan waktu diidentikkan sebagai metode termurah untuk mengurangi
durasi proyek. Ada beberapa faktor dibalik biaya yang murah tersebut, yaitu:
a. Penetapan aktivitas dibutuhkan pertimbangan yang matang
b. Pertimbangan proyek mencangkup pertimbangan dampak tabrakan waktu
terhadap moral dan motivasi tim proyek
c. Resiko yang melekat dalam suatu proyek harus dipertimbangkan
Keputusan Pengurangan Waktu dan Sensitivitas
Sejauh mana pengurangan waktu proyek dari waktu normal menyebabkan sensitivitas jaringan
proyek? Jaringan proyek dapat menjadi sensitif apabila mendekati titik kritis. Dalam situasi yang
kondusif dimana proyek menuju waktu yang optimum, hasilnya akan sangat nyata, yaitu
penghematan besar. Kondisi ini dapat terjadi apabila jaringan insensitif.

Bagaimana jika Biaya, bukan Waktu, yang Menjadi Masalah?

Metode yang dilakukan untuk mengurangi biaya proyek:
1. Mengurangi Ruang Lingkup Proyek
Mengurangi ruang lingkup proyek berarti kita menghemat waktu, mengirim lebih kecil dari
yang kita rencanakan, dan mendapat penghematan yang signifikan. Lagi-lagi, menghitung
penghematan dari mengurangi ruang lingkup proyek adalah dengan perincian struktur pekerjaan.
Tapi jika waktu bukan menjadi isu, maka anda tidak perlu fokus pada aktivitas kritikal.
2. Membuat Tanggung Jawab Lebih Pada Pengguna Proyek
Satu jalan untuk mengurangi biaya proyek adalah mengidentifikasi pekerjaan yang konsumen/
pengguna dapat melakukannya sendiri. Jadi,selain kita dapat menghemat biaya, konsumen
/pengguna proyek dapat berkreasi dalam proyek tersebut.
3. Meng”outsourcing Aktivitas Proyek atau Keseluruhan Proyek
Jika manajer proyek telah membuat perkiraan anggaran proyek, ada baiknya bila proyek
tersebut diberikan kepada pihak luar. Namun, bila tim proyek internal mampu membuat proyek
lebih murah, manajer proyek harus mempertimbangkannya. Biasanya kontraktor memberikan
keuntungan berupa, diskon material pada kuantitas yang besar, dan peralatan canggih yang
mempercepat pekerjaan, sehingga memperkecil biaya dari keseluruhan proyek.
4. Mendiskusikan Opsi Penghematan Biaya
Anggota tim proyek mengusulkan ide – ide yang dapat menghemat biaya proyek.

CHAPTER 10
KEPEMIMPINAN:
MENJADI MANAJER PROYEK YANG EFEKTIF
Mengatur Vs Memimpin Proyek
Dalam kenyataannya, manajer proyek akan mengimplementasikan rencana proyek secara
sederhana dan bagaimana proyek akan diselelesaikan. Manajer proyek akan bekerja dengan orang lain
untuk memformulasikan penjadwalan, mengatur tim proyek, memelihara perkembangan proyek, dan
memenuhi kebutuhan proyek selanjutnya.
Manajer proyek bertanggungjawab untuk mengintegrasikan penugasan seluruh sumber daya
untuk melengkapi rencana proyek. Pada waktu yang sama mereka harus mengenali perubahan dalam
rencana dan penjadwalan sebagai masalah pertahanan yang terhadap sesuatu yang mungkin dapat
membuat rencana tidak dapat bekerja. Dengan kata lain, manajer proyek akan memelihara proyek saat
terjadinya penyesuaian kebutuhan dengan berbagai cara.
Menurut Kotter, ada dua perbedaan aktivitas yang menggambarkan cirri khas antara
manajemen dan kepemimpinan. Manajemen bersifat menangani komplektisitas, sedangkan
kepemimpinan mengatasi perubahan. Manajemen yang baik akan membawa keteraturan dan
kestabilan dengan memformulasikan rencana dan tujuan, mendisain struktur dan prosedur, memonitor
hasil terhadap rencana, dan mengambil tindakan perbaikkan saat dibutuhkan. Kepemimpinan
merupakan pengenalan, pengartikulasian, dan penghargaan yang dibutuhkan secara signifikan setelah
pendireksian dan pengoperasian proyek, meluruskan orang-orang terhadap perintah-perintah baru, dan
memotivasi mereka untuk bekerja bersama untuk mengatasi masalah-masalah yang mungkin terjadi
saat terjadi perubahan, dan merealisasikan tujuan baru.
Kepemimpinan yang kuat, yang diinginkan, terkadang tidak selalu membutuhkan kelengkapan
proyek secara sukses. Semakin tinggi tingkat ketidakpastian yang ditemui dalam proyek, semakin
lebih dibutuhkannya kepemimpinan. Pemimpin yang kuat dapat menggantikan kelemahan
manajerialnya dengan memiliki asisten yang dipercaya untuk mengatur dan menjaga pendetailan
proyek.

Mengatur Stakeholders Proyek

Kompleksitas dari hubungan antar komponen dalam suatu proyek dalam hal ekspektasi, standar,
prioritas, dan agenda proyek menyebabkan manajer proyek harus mengerti bagaimana komponen
tersebut mempengaruhi proyek. Berikut ini adalah komponen-komponen tersebut:
a. Tim Proyek
Tim proyek mengatur dan menyelesaikan proyek. Tim proyek tidak hanya fokus pada proyek,
tetapi juga fokus pada bagaimana proyek yang dijalankan memberikan kontribusi bagi tujuan
individu dan aspirasinya.
b. Manajer Proyek
Manajer Proyek memberikan support pada top manajemen, disaat yang sama manajer proyek
membagi sumber daya dan bertukar informasi untu memajukan suatu proyek.
c. Tim Bantuan Administrasi
Tim ini terdiri dari sumber daya manusia yang pembagiannya terdiri dari tim sistem informasi, agen pembelian, perbaikan, dan lain-lain.
Mereka bekerja untuk mendokumentasikan proyek dan memberikan perhitungan waktu proyek yang akurat.

d. Manajer Fungsional
e. Top Manajemen
Top manajemen bertugas menyeimbangkan prioritas proyek. Mereka mendefinisikan anggaran
proyek, ruang lingkup proyek, dan jadwal proyek. Tapi disaat yang sama mereka juga harus
merespon apa saja yang terbaik bagi proyek.

f. Sponsor Proyek
Sponsor proyek mengharapkan keuntungan serta kesuksesan sebuah proyek, maka dari itu
sponsor proyek ingin tahu setiap perkembangan yang terjadi dalam proyek. Mereka juga
membela proyek sebisa mungkin dari serangan pihak luar.
g. Kontraktor
Kontraktor menjalankan sebuah proyek yang diberikan. Dengan kata lain, kontraktor harus bertanggung jawab pada semua lini ruang lingkup
proyek. Kontraktor juga harus menyeimbangkan kontribusi profit yang diinginkan dari sebuah proyek dan komitmennya kepada pelanggan.
 h. Agen Pemerintah
Dalam hal ini agen pemerintah bertugas untuk menguji kelayakan sebuah proyek untuk
dijalankan.
i. Organisasi Lain
j. Pelanggan/ Pemilik Proyek
Pelanggan mendefinisikan ruang lingkup proyek, dan kesuksesan sebuah proyek ditentukan
kepuasan pelanggan. Manajer proyek harus respon terhadap kemauan pelanggan dan
mendiskusikan keinginannya.

Pengaruh Perubahan
Untuk menjadi manajer proyek yang sukses, manajer proyek harus membangun jaringan yang
kuat antar sesama partner. Jaringan tersebut harus menguntungkan semua partner dan disahkan
menurut hukum.
a. Tugas Yang Berhubungan Dengan Keuangan
1. Sumber Daya
Contoh: Memberikan uang, meningkatkan anggaran, meningkatkan personil
2. Memberikan Dukungan
Contoh: Memberikan dukungan bila diperlukan
3. Cooperation
Contoh: Memberikan dukungan pada pekerjaan dan menyediakan respon yang cepat
pada suatu masalah
4. Informasi
Contoh: Menyediakan wadah organisasi sebagai penyedia pengetahuan teknis mengenai
organisasi

b. Posisi Yang Berhubungan Dengan Keuangan

1. Kemajuan Proyek
Contoh: Memberikan tugas yang dapat dinilai sebagai bahan pertimbangan promosi
2. Pengakuan
Contoh: Mengakui usaha, prestasi dan keahlian individu
3. Penglihatan Proyek
Contoh: Menyediakan kesempatan untuk mengetahui lebih banyak mengenai proyek
4. Jaringan
Contoh: Memberikan kesempatan untuk membuat jaringan baru

c. Inspirasi Yang Berhubungan Dengan Keuangan

1. Visi
Contoh: Menjadi orang yang terlibat dalam tugas yang dapat memberikan kontribusi
bagi unit kerja, organisasi, pelanggan dan masyarakat
2. Keunggulan
Contoh: Mendapat kesempatan untuk melakukan kegiatan penting sebuah proyek
3. Kelakuan
Contoh: Melakukan apa yang dianggap benar dalam suatu proyek dan menjalankannya
dengan standar tinggi

d. Relasi Yang Berhubungan Dengan Keuangan

1. Penerimaan/ sambutan
Contoh: Menyediakan suasana kedekatan dan keakraban dalam sebuah proyek
2. Dukungan Individual
Contoh: Memberikan dukungan terhadap emosi yang dirasakan individu dalam sebuah
proyek
3. Pengertian
Contoh: Mendengarkan dan peduli terhadap isu-isu yang berkembang dalam sebuah
proyek
 e. Individu Yang Berhubungan Dengan Keuangan
1. Tantangan/ Pembelajaran
Contoh: Meningkatkan skill dan keahlian para karyawan dengan mengadakan
pelatihan-pelatihan
2. Kepemilikan
3. Gratitude
Contoh: Memberikan penghargaan terhadap semua elemen yang mendukung proyek

Enam Aspek Penting Dalam Sebuah Proyek

1. Prioritas
Gerakan lebih baik ketimbang obrolan saja. Jika manajer proyek mengajukan klaim bahwa
proyek itu sangat kritikal bagi organisasi, maka manajer proyek harus mengkomunikasikan
prioritas tersebut pada anggota tim proyek.
2. Keadaan Mendesak
Selama menjalankan aktivitas proyek,manajer proyek juga harus memikirkan keadaan-keadaan
yang mendesak yang akan terjadi pada sebuah proyek.
3. Pemecahan Masalah
4. Kerjasama
Dalam hal ini manajer proyek harus memperhatikan interaksi internal proyek dan eksternal
proyek. Jika sesuatu yang salah terjadi dalam suatu bagian proyek, maka manajer proyek harus
meluruskan bagian tersebut agar tidak terjadi penundaan proyek.
5. Performa Standar Proyek
6. Etika

Kualitas Manajer Proyek yang Efektif

Kualitas dari efektivitas seorang manajer proyek dapat dilihat dari beberapa hal berikut, yaitu:
1. Inovasi dan Kestabilan Proyek
2. Kesuksesan Proyek Dan Kerja Keras
3. Motivasi per Individual atau Per Kelompok Kerja
4. Proyek Yang Fleksibel atau Proyek Yang Ketat
5. Loyalitas Kepada Tim Proyek atau Loyalitas Kepada Organisasi

Kemampuan yang diperlukan dan dibutuhkan untuk menjadi manajer proyek yang sukses,
yaitu:
1. Berfikir sistematis
2. Memiliki integritas individu yang baik
3. Proaktif
4. Toleransi terhadap stress
5. Memiliki perspektif bisnis yang bagus
6. Komunikator yang bagus
7. Dapat mengatur jadwal
8. Memiliki ilmu politik dan negoisasi yang tinggi
9. Optimis dalam menjalankan proyek.

