Manajemen Strategi PT KERETA API INDONESIA Persero Tahun 2009 2013

BAB I
PENDAHULUAN
1.1.
Latar Belakang dan Sejarah Perusahaan
Perkeretaapian di Indonesia bermula dengan dibangunnya jalan

rel sepanjang 26 km antara stasiun Kemijen dan Tanggung di
Jawa Tengah mulai tahun 1864 oleh Naamlooze Venootschap
Nederlandch-Indische Spoorweg-Maatsschappij (NISM), yang
diikuti pembangunan jaringan jalan rel di Jawa dan Sumatera.
Sampai menjelang era Perang Dunia II, pengusahaan Kereta Api
(KA) di Jawa didominasi oleh perusahaan swasta yang lebih
berorientasi pada bisnis angkutan KA barang dibandingkan
penumpang, dengan variasi lebar sepur 600, 1.067, 1.246 dan
1.435 mm. Adapun perusahaan-perusahaan yang membangun
dan mengoperasikan KA diantaranya NISM, SJS, BOS, OJS, SoTM,
SDS, SCS, PsSM, BSTM, PbSM, KSM, MSM, BDSM, MT, MS, dan SS.
Hampir seluruh sentra produksi komoditas perkebunan dan
pertanian untuk ekspor di masa itu dihubungkan oleh KA.
Demikian pula halnya dengan kota-kota penting, selain
dioperasikan KA antar-kota juga dibangun jalur lintasan trem
dalam kota/ suburban.
Di Sumatera, perusahaan KA juga didominasi oleh perusahaan
swasta yang lebih berorientasi pada angkutan barang, baik
komoditas perkebunan dan pertanian maupun tambang, kecuali
di Aceh yang pada awalnya untuk keperluan ekspansi militer
penjajah Belanda dengan variasi lebar sepur 750 mm dan 1.067
mm. Adapun perusahaan-perusahaan yang membangun dan
mengoperasikan KA diantaranya SSS, ASS, DSM dan ZSS. Pada
era Perang Dunia II, pengelolaannya diambil alih oleh Pemerintah
Kolonial Jepang dari Pemerintah Kolonial Hindia Belanda. Pada
masa ini banyak lintasan jalan KA yang ada dihapus atau
dibongkar relnya dan beberapa lintas baru dibangun untuk
mendukung militer penjajah Jepang, dan seluruh lebar sepur
diseragamkan menjadi 1.067 mm. Selebihnya material
bongkaran tersebut digunakan untuk membangun jalan rel
Thailand-Burma.
Sejak tahun 1945, setelah kemerdekaan RI, Pemerintah Indonesia
mengambil alih penguasaan atas sistem jaringan prasarana,
RENCANA JANGKA PANJANG PERUSAHAAN 2009 - 2013
PT KERETA API INDONESIA (Persero)
sarana dan perusahaan perkeretaapian, dan

menasionalisasikannya menjadi Djawatan Kereta Api (DKA).
Statusnya berubah menjadi Perusahaan Negara Kereta Api
(PNKA) pada tahun 1963, dan pada tahun 1971 berubah lagi
menjadi Perusahaan Jawatan Kereta Api (PJKA). Seiring dengan
perkembangan waktu, perkeretaapian di Indonesia diharapkan
menjadi lebih maju dan mandiri, sehingga dengan PP No.
57/1991 tanggal 2 Januari 1991, PJKA berubah status menjadi
Perusahaan Umum Kereta Api (PERUMKA). Akhirnya, pada tahun
1999, berubah status menjadi Perusahaan Perseroan (Persero)
berdasarkan PP No. 19/1998 tanggal 3 Februari 1998 dan Akte
Notaris Imas Fatimah, SH No. 2 tanggal 1 Juni 1999 tentang
Pendirian PT. KERETA API (Persero). Hal ini sesuai dengan
kriteria dalam PP No. 48/2000 tentang Perubahan Kedua Atas PP
No. 98/1999 tentang Pengalihan Kedudukan, Tugas dan
Kewenangan, Menteri Keuangan Selaku Pemegang Saham Pada
Perusahaan Perseroan (Persero) dan Perseroan Terbatas (PT) Yang
Sebagian Sahamnya Dimiliki oleh Negara RI kepada Menteri
Negara Penanaman Modal dan Pembinaan BUMN.
Dengan mempertimbangkan berbagai perubahan lingkungan
bisnis eksternal perusahaan yang kian hari semakin dinamis,
maka evaluasi terhadap program yang berjalan serta
perencanaan program-program untuk tahun-tahun mendatang
harus dilakukan secara lebih cermat. Berbagai perbaikan perlu
dilakukan dengan lebih berorientasi kepada pemenuhan
kebutuhan dan kepuasan pelanggan jasa angkutan KA serta
pemenuhan tugas pelayanan publik (PSO) di bidang transportasi
sesuai dengan kuantitas dan kualitas yang diminta oleh
Pemerintah, dengan lebih mengoptimalkan pemanfaatan
sumberdaya dan meningkatkan efisiensi Perusahaan dalam
berproduksi / berbisnis.
1.2.
Dasar Legalitas
UU No. 23/2007 tentang Perkeretaapian, UU No. 40/2007 tentang

Perseroan Terbatas (PT) dan UU No.19/2003 tentang Badan

Usaha Milik Negara (BUMN) merupakan landasan hukum secara

umum.
Berdasarkan UU No.19/2003, Pasal 21 ayat (1), Direksi PT.
KERETA API (Persero) diwajibkan untuk menyiapkan rancangan
Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) yang merupakan
rencana strategis yang memuat sasaran dan tujuan Perusahaan
yang hendak dicapai dalam jangka waktu lima tahun. Lebih
lanjut, Pasal 21 ayat (2) mensyaratkan agar rancangan RJPP
tersebut, setelah ditandatangani bersama oleh Direksi dan
Komisaris Perusahaan, disampaikan kepada RUPS guna
mendapatkan pengesahan. Sedangkan menurut Pasal 24,
ketentuan lebih lanjut mengenai RJPP, RKAP, laporan tahunan
dan perhitungan tahunan Perusahaan diatur dengan Keputusan
Menteri (Kepmen).
Sesuai dengan Kepmen Badan Usaha Milik Negara (BUMN)
No.KEP-102/M-BUMN/2002 tanggal 4 Juni 2002 tentang
Penyusunan Rencana Jangka Panjang BUMN, Direksi PT. KERETA
API (Persero) diwajibkan menyusun RJPP sebagai pedoman
manajemen perusahaan dalam rangka peningkatan efisiensi dan
produktivitas Perusahaan dalam kurun waktu lima tahun ke
depan, yang juga merujuk pada KEP-100/MBU/2002 Tentang
Penilaian Kesehatan BUMN. Pada bagian selanjutnya, buku RJPP
ini disusun dengan sistematika dan memuat substansi yang
sesuai dengan ketentuan/ persyaratan yang tercantum dalam
Kepmen BUMN tersebut di atas.
1.3.
Falsafah Perusahaan
A. Visi Perusahaan
Menjadi penyedia jasa perkeretaapian terbaik yang fokus pada
pelayanan pelanggan dan memenuhi harapan stakeholders.
B. Misi Perusahaan
Menyelenggarakan bisnis perkeretaapian dan bisnis usaha
penunjangnya, melalui praktek bisnis dan model organisasi
yang baik untuk memberikan nilai tambah yang tinggi bagi
stakeholders dan kelestarian lingkungan berdasarkan 4 pilar
utama : keselamatan, ketepatan waktu, pelayanan dan

kenyamanan.
C. Maksud dan Tujuan Perusahaan
Melaksanakan dan mendukung kebijaksanaan dan program
Pemerintah di bidang ekonomi dan pembangunan nasional,
khususnya di bidang transportasi, dengan menyediakan
barang-jasa yang bermutu tinggi dan berdaya saing kuat
untuk dapat melakukan ekspansi baik di pasar domestik
maupun internasional di bidang perkeretaapian, yang meliputi
usaha pengangkutan orang dan barang dengan KA, kegiatan
perawatan dan pengusahaan prasarana perkeretaapian,
pengusahaan bisnis properti secara profesional, serta
pengusahaan bisnis penunjang prasarana dan sarana KA
secara efektif untuk kemanfaatan umum
1.4.
Penyusunan Rencana Jangka Panjang Perusahaan
A. Maksud dan Tujuan Penyusunan RJPP

Penyusunan Corporate Plan / Rencana Jangka Panjang
Perusahaan 2009 -2013 PT. KERETA API (Persero) ditujukan
sebagai pedoman manajemen untuk:
Menentukan posisi perusahaan dan langkah strategis untuk
mencapai sasaran yang berada dalam koridor misi dan visi;
Membangun komitmen setiap bagian yang terkait untuk
menjalankan perencanaan strategis menurut fungsi
manajemen dan unit bagian yang berada dalam tanggung
jawabnya.
Menyiapkan rencana prioritas dalam periode RJPP untuk
memanfaatkan sumberdaya secara efisien dan efektif di
tengah persaingan pada industri transportasi dalam kaitan
dengan strategi perusahaan.
B. Metodologi Penyusunan RJPP
Alur pikir dalam penyusunan RJPP PT. KERETA API (Persero)
periode 2009 - 2013 dapat dilihat pada Gambar 1.1 dan
Gambar 1.2. Pada Gambar 1.1 menunjukkan secara
sekuensial, mulai dari penentuan misi-visi, evaluasi kegiatan,
analisis internal dan eksternal, penentuan arah dan sasaran,
dan penetapan strategi. Output akhir dari RJPP adalah
penyusunan program kerja prioritas dan proyeksi keuangan,
dengan komitmen pelaksanaan yang tegas.

Gambar 1.1.
Alur Pikir Rencana Jangka Panjang Perusahaan
Pada Gambar 1.2. menunjukkan perangkat analisis yang

digunakan. Beberapa perangkat analisis digunakan untuk
menentukan strategi secara lebih akurat. Perangkat tersebut
meliputi analisis model Umbrella LM, SPACE, dan lainnya.
Analisis tersebut dibahas lebih mendalam pada Bab III dan
Bab IV. Jika digambarkan dalam matriks, maka penyusunan
RJPP terlihat seperti pada Gambar 1.2.
Gambar 1.2.
Penggunaan Matriks dalam Rencana Jangka Panjang Perusahaan

BAB II
EVALUASI KINERJA

2.1.
Evaluasi Bidang Keuangan
Pada periode 2002 2006, realisasi pendapatan umumnya

mencapai target yang telah ditetapkan RJPP maupun RKAP
kecuali pada tahun 2003 dan 2004. Sedangkan realisasi biaya
umumnya tidak melebihi target yang ditetapkan RKAP maupun
RJPP pada tahun kecuali pada tahun 2002 dan 2005.
Pada tahun 2002, laba tidak mencapai target yang ditetapkan RJPP
dan RKAP yaitu hanya sebesar Rp 2 Milyar. Sedangkan untuk
tahun 2003 2004 laba melebihi target yang ditetapkan RKAP
tetapi tidak mencapai target yang ditetapkan dalam RJPP, untuk
tahun 2005 - 2006 perusahaan mengalami kerugian tetapi masih
lebih rendah dari RKAP maupun RJPP, seperti terlihat pada
gambar berikut.
Gambar 2.1
Perkembangan Pendapatan, Biaya dan Laba Usaha, Th. 2002 2007
5000
4000
M
I
L
Y
A
R
3000
2000
R
U
P
I
A
H
1000
-1000
Selama periode 2002 2007, terlihat bahwa perusahaan telah

mampu menunjukkan kinerja yang cukup baik. Apabila dilihat
dari kondisi kesehatan perusahaan, menunjukkan pada tingkat

A pada tahun 2005 dan 2006 walaupun perusahaan mengalami
kerugian. Tetapi penilaian tahun 2007 menunjukkan kondisi
penurunan ke tingkat BBB.
Program investasi yang telah direncanakan, kurang berjalan dengan
baik. Hal ini disebabkan terbatasnya dana yang dimiliki
perusahaan. Sehingga selama periode 2002 2007, realisasi
investasi tidak memenuhi sasaran. Kondisi ini tentunya sangat
mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk meningkatkan
pelayanan.
Terkait dengan strategi yang telah ditetapkan, masih terdapat
kekurangan dalam realisasinya. Hal ini dapat dilihat dari masih
tingginya backlog prasarana dan sarana. Selain itu belum
tersedianya sistem informasi yang dapat memberikan data
akurat akan mengakibatkan kesalahan bagi manajemen untuk
mengambil keputusan, meskipun sistem pelaporan telah berjalan
cukup baik.
Kebijakan mengenai penekanan biaya sudah tepat, namun perlu
dipertimbangkan pos pengeluaran yang terkait dengan
pemeliharaan dan perawatan. Biaya pemeliharaan yang terlalu
kecil mengakibatkan semakin tingginya backlog perawatan.
Meskipun demikian realisasi anggaran biaya pemeliharaan dan
perawatan perlu dilakukan pengawasan serta prosedur yang
tepat.
Selain itu, perusahaan perlu meningkatkan pemanfaatan aset-aset
perusahaan yang selama ini kurang dimanfaatkan. Diharapkan
pemasukan yang berasal dari non angkutan dapat memberikan
kontribusi yang berarti bagi perusahaan.

