BAB I

PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Departemen Pendidikan Nasional memperkirakan 70 persen dari 250 ribu
kepala

sekolah

di

Indonesia

tidak

kompeten.

Berdasarkan

ketentuan

Departemen, setiap kepala sekolah harus memenuhi lima aspek kompetensi,

yaitu kepribadian, sosial, manajerial, supervisi, dan kewirausahaan. Namun,
hampir semua kepala sekolah lemah di bidang kompetensi manajerial dan
supervisi. Padahal dua kompetensi itu merupakan kekuatan kepala sekolah
untuk mengelola sekolah dengan baik,.
Kesimpulan ini merupakan temuan Direktorat Peningkatan Mutu
Pendidik dan Tenaga Kependidikan Departemen Pendidikan Nasional setelah
melakukan uji kompetensi. Direktorat Peningkatan Mutu melakukan uji
kompetensi berdasarkan Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Nomor 13
Tahun 2007 tentang Kompetensi Kepala Sekolah. Lebih dari 400 kepala sekolah
dari lima provinsi mengikuti tes tersebut. Untuk memastikan temuan itu, uji
kompetensi kembali dilakukan pekan lalu terhadap 50 kepala sekolah sebuah
yayasan pendidikan. Hasilnya sama saja, kata Surya (Kompas, 12/08/2008).
Banyaknya kepala sekolah yang kurang memenuhi standar kompetensi
ini tak terlepas dari proses rekrutmen dan pengangkatan kepala sekolah yang
berlaku saat ini. Di sejumlah negara, untuk menjadi kepala sekolah, seseorang
harus menjalani training dengan minimal waktu yang ditentukan. Ia
mencontohkan Malaysia, yang menetapkan 300 jam pelatihan untuk menjadi
kepala sekolah, Singapura dengan standar 16 bulan pelatihan, dan Amerika, yang
menetapkan lembaga pelatihan untuk mengeluarkan surat izin atau surat
keterangan kompetensi.
Sejak diberlakukannya otonomi daerah, pengangkatan Kepala Sekolah
menjadi kewenangan penuh Bupati atau Wali Kota. Kewenangan tersebut
menjadikan Bupati atau Wali Kota seenaknya saja menentukan Kepala Sekolah,
1

ujarnya Surya. Selain itu, proses pengangkatannya jarang disertai pelatihan. Ia

berharap kepala daerah kembali menggunakan standar kompetensi dalam
memilih dan mengangkat kepala sekolah.
Wakil Sekretaris Jenderal Federasi Guru Independen Indonesia Yanti
Sriyulianti menyatakan perekrutan kepala sekolah memang tidak profesional.
Hal itu bisa dilihat dari banyaknya sekolah yang tidak berkualitas. Banyak
perekrutan kepala sekolah yang cenderung tertutup. Proses yang tertutup seperti
itu bisa saja terjadi di tempat lain dan dapat diindikasikan sebagai salah satu
bentuk korupsi, kolusi, dan nepotisme, Menurut dia, perlu perubahan
manajemen dan regulasi yang lebih transparan dan akuntabel untuk
memperbaikinya. (tempo, 12/08/2008).
B. Rumusan Masalah
Berdasarkan dari uraian pada latar belakang

masalah diatas maka

permasalahan dalam penelitian ini dapat dirumuskan sebagai berikut :

1. Apa yang dimaksud dengan Perencanaan Pengembangan Sekolah dan
implementasinya?
2. Bagaimana Kepemimpinan Kepala Sekolah yang ideal?
C. Tujuan Makalah
Adapun tujuan penelitian ini dilaksanakan adalah :
1. Untuk memahami Perencanaan Sekolah dan bagaimana Implementasinya.
2. Untuk mengetahui Tipe Kepemimpinan Kepala Sekolah yang ideal.
D. Kegunaan Makalah
Adapun kegunaan makalah ini adalah :
1.

Secara Teoritis, diharapkan hasil makalah ini dapat di sajikan sebagai

bahan referensi dalam mengembangkan Peranan Kepemimpinan Kepala

2.

Sekolah dalam mengembangkan sekolah yang dipimpinnya.

Secara praktis, diharapkan hasil penelitian ini dapat memberikan masukan
kepada para Kepala Sekolah dalam menyelenggarakan sekolah yang

dipimpinnya agar mampu meningkatkan mutu para pendidik dan anak

didiknya.

BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
A. Perencanaan Pengembangan Sekolah
Rencana Pengembangan Sekolah (RPS) merupakan salah satu wujud dari
salah satu fungsi manajemen sekolah yang amat penting, yang harus dimiliki
sekolah untuk dijadikan sebagai panduan dalam menyelenggarakan pendidikan
di sekolah, baik untuk jangka panjang (20 tahun), menengah (5 tahun) maupun
pendek (satu tahun).
Perencanaan sekolah adalah suatu proses untuk menentukan tindakan
masa

depan

sekolah

yang

tepat,

melalui

urutan

pilihan,

dengan

memperhitungkan sumberdaya yang tersedia.

RPS adalah dokumen tentang gambaran kegiatan sekolah di masa depan
dalam rangka untuk mencapai perubahan/tujuan sekolah yang telah ditetapkan.
RPS penting dimiliki untuk memberi arah dan bimbingan para pelaku
sekolah dalam rangka menuju perubahan atau tujuan sekolah yang lebih baik
(peningkatan, pengembangan) dengan resiko yang kecil dan untuk mengurangi
ketidakpastian masa depan.
Standar Nasional Pendidikan (standar kelulusan, kurikulum, proses,
pendidikan dan tenaga kependidikan, sarana dan prasarana, pembiayaan,
pengelolaan, dan penilaian pendidikan) merupakan substansi penting dalam
sistem pengelolaan sekolah yang harus direncanakan sebaik-baiknya dan
diakomodir dalam penyusunan Rencana Pengembangan Sekolah.
B. Implementasi Perencanaan
Untuk mewujudkan tujuan nasional dalam peningkatan mutu
pendidikan, dan menuntaskan program wajib 9 tahun, setiap sekolah sangat
membutuhkan perencanaan strategik dalam melaksanakan kegiatannya. Dengan
perencanaan strategik dapat dipergunakan sebagai alat untuk mengarahkan
kegiatan sekolah dan dapat dipergunakan sebagai patokan yang harus dipegang
4