CHAPTER 11
MENGATUR TIM-TIM PROYEK
Ada beberapa karakteristik umum dari tim yang berperforma tinggi yang ditunjukkan dengan
sinergi yang positif, yaitu:
 1. tim membagi tujuan bersamanya, dan setiap anggota ingin bekerja untuk meraih tujuan proyek,
2. tim mengidentifikasi telanta dan keahlian individual dan menggunakannya, tergantung pada
kebutuhan proyek pada suatu waktu,
3. peran diseimbangkan dan dibagi untuk memfasilitasi pencapaian tugas dan kepaduan grup,
4. tim menggunakan energi untuk pemecahan masalah daripada untuk berkompetisi secara
individual antara anggota tim,
5. perbedaan opini didorong dan diekspresikan ecara bebas,
6. untk mendorong keberanian pengambilan risiko dan kreativitas, kesalahan dianggap sebagai
peluang untuk belajar daripada sebagai alasan untuk menghukum,
7. setiap anggota mengatur standar performa personal yang tinggi dan mendorong yang lainnya
untuk merealisasikan tujuan proyek,
8. setiap anggota mengidentifikasi tim dan meyakininya sebagai sumber penting untuk
professionalitas dan pertumbuhan personal.

Lima Langkah Model Pengembangan Tim

Suatu model yang paling populer untuk mengidentifikasi lima langkah untuk pengembangan
tim yang efektif ialah:
1. Forming
Fase ini ditandai oleh:
a. para anggota mencoba mengenali dan mempelajari yang lainnya, serta memahami
ruang lingkup proyek.
b. menetapan aturan (perilaku yang dapat diterima, cara bekerja, performa yang
diharapkan)
c. menetapkan hubungan interpersonal
d. para anggota mulai berpikir sebagai bagian dari grup.

2. Storming
Fase ini ditandai oleh:
a. konflik internal yang tinggi
b. para anggota menerima bahwa mereka adalah bagian dari grup proyek
c. kepemimpinan manajer proyek diterima

3. Norming
Fase ini ditandai oleh:
a. perkembangan hubungan yang tertutup dan menunjukkan kepaduan
b. saling berbagi tanggung jawab
c. grup sudah solid dan padu untuk bekerja sama

4. Performing
Fase ini ditandai oleh:
a. struktur operasi tim sangat fungsional dan diterima
b. adanya keterbukaan
c. aturan tugas yang fleksibel dan peran tugas yang fleksibel

5. Adjourning
Fase ini ditandai oleh:
a. tim mulai membubarkan dirinya
b. respon anggota yang beragam terhadap pencapaian program
c. adanya evaluasi

Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Perkembangan Tim

Pengalaman dan riset mengindikasikan bahwa tim proyek yang berperforma tinggi akan lebih
berkembang dalam kondisi:
1. ada 10 atau beberapa anggota per tim
2. para anggota bekerja secara sukarela untuk tim
 3. para anggota ditugasi untuk mengurusi proyek dengan focus dan sepenuh waktu
4. para anggota adalah bagian dari sebuah budaya organisasi yang terbentuk oleh kerja sama dan
keyakinan atau saling percaya
5. para anggota hanya melaporkan kepada manajer proyek
6. semua area fungsional yang relevan digambarkan pada tim
7. proyek merupakan tujuan yang memaksa
8. para anggota dilokasikan dalam jarak yang memungkinkan untuk percakapan antara satu
dengan yang lainnya.

Membangun Tim Proyek yang Berperforma Tinggi

Manajer proyek memegang peran kunci dalam pengembangan tim proyek yang berperforma
tinggi. Mereka merekrut anggota, membuat pertemuan, menetapkan identitas tim, menciptakan rasa
memiliki akan tujuan dan visi tim atau proyek, mengatur system reward yang dapat memotivasi tim,
atau memimpin pembuatan keputusan, dan memecahkan konflik dalam tim, serta mempermudah tim
saat energi makin menyusut. Manajer proyek mengambil keuntungan dari factor-faktor situasional
yang secara alami berkontribusi terhadap pengembangan tim.
Membuat pertemuan
Menetapkan identitas tim
Menciptakan pembagian
visi
Merekrut Mengatur system reward Performa yang
anggota Mengatur pembuatan superior
tim keputusan
Memecahkan konflik dalam
tim
Memotivasi tim

Merekrut Anggota Tim Proyek

Beberapa pertimbangan yang perlu diperhatikan dalam proses perekrutan anggota tim proyek,
yaitu:
1. kemampuan pemecahan masalah 4. ketersediaan
2. keahlian teknologikal 5. kredibelitas
3. koneksi secara politik 6. ambisi, inisiatif, dan energi.

Mengadakan Pertemuan Proyek

Pertemuan Pertama Tim Proyek
Ada tiga tujuan manajer proyek dalam pertemuan pertama tim proyek ini, yaitu menyediakan
gambaran keseluruhan proyek (ruang lingkup, tujuan, penjadwalan, metode, dan prosedur proyek),
memfokuskan pada penangkapan model pengembangan tim, dan bagaimana cara tim bekerja sama
dalam proyek.

Menetapkan Aturan Pekerjaan

Manajer proyek harus secara cepat menetapkan aturan pekerjaan operasional untuk bagaimana
tim akan bekerja sama. Aturan ini tidak hanya termasuk procedural dan organisasional, tetapi juga isu
normative pada interaksi tim. Beberapa isu utama yang harus ada dalam aturan tersebut adalah:
Keputusan Perencanaan
Dalam hal ini, berusaha menetapkan:
• pengembangan rencana proyek
• alat yang digunakan untuk mendukung proyek
• kemasan manajemen proyek khusus yang digunakan
• orang yang berhak menginformasikan perencanaan
• peran spesifik dan tanggung jawab dari semua partisipan
• biaya, waktu, dan performa yang dibutuhkan
• pengiriman proses perencanaan proyek
 • format yang tepat untuk setiap hasil proyek
• orang yang mengembangkan penyelasaian dari setiap hasil
• orang yang menerima hasil proyek

Keputusan Pelaksanaan
Dalam hal ini, berusaha menetapkan:
• penilaian progress
• level penjelasan pelaksanaan proyek
• frekruensi perolehan data
• pembuatan dan pendistribusian laporan
• orang yang harus diinformasikan tentang perkembangan proyek
• cara menginformasikan perkembangan proyek
• format yang tepat untuk setiap audien
• penetapan peremuan rutin

Mengatur Perubahan Keputusan

Dalam hal ini, berusaha menetapkan:
• pelaksanaan perubahan keputusan
• orang yang berotoritas untuk merubah keputusan
• pendokumentasian dan pengevaluasian perubahan rencana

Keputusan Hubungan atau Relationship

Dalam hal ini, berusaha menetapkan:
• departemen atau organisasi apa yang harus dijaga interaksinya oleh tim
• peran dan tanggung jawab setiap organisasi (evaluator, pengembang, creator, dan pengguna)
• komunikasi antara anggota tim
• informasi yang akan diubah
• penginformasian hasil, penjadwalan, dan harapan

Mengatur Pertemuan Proyek Berikutnya

Pertemuan ini termasuk pertemuan laporan status, pertemuan pemecahan masalah, dan
pertemuan pengawasan dan pengevaluasian. Ada beberapa hal yang diperhatikan dalam mengadakan
pertemuan ini, yaitu:
1. memulainya saat waktu yang dianggap setiap stakeholder proyek dapat menghadirinya
2. menyiapkan dan mendistribusikan agenda prioritas pertemuan
3. mengidentifikasi waktu kemunduran pertemuan
4. secara periodic mengevaluasi efektifitas pertemuan sebelumnya
5. mengumpulkan rekomendasi dan mengimplementasikan perubahan
6. membuat laporan yang baik
7. mengevaluasi agenda sebelum rapat dimulai, dan menentukan waktu untuk setiap item agenda
8. memprioritaskan hal-hal sehingga penyesuaian dapat diberikan waktu yang terbatas
9. mendorong setiap partisipan untuk aktif
10. merangkum keputusan dan mengecaluasi penugasan untuk selanjutnya
11. menyiapkan dan mendistribusikan ringkasan pertemuan ke orang yang tepat
12. menetapkan pencapaian dan sikap positif.

Menetapkan Identitas Tim Proyek

Manajer proyek harus membuat tim yang nyata yang memungkinkan para partisipan untuk
mengembangkan keunikan identitas tim. Hal itu dapat diwujudkan dengan:
1. mengefektifkan penggunaan pertemuan
2. menglokasikan secara bersama anggota tim
 3. menciptakan nama tim proyek
4. menetapkan ritual tim yang berupa symbol dan subbudaya dari organisasi induk.

Menciptakan Pembagian Visi

Visi merupakan aspek yang kurang nyata dari sebuah proyek yang menunjukkan image tim
proyek, cara proyek diselesaikan, cara tim proyek bekerja, dan cara membuat pelanggan menerima
proyek. Visi menginspirasikan setiap anggota tim proyek untuk memberikan usaha terbaiknya.
Pembagian visi memotivasi para anggota untuk membagi agendanya dan memberikan yang terbaik
untuk proyek.
Ada empat kualitas esensi yang efektif dari sebuah visi, yaitu visi harus dapat
dikomunikasikan, harus menantang dan realistis, manajer proyek harus yakin terhadap visi, dan visi
harus dapat menjadi sumber inspirasi untuk semuanya.

Komunikatif

Arti yang Keyakinan

strategis VISI yang besar

Inspiratif

Mengatur Sistem Penghargaan dalam Proyek

Saat manajer proyek menentukan focus pada penghargaan terhadap grup, ada waktu saat
mereka harus menghargai performa individu. Ini bukan hanya kompensasi untuk usaha mereka yang
luar biasa, tetapi juga tanda untuk yang lainnya untuk mengevaluasi dan meningkatkan sikap dan
performanya. Lebih spesifik lagi, penghargaan yang mereka gunakan untuk memotivasi kontribusi
individual adalah sebagai berikut:
1. surat penghargaan
2. pengakuan public untuk kerja yang menonjol
3. Penugasan job
4. Fleksibelitas pekerjaan

Menyusun Proses Pembuatan Keputusan

Kebanyakan keputusan proyek tidak membutuhkan pertemuan formal untuk mendiskusikan
dan menentukan alternative dan solusi, tetapi keputusan dibuat dalam waktu yang ril sebagai bagian
dari pola interaksi keseharian antara manajer proyek, para stakeholder, dan anggota tim.
Ada beberapa paduan langkah untuk mengatur pembuatan keputusan tim, yaitu:
1. Mengidentifikasi masalah
2. Membangun alternative solusi
Jika masalah membutuhkan kreativitas maka “brainstorming” sangat dibutuhkan. Manajer
proyek harus mengevaluasi dan menilai ide-ide yang ada.
3. Menetapkan keputusan
Manajer proyek harus memilki criteria untuk mengevaluasi kebaikan dari berbagai alternative
solusi. Manajer juga harus mencoba membangun consensus di antara grup. Mereka juga perlu
menyediakan ringkasan secara periodic untuk membantu kemajuan pelaksanaan proyek. Mereka
juga harus menjamin setiap orang untuk memiliki kesempatan untuk berbagi opini dan tidak boleh
ada seorangpun yang mendominasi keputusan.
4. Pelaksanaan keputusan
Sangat penting untuk membentuk tim yang bertugas untuk mengevaluasi keefektivan
keputusan.