Kendala yang dihadapi dalam pencapaian tujuan, strategi, kebijakan

dan pelaksanaan program kerja bidang keuangan secara umum
adalah:
1) Kurangnya perencanaan yang matang dalam
mengimplementasikan program kerja yang telah disepakati.
2) Adanya pengaruh eksternal baik dari segi politik, ekonomi,
sosial-budaya dan hukum (misalnya dari Pemerintah).
3) Kurangnya koordinasi baik dengan bidang atau unit-unit
dalam perusahaan maupun dengan pihak terkait lainnya di
luar perusahaan.
Sedangkan upaya pemecahan yang dapat disarankan adalah:
1) Perlunya menyusun suatu rencana yang lebih bersifat teknis
sehingga staf pelaksana memperoleh gambaran yang jelas
mengenai kegiatan yang harus dilakukan.
2) Perlunya peningkatan kemampuan dari staf pelaksana dengan
menekankan pada aspek keuangan.
3) Perlunya melakukan koordinasi baik dengan bidang atau unitunit dalam perusahaan maupun dengan pihak terkait lainnya
di luar perusahaan.
2.2.
Evaluasi Bidang Operasi dan Pemasaran
2.2.1 Pertumbuhan Angkutan Kereta api

Perkembangan kinerja operasi dan pemasaran secara lengkap
hingga tahun 2007 dapat ditinjau antara lain dari angka-angka
realisasi dan laju pertumbuhan volume penjualan jasa angkutan
penumpang dan barang. Angka-angka pencapaian kinerja
tersebut secara lebih rinci disajikan dalam beberapa kombinasi
grafik-dan-tabel sebagaimana terlihat pada Gambar 2.2 sampai
dengan Gambar 2.7.
Gambar 2.2
Perkembangan Volume Angkutan Penumpang, Tahun 2004 s.d.
2008

300.00
250.00
200.00
Juta Penumpang 150.00
100.00
50.00
-
2004 2005 2006 2007 2008
Realisasi kinerja angkutan (Vol.Pnp) maupun volume

penjualannya (Pnp.km) naik secara gradual dari th. 2004 sampai
dengan 2008. Jumlah Penumpang cenderung tetap (2004-2006),
dan meningkat pada tahun 2007-2008
Gambar 2.3
Perkembangan Volume Penjualan Jasa Angkutan (Pnp.Km), Tahun 2004

s.d. 2008
25.00
20.00
15.00
Pnp-km (Milyar)
10.00
5.00
2004
2005
2006
2007
2008
Demikian juga dengan Pnp.km ada sedikit penurunan setelah

tahun 2004 dan secara gradual meningkat 2005-2008,
sedangkan deviasi terhadap RJPP cenderung mengecil.
Gambar 2.4
Perkembangan Pendapatan Jasa Angkutan Penumpang, Tahun
2004 s.d. 2008

10
2,500
2,000
1,500
Pendapatan (Rp Milyar)
1,000
500
-
Angka realisasi pendapatan bisa mencapai target RKAP maupun

RJPP, khususnya tahun 2008 naik secara signifikan
Gambar 2.5
Perkembangan Volume (Ton) Angkutan Barang, Tahun 2004 s.d.
2008
30.00
25.00
20.00
Juta Ton 15.00
10.00
5.00
-
2004
2005
2006
2007
2008
Gambar 2.6
Perkembangan Volume Penjualan (Ton-Km) Jasa Angkutan Barang, Th.
2004 2008

11
8.00
7.00
6.00
5.00
Ton - km ( Milyar) 4.00
3.00
2.00
1.00
-
2004
2005
2006
2007
2008
Realisasi kinerja angkutan (Ton) maupun volume penjualannya

(Ton.km) cenderung tetap dari tahun 2004 2007 dan naik di
tahun 2008.
Gambar 2.7
Perkembangan Pendapatan Jasa Angkutan Barang, Tahun 2004
s.d. 2008
1,600
1,400
1,200
1,000
800
600
400
200
-
2004 2005 2006 2007 2008
Sementara itu, angka realisasi pendapatan umumnya tidak

mencapai target RKAP (kecuali pada th 2006) melampaui RKAP
maupun RJPP. Hal ini antara lain disebabkan oleh beberapa hal
sebagai berikut :
1) Adanya operasional KA dan langsiran yang sering terlambat
karena menunggu lok dari rangkaian KA penumpang.
12
2) WPG yang tinggi (rata-rata di atas 3 hari)

3) Adanya KA - KA angkutan barang yang batal karena kurangnya
volume angkut dan tidak terpenuhinya armada yang siap
operasi sehingga stamformasi gerbong tidak sesuai dengan
program. Hal ini banyak terjadi pada angkutan barang non
negosiasi.
4) Adanya masalah teknis seperti engine drop pada lok
(terutama CC.203), terjadinya RINJA karena PLH dan TASPAT
(dibeberapa lintasan), perbaikan conveyor & motor dynamo
(di tempat bongkar/muat), hingga gangguan di tempat
tambang seperti banjir atau listrik padam.
2.2.2 Tingkat Keselamatan Operasi KA

Peningkatan kinerja keselamatan operasi KA dinilai dari laju
penurunan frekuensi kejadian peristiwa luar biasa hebat (PLH),
seperti tertera di bawah grafik pada Gambar 2.8. Dalam hal
ini, tidak ada angka target spesifik frekuensi kejadian PLH untuk
suatu perioda / tahun tertentu, melainkan yang ditargetkan
adalah penurunan frekuensi PLH secara terus menerus dari
waktu ke waktu. Secara keseluruhan, sebenarnya telah tercapai
penurunan frekuensi PLH yang cukup signifikan dari 231 kejadian
(2002) menjadi 117 kejadian (2006) dan naik menjadi 147
kejadian (2007) untuk kemudian turun menjadi 105 kejadian
(2008)
Jika ditinjau dari kategori kejadian, frekuensi yang paling
dominan adalah KA anjlok/terguling, banjir/longsor, dan
penyebab lain yaitu total sebanyak 231 kejadian (2002) menjadi
153 kejadian (2005), namun pada tahun 2006 dapat ditekan
menjadi 117 kejadian walaupun kembali meningkat pada tahun
2007 menjadi 147. Selain itu hal yang sangat penting untuk
diperhatikan dari data statistik PLH berikut adalah bahwa
frekuensi tabrakan KA vs KA cenderung meningkat sejak tahun
2003 (1 kejadian) menjadi 9 kejadian pada tahun 2004 dan 2005,
meskipun pada tahun 2006 dapat ditekan menjadi 5 kejadian dan
tahun 2008 menjadi 2 kejadian. Karenanya, evaluasi lebih lanjut

13
perlu dilakukan guna mengkaji/mengidentifikasi berbagai faktor

penyebab utamanya.
Gambar 2.8
Statistik PLH per Kategori Kejadian, Tahun 2004 s.d. 2008
200
150
Frekuensi kejadian
PLH
100
50
2004
2005
2006
2007
Tabrakan KA vs KA
2008
2
Tabrakan KA vs Ranm or
30
10
22
14
13
Anjlok/Terguling
92
99
52
114
84
Banjir/Longsor
Lain-lain
38
32
31
10
Series6
174
153
117
147
105
Gambar 2.9 menyajikan data statistik jumlah korban manusia,

baik yang meninggal maupun yang terluka, yang berguna untuk
mengevaluasi tingkat resiko kecelakaan KA dalam jaringan yang
ada. Jumlah korban PLH secara keseluruhan, tingkat fatalitas dan
jumlah korban luka-luka cenderung berfluktuasi dari tahun ke
tahun, namun secara umum cenderung menurun dalam lima
tahun terakhir (lihat masing-masing garis trend moving
average dua tahunan).
PLH juga perlu ditinjau dari faktor penyebabnya yakni antara lain
yang sering ditemui adalah kelalaian pihak luar, faktor / bencana
alam, kelalaian pegawai, faktor teknis, dan penyebab lainnya.
Menurut persentase kontribusinya, sebagaimana terlihat pada
Gambar 2.10 faktor penyebab teknis memiliki kecenderungan
yang meningkat tajam dalam lima tahun terakhir, meski angka
frekuensi absolutnya sudah menurun signifikan sejak tahun 2003.
Hal ini perlu dikaji lebih jauh secara seksama, guna
merencanakan solusi yang se-efektif dan se-efisien mungkin.
Sementara itu, persentase kontribusi pihak luar dan kelalaian
pegawai cenderung menurun secara konsisten dalam lima tahun
terakhir, bahkan angka absolutnya pun turun cukup drastis sejak
tahun 2003. Perkembangan dua hal yang terakhir ini cukup
menggembirakan, apabila kecenderungan yang positif itu dapat
terus berkelanjutan, karena hal ini boleh jadi mengindikasikan

14
peningkatan kesadaran dan disiplin masyarakat umum dalam

berlalu-lintas, khususnya di perlintasan sebidang jalan KA.
Gambar 2.9
Statistik Fatalitas dan Korban Luka Akibat PLH, Tahun 2004 s.d.
2008
300
Jumlah
korban PLH
200
100
0
2004
2005
2006
2007
2008
Korban Meninggal
78
35
48
29
30
Korban Luka Berat
87
85
63
102
36
Korban Luka Ringan
33
109
56
155
49
Jumlah Korban PLH
198
229
167
286
115
Lebih jauh, Gambar 2.11 memperjelas perkembangan distribusi

frekuensi unsur penyebab PLH dalam dua tahun terakhir,
khususnya untuk lebih memfokuskan perhatian manajemen
dalam merencanakan perbaikan internal yang lebih controlable,
yakni menyangkut aspek teknis operasi, sarana dan prasarana,
berikut kebijakan dan prioritas alokasi sumber dayanya.
Gambar 2.10
Perkembangan Persentase Kontribusi per Kategori Faktor Penyebab PLH,
Th 2004-2008
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
2004
2005
2006
2007
2008
32
22
22
22
16
FAK TO R ALAM
10
LAIN -LAIN
31
59
40
P IH AK LU AR
K E LALAIAN P E G AW AI
FAK T O R TE K N IS
12
12
10
127
110
52
44
36
Gambar 2. 11
15
Distribusi Frekuensi Unsur Penyebab PLH, Tahun 2006-2008
PLH& UNSUR PENYEBABNYA 2006-2008