oleh semua pihak warga sekolah untuk mencapai tujuan. Karena dengan
perencanaan strategik, sekolah akan berkembang menjadi organisasi yang maju
dan dapat menjaga kelangsungan eksistensinya di masa-masa yang akan datang.
Sehingga dapat dikatakan tanpa suatu perencanaan, organisasi itu akan
mengalami kegagalan dalam pencapaian apa yang diharapkan.
Secara sederhana implementasi bisa diartikan pelaksanaan atau
penerapan. Majone dan Wildavsky (dalam Nurdin dan Usman, 2002),
mengemukakan implementasi sebagai evaluasi. Browne dan Wildavsky (dalam
Nurdin dan Usman, 2004:70) mengemukakan bahwa implementasi adalah
perluasan aktivitas yang saling menyesuaikan. Pengertian implementasi sebagai
aktivitas yang saling menyesuaikan juga dikemukakan oleh Mclaughin (dalam
Nurdin dan Usman, 2004). Adapun Schubert (dalam Nurdin dan Usman,
2002:70) mengemukakan bahwa implementasi adalah sistem rekayasa.
Pengertian-pengertian di atas memperlihatkan bahwa kata implementasi
bermuara pada aktivitas, adanya aksi, tindakan, atau mekanisme suatu sistem.
Ungkapan mekanisme mengandung arti bahwa implementasi bukan
sekadar aktivitas, tetapi suatu kegiatan yang terencana dan dilakukan secara
sungguh-sungguh berdasarkan acuan norma tertentu untuk mencapai tujuan
kegiatan. Oleh karena itu, implementasi tidak berdiri sendiri tetapi dipengaruhi
oleh obyek berikutnya yaitu perencanaan.
Dalam kenyataannya,

implementasi kurikulum menurut Fullan

merupakan proses untuk melaksanakan ide, program atau seperangkat aktivitas

baru dengan harapan orang lain dapat menerima dan melakukan perubahan.
Dalam konteks implementasi kurikulum pendekatan-pendekatan yang telah
dikemukakan di atas memberikan tekanan pada proses. Esensinya implementasi
adalah suatu proses, suatu aktivitas yang digunakan untuk mentransfer
ide/gagasan, program atau harapan-harapan yang dituangkan dalam bentuk
kurikulum desain (tertulis) agar dilaksanakan sesuai dengan desain tersebut.
Masing-masing pendekatan itu mencerminkan tingkat pelaksanaan yang
berbeda.
5

Dalam kaitannya dengan pendekatan yang dimaksud, Nurdin dan Usman (2004)
menjelaskan bahwa pendekatan pertama, menggambarkan implementasi itu
dilakukan sebelum penyebaran (desiminasi) kurikulum desain. Kata proses
dalam pendekatan ini adalah aktivitas yang berkaitan dengan penjelasan tujuan
program, mendeskripsikan sumber-sumber baru dan mendemosntrasikan metode
pengajaran yang diugunakan.
Pendekatan kedua, menurut Nurdin dan Usman (2002) menekankan
pada fase penyempurnaan. Kata proses dalam pendekatan ini lebih menekankan
pada interaksi antara pengembang dan guru (praktisi pendidikan). Pengembang
melakukan pemeriksaan pada program baru yang direncanakan, sumber-sumber
baru, dan memasukan isi/materi baru ke program yang sudah ada berdasarkan
hasil uji coba di lapangan dan pengalaman-pengalaman guru. Interaksi antara
pengembang dan guru terjadi dalam rangka penyempurnaan program,
pengembang mengadakan lokakarya atau diskusi-diskusi dengan guru-guru
untuk memperoleh masukan. Implementasi dianggap selesai manakala proses
penyempurnaan program baru dipandang sudah lengkap.
Sedangkan pendekatan ketiga, Nurdin dan Usman (2002) memandang
implementasi sebagai bagian dari program kurikulum. Proses implementasi
dilakukan dengan mengikuti perkembangan dan megadopsi program-program
yang sudah direncanakan dan sudah diorganisasikan dalam bentuk kurikulum
desain (dokumentasi).
C. Kepemimpinan Kepala Sekolah
1.

Kepemimpinan
Kepemimpinan merupakan salah satu faktor yang sangat penting
dalam suatu organisai karena sebagian besar keberhasilan dan kegagalan
suatu organisasi ditentukan oleh kepemimpinan dalam organisasi tersebut.
Pentingnya kepemimipinan seperti yang dikemukakan oleh James M. Black
pada Manajemem: a Guide to Executive Command dalam Sadili Samsudin
(2006:287) yang dimaksud dengan Kepemimpinan adalah kemampuan
6

meyakinkan dan menggerakkan orang lain agar mau bekerja sama di bawah
kepemimpinannya sebagai suatu tim untuk mencapai suatu tujuan tertentu.
Sementara

R.

Soekarto

Indrafachrudi

(2006:2)

mengartikan

Kepemimpinan adalah suatu kegiatan dalam membimbing suatu kelompok

sedemikian rupa sehingga tercapailah tujuan itu. Kemudian menurut
Maman Ukas (2004:268) Kepemimpinan adalah kemampuan yang dimiliki
oleh seseorang untuk dapat mempengaruhi orang lain, agar ia mau berbuat
sesuatu yang dapat membantu pencapaian suatu maksud dan tujuan.
Sedangkan George R. Terry dalam Miftah Thoha (2003:5) mengartikan
bahwa Kepemimpinan adalah aktivitas untuk mempengaruhi orang-orang
supaya diarahkan mencapai tujuan organisasi.
Berdasarkan beberapa definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa
kepemimpinan

adalah

kemampuan

yang

dimiliki

seseorang

dalam

mempangaruhi orang lain untuk mau bekerja sama agar mau melakukan
tindakan dan perbuatan dalam mencapai tujuan bersama.
2.