Memecahkan Konflik yang Terjadi dalam Proyek

 Ketidaksepakatan dan konflik dapat secara alami terjadi dalam sebuah proyek. Namun,
terkadang beberapa konflik dapat mendorong tujuan grup dan meningkatkan performa proyek.
Dalam setiap tahap proyek, berbagai konflik sering terjadi dengan intensitas konflik yang
berbeda-beda, yaitu:
1. Tahap Pendefinisian
Intensitas terbesar ialah konflik tentang prioritas, prosedur administrasi, penjadwalan, dan
sumber daya.
2. Tahap Perencanaan
Intensitas terbesar ialah konflik tentang prioritas, penjadwalan, prosedur, dan kebutuhan teknis.
3. Tahap Eksekusi
Intensitas terbesar ialah konflik tentang penjadwalan, teknikal, dan masalah staf.
4. Tahap pengiriman
Intensitas terbesar ialah konflik tentang penjadwalan, meningkatnya tensi interpersonal, dan
masalah teknikal.

Mendorong Konflik Fungsional

Konflik fungsional memainkan peran yang penting dalam meraih pemahaman yang mendalam
tentang isu-isu dalam proyek dan meningkatkan kemungkinan keputusan terbaik.
Salah satu yang paling penting bagi manajer proyek adalah harus dapat melakukan model yang
tepat untuk merespon saat ada orang yang tidak setuju, bahkan menantang ide-ide mereka. Mereka
harus menolak perilaku yang mempertahankan pendapat dengan berdebat secara emosional. Mereka
seharusnya memilki kemampuan mendengar dan meringkas kunci masalah sebelum merespon, lalu
kemudian mengevaluasinya secara tepat. Namun, mereka juga harus menghargai dan melindungi
orang yang tidak setuju dengan keputusan atau pendapat yang ada.

Mengatur Konflik Disfungsional

Konflik disfungsional sulit diidentifikasi sehingga sulit mencari solusi yang mudah untuk
konflik tersebut. Manajer proyek harus memutuskan sejumlah strategi yang berbeda untuk mengatur
konflik tersebut, di antaranya adalah:
1. memediasi konflik 4. menerima konflik
2. Mengadili konflik 5. mengeliminasi konflik
3. mengkontrol konflik

Peremajaan Tim Proyek

Ada cara formal dan informal untuk hal ini. Cara informalnya ialah manajer proyek dapat
membentuk ritual baru untuk membangkitkan kembali energi tim. Manajer juga dapat menghentikan
sementara kerja proyek untuk selanjutnya melakukan aktivitas penyegaran. Sedangkan cara formalnya
ialah mengadakan siding untuk membangun tim guna meningkatkan proses kerja proyek. Tujuannya
ialah meningkatkan timproyek yang efektif melalui manajemen yang lebih baik dari permintaan
proyek dan proses grup.
Terkadang, digunakan pula konsultan eksternal atau staf ahli internal yang ditugaskan untuk
memfasilitasi siding. Para konsultan menggunakan beragam teknik membangun tim untuk
meningkatkan performa. Langkah pertama ialah mengumpulkan informasi dan membuat persiapan
diagnosis performa tim, melalui interview dan pengawasan yang intensif. Mereka juga
mengidentifikasi pola interaksi dan implikasinya terhadap performa tim. Setelah itu dikembangkanlah
alternative solusi untuk membangun tim.

Mengatur Tim Proyek Virtual

Membangun tim proyek berperforma tinggi antara anggota yang part-time dan yang full-time
adalah tugas yang menantang. Dua tantangan yang terbesar dalam melaksanakan tugas ini adalah
mengembangkan keyakinan dan kepercayaan, serta pola komunikasi yang efektif.
 Ada beberapa cara untuk menguranmgi masalah komunikasi dan meningkatkan performa tim
proyek virtual, yaitu:
1. menyediakan waktu tatap muka jika memungkinkan
2. menjaga informasi dari para anggota tim tentang bagaimana keseluruhan proyek yang ada
3. tidak mengurangi anggota tim
4. menetapkan kode untuk menolak penundaan
5. menetapkan norma dan protocol yang jelas untuk menampakkan asumsi dan konflik

Hal-hal yang MenjerumuskanTim Proyek

Tim proyek yang berperforma tinggi dapat menghasilkan hasil yang dramatis. Namun ada
beberapa yang sering menjadi perangkap bagi tim proyek, yaitu:
1. Groupthink
Groupthink ialah kecenderungan anggota dalam kepaduan grup yang tinggi sehingga dapat
menghilangkan kemampuan mengevaluasi. Beberapa gejala groupthink ialah:
a. adanya ilusi kekebalan terhadap kesalahan
b. hilangnya pemikiran kritis
c. meniru keburukan orang liar
d. adanya tekanan langsung
2. Sindrom menghindari birokrasi
3. Semangat tim yang menggila
4. Going native
Going native adalah ketertutupan proyek untuk diidentifikasi oleh pelanggan. Kesadaran
adalah langkah pertama untuk menghindarinya. Langkah selanjutnya ialah mengambil aksi preemptive
untuk mengurangi isolasi tim proyek dengan mengadakan koneksi hubungan dengan pihak luar.
Akhirnya, sidang pembangunan tim proyek secara formal mungkin menampakkan norma
disfungsional dan meningkatkan perhatian tim terhadap tujuan proyek.

CHAPTER 12
PERSEKUTUAN:
MENGATUR HUBUNGAN ANTAROARGANISASI
Pengenalan Persekutuan Proyek
Persekutuan dikenal sebagai hubungan untuk proyek, selama sekitar tahun 1980-an dikaitkan
dengan industri konstruksi. Industri merespon konsep “persekutuan” dengan beberapa pemilik yang
sangat berani dan perusahaan konstruksi. Maksudnya adalah untuk mememelihara kontrak formal
yang lengkap tetapi merubah cara pemilik dan perusahaan konstruksi berinteraksi
selamapengimplementasian proyek.
Persekutuan adalah metode perubahan hubungan kontraktual ke dalam kepaduan, koperatif tim
proyek dengan seperangkat tujuan dan prosedur yang ditetapkan untuk memecahkan perselisihan
dalam suatu cara.yang tepat pada waktunya. Persekutuan adalah lebih dari seperangkat tujuan dan
prosedur, tetapi juga merupakan ketetapan pemikiran, sebuah filosopi tentang bagaimana mengadakan
bisnis dengan organisasi lain. Persekutuan menggambarkan komitmen dari semua partisipan proyek
untuk respek, yakin, dan berkolaborasi.
Persekutuan adalah berdasarkan asumsi bahwa hubungan tradisional yang tidak cocok antara
pemilik dan kontraktor adalah tidak efektif dan menggagalkan diri sendiri. Persekutuan
mengasumsikan bahwa pihak-pihak membagi tujuan umum ke dalam surat perintah yang lebih
memilki hubungan yang kolaboratif.
Eksistensi tujuan utama, biaya yang menjadi penghalang dari pendekatan yang tidak cocok,
dan manfaat yang dapat diperoleh adalah sebuah kesempatan untuk merubah situasi kompetitif ke
dalam hubungan yang lebih kolaboratif. Keuntungan utama dapat diperoleh saat keputusan
persekutuan dibuat pada seluruh proyek yang beragam dan dalam jangka panjang.
Keuntungan-keuntungan dari penetapan persekutuan jangka panjang antara lain:
1. mengurangi biaya administrative
2. penggunaan sumber daya yang lebih efisien
3. komunikasi lebih ditingkatkan
4. inovasi lebih dikembangkan
5. performa lebih ditingkatkan

Hubungan Persekutuan Vs Hubungan Tradisional

Hubungan Persekutuan
Saling percaya
Pembagian tujuan dan objektif
Tim proyek saling bekerja sama
Komunikasi terbuka
Komitmen jangka panjang
Kritik-kritik/tinjauan yang objektif
Setiap organisasi dapat bergabung
Adanya keterlibatan total dari perusahaan
Pengintegrasian system administrasi peralatan
Risiko ditanggung bersama.
Hubungan Tradisional
Kecurigaan dan tidak saling percaya
Setiap pihak memiliki tujuan masing-masing
Tim proyek saling bersifat independent
Komunikasi disusun dan dijaga
Kontrak proyek tunggal adalah normal
Objektivitas dibatasi tujian dan kurangnya
keberlanjutan kesempatan berkembang.
Kurangnya pintu masuk bagi perusahaan lain
dengan dibatasi oleh prosedur.
Keterlibatan dibatasi secara normal terhadap
personal-personal proyek
Penduplikasian dan pentranslasian dengan biaya
pembantu dan penundaan
Risiko dialihkan ke pihak lain.

Aktivitas sebelum Proyek----Mengatur Langkah-langkah untuk

Mensukseskan Persekutuan
Memilih Partner
Kontraktor dan pemilik proyek secara ideal dipilih berdasarkan catatan perjalanan yang telah
ditetapkan dari persekutuan pada proyek sebelumnya. Pemilik memilih kontraktor dengan daya tarik
dan keahlian dalam persekutuan. Kontraktor juga melihat kerja potensial menurut komitmen pemilik
terhadap prinsip-prinsip persekutuan. Langkah ini adalah untuk memperoleh komitmen dari
manajemen tertinggi dari semua perusahaan yang terlibat untuk menggunakan proses persekutuan.

Membangun Tim: Manajer Proyek

Langkah selanjutnya adalah membangun hubungan kolaboratif antara orang-orang kunci dari
setiap organisasi yang akan secara actual bertanggung jawab terhadap pengaturan proyek. Ini
merupakan tugas berat bagi manajer proyek. Bagi manajer proyek yang sudah berpengalaman, hal ini
cukup direalisasikan dengan pertemuan sederhana untuk saling melihat kembali tujuan bersama dan
pengimplementasian proses persekutuan. Namun, bagi manajer yang kurang berpengalaman ini
merupakan aktivitas yang rumit.