OPERASI
Tahun
2008
2007
2006
5
5
14
SARANA
22
19
23
32
20
PRASARANA
EKTERNAL
16
9
20
ALAM
17
7
40
53
60
80
Frekuensi Kejadian[kali]
100
120
2.2.3 Tingkat Ketepatan Operasi KA

Tingkat ketepatan operasi KA merupakan salah satu kunci sukses
dalam upaya pelayanan dan pemuasan pelanggan jasa KA.
Kinerja pelayanan ini dapat diukur dengan menggunakan
beberapa indikator kunci (KPI) yang relevan, yakni antara lain
yang utama adalah : angka rata-rata kelambatan dan persentase
rata-rata KA yang tepat waktu, baik pada keberangkatan ataupun
kedatangannya dan baik untuk KA penumpang maupun KA
barang.
Angka rata-rata kelambatan KA mencerminkan derajat signifikan
atau tidaknya besaran (magnitude) kelambatan
pemberangkatan, kedatangan KA dan selisih antara keduanya
yang memberikan indikasi besar/kecilnya hambatan perjalanan
KA secara umum). Sedangkan persentase rata-rata jumlah KA
yang tepat jadwal memcerminkan probabilitas terjadinya hal
tersebut (atau kalau dibalik, persentase sisanya mengindikasikan
probabilitas terjadinya kelambatan KA).
Statistik kelambatan KA penumpang yang ditunjukkan pada
Gambar 2.12 menunjukkan bahwa, dalam lima tahun terakhir,
angka kelambatan rata-rata baik untuk keberangkatan maupun
kedatangan KA dapat ditekan cukup signifikan, dari 85 menit
(2001) menjadi 34 menit (2008) untuk andil
hambatan/kelambatan sepanjang perjalanan KA. Sementara itu,
probabilitas ketepatan pemberangkatan KA mengalami kenaikan
dari 78% (2001) menjadi 80% (2008), dan ada peningkatan
16
probabilitas ketepatan kedatangannya, dari 18% (2001) menjadi

30% (2008).
Gambar 2.12
Statistik Kelambatan / Ketepatan Operasi KA Penumpang, Th 20032008
90
100
80
Kelambatan KA (menit)
60
60
40
30
20
0
Th 2003
Th 2004
Th 2005
Th 2006
Th 2007
Th 2008
85
34
36
42
40
34
101
41
40
46
46
40
Kelambatan KA Pnp di perjalanan
85
34
36
42
40
34
KA Pnp Berangkat Tpt Jadwal (%)
78
81
70
82
77
80
KA Pnp Datang Tepat Jadwal (%)
18
21
22
23
24
30
Kelambatan KA Pnp di perjalanan

Kelambatan Datang KA Pnp
Gambar 2.13
Statistik Kelambatan / Ketepatan Operasi KA Barang, Th 2003-2008
Fluktuasi / ketidakteraturan yang relatif tinggi pada angka-angka

statistik kelambatan KA barang sebagaimana diperlihatkan pada
Gambar 2.13 mengindikasikan adanya derajat turbulensi yang
lebih tinggi pada sistem yang ada (dibanding hal serupa untuk
sistem operasi/pelayanan KA penumpang). Grafik tersebut juga
menunjukkan bahwa secara umum andil kelambatannya jauh
lebih dominan pada keberangkatan KA dibanding hambatan di
sepanjang perjalanannya, yang boleh jadi tidak terlalu sensitif
bagi pelanggannya. Hal ini boleh jadi mengindikasikan adanya
masalah ketersediaan / keandalan sarana yang siap operasi (SO)
untuk pelayanan KA barang. Namun demikian persentase KA
yang tepat jadwal, baik untuk keberangkatan maupun
17
Persentase KA Tepat Jadwal
120
kedatangannya, meningkat dari 24% (2003) hingga pada kisaran

30% -25% (2008).
Dari kedua grafik dan evaluasi tersebut di atas, maka dapat
ditarik kesimpulan sementara, bahwa masing-masing jenis
pelayanan memiliki kemungkinan adanya permasalahan khas
yang merupakan faktor penyebab dominan dari resiko
kelambatannya, yakni :
Untuk KA penumpang,
1) Gangguan lok (atau kereta) yang dapat mengakibatkan
tingginya andil kelambatan dalam perjalanan KA;
2) Frekuensi PLH yang relatif masih tinggi yang dapat
mengakibatkan rintang jalan (rinja) yang menyebabkan
hambatan perjalanan KA.
3) Akumulasi kelambatan KA akibat taspat, yang melebihi
kantong waktu, serta lambatnya pencabutan taspat.
4) Beban kepadatan lalu-lintas KA yang sudah (mendekati) jenuh,
atau bahkan melampaui kapasitas lintasnya pada koridor
tertentu.
5) Masih seringnya terjadi gangguan teknis perangkat / peralatan
sinyal, terutama sinyal elektrik.
6) Tunggu rangkaian KA yang datang, terutama KA penumpang
yang dioperasikan secara V, N atau W Slag, yang dapat
menurunkan probabilitas ketepatan pemberangkatan KA.
Untuk KA barang,
1) Masalah ketersediaan / keandalan sarana (lok / gerbong) yang
dapat memberikan andil signifikan pada kelambatan
pemberangkatan KA
2) Masalah / kebijakan prioritas pada pengoperasian KA, antara
KA penumpang dan barang
3) Masalah pola operasi yang signifikan pengaruhnya terhadap
tingginya WPG.
2.3.
Evaluasi Bidang Bisnis serta Perencanaan dan
Pengembangan
2.3.1 Pengembangan Bisnis
Pada tahun 2003, 2004 dan 2006 realisasi pendapatan non
angkutan lebih besar daripada target pendapatan RKAP pada
18
tahun tersebut. Namun, pada tahun 2002 dan 2005 realisasi

pendapatan non angkutan lebih rendah daripada target
pendapatan yang ada dalam RKAP. Sedangkan jira ditinjau
terhadap RJPP, hanya pada tahun 2006 melampaui target yang
telah ditetapkan. Untuk lebih detailnya dapat dilihat pada Tabel
2.1 berikut ini:
Tabel 2.1
Perkembangan Pendapatan dan Pertumbuhan Bisnis Non Core, Th.
Uraian
2002
RKAP
RJPP
Realisasi

2003
2004
2005
2006
2007
2003
Pertumbuhan
2004
2005
2006
2007
55.6
67.5
64.4
124.7
126.8
370.4
21.4%
-4.5%
93.5%
1.7%
192.2%
129.8
150.5
175.2
124.7
126.8
370.4
16.0%
16.4%
-28.8%
1.7%
192.2%
46.5
83.9
92.7
88.3
151.3
462.5
80.4%
10.5%
-4.8%
71.3%
205.7%
2002 - 2007
Gambar 2.14
Perkembangan Pendapatan Bisnis Non Core, Tahun 2002 - 2007
500
400
300
[Rp. Milyar]
200
100
0
2002
2003
2004
2005
2006
2007
RKAP
55.6
67.5
64.4
124.7
126.8
370.4
RJPP
129.8
150.5
175.2
124.7
126.8
370.4
REALISASI
46.5
83.9
92.7
88.3
151.3
462.5
2.3.2 Perencanaan dan Pengembangan

Setiap tahunnya bidang Perencanaan dan Pengembangan telah
melakukan studi yang berkaitan dengan kegiatan penunjang
operasi dan usaha serta Sistem Informasi Manajemen. Hal ini
menunjukkan bahwa produktivitas bidang penelitian sudah cukup
baik, namun masih perlu ditingkatkan sehingga hasil riset dapat
dimanfaatkan sepenuhnya dengan baik oleh pihak terkait.
Untuk bidang Perencanaan dan Pengembangan, studi yang
dihasilkan selama tahun 2002 2006 belum semuanya
ditindaklanjuti oleh Direktorat atau Sub Direktorat yang terkait.
19
Sebaiknya pelaksanaan studi disesuaikan dengan keperluan

pengguna sehingga hasilnya dapat dimanfaatkan secara
maksimal.
Sejauh ini upaya yang dilakukan untuk pengembangan usaha
non angkutan belum optimal, sehingga diharapkan untuk strategi
ke depan, perusahaan mampu memanfaatkan aset yang dimiliki
untuk meningkatkan pendapatan perusahaan. Adapun untuk
Perencanaan dan Pengembangan, selama ini sudah dilaksanakan
kerjasama dengan institusi profesional seperti Perguruan Tinggi
sebagai konsultan untuk meningkatkan kinerja perusahaan.
Kendala yang dihadapi dalam pencapaian tujuan, strategi,
kebijakan dan pelaksanaan program kerja bidang Perencanaan
dan Pengembangan Usaha secara umum adalah:
1) Kurangnya kemampuan staf pada aspek kewirausahaan untuk
mencari dan mengembangkan peluang-peluang usaha.
2) Kurangnya koordinasi baik dengan bidang atau unit-unit dalam
perusahaan maupun dengan pihak terkait lainnya di luar
perusahaan.
Sedangkan upaya pemecahan yang dapat disarankan adalah:
1) Perlunya melakukan koordinasi baik dengan bidang atau unitunit dalam perusahaan maupun dengan pihak terkait lainnya
di luar perusahaan.
2) Perlunya peningkatan kemampuan staf dengan menekankan
pada aspek kewirausahaan sehingga dapat lebih
mengembangkan kreativitas dalam rangka mencari peluangpeluang usaha.
2.4.
Evaluasi Bidang Prasarana dan Sarana
2.4.1 Prasarana
Jalan Rel dan Jembatan
Antara tahun 2002 - 2006 terjadi peningkatan panjang jalan rel.
Pada tahun 2002, total panjang jalan rel mencapai 4.564 km,
pada tahun 2004 panjang jalan rel menjadi 4.644 km sedangkan
tahun 2005 - 2006 panjang jalan rel menjadi 4.675 km.
Dari segi kualitas, tahun 2002 merupakan tahun yang terburuk di
mana panjang jalan rel dengan kualitas baik Q 35 hanya
20
mencapai 1.016 km, sedangkan untuk panjang jalan rel yang

tidak terukur sebesar 44% dari total panjang jalan rel yang
beroperasi (4.644 km). Begitu pula pada tahun 2004 2005
terjadi penurunan kualitas dari 2.434 km menjadi 2.322 km
(2004) dan selanjutnya menjadi 2.294 km (2005). Untuk panjang
jalan rel dengan kualitas buruk Q 50, tahun 2004 mengalami
peningkatan yang sangat signifikan yaitu dari 160 km (2003)
menjadi 736 km. Secara terperinci dapat dilihat pada Gambar
2.15 berikut ini.
Gambar 2.15
Perkembangan Kualitas Jalan Rel
5000
4500
4000
3500
3000
Km
2500
2000
1500
1000
500
0
2002
2003
2004
2005
2006
Total Panjang Jalan Rel :

Tahun 2000 s .d 2003 = 4.564 Km , Tahun 2004 = 4.644 Km , Tahun 2005 s.d 2006 = 4.675
Kualitas jalan rel berkaitan dengan kecepatan kereta api yang

melintas di atasnya, serta mempengaruhi kinerja pelayanan
dalam hal ketepatan waktu. Terkait dengan pelayanan, faktor ini
sangat mempengaruhi variabel keselamatan, ketepatan waktu
dan kenyamanan.
Sinyal, Telekomunikasi dan Listrik Aliran Atas
Realisasi perawatan perangkat Sinyal, Telekomunikasi untuk
tahun 2002 mendekati nilai yang diprogramkan. Dengan tingkat
realisasi yang mendekati atau tepat 100% pada semua
perangkat diharapkan bahwa kinerja perangkat persinyalan akan
mendukung pelayanan.
Tabel 2.2