Kepala Sekolah
Kepala sekolah bersal dari dua kata yaitu Kepala dan Sekolah kata

kepala dapat diartikan ketua atau pemimpin dalam suatu organisasi atau sebuah
lembaga. Sedang sekolah adalah sebuah lembaga di mana menjadi tempat
menerima dan memberi pelejaran. Jadi secara umum kepala sekolah dapat
diartikan pemimpin sekolah atau suatu lembaga di mana temapat menerima dan
memberi pelajaran. Wahjosumidjo (2002:83) mengartikan bahwa: Kepala
sekolah adalah seorang tenaga fungsional guru yang diberi tugas untuk
memimpin suatu sekolah di mana diselenggarakan proses belajar mengajar, atau
tempat di mana terjadi interaksi antara guru yang memberi pelajaran dan murid
yang menerima pelajaran. Sementara Rahman dkk (2006:106) mengungkapkan
bahwa Kepala sekolah adalah seorang guru (jabatan fungsional) yang diangkat
untuk menduduki jabatan structural (kepala sekolah) di sekolah.
Berdasarkan beberapa pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa
kepala sekolah adalah sorang guru yang mempunyai kemampuan untuk
7

memimpin segala sumber daya yang ada pada suatu sekolah sehingga dapat
didayagunakan

secara

maksimal

untuk

mencapai

tujuan

bersama.

Jadi profesionalisme kepemimpinan kepala sekolah berarti suatu bentuk

komitmen para anggota suatu profesi untuk selalu meningkatkan dan
mengembangkan

kompetensinya

yang

bertujuan

agar

kualitas

keprofesionalannya dalam menjalankan dan memimpin segala sumber daya

ayang ada pada suatu sekolah untuk mau bekerja sama dalam mencapai tujuan
bersama.

BAB III
PEMBAHASAN
A. Perencanaan Pengembangan Sekolah dan implementasinya
1.

Tujuan PRS
RPS

disusun

dengan

tujuan

untuk:

(1)

menjamin

agar

perubahan/tujuan sekolah yang telah ditetapkan dapat dicapai dengan tingkat

kepastian yang tinggi dan resiko yang kecil; (2) mendukung koordinasi antar
pelaku sekolah; (3) menjamin terciptanya integrasi, sinkronisasi, dan sinergi
baik

antar

pelaku

sekolah,

antarsekolah

dan

dinas

pendidikan

kabupaten/kota, dan antarwaktu; (4) menjamin keterkaitan dan konsistensi

antara perencanaan, penganggaran, pelaksanaan, dan pengawasan; (5)
mengoptimalkan partisipasi warga sekolah dan masyarakat; dan (6)
menjamin tercapainya penggunaan sumber-daya secara efisien, efektif,
berkeadilan dan berkelanjutan.
2.

Prinsip-Prinsip Penyusunan RPS

Penyusunan RPS menerapkan prinsip-prinsip: memperbaiki prestasi
belajar

siswa,

membawa

perubahan

yang

lebih

baik

(peningkatan/pengembangan), sistematis, terarah, terpadu (saling terkait &

sepadan), menyeluruh, tanggap terhadap perubahan, demand driven
(berdasarkan kebutuhan), partisipasi, keterwakilan, transparansi, data driven,
realistik sesuai dengan hasil analisis SWOT, dan mendasarkan pada hasil
review dan evaluasi.

Keterkaitan Antara Jenjang Perencanaan

Rencana Pengembangan
Pendidikan Nasional

Rencana
Pengembangan
Pendidikan
Propinsi

Rencana
Pengembangan
Pendidikan
Kab./Kota

Rencana
Pengembangan
Pendidikan
Propinsi

Rencana
Pengembangan
Pendidikan
Kab./Kota

Rencana
Pengembangan
Pendidikan
Propinsi

Rencana
Pengembangan
Pendidikan
Kab./Kota

Rencana
Pengembangan
Pendidikan
Propinsi

Rencana
Pengembangan
Pendidikan
Kab./Kota

Rencana
Pengembangan
Pendidikan
Propinsi

Rencana
Pengembangan
Pendidikan
Kab./Kota

B. Kepemimpinan Kepala Sekolah

Untuk menghadapi tantangan dan permasalahan pendidikan nasional yang
amat berat saat ini, mau tidak mau pendidikan harus dipegang oleh para manajer
dan pemimpin yang sanggup menghadapi berbagai tantangan dan permasalahan
yang ada, baik pada level makro maupun mikro di sekolah.
Merujuk pada pemikiran Rodney Overton (2002) tentang profil manajer
dan pemimpin yang dibutuhkan saat ini, berikut ini diuraikan secara singkat
10

tentang 20 profil manajer dan pemimpin pendidikan yang yang dibutuhkan saat
ini.
1.

Mampu menginspirasi melalui antusiasme yang

menular.
Pendidikan harus dikelola secara sungguh-sungguh, oleh karena itu para
manajer (pemimpin) pendidikan harus dapat menunjukkan semangat dan
kesungguhan di dalam melaksanakan segenap tugas dan pekerjaanya.
Semangat dan kesungguhan dalam bekerja ini kemudian ditularkan kepada
semua orang dalam organisasi, sehingga mereka pun dapat bekerja dengan
penuh semangat dan besungguh-sungguh.

2.

Memiliki standar etika dan integritas yang tinggi.

Penguasaan standar etika dan integritas yang tinggi oleh para manajer atau
pemimpin pendidikan tidak hanya terkait dengan kepentingan kepemimpinan
dalam organisasi, namun juga tidak lepas dari hakikat pendidikan itu sendiri.
Pendidikan adalah usaha untuk menciptakan manusia-manusia yang
memiliki standar etika dan kejujuran yang tinggi. Oleh karena itu,
pendidikan sudah seharusnya dipegang oleh para manajer (pemimpin) yang
memiliki standar etika dan kejujuran yang tinggi, sehingga pada gilirannya
semua orang dalam organisasi dapat memiliki standar etika dan kejujuran
yang tinggi.

3.

Memiliki tingkat energi yang tinggi.