Membangun Tim: Stakeholders

Setelah menetapkan komitmen pribadi terhadap persekutuan, manajer harus memperluas
komitmen itu kepada manajer kunci lainnya dan para ahli yang akan bekerja bersama dalam proyek.
Team-building workshop diadakan untuk mengimplementasikan proyek kepada semua pemain kunci
dari berbagai perusahaan yang terlibat, seperti pekerja, arsitek, pengacara, para ahli, dan staf lainnya.
Dapat juga menggunakan konsultan untuk mendisain dan memfasilitasi pertemuan. Lama dan disain
pertemuan tergantung pengalaman, komitmen, dan tingkat kemampuan para partisipan. Pemfondasian
konseptual didukung oleh latihan-latihan dan materi-materi tentang kerja tim, sinergisasi, win/win, dan
timbal balik yang membangun. Dalam workshop atau pertemuan itu, para perwakilan dari setiap
organisasi ditanyai tentang:
1. tindakan apa yang harus dilakukan grup lain saat kita mengalami masalah?
2. tindakan apa yang harus kita lakukan saat kita saat mereka mengalami masalah?
3. rekomendasi apa yang seharusnya kita buat untuk mengembangkan situasi?

Pengimplementasian Proyek: Mendukung Hubungan yang

Kolaboratif
Salah satu tujuan dari team-building session adalah meningkatkan mekanisme yang didisain
untuk menjamin semangat kolaboratif yang dapat menekan masalah dan kemunduran yang dapat
selalu terjadi pada proyek. Mekanisme ini membutuhkan keteguhan, konsisten, dan dukungan yang
fanatic dari manajemen senior. Mekanisme yang paling signifikan adalah resolusi masalah,
pengembangan yang berkelanjutan, evaluasi kerja sama, dan kepemimpinan yang tetap.

Resolusi Masalah
Eskalasi adalah mekanisme pengawasan utama untuk memecahkan masalah. Prinsip dasarnya
adalah bahwa masalah seharusnya dipecahkan pada level teremdah dalam batasan waktu yang telah
diatur, atau dapat ditingkatkan pada level manajemen selanjutnya. Oleh karena itu, principal memilki
batasan waktu yang sama untuk memecahkan masalah, atau masalah dapat beranjak ke level
manajemen tertinggi. Tidak beraksi bukanlah suatu pilihan. Tidak dapat juga partisipan merenggang
dari yang lainnya dengan keputusan penundaan sederhana. Tidak ada keraguan dalam memutuskan
masalah yang signifikan secara hierarki: pada waktu yang sama, manajer seharusnya memutuskan
dengan cepat terhadap sub-subordinat masalah tersebut atau jawaban yang mereka seharusnya dapat
memecahkannya bersama-sama.

Perbaikan yang Berkelanjutan

Persekutuan mengasumsikan bahwa perbaikan yang berkelanjutan adalah usaha kerja sama
untuk mengeliminasi pemborosan dan peluang untuk tabungan biaya. Risiko sama halnya keuntungan
dibagi secara 50/50 antara para principal, dengan kesetiaan pemilik untuk memeriksa kembali
perjalanan secara cepat untuk menekan masalah dan kemunduran yang dapat selalu terjadi pada
proyek.
Evaluasi Kerja Sama
Semua pihak yang terkait bertemu pada sebuah peninjauan dan pengevaluasian mendasar
terhadap proses persekutuan. Criteria khusus berhubungan dengan keefektifan proses persekutuan,
seperti kerja tim dan pemecahan masalah tepat waktu. Forum ini untuk mengidentifikasikan masalah
tidak hanya pada proyek, tetapi juga dengan kinerja hubungan sehingga mereka dapat memecahkan
masalah dengan cepat dan tepat. Evaluasi ini biasanya termasuk survey secara periodic. Perbandingan
periode respon survey ditemukan dari periode identifikasi perbaikan dan masalah-masalah potensial.

Kepemimpinan yang Tetap

Manajer proyek dan bawahan-bawahannya harus “berjalan dan berbicara” dan
mempertahankan kolaborasi secara konsisten untuk mendukung pemecahan masalah. Manajer proyek
harus menyatukan semua pihak untuk menyukseskan proyek.

Penyelesaian Proyek---Merayakan Kesuksesan

Setelah proyek diselesaikan, manajemen harus meninjau secara bersama pencapaian dan
menjadikannya pelajaran di masa mendatang. Peninjauan formal ini disertai secara tipikal dengan
sebuah perayaan yang melibatkan semua pihak yang terkait dengan proyek. Manajemen tertinggi
dapat mengambil keuntungan dari fungsi social ini untuk mengenali kontribusi khusus.

Penyebab Gagalnya Usaha Persekutuan Proyek

Turunan organisasi dan konsentrasi dalam sebuah kompetensi meningkatkan penggunaan jasa
kontraktor untuk menjalankan proyek. Tren masa depan untuk menggunakan jasa kontraktor sangat
menjanjikan. Namun, ada beberapa masalah yang akan dihadapi dalam sebuah partnering, sehingga
menimbulkan kegagalan, yaitu:
a. Masalah yang terjadi antar manajemen ( pemilik maupun kontraktor )
b. Struktur organisasi yang gagal mengatasi perbedaan budaya dalam organisasi
c. Hubungan antar partner yang memburuk akibat prosedur evaluasi yang salah
d. Tidak semua proyek menyediakan pengembangan yang berkelanjutan

Seni Dalam Bernegosiasi

Negoisasi yang efektif sangat kritikal terhadap suksesnya partnering. Di saat yang sama, dalam
negoisasi berbicara tentang semua aspek dalam pekerjaan manajemen proyek. Manajer proyek harus
bernegoisasi tentang dukungan dan pendanaan pada top manajemen. Manajer proyek harus
bernegoisasi tentang staff, technical input, koordinasi dengan manajer proyek lain, prioritas proyek,
komitmen, standar pekerjaan proyek, batas waktu proyek, dan harga bahan proyek kepada distributor.
Berikut ini adalah prinsip-prinsip bernegoisasi:
a. Pisahkan Antara Orang Dengan Suatu Masalah
Untuk membangun hubungan personal, maka jangan pernah menyerang dengan masalah orang
yang kita ajak bernegoisasi, karena dia akan menyerang balik. Sewaktu seseorang tersebut
merasa dia telah diserang, maka secara alami dia akan mencoba mempertahankan diri, dan
bukan untuk memecahkan masalah. Kuncinya, kita harus fokus pada masalah yang ingin di
negoisasikan, bukan pada sosok seseorang figur selama dalam proses perundingan.
b. Fokus Pada Keuntungan, Bukan Pada Posisi
Bila kita merasa diserang, maka ini akan menciptakan scenario menang/kalah yang
menyebabkan salah satu pihak mengalami kerugian dalam kesepakatan sebuah kontrak.
Dengan begitu, negoisasi akan menjadi perang keinginan antar pihak yang berkepentingan.
Kunci untuk focus pada keuntungan dengan mengesampingkan posisi adalah dengan
memisahkan antara tujuan yang ingin dicapai dengan ego. Tidak hanya anda memikirkan
keuntungan anda tapi juga mengidentifikasi keuntungan pihak lain.
c. Menemukan Opsi Untuk Saling Menguntungkan
Jika individu telah mengidentifikasi keuntungan, mereka dapat mengeksplorasi opsi untuk
saling menguntungkan. Itu tidak mudah. Negoisasi yang alot dapat menghilangkan kreativitas.
 Yang dibutuhkan adalah kolaborasi antar pihak yang akan bekerjasama untuk memecahkan
masalah sehingga menciptakan solusi yang saling menguntungkan.
d. Jika Memungkinkan, Gunakan Kriteria Objektif
Kebanyakan industri dan profesi membangun standar peraturan untuk membantu menghadapi
perselisihan yang muncul. Konstruksi industri dibangun dengan kode tertentu dan praktek yang
legal untuk meningkatkan kualitas dan prosedur keselamatan kerja.
e. Bekerja Sama Dengan Pihak Yang Tak Terduga

Strategi yang biasa dipakai manajer proyek berpengalaman untuk mengatasi krisis, yaitu:
a) Berbicara Dengan Satu Suara
Dalam hal ini konflik yang terjadi diketahui anggota proyek. Dan manajer proyek
mengingatkan tim proyek terhadap fakta ini dan bekerja sesuai dengan teknis dan
berusaha berbagi informasi dengan konsumen/pelanggan
b) Berbicara Dengan Konsumen/Pelanggan
Dalam hal ini anggota proyek respon terhadap keinginan konsumen. Manajer proyek
dan angggota tim proyek mendeskripsikan masalah dan memberikan solusi yang
terbaik sehingga konsumen/pelanggan mengerti akar permasalahannya.

Chapter 13
MENGUKUR PROGRES DAN PERFORMA, SERTA
PENGEVALUASIAN
Struktur Sistem Informasi Pengawasan Proyek
System pengawasan proyek meliputi penentuan data apa uang akan dilengkapi; bagaimana,
kapan, dan siapa yang akan melengkapi data tersebut; analisis data; dan pelaporan perkembangan
terkiini.

Data Apa yang Dilengkapi?

Kelengkapan data ditentukan oleh matriks apa yang akan digunakan untuk mengkontrol
proyek. Kelengkapan data kunci secara tipikal adalah durasi waktu aktivitas actual, penggunaan dan
tingkat sumber daya, dan biaya-biaya actual, yang dibandingkan terhadap waktu, sumber daya, dan
biaya yang direncanakan. Bagian utama dari system pengawasan focus pada biaya/penjadwalan, itu
penting untuk menjelaskan manajer proyek dan para stakeholder tentang data untuk menjawab
pertanyaan:
1. status terkini apa dari penjadwalan dan biaya proyek?
2. berapa banyak biaya untuk menyelesaikan proyek tersebtu?
3. kapan proyek terselesaikan?
4. adakah masalah potensial yang harus diselesaikan sekarang?
5. apa, siapa, dan di mana penyebab pembengkakan biaya dan penjadwalan?
6. apakah kita harus mengeluarkan biaya lagi?
7. jika ada pembengkakan biaya ditengah jalan, dapatkah kita meramalkan penyelesaian
pembengkakan tersebut?

Kelengkapan Data dan Analisis

Langkah selanjutnya adalah menentukan siapa yang harus melenkapi data, apakah tim proyek,
kontraktor, penghitung biaya yang independent, atau manajer proyek. Akankah data diambil dari
beberapa bentuk data seperti arus kas, jam mesin, jam kerja, dan bahan-bahan? Kemudian menentukan
periode waktu pelaporan, apakah sejam, sehari, seminggu, sebulan, atau seterusnya. Lalu menentukan
pusat tempat penyimpanan kelengkapan data dan orang yang bertanggungjwab untuk
menyebarkannya.
Alat elektronik pelengkap data berguna untuk mengembangkan perakitan data, analisis, dan
penyebaran data secara cepat.