21
Program & Realisasi Pemeliharaan Perangkat Sinyal, Telekomunikasi &

Listrik Aliran Atas
Realisasi pemeliharaan seluruh perangkat sinyal dan

telekomunikasi tahun 2002 sama dengan program yang
ditetapkan, sedangkan realisasi perbaikan seluruh perangkat
sinyal dan telekomunikasi pada tahun 2003 2007 dapat
dikatakan cukup fluktuatif. Trend yang fluktuatif ini perlu diikuti
dengan evaluasi yang meliputi sebab-sebab tidak tercapainya
program yang ditetapkan, dampak yang ditimbulkan dari tidak
tercapainya program, serta tindakan yang perlu dilakukan guna
meminimalkan hal-hal negatif yang potensial timbul.
Pemeliharaan perangkat diarahkan untuk peningkatan
keselamatan, antara lain dengan pemasangan radio lokomotif
dan penggantian system persinyalan dan telekomunikasi.
2.4.2 Sarana
Realisasi Siap Operasi Lokomotif Diesel dan KRL pada umumnya
di bawah program, kecuali tahun 2002. Sedangkan realisasi Siap
Operasi KRD tidak pernah mencapai program yang telah
ditetapkan pada RKAP.
Untuk realisasi Siap Operasi Kereta Raya selalu di atas program
RKAP kecuali tahun 2006, tetapi untuk Kereta Lokal program
hanya tercapai pada tahun 2002. Sedangkan realisasi Siap
Operasi Gerbong hanya mencapai 75% 95% dari program yang
ditetapkan. Secara terperinci dapat dilihat pada Gambar 2.16
berikut :

22
Gambar 2.16
Perkembangan Jumlah Sarana Siap Operasi (SO), Tahun 2000 - 2007
350
7000
300
6000
250
5000
200
4000
150
3000
100
2000
50
1000
Realisasi Siap Operasi baik Lokomotif, KRD, Kereta Lokal maupun

Gerbong terlihat penurunan yang cukup signifikan. Untuk
lokomotif terjadi penurunan sebesar 6%, KRD turun 43%, Kereta
Raya turun 1%, Kereta Lokal turun 83% dan Gerbong turun 46%
dari program Siap Operasi tahun 2002. Sedangkan untuk KRL
terjadi kenaikan sebesar 18% dari program Siap Operasi tahun
2002.
Tidak tercapainya program ini disebabkan antara lain kapasitas
dan fasilitas Balai Yasa dan Depo yang kurang memadai serta
tidak tersedianya suku cadang yang diperlukan. Untuk Kereta
Raya, meskipun realisasi tercapai tetapi hal ini merupakan
pencapaian yang semu karena ada beberapa kereta yang
seharusnya masuk pemeriksaan akhir (PA) namun masih tetap
dioperasionalkan.
Dalam periode 2002 2007, manejemen berfokus pada
keselamatan operasional KA, dimana strateginya adalah sebagai
berikut :

23
1) Efisiensi perusahaan dengan mengoptimalkan alat-alat

produksi dan meminimalkan investasi.
2) Ekspansi dilakukan secara hati-hati, yaitu dengan
memperhatikan kaidah-kaidah perhitungan nilai ekonomisnya,
baik pada angkutan yang bersifat peningkatan maupun
angkutan baru.
Efisiensi alat produksi yang dilakukan dengan maksimalisasi
penggunaan alat produksi serta meminimalkan investasi tidak
selamanya berdampak baik bagi prasarana dan sarana.
Minimnya alokasi sumber daya untuk perawatan alat produksi
dapat berdampak kontra produktif sehingga menurunkan
produktivitas alat produksi itu sendiri. Disamping itu biaya
perawatan prasarana dan sarana yang cenderung minim,
berdampak pada tingginya angka PLH. Sedangkan untuk sarana,
pemeliharaan yang kurang juga berdampak pada sarana yang
sering mogok, rusak, dan kendala teknis lainnya. Hal ini
berakibat pada target perbaikan aspek keselamatan tidak
tercapai.
2.5.
Evaluasi Bidang SDM dan Organisasi
2.5.1 Pegawai Organik, Komposisi dan Produktivitasnya

Pada periode 2002 sampai dengan 2008, manajemen berhasil
melaksanakan program SDM berdasarkan negative growth
(pertumbuhan negatif), di mana terjadi pengurangan jumlah
pegawai organik dari 31.159 orang (tahun 2002) menjadi 26.316
orang (tahun 2007) menuju right sizing. Sedangkan bila ditinjau
dari komposisi pegawai menurut pendidikan formalnya, dalam
periode ini komposisinya tidak banyak mengalami perubahan,
yaitu untuk periode 2007 jenjang pendidikan kurang (tidak lulus)
dari SD sampai dengan SLTP sekitar 57%, SLTA sekitar 39% dan
D3 sampai dengan S3 sekitar 4%. Hal ini berarti jumlah personil
yang berpendidikan rendah kurang dari SD sampai dengan SLTP
masih cukup dominan. Informasi lebih detail mengenai
perkembangan jumlah dan komposisi pegawai organik dari tahun
ke tahun sejak 2001 sampai dengan 2007 dapat dilihat pada
Gambar 2.17 dan Gambar 2.18 berikut ini.
Gambar 2.17
24
Perkembangan Jumlah Pegawai Organik, Tahun 2001 2007
Gambar 2.18:
Komposisi Pegawai Menurut Jenjang Pendidikan Formalnya, Th. 2002 -2007
[dalam %]

25
Dengan sedikit perkecualian, tingkat produktivitas pegawai ratarata dalam satuan angkutan (SA) per pegawai umumnya masih di
bawah target RKAP maupun RJPP dan cenderung menurun,
meskipun realisasi jumlah pegawainya lebih rendah dari target
masing-masing. Pada periode 2002 2004 realisasinya selalu di
bawah RKAP dan tidak ada yang melebihi target RJPP, sedangkan
prestasi terendah terjadi pada tahun 2003 yaitu hanya mencapai
611.000 SA per pegawai (85,02% dari target RKAP atau 90,5%
dari target RJPP). Perbaikan mulai tampak sejak periode 2005
Angka produktivitas pegawai rata-rata dalam nilai nominal
pendapatan operasi per pegawai pada umumnya telah melebihi
RKAP maupun RJPP, kecuali pada tahun 2003 (hanya mencapai
98,2% dari target RKAP atau 101,3% dari target RJPP). Secara
terperinci, angka-angka tersebut dapat dilihat pada Gambar
2.19 dan Gambar 2.20 berikut ini.
Gambar 2.19
Rerata Produktivitas SDM dalam Satuan Angkutan (SA) per Pegawai, Th

2001-2007
Gambar 2.20
Produktivitas SDM Rata-2 dalam Nilai Nominal Pendapatan Operasi
per Pegawai
26
120
100
80
60
40
20
0
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Pelaksanaan strategi perusahaan untuk meningkatkan

produktivitas pegawai dijalankan dengan menerapkan berbagai
kebijakan, antara lain penerapan kebijakan negative growth
dalam melakukan rekruitment pegawai untuk mencapai right
sizing. Penerapan kebijakan ini berdampak pada penurunan
jumlah pegawai organik pada tahun 2004 karena jumlah pegawai
yang pensiun dan meninggal dunia lebih banyak daripada jumlah
penerimaan pegawai baru.
Kebijakan lainnya yang bertujuan untuk meningkatkan
produktivitas pegawai adalah dengan menyelenggarakan
pendidikan dan pelatihan (diklat), baik yang bersifat fungsional
maupun manajerial. Selain itu dalam rangka untuk menambah
wawasan, pegawai diberikan kesempatan untuk mengikuti
kursus, lokakarya, seminar dan lain-lain. Namun pada tahun 2001
2004, realisasi pegawai yang diberikan kesempatan untuk
mengikuti diklat dan kursus/lokakarya/seminar masih jauh di
bawah target RJPP. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel
di bawah ini.
Tabel 2.3
Perkembangan Jumlah Pegawai yang Mengikuti Diklat, Th 2001
2007

27
Dari tabel tersebut terlihat bahwa pada tahun 2001 2007

jumlah pegawai yang diberikan kesempatan untuk mengikuti
diklat hampir mencapai target RJPP. Pencapaian terendah terjadi
pada tahun 2002, dimana realisasinya hanya mencapai 41,49%
dari target RJPP.
2.5.2 Organisasi
Evaluasi dalam aspek organisasi Perusahaan tidak terlepas dari
rencana restrukturisasi yang didorong oleh berbagai faktor
sebagai berikut :
1) Faktor Internal
Visi dan Misi Perusahaan
Kondisi keuangan Perusahaan dan berbagai inefisiensi yang
ada
Kondisi sarana dan prasarana yang relatif tua
Pengoperasian kereta api yang kurang fokus
Jumlah, komposisi dan kualitas pegawai yang belum tepat
Organisasi yang belum dapat mengakomodasi seluruh
tugas pokok dan fungsi secara baik
2) Faktor Eksternal
Persaingan antar moda transportasi yang semakin tajam
Teknologi (informasi) yang semakin maju pesat
Industrialisasi yang semakin berkembang
Otonomi daerah / kota yang semakin meluas
Kemampuan pendanaan Pemerintah Pusat yang kian
menurun
Peningkatan kepadatan penduduk perkotaan dan lalu-lintas
di jalan raya yang cenderung kian sulit dikendalikan
Berbagai isu lingkungan dan krisis energi / sumber daya
alam yang makin serius dan sensitif
Kemauan Pemerintah untuk mengembangkan
perkeretaapian
Perubahan tatanan pembangunan ekonomi
nasional/regional dengan melalui beberapa tahapan
deregulasi, restrukturisasi (revitalisasi, rekapitalisasi, dan
re-engineering manajemen), liberalisasi dan akhirnya
privatisasi

28
Adapun kemajuan proses restrukturisasi Perusahaan dapat

dijelaskan secara ringkas sebagai berikut :
1) Restrukturisasi perusahaan (corporate restructuring)
perkeretaapian sebenarnya sudah mulai dilakukan sejak
perubahan status perusahaan dari PJKA menjadi Perumka.
Restrukturisasi yang dilakukan pada saat itu adalah : 1)
Korporatisasi, yaitu memisahkan aset negara menjadi aset
Perumka; 2) Menyatukan tiga wilayah pengusahaan
(eksplotasi) di Jawa yaitu Eksplotasi Barat (EBT), Eksplotasi
Tengah (ETH), dan Eksplotasi Timur (ETR) menjadi satu
Wilayah Usaha (WILU JAWA). Penggabungan ketiga wilayah
tersebut dimaksudkan untuk memperoleh akuntabilitas dalam
pengusahaan perkeretaapian di Jawa. Untuk wilayah di
Sumatera, karena secara fisik, jaringan perkeretapian terpisah
menjadi tiga wilayah, maka tetap ada Eksplotasi Sumatera
Selatan (ESS), Eksplotasi Sumatera Barat (ESB), dan
Eksplotasi Sumatera Utara (ESU).
2) Dalam perkembangannya, WILU JAWA seringkali berbenturan
(overlap) dengan Kantor Pusat, sehingga pada akhirnya WILU
JAWA dilikuidasi pada tahun 1998, dan mulai muncul gagasan
mereorganisasi perkeretaapian di Jawa tidak berdasarkan
geografi seperti halnya WILU JAWA, tetapi berdasarkan lini
bisnis (bussiness lines). Melalui Proyek Efisiensi
Perkeretaapian (Railway Effiency Project), yang difasilitasi oleh
Bank Dunia, sasaran dari proyek ini adalah menciptakan
efisiensi ekonomi dan peningkatan mutu pelayanan dalam
penyediaan jasa perkeretaapian, yang dituangkan dalam
beberapa program aksi (Railway Reform and Restructuring)
diantaranya adalah :
a. Penerapan PSO, IMO dan TAC ; Penerapan TAC sejalan
dengan penerapan Road User Charge (RUC);
b. Memisahkan pengelolaan angkutan perkotaan Jabotabek
dengan angkutan jarak jauh;
29
c. Merubah status perusahaan menjadi Perusahaan