Mengurusi pendidikan sebenarnya bukanlah mengurusi hal-hal yang sifatnya
sederhana, karena didalamnya terkandung usaha untuk mempersiapkan suatu
generasi yang akan mengambil tongkat estafet kelangsungan suatu bangsa.di
masa yang akan datang. Kegagalan pendidikan adalah kegagalan kelanjutan
suatu generasi. Untuk mengurusi pendidikan dibutuhkan energi dan motivasi
yang tinggi dari para manajer dan pemimpin pendidikan. Pendidikan

11

membutuhkan manajer (pemimpin) yang memiliki ketabahan, daya tahan

(endurance) dan pengorbanan yang tinggi dalam mengelola pendidikan.
4.

Memiliki keberanian dan komitmen

Saat ini pendidikan dihadapkan pada lingkungan yang selalu berubah-ubah,
yang menuntut keberanian dari para manajer (pemimpin) pendidikan untuk
melakukan perubahan-perubahan agar bisa beradaptasi dengan tuntutan
perubahan yang ada. Selain itu, pendidikan membutuhkan manajer
(pemimpin) yang memiliki komitmen tinggi terhadap pekerjaannya.
Kehadirannya sebagai manajer (pemimpin) benar-benar dapat memberikan
kontribusi yang signifikan bagi kemajuan organisasi, yang didasari rasa
kecintaannya terhadap pendidikan.

5.

Memiliki tingkat kreativitas yang tinggi dan bersikap

nonkonvensional.
Saat ini permasalahan dan tantangan yang dihadapi pendidikan sangat
kompleks, sehingga menuntut cara-cara penyelesaian yang tidak mungkin
hanya dilakukan melalui cara-cara konvensional. Manajer (pemimpin)
pendidikan yang memiliki kreativitas tinggi akan mendorong terjadinya
berbagai inovasi dalam praktik-praktik pendidikan, baik pada tataran
manjerialnya itu sendiri maupun inovasi dalam praktik pembelajaran siswa.

6.

Berorientasi pada tujuan, namun realistis

Tujuan pendidikan berbeda dengan tujuan-tujuan dalam bidang-bidang
lainnya. Oleh karena itu, seorang manajer (pemimpin) pendidikan harus
memahami tujuan-tujuan pendidikan. Di bawah kepemimpinnanya, segenap
usaha organisasi harus diarahkan pada pencapaian tujuan pendidikan dengan
menjalankan fungsi-fungsi manajemen beserta seluruh substansinya.
Pencapaian tujuan pendidikan disusun secara realistis, dengan ekspektasi

12

yang terjangkau oleh organisasi, tidak terlalu rendah dan juga tidak terlalu
tinggi.

7.

Memiliki kemampuan organisasi yang tinggi

Kegiatan pendidikan adalah kegiatan yang melibatkan banyak komponen,
yang di dalamnya membutuhkan upaya pengorganisasian secara tepat dan
memadai. Bagaimana mengoptimalkan sumber daya manusia yang ada,
bagaimana mengoptimalkan kurikulum dan pembelajaran, bagaimana
mengoptimalkan sumber dana, dan bagaimana mengoptimalkan lingkungan
merupakan hal-hal penting dalam pendidikan yang harus diorganisasikan
sedemikian rupa, sehingga menuntut kemampuan khusus dari para manajer
(pemimpin) pendidikan dalam mengorganisasikannya.

8.

Mampu menyusun prioritas

Begitu banyaknya kegiatan yang harus dilakukan dalam pendidikan sehingga
menuntut para manajer (pemimpin) pendidikan untuk dapat memilah dan
memilih mana yang penting dan harus segera dilaksanakan dan mana yang
bisa ditunda atau mungkin diabaikan. Kemampuan manajer (pemimpin)
pendidikan dalam menyusun prioritas akan terkait dengan efektivitas dan
efisiensi pendidikan.

9.

Mendorong kerja sama tim dan tidak mementingkan

diri sendiri, upaya yang terorganisasi.
Kegiatan dan masalah pendidikan yang sangat kompleks tidak mungkin
diselesaikan secara soliter dan parsial. Manajer (pemimpin) pendidikan harus
dapat bekerjasama dengan berbagai pihak, baik yang berada dalam
lingkungan internal maupun eksternal. Demikian pula, manajer (pemimpin)
pendidikan harus dapat mendorong para bawahannya agar dapat bekerjasama

13

dengan membentuk team work yang kompak dan cerdas, sekaligus dapat
meletakkan kepentingan organisasi di atas kepentingan pribadi.

10.

Memiliki kepercayaan diri dan memiliki minat tinggi

akan pengetahuan.
Masalah dan tantangan pendidikan yang tidak sederhana, menuntut
para manajer (pemimpin) pendidikan dapat memiliki keyakinan diri yang
kuat. Dalam arti, dia meyakini bahwa dirinya memiliki kemampuan dan
kesanggupan untuk menyelesaikan permasalahan yang ada. Dia juga
memiliki

keyakinan

bahwa

apa

yang

dilakukannya

dapat

dipertanggungjawabkan secara hukum, sosial, moral maupun intelektual.

Keyakinan diri yang kuat bukan berarti dia lantas menjadi seorang
yang over confidence, mengarah pada sikap arogan dan menganggap
sepele orang lain.. Di samping itu, sudah sejak lama pendidikan dipandang
sebagai kegiatan intelektual. Oleh karena itu, seorang manajer (pemimpin)
pendidikan harus dapat menunjukkan intelektualitas yang tinggi, dengan
memiliki minat yang tinggi akan pengetahuan, baik pengetahuan tentang
manajerial,

pengetahuan

tentang

perkembangan

pendidikan

bahkan

pengetahuan umum lainnya.

11.

Sesuai dan waspada secara mental maupun fisik.

Tugas dan pekerjaan manajerial pendidikan yang kompleks membutuhkan
kesiapan dan ketangguhan secara mental maupun fisik dari para manajer
pendidikan. Beban pekerjaan yang demikian berat dan diluar kapasitas yang
dimilikinya dapat mengganggu kesehatan mental dan fisik. Agar dapat
menjalankan roda organisasi dengan baik, seseorang manajer (pemimpin)
pendidikan harus dapat menjaga dan memelihara kesehatan fisik dan
mentalnya secara prima. Selain itu, manajer (pemimpin) pendidikan harus

14

dapat memperhatikan kesehatan mental dan fisik dari seluruh anggota dalam
organisasinya.
12.