Laporan dan Pelaporan

Tentukan siapa yang harus melaporkan dan yang harus dilaporkan. Apakah laporan tepat
waktu dan sesuai? Jika tidak, tindakan koreksi apa yang akan diambil?
Laporan perkembangan proyek diatur dan dikomunikasikan dalam bentuk tulisan atau oral.
Informasi-informasi tersebut harus relevan dan tepat agar efektif. Format topic yang umum yang biasa
terdapat dalam proyek adalah:
1. progress sejak laporan akhir
2. status terkini proyek yang meliputi tentang jadwal, biaya, dan jangkauan
3. tren kumulatif
4. masalah dan isu sejak laporan terakhir
a. aksi dan pemecahan masalah secepat mungkin
b. perbedaan baru dan identifikasi masalah
5. tindakan koreksi yang terencana

Proses Pengawasan Proyek

Kontrol adalah proses membandingkan performa actual terhadap perencanaan untuk
mengidentifikasi penyimpangan, mengevaluasi aksi atau solusi alternative yang memungkinkan, dan
mengambil aksi yang paling tepat. Langkah-langkah control proyek untuk mengukur dan
mengevaluasi performa proyek adalah:
 1. Mengatur garis dasar perencanaan yang terdiri dari informasi biaya dan durasi dalam
database WBS dan data rangkaian waktu dari keputusan penjadwalan sumber daya dan jaringan.
2. Mengukur progress dan performa. Waktu dan biaya diukur secara kuantitatif ke dalam system
informasi yang terintegrasi, sedangkan fungsi produk dan pengspesifikasian pertemuan pelanggan
secara teknis diukur secara kualitatif.
3. Membandingkan perencanaan terhadap performa actual. Laporan status biasanya dibuat
setiap sebulan sekali agar dapat segera diambil aksi koreksi yang proaktif.
4. Mengambil aksi yang paling tepat. Jika penyimpangan dari perencanaan sangat signifikan, aksi
korektif harus segera dilakukan untuk mengembalikan proyek ke garis dasar perencanaan. Bahkan
jika memungkinkan akan merubah ruang lingkup proyek.

Memonitor Performa Waktu

Suatu tujuan pengembangan laporan adalah menghindari kesalahan dalam proyek, dan bila
terjadi maka perlu tindakan untuk mengoreksi keslahan. Pada dasarnya, monitoring performa dan
jadwal proyek relatif mudah. Gantt Chart dan Control Chart adalah tipikal alat yang digunakan
untuk mengkomunikasikan status jadwal proyek. Namun, yang paling disukai adalah Gantt Chart
karena lebih mudah dimengerti karena format visualnya yang dapat mengkomunikasikan status jadwal
proyek dengan baik.

Kebutuhan Akan Sistem Informasi Yang Terintegrasi

Banyak cara untuk memonitor dan sistem kontrol yang digunakan dalam kenyataan. Umumnya,
bentuk dan format ini sangat mirip; namun, dari banyak kasus itu sangat kecil namun kehilangan kecil
dari suatu sistem akan menghasilkan informasi biaya yang salah. Beberapa sistem gagal untuk
membandingkan antara pekerjaan yang telah diselesaikan dengan jadwal biaya pada periode yang
sama.

Perkembangan Dari Intergrasi Biaya/Sistem Jadwal

5 tahap hati-hati dalam menjamin biaya sistem jadwal yang terintegrasi, yaitu:
a. Mendefinisikan Pekerjaan Dengan Menggunakan WBS
Mendefinisikan pekerjaan ini termasuk:
 Ruang Lingkup
 Paket Pekerjaan
 Pendistribusian
 Unit Organisasi
 Sumber Daya
 Anggaran pada tiap paket pekerjaan
b. Mengembangkan Pekerjaan Dengan Jadwal Sumber Daya
 Jadwal Sumber Daya Untuk Aktivitas
 Fase Waktu Pekerjaan Kedalam Jaringan
c. Mengembangkan anggaran fase waktu dengan menggunakan paket pekerjaan dalam aktivitas.
Nilai keseluruhan dari anggaran ini akan menjadi dasar dari sebuah anggaran dari biaya
penjadwalan pekerjaan ( PV )
d. Pada paket level pekerjaan, mengumpulkan biaya aktual untuk performa sebuah pekerjaan, ini
diberi nama sebagai biaya aktual untuk menyelesaikan pekerjaan.
e. Menghitung varians jadwal ( SV= EV-PV ) dan biaya varians ( CV= EV-AC ). Menyiapkan
hierarki status laporan pada setiap level manajemen dari setiap paket pekerjaan kepada
pelanggan/manajer proyek

Metode Analisis Varians

• Membandingkan Nilai Yang Didapat Dengan Ekspektasi Nilai Jadwal
• Membandingkan Nilai Yang Didapat Dengan Biaya Nyata ( realita )
Index Performa
• Biaya Index Performa
( CPI )= EV/AC
• Index Penjadwalan Performa
( SPI )= EV/PV

Index Persentase Penyelesaian Proyek

Index Cost ( CPI ) Schedule
>1.00 Under Cost Ahead Of Schedule
=1.00 On Cost On Schedule
<1.00 Over Cost Behind Schedule

Peraturan Nilai Proyek

• 0/100 persen
Peraturan ini diasumsikan sebagai kredit yang didapatkan untuk memiliki performa kerja
dalam proyek yang diselesaikan
• 50/50 persen
Peraturan ini diasumsikan pemberian nilai 50% di awal proyek dan pemberian 50% di akhir
penyelesaian proyek

Memprediksi Biaya Proyek Akhir

ETC= Work Remaining = BAC-EV
CPI EV/AC

EACf = ETC+AC

ETC = Estimasi biaya untuk menyelesaikan pekerjaan yang tersisa

CPI = Biaya kumulatif index
EV = Biaya anggaran Kumulatif untuk menyelesaikan proyek tepat waktu
AC = Biaya kumulatif actual untuk menyelesaikan proyek tepat waktu
BAC = Total anggaran yang direncanakan
EACf = Estimasi total biaya pada saat akhir proyek

Isu-Isu Pengawasan Lainnya

Perubahan Garis Dasar
Seringkali perubahan siklus hidup proyek dapat terjadi dan tidak dapat dihindarkan. Beberapa
perubahan dapat bermanfaat bagi hasil proyek, namun beberapa perubahan juga dapat memberikan
dampak negative yang tidak diharapkan. Perubahan tersebut dapat berasal dari sumber eksternal,
seperti perubahan permintaan dan perubahan peraturan pemerintah. Namun, dapat pula berasal dari
factor imterna, seperti lemahnya pengawasan, rendahnya moral, dan terlambatnya
jadwal.Pendefinisian proyek secara hati-hati dapat meminimalisir perubahan tersebut.

Contingency Reserve
Perencanaan jarang terwujud dalam setiap detail yang diharapkan. Itu mungkin disebabkan
antara lain oleh risiko yang teridentifikasi dan tidak teridentifikasi yang terjadi, perkiraan yang salah,
perubahan keinginan pelanggan, dan perubahan teknologi. Besarnya contingency reserve seharusnya
dihubungkan terhadap ketidakpastian dan risiko ketidakakuratan dalam perkiraan biaya dan
penjadwalan.
Biaya dan Masalah Pengakuisisian Data
Untuk proyek besar, tidak ada subtitusi untuk penggunaan percent complete system yang
tergantung pada kelengkapan data melalui observasi untuk pendefinisian secara jelas poin-poin
pemonitoran.
Perluasan Ruang Lingkup
Perubahan besar dalam ruang lingkup sangat mudah diidentifikasi. Itu adalah minor
refinements yang akhirnya membangun perubahan ruang lingkup utama yang dapat menyebabkan
masalah. Perbaikan kecil ini dikenal sebagai perluasan ruang lingkup (scope creep).
Walaupun biasanya perubahan ruang lingkup terlihat negative, ada situasi di mana perubahan
ruang lingkup bersifat positif. Perubahan ruang lingkup dapat menggambarkan peluang yang
signifikan. Dalam hal pengembangan produk, menambah sedikit ciri khas produk dapat menghasilkan
keuntungan kompetitif yang besar. Perubahan tersebut dapat meningkatkan jumlah pasar atau
menurunkan biaya produk.
Kunci untuk mengatur perluasan ruang lingkup adalah manajemen perubahan. Jika risiko
perusahaan sangat besar, maka pertahanan terbaik terhadap ruang lingkup proyek adalah cara terbaik.
Salah satu langkah manajemen perubahan adalah garis dasar perencanaan harus diketahui dan
disetujui oleh semua stakeholder proyek, termasuk pelanggan proyek. Sebelum proyek dimulai, garis
dasar sangatlah penting untuk menjelaskan prosedur dalam pengotorisasian dan pendokumentasian
perubahan ruang lingkup dengan tim dan pelanggan proyek. Jika perubahan ruang lingkup proyek
dibutuhkan, dampak pada garis dasar seharusnya didokumentasikan secara jelas, seperti biaya, waktu,
spesifikasi, dan pertanggungjawabannya. Ruang lingkup juga harus ditambahkan secara cepat ke
dalam garis dasar yang asli untuk merefleksikan perubahan anggaran dan penjadwalan. Perubahan
tersebut dan dampaknya harus dikomunikasikan kepada semua stakeholder proyek.

Chapter 14
PEMERIKSAAN DAN PENUTUPAN PROYEK
 Pemeriksaan proyek termasuk tiga tugas utama, yaitu:
1. mengevaluasi apakah hasil proyek sesuai dengan manfaat yang diharapkan untuk semua
stakeholder
2. menilai apakah ada kesalahan yang dilakukan dan kontribusi atau cara apa untuk
mensukseskannya
3. mengidentifikasi perubahan untuk mengembangkan hasil proyek masa depan.

Pemeriksaan Proyek
Pemeriksaan proyek menggunakan pengukuran performa dan data perkiraan. Tetapi
pemeriksaan proyek lebih inklusif. Pemeriksaan proyek meninjau kembali alasan proyek dipilih.
Pemeriksaan proyek termasuk penilaian kembali peran proyek dalam prioritas perusahaan.
Pemeriksaan proyek termasuk pengecekan budaya organisasi untuk menjamin tipe proyek
yang diimplementasikan. Pemeriksaan proyek dapat dibentuk saat proyek sedang dalam proses dan
setelah proyek deselesaikan. Ada sedikit perbedaan antara dua pengawasan tersebut, yaitu:
 In-proses project audits
Audit ini berfokus pada perbaikan progress, performa dan pengecekan proyek jika kondisi
proyek telah diubah
 Postproject audit
Audit ini lebih detail dan lebih mendasar yang berguna untuk mengembangkan manajemen
proyek di masa yang akan datang. Audit berorientasi pada jangka panjang. Audit ini mengecek
performa proyek, tetapi juga melihat peran proyek dalam organisasi.
Factor-faktor yang mempengaruhi detail dan mendasarnya audit, yaitu:
1. ukuran organisasi
2. seberapa pentingnya proyek
3. tipe proyek
4. risiko proyek
5. ukuran proyek
6. masalah-masalah proyek

Proses Pemeriksaan Proyek

Garis Panduan untuk Melaksanakan Pemeriksaan Proyek
1. Pertama dan yang terutama, filosopi pemeriksaan proyek bukanlah mencari-cari kesalahan
2. komentar tentang individu atau kelompok myang berpartisipasi dalam proyek adalah tabu.
Komentar hanya sekedar tentang isu proyek, bukan apa yang terjadi dan oleh siapa
3. aktivitas pemeriksaan seharusnya memperhatikan emosi dan reaksi setiap individunya
4. akurasi data seharusnya dicatat dan dapat dibuktikan
5. manajemen senior seharusnya mendukung pemeriksaan proyek dan melihat bahwa grup audit
memilki akses untuk informasi, para partisipan proyek, dan pelanggan proyek
6. sikap terhadap pemeriksaan proyek dan akibatnya tergantung pada modus operandinya dari
pemimpin dan grup audit
7. audit seharusnya diselesaikan secara cepat dan beralasan
8. pemimpin audit seharusnya diberikan akses kepada manajemen senior atas manajer proyek.