Perseroan;
d. Menyempurnakan Regulasi di bidang perkeretaapian.
e. Melakukan reorganisasi berdasarkan lini bisnis dan/atau
geografi.
3) Pelaksanaan dari progam program aksi tersebut tidak berjalan
dengan baik, sehingga Bank Dunia memberikan penilaian
Unsatisfactory, bahkan sempat menunda pencairan dananya
(suspension for disbursement). Sampai dengan berakhirnya
proyek (loan closing) pada tahun 2004, agenda restrukturisasi
terutama reorganisasi perusahaan belum dapat diselesaikan
dengan tuntas. Setelah berakhirnya proyek, PT KA membentuk
Badan Restrukturisasi Perusahaan (BRP) dengan tugas
menuntaskan agenda restrukturisasi terutama reorganisasi
perusahaan.
4) Tidak adanya keputusan tentang reorganisasi, yang diusulkan
oleh BRP pada akhirnya mendorong manajemen PT KA yang
baru mengembalikan organisasi PT KA ke era PJKA, yaitu
organisasi berdasarkan fungsional. Hal ini dilakukan sejalan
dengan strategi yang dijalankan yaitu Strategi Putar Haluan
(Turn around Strategy). Strategi ini dilakukan berdasarkan
kenyataan kinerja perusahaan terutama satuan angkutan
(penumpang.km + ton.km) yang hanya tumbuh secara
prorata tidak lebih dari 2 % pertahun, padahal pertumbuhan
sektor transportasi dalam jangka waktu yang sama lebih dari
8%. Hal ini berarti terjadi penurunan yang sangat berarti
terhadap pangsa pasar perkeretaapian.
5) Secara makro, dapat dikatakan bahwa suatu negara dengan
jumlah penduduk lebih dari 100 juta jiwa, sebaiknya harus
memiliki sistem transportasi kereta api yang bermutu baik
dengan tarif yang terjangkau. India adalah contoh negara
yang sedang berjuang untuk selalu meningkatkan kualitas
30
perkeretaapiannya, walaupun belum bisa mencapai kualitas

dunia. China berhasil mengejar ketertinggalannya dengan
cepat dalam hal keselamatan dan kualitas pelayanannya.
6) Secara internal, PT KA saat ini memiliki tenaga kerja dengan
tingkat pendidikan yang relatif rendah, mengelola prasarana
berupa jalan rel sepanjang kurang lebih 4.500 km dan 600
stasiun melalui skema IMO, sejumlah sarana, serta memiliki
sebanyak 16.000 rumah dinas.
7) Sasaran yang akan dicapai oleh PT KA adalah pelayanan yang
mampu memenuhi kebutuhan pelanggan (hospitable service)
yaitu yang mencakup: keselamatan (safety), ketepatan waktu
(punctuality), keterjangkauan (affordability), serta
kenyamanan (comfort). Turnarround Strategy yang
berorientasi pada costumer focus diharapkan akan bisa
mencapai sasaran tersebut. Pekerjaan diarahkan pada hasil
yang dicapai (result oriented), dan bukannya pada upaya
tanpa hasil (effort oriented).
8) Berangkat dari strategi tersebut diatas, maka struktur
organisasi dibuat dengan membentuk direktorat baru yaitu
Direktorat Komersial; yang diharapkan mampu memenuhi
kebutuhan pelanggan dan mampu dalam meningkatkan
pendapatan perusahaan. Setiap Direktorat mempunyai target
yang harus dicapai, yaitu :
a. Direktorat Keuangan : accountabel, auditable, bankable,
serta deliverable yang informatif;
b. Direktorat Teknik mempunyai target : cost effective,
perawatan yang terencana, serta tingkat ketersediaan dan
keandalan yang tinggi;
c. Direktorat Operasi dengan target pada keselamatan dan
ketepatan waktu yang tinggi;
d. Direktorat Personalia mempunyai target diantaranya
peningkatan disiplin, perencanaan karir yang jelas,

31
pendidikan dan pelatihan yang lebih baik, serta menjaga

hubungan baik dengan para pemangku kepentingan;
e. Direktorat Pengembangan Usah memiliki target yaitu :
memastikan bahwa anak anak perusahaan yang akan
dibentuk berkinerja baik, serta menyusun rencana jangka
panjang perusahaan yang mampu menjadi acuan dalam
mengarahkan perusahaan;
f. Direktorat Komersial dengan target meningkatkan mutu
pelayanan kepada para pelanggan, kebersihan, menjaga
kenyamanan para penumpang, baik didalam kereta api
maupun di stasiun, serta membangkitkan bisnis bisnis baru
seperti iklan, bisnis restoran, rute- rute baru, dsb.
9) Disamping Direktorat tersebut diatas, ditingkat kantor pusat
terdapat organisasi Satuan Pengawas Internal, Sekretariat
Perusahaan dan beberapa Pusat seperti Pusat Aset Produksi,
Pusat Aset Non Produksi, Pusat Sistem Informasi, Pusat Logitik,
Pusat Peninggalan Benda Bersejarah, Pusat Keselamatan,
Pusat Manajemen Risiko dan Pusat Pendidikan dan Pelatihan.
Isu-isu penting penting diputuskan dalam suatu forum Komite
Eksekutif yang beranggotakan Direksi, Para Executive Vice
President (Kepala Pusat), Staf Utama, Para Vice President, Para
Kepala Divisi Regional, Para Kadaop, beberapa KUPT penting,
serta anggota Direksi PT BA
Proses restrukturisasi Perusahaan ini perlu dilakukan seiring
dengan penerapan prinsip-prinsip Good Corporate Governance
(GCG) demi menjamin efektivitas dan efisiensinya, dengan
menghindari berbagai resiko kebocoran, ketidak-efektifan fungsi
organisasi serta ketidak-jelasan wewenang dan tanggung-jawab
dihadapan para pemegang saham dan pemangku kepentingan
lainnya.
Adapun prinsip-prinsip utama GCG yang dimaksud adalah
sebagai berikut :
a. Transparency : keterbukaan dalam berbagai proses
manajemen dan dalam menyediakan informasi yang relevan,
termasuk informasi keuangan secara memadai dan jelas
32
b. Accountability : kejelasan peran, kewenangan dan tanggungjawab serta penilaian kinerja pada semua tingkatan
c. Responsibility : menjamin bahwa Perusahaan dikelola dengan
penuh kehati-hatian dan sesuai dengan ketentuan / tatanan
hukum yang berlaku
d. Independency : kemerdekaan / kemandirian dalam bertindak,
sejalan dengan kepentingan Perusahaan, serta bebas dari
adanya konflik kepentingan
e. Fairness : perlakuan yang adil dalam menjamin adanya
proteksi atas hak-hak dari para pemegang saham, manajemen
dan karyawan Perusahaan, pengguna jasa serta stakeholder
lainnya, termasuk masyarakat umum.
BAB III
ANALISIS POSISI PERUSAHAAN
3.1
Analisis Eksternal
3.1.1 Analisis Ekonomi Makro

Berdasarkan analisis yang dilakukan LMFEUI selama 3 periode
kondisi Indonesia (yaitu masa pertumbuhan ekonomi 1992
1996, masa krisis 1998 2000, hingga masa pemulihan 2001
2007) diidentifikasi potensi berbagai sektor utama perekonomian
seperti berikut ini.
Gambar 3.1
Perkembangan Sektor Ekonomi (1)

33
Seperti terlihat pada pemetaan diatas, sektor properti

merupakan sektor yang paling sensitif terhadap tingkat
pertumbuhan ekonomi. Sektor tersebut tumbuh dan menyusut
seiring tingkat pertumbuhan ekonomi. Sementara sektor
manufaktur dan pertambangan cenderung lebih stabil, walaupun
sama-sama bergerak sesuai pertumbuhan ekonomi, namun
penyusutan yang terjadi saat krisis terbilang tidak separah
properti. Sektor pertanian adalah yang paling stabil di segala
kondisi perekonomian.
Gambar 3.2
Perkembangan Sektor Ekonomi (2)

34
Sementara itu, sektor perdagangan dan transportasi cenderung

memiliki karakter yang sama seperti properti, sangat sensitif
terhadap kondisi perekonomian. Sementara sektor utilitas
memiliki karakter yang sama seperti manufaktur, cenderung
lebih stabil. Dari hasil pengamatan ini dapat disimpulkan bahwa
bisnis PT KA yang bergerak di bidang transportasi sangatlah
sensitif terhadap perkembangan kondisi perekonomian. Dengan
perkiraan kondisi ekonomi global dan nasional pada 5 tahun
kedepan yang akan mengalami periode krisis pada tahun
pertama (2009) yang diikuti periode pemulihan selama 3 tahun
berikutnya (2010 2012) untuk kemudian stabil dan bertumbuh
di tahun kelima (2013), maka diperkirakan PT KA akan
mengalami penurunan bisnis angkutan barang (kargo) di 2009,
untuk kemudian pulih selama 2010 2012 dengan tingkat
pertumbuhan per tahun yang terus meningkat untuk kemudian
tumbuh secara stabil di 2013. Sementara untuk bisnis angkutan
penumpang diperkirakan akan stagnan selama 2009, untuk
kemudian bertumbuh lambat dan terus meningkat pesat selama
2010 2012 untuk kemudian tumbuh secara stabil di tahun
2013.
Kemudian lebih jauh jika melihat perkembangan penyaluran
kredit bank umum ke berbagai sektor utama perekonomian,
maka dapat dilihat pola seperti pada pemetaan LM FEUI berikut
ini.
35
Gambar 3.3
Kredit dan Persentase NPL Bank Umum Berdasarkan Sektor
Ekonomi
Di masa ekonomi ekspansif sektor konstruksi dan pertambangan

relatif paling cepat pertumbuhannya, dengan tingkat NPL juga
relatif rendah. Disusul dengan sektor perdagangan, pertanian
dan utilitas. Namun di masa ekonomi kontraktif hanya sektor
konstruksi, perdagangan dan pertanian saja yang masih memiliki
tingkat pertumbuhan cukup tinggi dengan NPL relatif rendah.
Sektor manufaktur adalah yang paling tidak menarik (namun
menyerap nilai penyaluran kredit terbesar) karena
pertumbuhannya rendah dan NPL-nya tinggi, demikian juga
sektor transportasi. Sementara sektor jasa walaupun NPL-nya
paling rendah namun pertumbuhannya terhitung tidak tinggi.
Mengingat sektor transportasi memiliki track record NPL yang
tinggi padahal pertumbuhan bisnisnya relatif stagnan (tidak
berbeda jauh antara saat ekonomi ekspansif/bertumbuh dengan
saat ekonomi kontraktif/krisis) maka diperkirakan PT KA kedepan
akan mengalami kenaikan biaya pendanaan (terutama dari
sumber kredit/pinjaman) terutama pada periode 3 tahun pertama
(2009 2011). Sehingga investasi yang direncanakan untuk
tahun tersebut akan menghadapi biaya modal yang tinggi.
Diperkirakan baru pada 2012 biaya modal ini dapat berkurang
seiring terbentuknya track record pertumbuhan bisnis PT KA yang