Bersikap adil dan menghargai orang lain.

Dalam organisasi pendidikan melibatkan banyak orang yang beragam
karakteristiknya, dalam kepribadian, keyakinan, cara pandang, pengetahuan,
keterampilan, pengalaman dan sebagainya. Kesemuanya itu harus dapat
diperlakukan dan ditempatkan secara proporsional oleh manajer (pemimpin).
Manajer (pemimpin) pendidikan harus memandang dan menjadikan
keragaman karakteristik ini sebagai sebuah kekuatan dalam organisasi,
bukan sebaliknya.

13.

Menghargai kreativitas
Untuk meningkatkan mutu pendidikan dibutuhkan sentuhan kreativitas dari
semua orang yang terlibat di dalamnya. Tidak hanya menajer (pemimpin)
yang dituntut untuk berfikir kreatif, tetapi semua orang dalam organisasi
harus ditumbuhkan kreativitasnya. Pemikiran kreatif biasanya berbeda
dengan cara-cara berfikir pada umumnya. Dalam hal ini, manajer
(pemimpin) pendidikan harus dapat mengakomodasi pemikiran-pemikiran
kreatif dari setiap orang dalam organisasi, yang mungkin saja pemikiranpemikiran itu berbeda dengan sudut pandang yang dimilikinya.

14.

Menikmati pengambilan resiko.

Tatkala keputusan untuk berubah dan berinovasi telah diambil dan segala
resiko telah diperhitungkan secara cermat. Namun dalam implementasinya,
tidak mustahil muncul hal-hal yang berasa di luar dugaan sebelumnya, maka
dalam hal ini, manajer (pemimpin) pendidikan harus tetap menunjukkan
ketenangan, keyakinan dan berusaha mengendalikan resiko-resiko yang
muncul. Jika memang harus berhadapan dengan sebuah kegagalan, manajer
(pemimpin) pendidikan harus tetap dapat menunjukkan tanggung jawabnya,
15

tanpa harus mencari kambing hitam dari kegagalan tersebut. Selanjutnya,

belajarlah dari pengalaman kegagalan tersebut untuk perbaikan pada masamasa yang akan datang.
15.

Menyusun pertumbuhan jangka panjang

Kegiatan pendidikan bukanlah kegiatan sesaat, tetapi memiliki dimensi
waktu yang jauh ke depan. Seorang manajer (pemimpin) pendidikan
memang dituntut untuk membuktikan hasil-hasil kerja yang telah dicapai
pada masa kepemimpinannya, tetapi juga harus dapat memberikan landasan
yang kokoh bagi perkembangan organisasi, jauh ke depan setelah dia
menyelesaikan masa jabatannya. Kecenderungan untuk melakukan praktik
politik bumi hangus harus dihindari. Yang dimaksud dengan politik bumi
hangus disini adalah praktik kotor yang dilakukan manajer (pemimpin)
pendidikan pada saat menjelang akhir jabatannya, misalnya dengan cara
menghabiskan anggaran di tengah jalan, atau merubah struktur organisasi
yang sengaja dapat menimbulkan chaos dalam organisasi, sehingga
mewariskan masalah-masalah baru bagi manajer (pemimpin) yang
menggantikannya.

16.

Terbuka terhadap tantangan dan pertanyaan.

Menjadi manajer (pemimpin) pendidikan berarti dia akan dihadapkan pada
sejumlah tantangan dan permasalahan yang harus dihadapi, merentang dari
yang sifatnya ringan hingga sangat berat sekali. Semua itu bukan untuk
dihindari atau ditunda-tunda tetapi untuk diselesaikan secara tuntas.

17.

Tidak takut untuk menantang dan mempertanyakan.

Selain harus mampu menyelesaikan masalah-masalah yang sudah ada
(current problems) secara tuntas, seorang manajer (pemimpin) pendidikan
harus memiliki keberanian untuk memunculkan tantangan dan permasalahan
baru, yang mencerminkan inovasi dalam organisasi. Dengan demikian,
16

menjadi manajer (pemimpin) pendidikan tidak hanya sekedar melaksanakan

rutinitas dan standar pekerjaan baku, tetapi memunculkan pula sesuatu yang
inovatif untuk kemajuan organisasi.
18.

Mendorong

pemahaman

yang

mendalam

untuk

banyak orang.
Kegiatan pendidikan menuntut setiap orang dalam organisasi dapat
memahami tujuan, isi dan strategi yang hendak dikembangkan dalam
organisasi. Manajer (pemimpin) pendidikan berkewajiban memastikan
bahwa setiap orang dalam organisasi dapat memahaminya secara jelas,
sehingga setiap orang dapat memamahi peran, tanggung jawab dan
kontribusinya masing-masing dalam organisasi. Selain itu, manajer
(pemimpin) pendidikan harus dapat mengembangkan setiap orang dalam
organisasi

untuk

melakukan

perbuatan

belajar

sehingga

organisasi

pendidikan benar-benar menjadi sebuah learning organization.

19.

Terbuka terhadap ide-ide dan pandangan baru.

Pandangan yang keliru jika pendidikan dipandang sebagai sebuah kegiatan
monoton dan rutinitas belaka. Pendidikan harus banyak melahirkan berbagai
inovasi yang tidak hanya dibutuhkan untuk kepentingan pendidikan itu
sendiri tetapi juga kepentingan di luar pendidikan. Untuk dapat melahirkan
inovasi, manajer (pemimpin) pendidikan harus terbuka dengan ide-ide dan
pandangan baru, baik yang datang dari internal maupun eksternal, terutama
ide dan pandangan yang bersumber dari para pengguna jasa (customer)
pendidikan.

20.

Mengakui kesalahan dan beradaptasi untuk berubah.