Berikut adalah langkah-langkah dalam proses audit proyek, yaitu:

1. Permulaan dan Penyusunan Audit
Penyusunan audit tergantung pada ukuran organisasi dan proyek, serta factor lainnya.
Setiap usaha pemeriksaan sebaiknya disusun terlebih dahulu agar proses pemeriksaan proyek
berjalan normal, tanpa dadakan. Hasil pemeriksaan harus menggambarkan keterbebasan dan
seluruh hal tentang proyek.
Secara umum, bentuk perintah pemimpin proses audit harus memilki beberapa
karakteristik di bawah ini:
tidak ada keterlibatan secara langsung atau ketertarikan secara langsung
dalam proyek
menghormati manajemen senior dan stakeholder lainnya
kesediaan untuk mendengar
keterbebasan dan otoritas untuk melaporkan hasil audit tanpa campurtangan
kepentingan lain
hasil yang diterima sebagai daya tarik terbaik organisasi dalam membuat
keputusan
audit berdasarkan pengalaman yang luas dalam organisasi

2. Pelengkapan Data dan Analisis

Informasi dan data yang dikumpulkan harus berkisar tentang:
a. Gambaran organisasi
1. budaya organisasi yang mendukung dan yang harus diperbaiki
2. dukungan manajemn senior
3. pencapaian tujuan proyek berdasarkan strategi, system prioritas, dan perubahan
lingkungan proyek
4. risiko proyek yang teridentifikasi dab rencana selanjutnya, serta realisasinya
5. hak dan talenta orang-orang yang ditugaskan dalam proyek
6. jika proyek telah selesai, proyek baru apa lagi yang harus disusun
7. evaluasi terhadap kontraktor proyek
8. mulai dan akhirnya proyek, serta kepuasan pelanggan

b. Gambaran tim proyek

1. rencana proyek dan system control yang tepat
2. kesesuaian proyek dengan rencana
3. keefektifan komunikasi antar stakeholder proyek
4. jika proyek telah selesai, proyek baru apa lagi yang harus disusun
5. kecukupan akses tim proyek akan sumbr daya (orang, anggaran, grup pendukung,
peralatan) organisasi
6. konflik sumber daya
7. evaluasi terhadap kontraktor proyek

3. Pelaporan
Outline umum untuk pelaporan hasil pemeriksaan proyek adalah:
a. klasifikasi proyek (ukuran dan jumlah proyek, jumlah staf, level teknologi, strategi, dan
lain-lain)
b. analisis informasi yang dikumpulkan (misi dan tujuan proyek, prosedur dan system
yang digunakan, sumber daya yang digunakan)
c. Rekomendasi
d. Pelajaran yang dapat diambil
e. Appendix (data pendukung dan penjelasan analisis)
f. Rangkuman kecil

Pemeriksaan Proyek: Gambar Terbesar

Project Management Maturity Model:
Level 1: Ad Hoc Project Management (temporary or no consistent)
Karakterisitiknya:
1. system seleksi proyek yang tidak formal
2. tidak dapat diprediksi
3. tanpa pelatiham
4. berlawanan dengan prosedur dan kebijakan yang telah ditetapkan

Level 2: formal Application of Project Management

Karakterisitiknya:
1. pendekatan standar untuk mengatur proyek
2. kualitasnya berdasarkan hasil proyek
 3. organisasi berpindah dalam kepemimpinan matriks yang lebih kuat dengan manajer proyek dan
garis kerja manajer
4. perkembangan kebutuhan control biaya, tidak hanya waktu dan ruang lingkup manajemen
5. tidak ada system prioritas proyek yang formal
6. pelatihan yang terbatas dalam manajemen proyek
Level 3: Institutionalization of Project Management
Karakterisitiknya:
1. proses yang ditetapkan untuk mengatur proyek berdasarkan perencanaan, system pelaporan
status, dan siklus proyek
2. criteria formal untuk seleksi proyek
3. manajemen proyek disatukan dengan manajemen kualitas
4. tim proyek mencoba membangun kualitas
5. organisasi berubah terhadap system berdasarkan tim
6. penilaian risiko diatur dari WBS dan system teknik analisis dan masukan pelanggan
7. pelatihan untuk tim proyek
8. anggaran berdasarkan waktu digunakan untuk mengukur dan memonior performa berdasarkan
nilai analisis
9. system control perubahan khusus untuk kebutuhan, biaya, penjadwalan yang dikembangkan
untuk setiap proyek
10. audit proyek mempengaruhi performa hanya saat proyek jatuh
Level 4: Management of Project Management System
Karakterisitiknya:
1. menggunakan manajemen proyek portofolio
2. menggunakan system prioritas proyek
3. kerja proyek diintegrasikan dengan operasi pendukung
4. pengembangan kualitas untuk mengembangkan proses manajemen proyek dan kualitas produk
atau pelayanan
5. benchmarking digunakan untuk mengidentifikasi peluang pengembangan
6. organisasi ditetapkan Project Management Office atau Center for Excellece
7. audit proyek dibentuk pada semua proyek yang signifikan
8. system informasi yang integrative
Level 5: Optimization of Project Management Project
Karakterisitiknya:
1. menggunakan system informasi manajemen proyek
2. budaya informal yang mengembangkan nilai dapat mengendalikan organisasi
3. fleksibelitas yang lebih besar dalam mengadaptasikan proses manajemen proyek terhadap
permintaan khusus proyek.

Penutupan Proyek
Kondisi-kondisi untuk Penutupan Proyek
Normal
Proyek terselasaikan sesuai rencana. Untuk beberapa proyek pengembangan diatur untuk
menciptakan produk baru. Untuk internal proyek lainnya, akhir proyek terjadi saat hasil proyek
tergabung ke dalam operasi yang terus-menerus. Beberapa modifikasi ruang lingkup, biaya, dan
penjadwalan mungkin terjadi selama implementasi.
Premature
Proyek diselesaikan secara dini dengan beberapa bagian proyek dihilangkan. Namun semuanya
itu dengan dukungan dari semua stakeholder proyek.
Perpetual (Abadi)
Proyek tidak pernah berakhir, namun terus dikembangkan. Penyelesaian proyek lebih lama dari
waktu yang telah direncanakan. Karakteriastik utama dari jenis ini adalah konstan “add-ons”. Pemilik
atau yang lainnya secara berkesinambungan membutuhkan lebih kecil perubahan yang dapat
mengembangkan hasil proyek. Manajer proyek atau grup prioritas/audit memilki beberapa alternative
yang tersedia untuk menunjukkan karakteristik perpetual yang dapat memberikan manfaat posistif
untuk proyek. Mereka dapat mendefinisikan kembali akhir proyek atau ruang lingkup proyek sehingga
penutupan dibentuk. Mereka dapat membatasi anggaran dan sumber daya. Mereka dapat mengatur
batasan waktu. Semua usaha dibentuk untuk mengkomunikasikan alasan teknis untuk menentukan
proyek.
Proyek Gagal
Dalam keadaan yang jarang proyek gagal secara sederhana karena berbagai alasan, sehingga
harus dihentikan proyek tersebut.
Prioritas yang Berubah
Proyek dapat dihentikan karena adanya perubahan pada orientasi proyek itu sendiri atau
perubahan pada orientasi organisasi. Secara normal, perubahan tersebut terbilang kecil atas periode
waktu Namun secara periodic, pergeseran utama dalam organisasi membutuhkan pergeseran prioritas
yang dramatis. Dalam periode transisi tersebut, proyek dalam proses harus diubah.atau dibatalkan.

Proses Penutupan Proyek

Tipe rencana penutupan proyek haruslah dapat menjawab pertanyaan di bawah ini, yaitu:
1. tugas apa yang dibutuhkan untuk menutup proyek?
2. siapa yang bertanggungjawab terhadap tugas tersebut?
3. kapan penutupan proyek akan dimulai dan diakhiri?
4. bagaimana proyek akan disampaikan atau dikirim?

Implementasi penutupan proyek termasuk lima langkah aktivitas utama, yaitu:

1. Mendapatkan penerimaan dari konsumen
2. Menghentikan penggunaan sumber daya
3. Penugasan kembali anggota tim proyek
4. Menutup akun dan membayar semua tagihan
5. Mengevaluasi tim proyek, anggota tim, dan manajer proyek

Evaluasi Tim, Anggota Tim dan Manajer Proyek

Audit meliputi evaluasi kinerja tim proyek, anggota tim individu dan manajer proyek.
Penilaian kinerja adalah penting untuk mendorong perubahan perilaku dan untuk mendukung
pengembangan karier individu dan perbaikan berkelanjutan melalui pembelajaran organisasi. Evaluasi
menyiratkan pengukuran dengan criteria-kriteria spesifik.

Evaluasi Tim
Mekanisme yang umum untuk evaluasi tim adalah survey yang dikelola oleh seorang
konsultan, anggota staf dari departemen sumber daya manusia, atau melaui email. Survey biasanya
terbatas pada anggota tim.

Evaluasi Anggota Tim Individual dan Manajer Proyek

Evaluasi tim adalah penting, tetapi pada beberapa titik manajer proyek kemungkinan akan
diminta untuk mengevaluasi kinerja anggota individual. Evaluasi seperti itu pada umumnya diperlukan
sebagai bagian dari proses penutupan dan akan dimasukkan ke dalam system penghargaan kinerja
tahunan dari organisasi. Evaluasi ini mendasari unsur utama dari file pribadi individu dan sering
menjadi basis untuk membuat keputusan promosi, penunjukan tugas di masa mendatang dan
penghargaan lainnya.
Penilaian kinerja memenuhi dua fungsi utama
  Pengembangan alami : Fokusnya adalah mengidentifikasi kelemahan dan kekuatan individu
dan mengembangkan rencana tindakan untuk meningkatkan kinerja.
 Evaluatif dan melibatkan penilaian tentang seberapa baik orang telah melakukan sesuatu.
Fungsi ini dilakukan dalam rangka menentukan gaji atau penyesuaian upah.