36
terjadi selama periode pemulihan ekonomi yang diperkirakan

sudah berjalan sejak 2010.
3.1.2 Analisis Regulasi

Terdapat perkembangan peraturan perundang-undangan yang
secara langsung berpengaruh terhadap kegiatan operasional
perusahaan.
1) Undang-Undang (UU) No. 23 Tahun 2007 tentang
Perkeretaapian
Berdasarkan masukan dari berbagai pihak, karena dinilai tidak
sesuai dengan kemajuan teknologi dan perkembangan
tuntutan konsumen, Pemerintah melakukan revisi UU No. 13
Tahun 1992 tentang Perkeretaapian menjadi UU No. 23 Tahun
2007. Beberapa perubahan penting yang dimuat dalam UU
tersebut adalah dihilangkannya hak monopoli PT. KERETA API
(Persero) dengan membuka peluang bagi pihak swasta dalam
penyelenggaraan perkeretaapian di bidang sarana dan
prasarana. Hal ini ditujukan untuk mendorong masuknya
investasi swasta di bidang perkeretaapian baik sebagai
operator (yang diharapkan juga meningkatkan kualitas sarana
perkeretapaian yang digunakan) ataupun sebagai investor di
bidang prasarana guna mendorong perluasan jaringan
transportasi kereta api di Indonesia. Revisi lainnya
menyangkut desentralisasi (seiring dengan otonomisasi
daerah), sehingga pemerintah lokal dapat berperan serta
sebagai investor sarana dan prasarana perkeretaapian di
daerahnya sekaligus membuka peluang pemerintah lokal
untuk bertindak sebagai operator bisnis perkeretaapian di
daerahnya. Jadi kedepan pembiayaan untuk investasi sarana
dan prasarana perkeretapaian dapat dilakukan juga dengan
skema Public Private Partnership (PPP), pembiayaan swasta,
maupun pembiayaan pemerintah daerah. Selain itu faktor,
kewenangan, strandarisasi pelayanan, sertifikasi, lisensi atau
perizinan usaha serta perlindungan hak-hak konsumen dalam
menikmati layanan kereta api juga dibahas dalam UU
tersebut.
Untuk menyikapi UU ini, PT KA harus proaktif melakukan
penjajakan dan merealisasikan berbagai kerjasama
pengembangan sarana dan prasarana serta perluasan bisnis
37
transportasi integrasi antarmoda baik dengan pihak swasta

maupun pemda agar dapat mempertahankan eksistensinya
sebagai pihak paling dominan dalam bisnis perkeretaapian
Indonesia. Upaya ini diharapkan membuat PT KA akan selalu
terlibat dan dilibatkan dalam setiap perkembangan bisnis
perkereta apian dengan mengedepankan pengalaman dan
keahlian teknis pengelolaan yang sudah terbentuk puluhan
tahun.
2) Peraturan Pemerintah (PP) Republik Indonesia Nomor
69 Tahun 1998 tentang Prasarana dan Sarana Kereta
api
PP ini mengatur lebih terperinci mengenai prasarana dan
sarana kereta api. Dalam PP ini, dijelaskan definisi dan
cakupan sarana dan prasarana. Selain itu diatur juga tentang
pengaturan pemanfaatan prasarana dan sarana.
PP ini cukup akomodatif terhadap potensi pengembangan
perkeretaapian khususnya yang terkait dengan pemanfaatan
prasarana dan sarana. PP ini memungkinkan/mengizinkan
pemanfaatan stasiun dan properti milik PT. KERETA API
(Persero) untuk dimanfaatkan di luar usaha angkutan,
misalnya untuk pertokoan, rumah makan, perkantoran dan
atau keperluan akomodasi lainnya sepanjang tidak
mengganggu aktivitas dan fungsi stasiun itu sendiri.
Selain itu pasal-pasal tertentu mengatur prinsip-prinsip yang
idealnya diterapkan dalam operasional kereta api, walaupun
beberapa di antaranya belum dapat diterapkan dalam
perkeretaapian di Indonesia saat ini:
Tentang perlintasan sebidang, PP ini menjelaskan jika untuk
pembangunan jalan, jalur kereta api khusus, saluran air
dan atau prasarana lain, diperlukan persambungan,
pemotongan, atau persinggungan dengan jalur kereta api,
maka hal itu dapat dilakukan dengan seijin Menteri dengan
memperhatikan beberapa prinsip sebagaimana diatur pada
pasal 17 ayat 2. Kenyataannya banyak sekali perlintasan
sebidang yang kurang mempertimbangkan faktor
keselamatan.
Komunikasi antar awak kereta api harus direkam (menurut
PP pasal 31 ayat 2), belum dapat diterapkan pada seluruh
operasional KA karena berkaitan dengan teknologi yang
ada.
38
Pengaturan pada pasal 47 ayat 2, bahwa dalam hal

penyediaan sarana KA, perlu diutamakan produksi dalam
negeri, belum dapat dilakukan.
Penyediaan fasilitas untuk penyandang cacat dan orang
sakit pada prasarana dan sarana KA sebagaimana diatur
pada pasal 58 ayat 1, belum dimungkinkan dalam waktu
dekat menunggu beberapa kebijakan yang
mendukungnya.
Namun beberapa pengaturan terlihat masih bernuansa

birokratis antara lain terlihat pada:
Pasal 17 (2) Perlunya izin Menteri dalam hal diperlukan
persambungan, pemotongan, atau persinggungan jalur
kereta api, maka hal itu dapat dilakukan dengan seizin
Menteri dan dengan memperhatikan beberapa prinsip.
Pasal 54 Menteri melakukan pembinaan dan pengawasan
terhadap pelaksanaan pemeriksaan dan pengujian sarana
kereta api.
Selain itu, dalam pasal 77, dijelaskan bahwa: perlintasan
sebidang yang pada saat berlakunya PP ini telah ada tetapi
belum memiliki izin, harus mendapatkan izin dan dilengkapi
dengan perlengkapan perlintasan. Ketentuan ini di satu sisi
mengusahakan agar tidak ada perlintasan sebidang yang liar,
namun di sisi lain membuka celah untuk legalisasi perlintasan
liar.
3) UU No. 32 Tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah
Dalam menghadapi perkembangan keadaan, baik di dalam
maupun di luar negeri, serta tantangan persaingan global,
Pemerintah Pusat memandang perlu menyelenggarakan
Otonomi Daerah dengan memberikan kewenangan yang luas,
nyata dan bertanggung jawab kepada daerah secara
proposional, yang diwujudkan dengan pengaturan,
pembagian, dan pemanfaatan sumber daya nasional, serta
perimbangan keuangan Pusat dan Daerah, sesuai dengan
prinsip-prinsip demokrasi, peran serta masyarakat,
pemerataan, dan keadilan, serta potensi dan keanekaragaman
Daerah, yang dilaksanakan dalam kerangka Negara Kesatuan
Republik Indonesia. Hal tersebut dituangkan dalam UndangUndang No. 32 Tahun 2004.

39
Pelaksanaan Undang-Undang ini memberikan keleluasaan bagi

Pemerintah Daerah dalam mengatur dan mengelola sarana
dan prasarana, serta sumber daya yang berada di bawah
tanggung jawabnya.
Untuk itu terdapat peluang bagi PT. KERETA API (Persero)
untuk bekerja sama dengan Pemerintah Daerah untuk
menyediakan solusi transportasi yang sustainable khususnya
dalam pengembangan perkeretaapian sehingga akan
meningkatkan pelayanan terhadap masyarakat, mendorong
perekonomian daerah serta memperbesar akses transportasi
antar wilayah.
4) UU No. 33 Tahun 2004 tentang Perimbangan Keuangan
antara Pemerintah Pusat dan Daerah.
Dalam rangka mendukung penyelenggaraan Otonomi Daerah
melalui penyediaan sumber-sumber pembiayaan berdasarkan
desentralisasi, dekonsentrasi, dan tugas pembantuan, perlu
diatur perimbangan keuangan antara Pemerintah Pusat dan
Daerah berupa sistem keuangan yang diatur berdasarkan
pembagian kewenangan, tugas dan tanggung jawab yang
jelas antar tingkat pemerintahan, yang dituangkan dalam UU
No. 33 Tahun 2004.
Pelaksanaan Undang-Undang ini memberikan keleluasaan bagi
Pemda untuk melakukan pembiayaan dalam
menyelenggarakan pemerintahan, pelayanan masyarakat dan
meningkatkan kesejahteraan masyarakat.
Hal ini berdampak positif bagi perusahaan untuk melakukan
kerjasama dengan Pemerintah Daerah dalam upaya efisiensi /
menekan pemborosan biaya ekonomis yang sekaligus
membuka peluang pengembangan bisnis yang juga
menguntungkan Perusahaan.
3.1.3 Analisis Industri

Dalam melakukan analisis lingkungan industri, selain untuk
memahami secara luas aspek-aspek yang ada pada lingkungan
industri, juga untuk mencari peluang dalam rangka
mengindentifikasi keunggulan dan kelemahan yang ada, antara
40
lain terhadap pesaing dan sumber daya yang dimiliki. Semua itu
diperlukan agar dapat melihat faktor faktor dalam lingkungan
industri yang mempengaruhi kapabilitas perusahaan dalam
melihat posisi keunggulan ataupun kelemahan perusahaan dalam
industri.
Untuk itu digunakan analisis Five Forces Porter, faktor-faktor
yang akan dilihat meliputi ancaman pendatang baru, intensitas
persaingan, ancaman produk pengganti, daya tawar pemasok
dan daya tawar pembeli. Analisis lingkungan industri transportasi
dengan menggunakan analisis Porter secara keseluruhan
dijabarkan dalam grafik sebagai berikut :
Gambar 3.4
Pemetaan 5 Forces Porter
Melihat hasil pemetaan diatas, tampak bahwa untuk 5 tahun

mendatang, PT Kereta Api akan menghadapi tekanan terutama
dari aspek munculnya pendatang baru dan persaingan dari jasa
transportasi substitusi.
Kemungkinan akan adanya pendatang baru dapat dipastikan
terjadi dengan adanya Undang-Undang No. 23 Tahun 2007, yang
menghilangkan hak monopoli penyelenggaraan perkeretaapian
yang dipegang oleh PT. KERETA API (Persero). Hal ini memberi
peluang seluas-luasnya kepada pihak swasta untuk terlibat
dalam penyelenggaraan perkeretaapian di masa yang akan
41
datang, baik di bidang jasa pengoperasian dan pemeliharaan

sarana maupun prasarana KA.
Ancaman dari pendatang baru juga dapat terjadi dengan adanya
Otonomi Daerah, di mana Pemerintah Daerah lebih leluasa dalam
mengatur dan mengelola sarana dan prasarana, serta sumber
daya yang berada di bawah tanggung jawabnya.
Sementara untuk untuk segmen bisnis komersial khususnya
layanan di kelas eksekutif, ancaman produk pengganti utamanya
adalah industri jasa transportasi udara/penerbangan dan mobil
pribadi serta persewaan mobil jarak jauh. Sedangkan di kelas
bisnis, ancaman utamanya untuk layanan angkutan antar
kota/daerah/propinsi adalah layanan bus patas AC (siang &
malam) dan jasa travel lainnya dan untuk layanan angkutan
dalam kota adalah taksi dan bus kota patas AC. Sementara di
kelas ekonomi, ancamannya untuk angkutan antar kota/
daerah/propinsi adalah layanan bus umum ekonomi lemah
(bumel) dan untuk layanan angkutan dalam kota adalah jasa
angkutan dalam kota lainnya (kendaraan pribadi, bus kota nonAC, angkot dan layanan sejenisnya).
Masing-masing produk pengganti memiliki keunggulan tersendiri,
yang dapat menjadi alasan mengapa para pengguna jasa beralih
dari satu produk ke produk lainnya. Industri jasa tranportasi
penerbangan merupakan ancaman yang serius bagi layanan
angkutan KA kelas eksekutif jarak jauh dan menengah.
Saat ini perusahaan penerbangan (kebanyakan Low Cost Carrier)
saling bersaing menawarkan berbagai kelebihannya, terutama
tiket dengan harga yang bersaing ketat dengan tiket kereta api
kelas eksekutif untuk relasi perjalanan yang sama. Selain harga
yang sangat kompetitif, waktu tempuh yang jauh lebih cepat,
fleksibilitas menukar waktu keberangkatan, kenyamanan yang
didapatkan selama dalam penerbangan dan prestise pengguna
jasa jika menggunakan jasa penerbangan juga merupakan faktor
beralihnya sebagian pengguna kereta api kelas eksekutif jarak
jauh.
Ancaman pengganti dari industri jasa transportasi darat lainnya,
datang dari bus, travel ataupun persewaan mobil jarak jauh yang
menawarkan fleksibilitas tinggi walaupun memiliki waktu tempuh
serta harga yang tidak jauh berbeda dengan kereta api. Operator
Bus dapat menawarkan fleksibilitas berupa kemudahan untuk
42
turun dimana saja sepanjang rute perjalanan sesuai dengan