Asumsi yang mendasarinya adalah manajer (pemimpin) pendidikan adalah
manusia, yang tidak luput dari kesalahan. Jika melakukan suatu kesalahan,
seorang manajer (pemimpin) pendidikan harus memiliki keberanian untuk
17

mengakui kesalahannya tanpa harus mengorbankan pihak lain atau mencari

kambing hitam. Lakukan evaluasi dan perbaikilah kesalahan pada masamasa yang akan datang. Jika memang kesalahan yang dilakukannya sangat
fatal, baik secara moral, sosial, maupun yuridis atau justru dia terlalu sering
melakukan kesalahan mungkin yang terbaik adalah adanya kesadaran diri
bahwa sesungguhnya dia tidak cocok dengan tugas dan pekerjaan yang
diembannnya, dan itulah pilihan yang terbaik bagi dirinya dan organisasi.
Kepala sekolah merupakan salah satu komponen pendidikan yang paling
berperan dalam meningkatkan kualitas pendidikan. Untuk itu kepala sekolah harus
mengetahui tugas-tugas yang harus ia laksankan. Adapun tugas-tugas dari kepala
sekolah seperti yang dikemukakan Wahjosumidjo (2002:97) adalah:
1.

Kepala

sekolah

bekerja

dengan

dan

melalui

orang

lain.

Kepala sekolah berperilaku sebagai saluran komunikasi di lingkungan sekolah.

Kepala sekolah bertanggung jawab dan mempertanggungjawabkan. Kepala

sekolah bertindak dan bertanggungjawab atas segala tindakan yang
dilakukan oleh bawahan. Perbuatan yang dilakukan oleh para guru, siswa,
staf, dan orang tua siswa tidak dapat dilepaskan dari tanggung jawab kepala
sekolah

Dengan waktu dan sumber yang terbatas seorang kepala sekolah harus
mampu menghadapi berbagai persoalan.Dengan segala keterbatasan, seorang
kepala sekolah harus dapat mengatur pemberian tugas secara cepat serta
dapat memprioritaskan bila terjadi konflik antara kepentingan bawahan
dengan kepentingan sekolah.

Kepala sekolah harus berfikir secara analitik dan konsepsional. Kepala

sekolah harus dapat memecahkan persoalan melalui satu analisis, kemudian
menyelesaikan persoalan dengan satu solusi yang feasible. Serta harus dapat
melihatsetiap tugas sebagai satu keseluruhan yang saling berkaitan.

Kepala sekolah adalah seorang mediator atau juru penengah. Dalam

lingkungan sekolah sebagai suatu organisasi di dalamnya terdiri dari manusia
18

yang mempunyai latar belakang yang berbeda-beda yang bisa menimbulkan

konflik untuk itu kepala sekolah harus jadi penengah dalam konflik tersebut.

Kepala sekolah adalah seorang politisi. Kepala sekolah harus dapat

membangun hubungan kerja sama melalui pendekatan persuasi dan
kesepakatan (compromise). Peran politis kepala sekolah dapat berkembang
secara efektif, apabila: (1) dapat dikembangkan prinsip jaringan saling
pengertian terhadap kewajiban masing-masing, (2) terbentuknya aliasi atau
koalisi, seperti organisasi profesi, OSIS, BP3, dan sebagainya; (3)
terciptanya kerjasama (cooperation) dengan berbagai pihak, sehingga aneka
macam aktivitas dapat dilaksanakan.

Kepala sekolah adalah seorang diplomat. Dalam berbagai macam pertemuan

kepala sekolah adalah wakil resmi sekolah yang dipimpinnya.

Kepala sekolah mengambil keputusan-keputusan sulit. Tidak ada satu

organisasi pun yang berjalan mulus tanpa problem. Demikian pula sekolah
sebagai suatu organisasi tidak luput dari persoalan dn kesulitan-kesulitan.
Dan apabila terjadi kesulitan-kesulitan kepala sekolah diharapkan berperan
sebagai orang yang dapat menyelesaikan persoalan yang sulit tersebut.
Dalam menjalankan kepemimpinannya, selain harus tahu dan paham tugasnya

sebagai pemimpin, yang tak kalah penting dari itu semua seyogyanya kepala sekolah
memahami dan mengatahui perannya. Adapun peran-peran kepala sekolah yang
menjalankan peranannya sebagai manajer seperti yang diungkapkan oleh
Wahjosumidjo (2002:90) adalah: (a) Peranan hubungan antar perseorangan; (b)
Peranan informasional; (c) Sebagai pengambil keputusan.
Dari tiga peranan kepala sekolah sebagai manajer tersebut, dapat penulis uraikan
sebagai berikut:
a. Peranan hubungan antar perseorangan

Figurehead, figurehead berarti lambang dengan pengertian sebagai kepala

sekolah sebagai lambang sekolah.

19

Kepemimpinan (Leadership). Kepala sekolah adalah pemimpin untuk

menggerakkan seluruh sumber daya yang ada di sekolah sehingga dapat
melahirkan etos kerja dan peoduktivitas yang tinggi untuk mencapai tujuan.

Penghubung (liasion). Kepala sekolah menjadi penghubung antara

kepentingan kepala sekolah dengan kepentingan lingkungan di luar sekolah.
Sedangkan secara internal kepala sekolah menjadi perantara antara guru, staf
dan siswa.

b. Peranan informasional

Sebagai monitor. Kepala sekolah selalu mengadakan pengamatan terhadap

lingkungan

karena

kemungkinan

adanya

informasi-informasi

yang

berpengaruh terhadap sekolah.

Sebagai

disseminator.

Kepala

sekolah

bertanggungjawab

untuk

menyebarluaskan dan memabagi-bagi informasi kepada para guru, staf, dan

orang tua murid.

Spokesman. Kepala sekolah menyabarkan informasi kepada lingkungan di

luar yang dianggap perlu.

c. Sebagai pengambil keputusan

Enterpreneur. Kepala sekolah selalu berusaha memperbaiki penampilan

sekolah melalui berbagai macam pemikiran program-program yang baru
serta malakukan survey untuk mempelajari berbagai persoalan yang timbul
di lingkungan sekolah.

Orang yang memperhatikan gangguan (Disturbance handler). Kepala

sekolah harus mampu mengantisipasi gangguan yang timbul dengan
memperhatikan situasi dan ketepatan keputusan yang diambil.