Tinjauan Kinerja
Organisasi menggunakan banyak metode untuk meninjau ulang kinerja individual pada sebuah
proyek. Secara umum semua metode tinjauan ulang kinerja individu memusat pada keterampilan
social dan teknis yang dibawa ke dalam tim dan proyek.
Proses untuk meninjau ulang kinerja anggota tim juga sering digunakan untuk mengevaluasi manajer
proyek. Namun banyak organisasi meningkatkan proses. Proses tersebut mengingat pentingnya posisi
itu bagi organisasi mereka.
 Chapter 15
PROYEK-PROYEK INTERNASIONAL

Proyek secara frekuensinya dibagi menjadi:

1. Proyek domestic adalah suatu proyek yang dibentuk dalam suatu Negara yang diperuntukkan
bagi sebuah perusahaan domestic atau pribumi, seperti perusahaan konstruksi membangun
jembatan di negaranya.
2. Proyek luar negeri adalah suatu proyek yang dilaksanakan di luar negeri yang diperuntukkan
bagi perusahaan domestik atau pribumi, seperti perusahaan Swedia membangun pabrik di USA.
3. Proyek asing adalah perusahaan yang dilaksanakan di Negara asing yang diperuntukkan bagi
perusahaan asing, seperti perusahaan USA mengembangkan system informasi di Malaysia untuk
untuk Bank-bank di Malaysia.
4. Proyek global adalah proyek yang terdiri dari tim-tim yang dibentuk dari para professional dari
berbagai negara, benua, dan budaya dalam jangka waktu tertentu dengan mengintegrasikan kerja
mereka untuk seluruh usaha, seperti mengembangkan system distribusi global.

Dalam proyek internasional, ada beberapa masalah utama di sekitar manajemen proyek
internal yang dapat mempengaruhi proyek:
1. factor-faktor lingkungan yang mempengaruhi penyeleksian dan pengimplementasian
2. cara organisasi memutuskan untuk memperluas proyek secara global
3. tantangan pekerjaan dalam budaya yang aneh dan asing
4. cara perusahaan memilih dan melatih para professional untuk proyek internasional.

Factor-faktor Lingkungan
Ekonomi

Geografis Hukum/Politik

Proyek
Internasional

Budaya Keamanan

Infrastruktur

1. Hukum/Politik
Manajer proyek seharusnya mengoperasikan proyek berdasarkan hokum dan regulasi yang
berlaku di Negara tersebut. Stabilitas politik dan hokum local mempengaruhi bagaimana proyek
akan diimplementasikan. Secara tipikal, hokum tersebut biasanya melindungi para pekerja,
penyedia, dan lingkungan.
2. Keamanan
Criminal dan teroris internasional adalah factor yang mempengaruhi keamana suatu negara.
Keamanan nasional adalah kemampuan militer dan kepolisian suatu Negara untuk mencegah dan
merespon serangan dan criminal yang timbul. Manajemen risiko selalu menjadi bagian penting
dari manajemen proyek untuk menaggulangi risiko keamanan yang ada.
3. Geografis
 Factor geografis adalah factor yang sering tidak terduga dalam manajemen proyek yang sangat
mungkin dapat menjadi risioko yang tak dapat diduga. Perencanaan dan pengimplementasian
proyek harus memperhatikan dampak geografis suatu Negara di mana proyek itu dilaksanakan.
Sebelum memulai proyek, para perencana dan manajer proyek harus mempelajari dengan hati-hati
keunikan karakteristik dari geografis negara tersebut.
4. Ekonomi
Proses bisnis dan factor-faktor dasar perkonomian suatu negara dan wilayah mempengaruhi
pilihan dalam penyeleksian dan bagaimana bisnis dilaksanakan untuk proyek yang potensial. GDP
menjelaskan tingkat perkembangan suatu negara, keseimbangan pembayaran, fluktuasi keuangan,
inflasi, pertumbuhan populasi, level pendidikan para angkatan kerja, dan ukuran pasar juga
mempengaruhi pilihan dan operasi proyek.
5. Infrastruktur
Infrastruktur menunjukkan kemampuan komunitas untuk menyediakan kebutuhan pelayanan
untuk proyek. Kebutuhan infrastruktur untuk proyek dapat berupa komunikasi, transportasi,
teknologi, kekuasaan, dan system pendidikan.
6. Budaya
Manajer proyek harus dapat menerima, mengakomodasi, dan menghormati adat, nilai, filosopi,
norma, dan standar social dari negara tempat proyek itu dilaksanakan, termasuk perbedaan budaya
para stakeholdernya.

Penyeleksian Tempat Proyek

Sebagai manajer proyek yang mempelajari factor-faktor yang berkontribusi terhadap
penyeleksian tempat, dia akan melihat itu melekat dalam semua factor ini yang merupakan risiko
manajer senior dan direktur yang akan menerima balasan potensial dari kesuksesan proyek
internasional. Suatu pendekatan bagi manajer proyek untuk menjelaskan dan memahami factor-faktor
yang mempengaruhi penyeleksian suatu proyek spesifik adalah untuk menggunakan sebuah matriks
risiko yang sama yang telah dibahas pada Chapter 7. perbedaan utamanya terletak dalam penyeleksian
factor-faktor risiko untuk berbagai tempat proyek.
Factor-faktor ekonomi makro yang terjadi, bentuk strategi perusahaan terhadap proyek-proyek
global, dan pertimbangan utama untuk penyeleksian proyek adalahsangat penting bagi manajer untuk
secara cepat menjadi peka terhadap factor-faktor budaya asing yang dapat menggagalkan kesuksesan
proyek.

Pertimbangan Perbedaan Budaya

Budaya didefinisikan sebagai suatu system yang terdiri dari norma, nilai, kepercayaan, dan
adapt yang disepakati bersama-sama, yang menciptakan arti dan identitas yang unik. Budaya konsep
yang dibentuk untuk tujuan yang tergambar dan tergantung pada grup yang menjadi focus perhatian.

Penyesuaian Diri
Dua hal yang harus disesuaikan oleh orang Amerika saat bekerja di luar negeri adalah harus
beradaptasi dengan bentuk kehidupan utama dan ketatapan waktu orang-orang di sana. Jika di
Amerika setiap pekerjaan harus diselesaikan secara cepat karena menurut mereka “waktu adalah
uang”, namun berbeda dengan budaya lain yang mungkin lebih lambat dalam hidupnya.
Saat bekerja pada proyek yang multibudaya, manajer seringkali menemukan dilemma budaya.
Dunia sangatlah beragam. Oleh karena itu para manajer dan stakeholder proyek haruslah memahami
secara mendalam perbedaan budaya tersebut untuk menyesuaikan diri dengan semua variasi budaya
yang terkait dengan proyek internasional tersebut.

Bekerja Di Meksiko
Hubungan personal telah membentuk compadre system yang mewajibkan orang-orang
Meksiko untuk memberikan pilihan untuk sanak keluarganya dan teman-temannya saat merekrut,
mengontrak, menyediakan, dan membagi peluang bisnis. Gringo adalah sikap orang Meksiko dalam
memanfaatkan waktu dan berusaha dalam memulai hubungan kerja untuk meraih wawasan kerja yang
sesungguhnya dari rekan kerja Meksikonya. Manana syndrome adalah refleksi terhadap perbedaan
dari budaya lain antara orang Meksiko dan orang Amerika.
Panduan lainnya yang digunakan untuk bekerja dengan orang Meksiko adalah:
1. orang Amerika bersikap impersonal dan praktis saat membuat argument, sedangkan orang
Meksiko bersemangat dan emosional saat mengajukan argument. Oleh karenanya, mereka akan
senang berdebat.
2. jika orang Amerika menggunakan pertemuan sebagai bekerja, orang Meksiko menjadikan
pertemuan sebagai tempat orang-orang yang berotoritas mensahkan keputusan yang telah
didiskusikan sebelumnya dalam diskusi informal.
3. saat orang Meksiko emosional, mereka menghindar dari konfrontasi atau kritik.
4. walaupun orang Meksiko lebih suka hubungan jarak jauh antara para pekerja dan manajer ,
mereka tetap menilai manajer sebagai orang yang menyenangkan dalam pertemanan, namun tetap
saling menghargai.
5. jabatan adalah hal penting dan selalu digunakan saat seseorang mengenalkan dirinya, karena
itu akan memberikan perhatian yang lebih.

Bekerja Di Prancis
Beberapa budaya orang Prancis yang perlu diingat adalah:
1. orang Prancis sangat menghargai ketetapan waktu
2. kebersihan dan selera sangat penting bagi orang Prancis
3. orang Prancis sangat sulit untuk bernegosiasi.
4. para manajer di Prancis cenderung melihat kerja mereka sebagai latihan intelektual.
5. orang Prancis secara umum mempertimbangkan untuki memilih manajer yang ahli.

Bekerja Di Saudi Arabia

Beberapa panduan budaya orang-orang Saudi Arabia yang perlu diperhatikan adalah:
1. mereka tidak pernah menampilkan perasaan superprioritas karena ini membuat bagian lain
merasa direndahkan
2. orang Saudi menganggap penting status dan tingkatan
3. kebanyakan apa yang dilakukan adalah hasil dari channel administrative dalam negara tersebut.
4. pengkoneksian sangatlah penting untuk mengadakan bisnis.
5. kesabaran sangatlah penting dalam mensukseskan negosiasi bisnis.
6. keputusan penting biasanya dibuat melalui korespondensi atau telepon.

Bekerja Di Cina
Orang Cina tidak memilki apresiasi yang besar, sikap yang riuh, dan saat berbicara dengan
orang lain mereka memelihara jarak fisik yang lebih besar daripada tipe orang Amerika. Mereka
adalah masyarakat kolektif di mana setiap orangnya bangga menjadi anggota dari masyarakatnya.
Guanxi menunjukkan koneks8i personal dengan pendekatan otoritas atau individual. Itu adalah cara
kerja orang Cina yang dengan membangun hubungan melalui tawaran hadiah atau memberi dan
menerima.
Beberapa panduan budaya orang-orang Cina yang perlu diperhatikan adalah:
1. orang China memutuskan apa dan siapa yang terbaik. Mereka cenderung lambat dalam
menetapkan sebuah rencana. Namun, jika mereka memulai menerapkannya, mereka membuat
progress yang baik.
2. timbal balik sangat penting dalam negosiasi.
3. orang China cemderung kurang bergerak disbanding orang Amerika.
4. orang China orang China kurang menghargai signifikansi waktu disbanding orang Amerika.
5. dalam masyarakat Confucian, posisi kekuasaan dan otoritas diharuskan untuk menerima
kerugian.. jika berhasil, mereka akan memperoleh kekuatan dan reputasi yang baik.

Bekerja Di Amerika Serikat

Beberapa panduan budaya orang-orang Amerika Serikat yang perlu diperhatikan adalah:
1. banyak wanita Amerika bekerja di luar rumah. Mereka memilk8i memilki9mpeluang untuk
mengembangkan profesionalismenya. Hal itu dijamin dalam perundang-undangannya.
2. hadiah jarang dibawakan oleh visitor dalam sebuah situasi bisnis.
 3. orang Amerika cenderung bersahabat dan terbuka saat pertemuan pertama dengan seseorang.
4. orang Amerika memlihara jarak secara psikologi/fisik yang pasti dengan orang lain.
5. orang Amerika membuat keputusan berdasarkan orientasi hasil.
Bekerja Di Berbagai Budaya
Culture Shock
Culture shock adalah sebuah perbedaan orientasi secara psikologi alamiah yang diderita oleh
kebanyakan orang saat mereka berpindah dari budaya yang berbeda ke budayanya kembali. Ada empat
siklus culture shock, yaitu:
1. Honeymoon : budaya baru dan yang tidak biasa masuk. Ada ketidakpahaman dan kebingungan
sehingga dapat menimbulkan frustasi.
2. Irritabilitas dan pertengkaran: budaya baru sulit diterima karena sangat berbeda sehingga
menimbulakn frustasi. Pribumi mulai kehilangan kepercayaan diri dalam berkomunikasi dan
bekerja secara efektif dalam perbedaan budaya.
3. Penyesuaian yang bertahap: mulai mengatasi rasa terisolasi dengan budaya baru. Mulai
menanmkan perspektif baru atas kemungkinan dan kepercayaan diri baru untuk dapat bekerja
dalam perbedaan budaya.
4. Pengadaptasian: mengatasi rasa perbedaan orientasi secara psikologi dan mulai memungsikan
dan berkomunikasi dengan budaya baru.