kepentingan pengguna jasa.
Untuk persewaan mobil jarak jauh, kelebihannya adalah privasi
yang tinggi dan keleluasaan/fleksibilitas untuk mobilisasi secara
tidak terbatas dari kota/daerah asal, sepanjang perjalanan
sampai dan di kota/daerah tujuan itu sendiri, dengan harga yang
cukup bersaing. Sedangkan untuk travel, kelebihannya adalah
pengguna jasa dijemput dan diantar sampai ke tempat tujuan
(door to door service), dengan harga tiket yang kompetitif.
Maka untuk kereta api kelas bisnis dan kelas ekonomi, moda
transportasi darat lainnya merupakan produk substitusi yang
perlu diperhatikan, karena selain menawarkan harga yang
bersaing, juga menawarkan berbagai fleksibilitas yang kurang
dimiliki oleh jasa transportasi kereta api (jika tidak mau
mengintegrasikan pelayanannya dengan keunggulan layanan
moda angkutan lainnya).
3.1.4 Analisis Potensi Permintaan
Berdasarkan pada data kependudukan diperoleh hasil sebagai
berikut :
Tabel 3.1
Penduduk Menurut Propinsi
No
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Propinsi
Sumatera Utara
Sumatera Barat
Sumatera Selatan
DKI Jakarta
Banten
Jawa Barat
Jawa Tengah
DI Jogjakarta
Jawa Timur
TOTAL
1990
2000
2005*
(dalam ribuan orang)

2010*
2015*
10,252 11,642 12,431 13,273 14,173

4,000
4,249
4,385
4,524
4,669
5,492
6,899
7,764
8,737
9,832
8,228
8,361
8,432
8,504
8,577
5,968
8,098
9,484 11,107 13,008
29,414 35,724 39,500 43,676 48,292
28,516 31,223 32,718 34,285 35,927
2,913
3,121
3,235
3,353
3,476
32,488 34,766 36,000 37,278 38,601
127,271 144,083 153,949 164,738 176,554
Sumber : Statistik Indonesia, BPS, diolah LMFEUI *) Prediksi
Jumlah penduduk di propinsi-propinsi yang dilayani oleh jasa

angkutan KA diprediksikan akan mengalami kenaikan sebesar 4%
atau sekitar 6 (enam) juta jiwa. Adapun penduduk di wilayah
Sumatera pada tahun 2015 diprediksikan memiliki proporsi
sebesar 16% dari total propinsi pada tabel di atas atau wilayah
Jawa memiliki proporsi sebesar 84% yang mencapai 129,26 juta
jiwa. Berdasarkan data ini, maka wilayah Jawa mempunyai
potensi demand yang terbesar dan apabila digarap secara baik
akan menghasilkan pendapatan yang signifikan bagi perusahaan.
43
Apalagi dengan adanya Otonomi Daerah yang menyebabkan

pertumbuhan ekonomi di masing-masing propinsi diperkirakan
akan mengalami peningkatan disertai mobilitas yang tinggi dari
penduduk di wilayah tersebut menyebabkan kebutuhan akan jasa
angkutan penumpang dan barang semakin meningkat.
Dari segi Produk Domestik Bruto atas dasar harga berlaku
diperoleh data sebagaimana berikut ini :
Tabel 3.2
PDB Sektor Transportasi
No
PDB Transportasi
2002
2005
2006
2010*
2015*
% Kenaikan
Per Tahun
1
2
3
4
5
6
Angkutan Rel
Angkutan Jalan Raya
Angkutan Laut
Angkutan Sungai
Angkutan Udara
Jasa Penunjang Angkutan
TOTAL
959.1
1,238.3
1,345.0
2,401.9
4,958.4
36,175.4 58,215.8 81,449.5 176,332.2 463,058.3
10,624.9 13,974.4 16,120.7 40,760.9 129,963.0
4,844.2
3,869.9
4,510.7
9,605.3
24,708.5
5,923.1 11,979.2 14,685.2 27,896.7
62,214.7
13,707.8 20,966.6 24,868.9 38,992.1
68,411.2
72,234.5 110,244.2 142,980.0 295,989.1 753,314.0
(milyar rupiah)
Sumber : Statistik Indonesia, BPS, diolah LMFEUI *) Prediksi sementara
PDB angkutan rel mengalami kenaikan per tahun sebesar 15,6%.

Kenaikan ini paling rendah bila dibandingkan moda transportasi
lainnya seperti angkutan jalan raya (21,3%), angkutan laut
(26,1%), angkutan sungai (20,8%), dan angkutan udara (17,4%).
Adapun proporsi PDB angkutan rel pada tahun 2005 diprediksikan
hanya 1,18% dari total PDB sektor transportasi. Hal ini
menunjukkan masih besarnya potensi pasar jasa angkutan yang
dapat diraih.
Melihat lebih jauh bisnis transportasi yang dijalankan PT. KA yang
mencakup wilayah Jawa dan sebagian Sumatera, dapat dianalisis
lebih jauh peluang pengembangan bisnis ke depan baik untuk
angkutan penumpang maupun angkutan barang (kargo).
Perkembangan angkutan penumpang di Indonesia dapat dilihat
dari grafik berikut ini:
Gambar 3.5
Trend Jumlah & Share Penumpang yang Diangkut KA, Pesawat &
Kapal

44
15.6%
21.3%
26.1%
20.8%
17.4%
11.9%
19.2%
Dari grafik diatas tampak bahwa total jumlah penumpang yang

diangkut KA setiap tahunnya masih yang terbesar dibandingkan
dengan pesawat maupun kapal laut. Namun berdasarkan pangsa
(share) relatif sudah stagnan menjadi sekitar 80% pada 2007
(dari puncaknya 90% pada 1999 2000). Sementara share
penumpang yang diangkut pesawat menunjukkan pertumbuhan
yang pesat dan kapal laut semakin mengecil. Hal tersebut
menggambarkan superioritas daya jangkau pesawat yang
melayani daerah-derah yg tidak tercakup layanan KA. Masih
bertahannya share KA pada kisaran 80% menggambarkan
penguasaan KA di area Jawa yang merupakan daerah terpadat
penduduknya di Indonesia. Untuk jangka menengah (hingga 5
tahun kedepan) kondisi seperti ini diperkirakan tidak berubah.
Walaupun begitu PT KA berpeluang meningkatkan share jumlah
penumpang yang diangkut (mengingat keunggulan moda
transportasi KA dengan kapasitas angkut yang besar dan biaya
operasional relatif murah) dengan memperluas layanan jaringan
kereta api di daerah-daerah urban (kota besar utama) di Jawa
dan Sumatera.
Sementara untuk perkembangan angkutan barang (kargo) di
Indonesia dapat dilihat dari grafik berikut ini:
Gambar 3.6
Trend Jumlah & Share Barang yang Diangkut KA, Pesawat &
Kapal

45
Dari grafik diatas tampak bahwa total jumlah kargo yang

diangkut di Indonesia masih didominasi oleh kapal laut, hal ini
wajar mengingat geografi wilayah Indonesia yang merupakan
kepulauan. Sementara pangsa (share) kargo yang diangkut KA
setiap tahunnya relatif sudah menurun dan stagnan menjadi
sekitar 10% sejak 2007 (dari puncaknya yang hampir 15% pada
1997 1999). Sementara share kargo yang diangkut pesawat
relatif tidak signifikan dan ini menunjukkan moda transportasi ini
dinilai mahal untuk angkutan kargo dengan kapasitas yang juga
relatif terbatas. Semua hal ini sesungguhnya menunjukkan
potensi KA sebagai sarana pengangkutan barang (kargo) jika PT
KA mampu meningkatkan cakupan jaringan maupun kapasitas
pelayanan di daerah-derah pusat industri, pertambangan dan
wilayah penghasil perkebunan/pertanian di Indonesia. Melihat
banyaknya jumlah yang diangkut oleh kapal, justru memperkuat
argumen potensi peningkatan bisnis kargo KA jika mampu
menjadi feeder utama kargo dari daerah-derah pusat industri,
pertambangan dan wilayah penghasil perkebunan/pertanian
menuju pelabuhan atau juga dari pelabuhan menuju pusat-pusat
manufaktur maupun sebaliknya.
3.1.5 Analisis Benchmarking

46
Berdasarkan pada data kinerja konsolidasi untuk PT Kereta Api

yang kemudian dibandingkan dengan kinerja salah satu
perusahaan pengelola jasa transportasi perkeretaapian besar
dunia, Central Japan Railway, diperoleh gambaran seperti terlihat
pada tabel berikut:
Tabel 3.3
Benchmark Kinerja PT. KA dan Central Japan Railway
Uraian
Growth
2007
KAI
Komposisi
2006
2007
Central Japan Railway

Growth
Komposisi
2006
2007
2005
2006
2007
Operating Revenues
-3.66%
100.00%
100.00%
1.61%
4.57%
100.00%
100.00%
100.00%
Total Operating Expense
3.98%
104.73%
113.03%
2.34%
3.33%
75.32%
73.01%
72.14%
Operating Income
165.19%
-4.73%
-13.03%
-0.31%
7.94%
24.68%
26.99%
27.86%
Non Operating Revenue
112.56%
4.92%
10.85%
-12.76%
0.00%
0.67%
0.56%
0.00%
0.00%
-5.06%
0.00%
11.79%
10.70%
Non Operating Expense

Ordinary Income
-1232.02%
0.19%
-2.18%
16.73%
24.68%
15.87%
17.71%
Extraordinary Gain
-100.00%
0.01%
0.00%
79.96%
0.00%
1.29%
2.21%
0.00%
0.00%
72.38%
0.00%
1.53%
2.52%
Extraordinary Loss
Income before income taxes
Dari tabel
and minority
interestsdiatas tampak
-1167.30%
bahwa
Central
Japan
Railways
0.20%
-2.18%
12.82%
16.49%
11.31% berhasil
15.63%
17.41%
menjalankan usahanya secara efisien dengan margin laba
operasi rata-rata di kisaran 30%. Hal ini dapat menjadi
benchmark bagi PT. KA dalam menentukan target efisiensi dan
pencapaian margin. Dimana jika seluruh program dalam rencana
jangka panjang ini dapat dilaksanakan dengan baik diharapkan
rasio total biaya operasi terhadap pendapatan dalam 5 tahun
mendatang bisa ditekan.
Selain itu pengembangan bisnis pendukung jasa transportasi
kereta api juga dilakukan oleh Central Japan Railways seperti
yang dapat dilihat pada gambar berikut ini:
Gambar 3.7
Komposisi Bisnis Central Japan Railway
Pada gambar diatas tampak bahwa bisnis pendukung yang

dilakukan oleh Central Japan Railways dapat memberikan
kontribusi hingga 26% total pendapatan dan 6% keuntungan
47
operasi. Hal ini juga dapat menjadi benchmark bagi PT. KA dalam
menentukan target pencapaian pendapatan maupun margin
keuntungan dari bisnis pendukung. Dimana jika seluruh program
dalam rencana jangka panjang ini dapat dilaksanakan dengan
baik diharapkan rasio kontribusi bisnis pendukung terhadap
pendapatan maupun keuntungan dapat meningkat.
3.2
Analisis Internal
3.2.1 Analisis Aspek SDM & Organisasi