20

Orang yang menyediakan segala sumber (A Resource Allocater). Kepala

sekolah bertanggungjawab untuk menentukan dan meneliti siapa yang akan
memperoleh atau menerima sumber-sumber yang disediakan dan dibagikan.

A negotiator roles. Kepala sekolah harus mampu untuk mengadakan

pembicaraan dan musyawarah dengan pihak luar dalam memnuhi kebutuhan
sekolah.

Seperti halnya diungkapkan di muka, banyak faktor penghambat tercapainya

kualitas

keprofesionalan

kepemimpinan

kepala

sekolah

seperti

proses

pengangkatannya tidak trasnparan, rendahnya mental kepala sekolah yang ditandai

dengan kurangnya motivasi dan semangat serta kurangnya disiplin dalam melakukan
tugas, dan seringnya datang terlambat, wawasan kepala sekolah yang masih sempit ,
serta banyak faktor penghambat lainnya yang menghambat tumbuhnya kepala
sekolah

yang

professional

untuk

meningkatkan

kualitas

pendidikan.

Ini

mengimplikasikan rendahnya produktivitas kerja kepala sekolah yang berimplikasi

juga pada mutu (input, proses, dan output)
Berdasarkan masalah-masalah tersebut, adapun pemecahannya adalah:
1. Pembinaan kemampuan profesional kepala sekolah
Wadah-wadah yang telah dikembangkan dalam pembinaan kemampuan profesional
kepala sekolah adalah musyawarah kepala sekolah (MKS) , kelompok kerja kepala
sekolah (KKKS), pusat kegiatan kepala sekolah (PKKS). Disamping itu peningkatan
dapat dilakukan melalui pendidikan, dengan program sarjana atau pasca sarjana bagi
para kepala sekolah sesuai dengan bidang kehaliannya, sehingga tidak terlepas dari
koridor disiplin ilmu masing-masing.
2. Revitalisasi MGMP dan MKKS di sekolah
Melalui MGMP dan MKKS dapat dipikirkan bagaimana menyiasati kurikulum yang
padat dan mencari alternatif pembelajaran yang tepat serta menemukan berbagai
variasi metoda dan variasi media untuk meningkatkan kualitas pembelajaran.
Dengan mengefektifkan MGMP dan MKKS semua kesulitan dan permasalahan
yang dihadapi oleh guru dan kepala sekolah dalam kegiatan pendidikan dapat
dipecahkan, dan diharapkan dapat meningkatkan mutu pendidikan di sekolah.
21

3. Peningkatan disiplin
Dalam menumbuhkan kepala sekolah profesional dalam paradigma baru manajemen
pandidikan di sekolah diperlukan adanya peningkatan disiplin untuk menciptakan
iklim sekolah yang lebih kondusif dan dapat memotivasi kerja, serta menciptakan
budaya kerja dan budaya disiplin para tenaga kependidikan dalam melakukan
tugasnya di sekolah.
4. Pembentukan kelompok diskusi profesi
Kelompok diskusi profesi dapat dibentuk untuk mengatasi tenaga kependidikan
yang kurang semangat dalam melakukan tugas-tugas kependidikan di sekolah yang
melibatkan pengawas sekolah, komite sekolah atau orang lain yang ahli dalam
memecahkan masalah yang dihadapi kepala sekolah dan tenaga kependidikan.
5. Peningkatan layanan perpustakaan dan penambahan koleksi
Salah satu sarana peningkatan profesionalisme kepala sekolah adalah
tersedianya buku yang dapat menunjang kegiatan sekolah dalam mendorong visi
menjadi aksi. Karena akan sangat sulit dapat mengembangkan dan meningkatkan
profesionalisme kepala sekolah jika tidak ditunjangkan oleh sumber belajar yang
memadai.
Selain itu kepala sekolah harus memiliki visi dan misi, serta strategi
manajemen pendidikan secara utuh yang berorientasi kepada mutu. Strategi ini
dikenal dengan manajemen mutu terpadu (MMT) atau kalau dunia bisnis dikenal
dengan nama total quality management (TQM). Yang merupakan usaha sistematis
dan terkoordinasi untuk secara terus-menerus memperbaiki kualitas layanan.
Sedikitnya terdapat lima sifat layanan yang harus diwujudkan oleh kepala
sekolah agar pelanggan puas; yakni layanan sesuai dengan yang dijanjikan
(reliability), mampu menajmin kualitas pembelajaran (assurance), iklim sekolah
yang kondusif (tangible), memberikan perhatian penuh kepada peserta didik
(emphaty), dan cepat tanggap terhadap kebutuhan peserta didik (responsiveness)

22

BAB IV
PENUTUP
Pada Bab III ini merupakan bab yang terakhir, dimana akan dikemukakan
beberapa kesimpulan dan saran pada hemat kami ada manfaatnya untuk
dikemukakan guna melengkapi penulisan yang sangat sederhana ini, sesuai dengan
kemampuan yang ada pada diri penulis.
Adapun kesimpulan dan saran-saran yang akan dikemukakan disini
berpedoman pada uraian-uraian dari bab-bab yang terdahulu.
Dengan demikian kesimpulan dan saran-saran yang diambil nantinya tidak
akan menyimpang dari pada juul yang disajikan. Oleh karena itu penulis akan
memulai dengan kesimpulan yang kemudian disusul dengan beberapa saran.
A.