Untuk mengatasi culture shock adalah tergantung pada individu dan situasi yang terkait.
Beberapa menggunakan program latihan fisik secara umum, beberapa menggunakan praktek mediasi
dan latihan relaksasi, dan yang lainnya membaca majalah atau surat kabar.
Banyak manajer internasional menciptakan cara yang efektif dengan membentuk “zona
stabilitas”, yaitu dengan menggunakan banyak waktu mereka untuk menanamkan budaya asing tanpa
memundurkan secara ringkas ke dalam lingkungan.

Penyeleksian dan Pelatihan untuk Proyek Internasional

Cara penyeleksian yang efektif untuk proyek internasional adalah dengan mengembangkan
prosedur penyaringan yang formal untuk menjamin penyeleksian yang hati-hati. Sejumlah
karakteristik yang diuji untuk menentukan kelayakan seorang individu untuk sebuah pekerjaan adalah
berdasarkan pengalaman kerja dengan budayanya atau dengan budaya orang lain, pengalaman
sebelumnya, kesehatan emosional dan fisik yang baik, pengetahuan dan wawasannya, kemampuan dan
pengetahuan akan bahasa negara tuan rumah, dan bahkan latar belakang dan keturunannya.
Ada beragam pelatihan yang bergantung pada individu, perusahaan, alamiah proyek, dan
budayanya. Para professional proyek seharusnya memiliki pemahaman tentang:
1. wilayah
2. pakaian adapt
3. system pendidikan
4. hari libur---nasional maupun keagamaan
5. pola makan sehari-hari
6. kehidupan keluarga
7. protocol bisnis
8. Etiket Sosial
9. persamaan kesempatan

Banyak perusahaan menggunakan pelatihan dengan cara outsourcing dalam hal pelatihan
intercultural.
Beragam pendekatan pembelajaran yang tersedia dalam pelatihan intercultural adalah:
1. Pendekatan “information-giving”
Pembelajaran informasi dan kemampuan dari kuliah perorientasian tipe.
2. Pendekatan afektif
Pembelajaran informasi dan kemampuan yang meningkatkan respon afektif pada pihak yang
dilatih dan hasil dalam gambaran secara budaya.
3. Pendekatan perilaku atau pengalaman
 Beragam teknik pendekatan afektif yang menyediakan simulasi dan scenario yang nyata bagi
para peserta pelatihan.

Chapter 16
MANAJEMEN PROYEK DAN MASA DEPAN

Trend Masa Kini dan Masa Depan dalam Manajemen Proyek

Manajemen proyek telah ada beribu tahun yang lalu. Namun, manajemen proyek seperti yang
kita ketahui sekarang telah dimulai pada tahun 1960-an dengan perencanaanjaringan dan teknik grafik
kritikal. Pengenalan mikrokomputer software telah dimulai pada tahun 1980-an untuk perencanaan
proyek secara komputerisasi dan alat control yang tersedia untuk semua jenis proyek dan organisasi.
Tahun 1990-an memperlihatkan perluasan manajemen proyek ke dalam pemikiran bisnis.
Ada dua hasil utama pada abad ke 21 dalam manajemen proyek, yaitu:
1. meningkatnya ruang lingkup manajemen proyek dan pengintegrasian system
2. penyertaan berbagai disiplin ilmu dalam proyek yang dikelola.

Meningkatnya Ruang Lingkup Manajemen Proyek dan

Pengintegrasian Sistem
Ruang lingkup manajemen proyek diperluas untuk menyentuh seluruh bagian organisasi.
Focus proyek telah bergeser dari taktik ke strategi. Dari sisi kebebasan proyek untuk memecahkan
masalah sendiri, perhatian telah digeser kepada proyek sebagai kendaraan untuk mengirim strategi
inisiatif. Enterprise project management dan management office adalah hasil dari trend tersebut.
Entreprise Project Management (EPM)
EPM adalah manajemn centralisasi dari portofolio proyek untuk menjamin bahwa
pengalokasian sumber daya untuk proyek diatur dan diseimbangkan terhadap focus strategi organisasi.
Pendekatan EPM mengintegrasikan proyek dengan prioritas masa kini, focus strategi organisasi, dan
pengalokasian seluruh sumber daya .
Project Management Office (PMO)
PMO adalah unit yang bertanggung jawab untuk mendukung standar, proses, dan system
informasi secara berkelanjutan yang menjelaskan manajemen proyek kepada organisasi. PMO
mendukung pengintegrasian proses teknis pengaturan proyek dalam lingkungan budaya dan social
organisasi.

Penyertaan Berbagai Disiplin Ilmu dalam Proyek yang Dikelola

Pelatihan
Salah satu hasil utama dari penerapan manajemen portofolio adalah kebutuhan untuk
menstandarisasikan bahasa dan proses antara seluruh proyek dalam portofolio proyek. Usaha untuk
mendukung perstandarisasian biasanya dicapai melalui pelatihan yang intensif dan serius dalam
penggunaan template dan checklist. Pelatihan tidak hanya terbatas pada proses teknis dalam
pengaturan proyek. Pelatihan berusaha meningkatkan kerja tim, budaya tim, kemitraan, dan dukungan
untuk organisasi.

Budaya Organisasi
Dalam perekonomian global dan perubahan yang kian cepat ini, fleksibelitas organisasi dalam
beradaptasi adalah penting. Dalam hal ini, struktur organisasi yang datar, inovasi yang kuat, delegasi
kekuatan, dan control terhadap proyek dan manajernya, menunjukkan fleksibilitas untuk mengatur
perubahan dan proyek.

Proyek Multibudaya
Perbedaan budaya haruslah dianggap mudah untuk membangun tim demi mencapai tujuan
proyek. Bahasa bukanlah masalah yang berat lagi. Mengatasi perbedaan budaya dan meraih
kepercayaan antara anggota tim adalah cara utama untuk mengatasinya.
Teknologi Informasi
System manajem,en berdasarkan Web terus meningkat, seperti dalam hal outsourcing.
Software baru untuk manajemen internasional berkembang dengan cepat. Tim virtual dan teknologi
informasi dan komunikasi pun terus meningkat.

Manajemen Risiko
Dengan adanya manajemen portofolio dan pengintegrasian system, manajemen risiko
sangatlah penting. Organisasi haruslah memilih proyek dengan beragam risiko proyek. Kita dapat
memperkirakan proses manajemen risiko pada level tugas proyek untuk menerima lebih banyak
pertimbangan.

Outsourcing
Outsourcing dalam sebuah proyek berkembang dalam organisasi yang berorientasi pada
proyek-proyeknya. Itu adalah sebuah strategi utama untuk meng-outsourcing kerja standard an
mencadangkan kerja lainnya yang kompleks dan perlu dipertimbangkan. Dalam melaksanakan hal
tersebut, organisasi harus mengatur manajemen kontrak, RFPs, perubahan pengawasan, dan
kemitraan. Oleh karena itu, fungsi outsourcing ini seharusnya stabil di masa depan.

Ringkasan
Kita melihat adanya perhatian utama pada perkembangan proses manajemen proyek yang
terintegrasi yang focus pada semua usaha terhadap rencana strategis organisasi, perkembangan budaya
organisasi yang mendukung lingkungan multiproyek, dan teknik manajemen proyek dan kebutuhan
keahlian interpersonal untuk menyukseskan proyek.

Masalah-masalah yang Belum Ada Penyelesaiannya

Ada dua masalah utama yang belum didapat penyelasaiannya, yaitu:
1. seberapa jauh manajemen proyek virtual dapat berkembang?
2. bagaimana kita mengatur proyek yang berada dalam level ketidakpastian yang tinggi?

Masalah-masalah Karier Manajemen Proyek

Garis Edar Karier
Tidak ada garis edar karier untuk menjadi seorang manajer proyek. Beragam kesempatan
karier dari industri ke industri, organisasi ke organisasi, dan dari profesi ke profesi.

Penugasan Sementara
Dengan garis penugasan, promosi akan ada peningkatan secara hierarkis untuk posisi dengan
otoritas dan tanggung jawab yang lebih besar, sedangkan promosi untuk bagian yang lebih permanent.

Mengejar Karier
Dalam mengejar karier dalam sebuah proyek, kita pertama kali harus menemukan kesempatan
job proyek yang spesifik yang ada dalam perusahaan kita. Kita pun seharusnya banyak bertanya pada
pakar proyek di perusahaan tersebut dan menyesuaikan diri dengan berbagai hal-hal unik dalam
perusahaan tersebut.

Pelatihan Profesional dan Sertifikasi

Beberapa manajer proyek merlatih melalui on-the-job training. Namun, kini kebanyakan
manajer proyek menerima pelatihan yang formal berupa professional workshop untuk melatih
mengatasi teknik-teknik dan masalah-masalah manajemen proyek yang spesifik. Beberapa bahkan
menempuh kuliah untuk meraih gelar MBA atau berkuliah di Project Management Institute (PMI).
Ada juga yang mengikuti program sertifikasi, seperti project management professional (PMP).
Mentor
Mentor adalah superior yang secara tipikal memilki ketertarikan special terhadap karier kita.
Mentor menggunakan pengaruh untuk mengatur dan menggerakkan ambisi kta. Mereka membutuhkan
loyalitas yang kuat dan performa yang superior.
Beberapa organisasi memiliki program yang formal untuk mengadakan mentoring di mana
pengalaman manajer proyek dibagi untuk menyemangati calon manajer muda. Mentoring dan
pelatihan seharusnya dapat dijadikan kesempatan baik untuk mengembangkan jaringan dan koneksi
social dalam menjalankan proyek. Jaringan professional/social ini dapat menyediakan keamanan untuk
kerja proyek selama waktu proyek terhenti.

Kesuksesan dalam Proyek Kunci

Tidak ada cara yang terbaik untuk mempelajari bagaimana manajer proyek dapat bekerja lebih
efektif selain dengan melihat seseorang pada pekerjaanya. Melakukan observasi, catatan harian, dan
meninjau adalah sebagian caranya. Jika kepercayaan diri dan kompetensi kita meningkat, kita
seharusnya melibatkan diri dalam proyek yang dapat meningkatkan reputasi kita. Itu adalah salah satu
cara untuk meningkatkan kepuasan karier kita. Kita dapat secara serius berpindah ke perusahaan yang
berbeda atau bahkan ke industri yang berbeda yang mungkin lebih menyediakan kesempatan
manajemen proyek.