Kesimpulan

23

Kepala sekolah merupakan peimipin formal yang tidak bisa diisi oleh
orang-orang tanpa didasarkan atas pertimbangan tertentu. Untuk itu kepal
sekolah bertangggung jawab melaksanakan fungsi-fungsi kepemimpinan baik
yang berhubungan dengan pencapaian tujuan pendidikan maupun dalam
mencipatakan iklim sekolah yang kondusif yang menumbuhnkan semangat
tenaga pendidik maupun peserta didik. Dengan kepemimpinan kepala sekolah
inilah, kepala sekolah diharapakan dapat memberikan dorongan serta
memberikan kemudahan untuk kemajuan serta dapat memberikan inspirasi
dalam proses pencapaian tujuan.
Kepala sekolah diangkat melalui prosedur serta persyaratan tertentu yang
bertanggung jawab atas tercapainya tujuan pendidikan melalui upaya
peningkatan profesionalisme tenaga kependidikan yang mengimplikasikan
meningkatkanya prestasi belajar peserta didik. Kepala sekolah yang
professional akan berfikir untuk membuat perubahan tidak lagi berfikir
bagaimana suatu perubahan sebagaimana adanya sehingga tidak terlindas oleh
perubahan tersebut. Untuk mewujudkan kepala sekolah yang professional tidak
semudah memabalikkan telapak tangan, semua itu butuh proses yang panjang.
Sesuai dengan perkembangan ilmu pengetahuan, teknologi, seni dan
budaya yang diterapkan dunia pendidikan, sehingga menuntut penguasaan
kepala sekolah secara professional. Untuk itu kepala sekolah dihadapkan pada
tantangan untuk melasnakan pengembangan pendidikan secara terarah dan
berkesinambungan.
Peningkatan profesionalisme kepala sekolah perlu dilaksankan secara
berkeinambungan dan terncana dengan melihat permaslahan-permasalahan dan
keterbatasan yang ada. Sebab kepala sekolah merupakan pemimpin pendidikan
yang juga bertanggung jawab dalam meningkatkan profesionalisme tenaga
kependidikan lainnya. Kepala sekolah yang professional akan mengetahui
kabutuhan dunia pendidikan, dengan begitu kepala sekolah akan melakukan
24

penyesuian-penyesuian agar pendidikan berkembang dan maju sesuai dengan

kebutuhan pembangunan serta kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi.

B.

Saran-Saran
Peningkatan profesionalisme kepemimpinan kepala sekolah harus
dilakukan melalui suatu strategi
Melalui strategi perbaikan mutu inilah diharapkan dapat mengatasi
masalah rendahnya pendidikan mutu pendidikan yang mengoptimalkan segala
sumber daya yang terdapat di sekolah.
Upaya peningkatan profesionalisme kepala sekolah merupakan proses
keseluruhan

dan

organisasi

sekolah

serta

harus

dilakukan

secara

berkesinambungan karena peubahan yang terjadi selalu dinamis serta tidak

bisa diprediksi sehingga kepala sekolah maupun tenaga kependidikan harus
selalu siap dihadapkan pada kondisi perubahan. Ada istilah seorang tenaga
pendidik yang tadinya professional belum tentu akan terus professional
bergitupun sebaliknya, tenaga kependidikan yang tadinya tidak professional
belum tentu akan selamanya tidak professional. Dari pernyataan itu jelas kalau
perubahan akan selalu terjadi dan menuntut adanya penyasuaian sehingga kita
dapat mengatasi perubahan tersebut dengan penuh persiapan.
Dalam upaya peningkatan mutu sekolah dan profesionalisme kepala
sekolah harus ada pihak yang berperan dalam peningkatan mutu tersebut. Dan
yang berperan dalam peningkatan profesionalisme kepala sekolah adalah
pengawas sekolah yang juga merupakan pemimpin pendidikan yang bersamasama kepala sekolah memiliki tanggung jawab terhadap perkembangan
sekolah.

25

Upaya peningkatan keprofesionalan kepala sekolah tidak akan terwujud

begitu tanpa adanya motivasi dan adanya kesadaran dalam diri kepala sekolah
tersebut serta semangat mengabdi yang akan melahirkan visi kelembagaan
maupun kemampuan konsepsional yang jelas. Dan ini merupakan faktor yang
paling penting sebab tanapa adanya kesadaran dan motivasi semangat
mengabdi inilah semua usaha yang dilakukan untuk meningkatkan
keprofesionalannya hasilnya tidak akan maksimal dan perealisasiannyapun
tidak akan optimal.

DAFTAR KEPUSTAKAAN
E. Mulyasa. 2006. Menjadi Kepala Sekolah Profesional, Bandung: PT Remaja
Rosdakarya
Kusnandar. 2007. Guru Profesional. Jakarta: PT Raja Grafindo
Maman Ukas. 2004. Manajemen. Bandung: Agini
Muhammad Surya. Organisasi profesi, kode etik dan Dewan Kehormatan
Guru.
Miftah Toha, 2003. Kepemimpinan dalam Manajemen, Jakarta: PT Raja
Grafindo.
Rahman (at all). 2006. Peran Strategis Kapala Sekolah dalam Meningkatkan
Mutu Pendidikan. Jatinangor: Alqaprint.
Sadili Samsudin.2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: CV
Pustaka Setia

26

Soekarto Indarafachrudi. 2006. Bagaimana Memimpin Sekolah yang efektif.

Bogor: Ghalia Indonesia
Sudarwan Danim. 2002. Inovasi Pendidikan dalam Upaya Peningkatan
Profesionalisme Tenaga Kepandidikan. Bandung: CV Pustaka Setia.
Syaiful Sagala. 2002. Administrasi Pendidikan Kontemporer. Bandung :
Alfabeta CV
Wahjosumidjo. 2002. Kepemimpinan Kepala Sekolah. Jakarta: PT Raja
Grafindo Persada

DAFTAR ISI
Kata Pengantar....................................................................................................

Daftar Isi..............................................................................................................

ii

BAB I PENDAHULUAN................................................................................

A. Latar Belakang Masalah..................................................................

B. Rumusan Masalah...........................................................................

C. Tujuan Makalah..............................................................................

D. Mamfaat Makalah...........................................................................

2
27

BAB II TINJAUAN PUSTAKA ......................................................................

A. Pengertian Rencana Pengembangan Sekolah ................................

B. Pengertian Implementasi Perencanaan............................................

C. Kepemimpinan Kepala Sekolah......................................................

BAB III PEMBAHASAN...................................................................................

A. Rencana Pengembangan Sekolah dan implementasinya.................

B. Kepemimpinan Kepala Sekolah......................................................

10

BAB IV PENUTUP
A. Kesimpulan ......................................................................................

23

B. Saran Saran.....................................................................................

24

DAFTAR PUSTAKA.........................................................................................

28