Berdasarkan analisis laporan kinerja realisasi rerata produktivitas
SDM lebih tinggi daripada target RKAP/RJPP. Namun demikian,
masih terdapat beberapa faktor yang perlu diperhatikan untuk
meningkatkan produktivitas pegawai kedepan diantaranya
adalah :
kualitas SDM yang masih rendah, baik dari aspek mental
(disiplin rendah, tingginya resistensi terhadap perubahan yang
baik, kurang koordinasi antar direktorat dan bermental
birokrat) maupun latar belakang pendidikan formal (57%
berpendidikan SMP ke bawah).
belum ditempatkannya SDM sesuai dengan kompetensinya,

belum dijalankannya reward and punishment, deskripsi tugas
yang kurang jelas, serta belum diterapkannya merit system
(ditinjau dari aspek manajemen).
Selain itu, seiring dengan perubahan status perusahaan menjadi

Persero, perlu adanya penyesuaian pegawai terhadap beberapa
paradigma baru yang membutuhkan pula pengkondisian iklim
dan budaya kerja yang kondusif guna memacu semangat kerja
dan kreativitas pegawai demi peningkatan kinerja Perusahaan.
Sehingga dapat disimpulkan untuk bidang SDM dan Organisasi,
kendala yang dihadapi terutama adalah peningkatan kualitas dan
produktivitas pegawai melalui program pendidikan dan latihan
(diklat), khususnya yang berkaitan dengan aktivitas fungsional
dan manajerial. Keterbatasan dana menjadi alasan utama belum
terpenuhinya target pegawai yang berkesempatan mengikuti
diklat sesuai dengan RJPP.
48
Kendala lainnya yaitu dalam usaha menurunkan komposisi

pegawai yang berpendidikan rendah (SLTP kebawah). Usaha yang
telah dilakukan untuk memenuhi target tersebut yaitu dengan
melaksanakan kebijakan rekrutment pegawai menurut kriteria
tertentu, khususnya yang berkaitan dengan latar belakang
pendidikan formal calon pegawai. Usaha tersebut sampai saat ini
belum memperlihatkan hasil yang signifikan. Hal ini disebabkan
karena jumlah rekrutment pegawai baru yang berpendidikan
menengah/tinggi belum dapat mengurangi persentase pegawai
berpendidikan rendah secara signifikan. Namun kebijakan
tersebut perlu dilanjutkan secara berkesinambungan agar
komposisi pegawai yang berpendidikan rendah dapat dikurangi.
3.2.2 Analisis Aspek Bisnis & Operasional

Dalam rangka pelaksanaan strategi pengusahaan yang
ditetapkan pada RJPP sebelumnya, manajemen telah
melaksanakan berbagai upaya untuk mencapai strategi
peningkatan komposisi angkutan penumpang komersial
terhadap angkutan penumpang kelas ekonomi dan
penyempurnaan komposisi jasa angkutan KA penumpang,
sebagai berikut :
1 Meningkatkan upaya pemasaran/promosi produk jasa
angkutan kelas komersial, khususnya yang tingkat okupansi
rata-rata masih rendah
2 Menambah pengoperasian kereta kelas eksekutif dan bisnis di
lintas yang penumpangnya padat
Sedangkan upaya yang dilakukan manajemen untuk dapat
mencapai strategi peningkatan keandalan sistem perkarcisan
dan kerjasama dengan PT. Telkom adalah sebagai berikut :
1 Implementasi sistem perkarcisan di stasiun Jember,
Banyuwangi, dan Denpasar.
2 Melaksanakan kerjasama penjualan tiket dengan expert
system (ATM BCA)
3 Penerapan reservasi tiket di sta Surabaya Gubeng dan
Semarang Poncol.
49
4 Fasilitas penjualan tiket melalui 121.

5 Penerapan sistem 121 di stasiun Gambir, Bandung dan
Jogjakarta.
Kemudian upaya yang ditempuh dalam melaksanakan strategi
Peningkatan komposisi jasa angkutan barang negosiasi terhadap
jasa angkutan barang. Mempertahankan komoditi jasa angkutan
barang non negosiasi yang menguntungkan dan penyempurnaan
komposisi jasa angkutan barang, antara lain :
1 Memprioritaskan pelayanan terhadap permintaan jasa
angkutan barang dalam jumlah besar dan kontinyu, berjarak
tempuh jauh, dan bertarif tinggi serta pengangkutan
berdasarkan perjanjian.
2 Mengoptimalkan armada angkutan semen dengan menambah
frekuensi perjalanan dan mengangkut semen kantongan pada
waktu kembali.
3 Menyesuaikan tarif secara selektif dan bertahap.
4 Menetapkan tarif all in angkutan BBM.
5 Meningkatkan kelancaran, ketepatan waktu/kecepatan
pelayanan berikut pengirimannya dengan tingkat jaminan
keamanan yang tetap tinggi.
6 Meningkatkan faktor muatan (load factor).
Hanya saja dalam perjalanannya masih ditemukan kendala
dalam pencapaian tujuan, strategi, kebijakan dan pelaksanaan
program kerja bidang Bisnis dan Operasional secara umum
seperti :
1 Program kerja yang sudah dijadwalkan tidak dapat
diimplementasikan sehubungan dengan berbagai kendala baik
internal maupun eksternal.
2 Kondisi pasar jasa transportasi yang cenderung berubah, baik
dari sisi permintaan maupun supply dari kompetitor.
Sementara di sisi prasarana juga ditemukan kendala berupa
gangguan dan kerusakan pada jalan rel, peralatan persinyalan
dan listrik aliran atas, yang disebabkan baik oleh kendala teknis
maupun gangguan pihak luar (eksternal). Optimalisasi perawatan
prasarana, ketelitian pemeriksaan, serta kerjasama tim yang baik
merupakan faktor penting yang harus diperhatikan guna
peningkatan pelayanan dari sisi prasarana.

50
Kemudian di sisi sarana, permasalahan penting yang muncul

adalah rendahnya jumlah armada yang dapat dioperasionalkan.
Hal ini tercermin dari rendahnya rasio availability yaitu rasio
antara jumlah armada Siap Operasi dengan jumlah armada Siap
Guna (SO/SG). Masalah ini perlu diidentifikasi pemicunya yang
dapat terkait satu sama lain. Beberapa di antaranya adalah:
Keterbatasan suplai suku cadang
Keterbatasan kapasitas Depo/Balai Yasa, sehingga sarana

yang seharusnya masuk Depo/Balai Yasa, tertunda
pemeliharaanya
Kegiatan perawatan armada yang kurang efektif, baik dalam
hal pemanfaatan suku cadang, utilitas SDM, penjadwalan
perawatan sehingga mempengaruhi kinerja pelayanan publik
Kedepan, beberapa langkah penting perlu dilakukan untuk

mengatasi permasalahan tersebut seperti:
Pengaturan penggunaan dan suplai suku cadang yang lebih
baik
Optimalisasi kapasitas Depo / Balai Yasa, penjadwalan
pemeliharaan dengan memperhitungkan saat sibuk (peak
season) yaitu ketika liburan sekolah, lebaran, natal, tahun
baru, dan lain-lain.
Pembenahan pada koordinasi ketersediaan armada, antara
lokomotif dengan kereta, dan gerbong. Dengan
mengoptimalkan sumberdaya sarana diharapkan tercapai
optimalisasi kapasitas
3.2.3 Pemetaan Kondisi Internal Perusahaan

Dalam rangka menganalisis kondisi internal secara komprehensif,
dilakukan audit fungsi manajemen dengan hasil yang dapat
dilihat pada gambar berikut :
Gambar 3.8
Pemetaan Audit Fungsi Manajemen PT. KA

51
SDM &
Dari gambar pemetaan diatas,

tampak bahwa seluruh fungsi
O
utama manajemen belum berjalan secara optimal (tidak ada
satupun yang mencapai angka skor tertinggi yaitu 4). Namun
demikian, fungsi pemasaran, operasi serta keuangan dan
akuntansi dinilai sudah berfungsi cukup baik. Hanya fungsi SDM
dan organisasi, fungsi sistem informasi dan fungsi
pengembangan yang masih harus jadi perhatian utama untuk
ditingkatkan. Ketiga fungsi ini sangat penting karena peranannya
sebagai pondasi agar fungsi pemasaran, operasi serta keuangan
dan akuntansi dapat mencapai kinerja optimal dalam membantu
tercapainya tujuan perusahaan.
Dari hasil analisa terhadap pelaksanaan RJPP 2004-2008,
diidentifikasi beberapa hal yang perlu diperhatikan untuk
menjamin suksesnya perubahan yang akan diimplementasi lewat
RJPP 2009-2013 yaitu masih adanya persoalan mendesak berupa
kecurigaan / kekuatiran akan perubahan yang terjadi sehingga
menimbulkan perbedaan pendapat / kepentingan yang harus
segera diatasi. Salah satu cara yang bisa ditempuh ialah dengan
merancang struktur insentif yang menunjang inovasi dan kinerja
tinggi.
Gambar 3.9
52
Faktor Pendukung Perubahan

Curiga atas perubahan
Terdapat perbedaan pendapat yg sulit

dijembatani
Kuatir akibat perubahan
Ada kepentingan personal yg

mengganggu
11
12
10
Kuatir untuk berubah
10
Kepercayaan diri terlalu tinggi
Ada trauma pengalaman masa lalu
Puas dengan kondisi saat ini
0%
Struktur insentif tdk menunjang inovasi
12
Terdapat persoalan yg mendesak 0
90%
100%
17
10%
20%
30%
40%
Sgt Tdk Setuju
50%
Tdk Setuju
60%
Setuju
70%
80%
Sgt Setuju
Hal yang menggembirakan adalah jajaran karyawan KA masih

memiliki rasa tidak puas akan kinerja yang dicapai selama ini dan
tidak over confidence dlm menghadapi persaingan. Ini dapat
dimanfaatkan untuk memacu semangat perbaikan
Dari hasil analisa terhadap pelaksanaan RJPP 2004-2008,
diidentifikasi pula beberapa hal yang perlu diperhatikan untuk
menjamin suksesnya implementasi RJPP 2009-2013 yaitu
kejelasan fokus bisnis ke depan, penjabaran visi-misi dalam
sasaran setiap unit secara jelas dengan indikator kinerja terukur,
pembuatan profil pasar (konsumen dan persaingan) serta profil
kompetensi SDM perusahaan.
Gambar 3.10
Hal-Hal yg Perlu Diperhatikan dalam RJPP 2009 -2013

53
Memiliki indikator kinerja untuk tiap unit
Sasaran 1-2 tahun jelas 0
Memiliki prioritas program kerja
Faktor kunci sukses teridentifikasi
Visi dpt terimplementasi pd sasaran

tiap unit & level
10%
11
30%
Ya
40%
Cenderung Ya
20%
0%
Tidak ada beda persepsi bisnis

0
diantara stakeholders
Keunggulan thd pesaing teridentifikasi
Memiliki pemetaan kompetensi
11
Memiliki profil pasar (konsumen &

pesaing)
50%
60%
Cenderung Tdk
70%
80%
90%
100%
Tidak
Sementara dari RJPP 2005-2009 yang lalu, perusahaan sudah

memiliki identifikasi Critical Success Factor (CSF) dan keunggulan
kompetitif yang bisa dimanfaatkan untuk periode berikutnya.
Tabel 3.4
Keunggulan Kompetitif dan CSF dalam RJPP 2009 -2013
3.3
Analisis Pemetaan Produk

54
Berdasarkan analisis yang dilakukan LMFEUI terhadap produk

angkutan kereta api yang dipetakan pada GE Matrix yang
dikembangkan oleh General Electric bersama-sama dengan
McKinsey berdasarkan atas daya tarik pasar dan daya saing
perusahaan sebagai variabel penilaian.
Hasil penilaian dan pembobotan daya tarik pasar dengan skala 1
5; memperlihatkan bahwa hampir semua produk memiliki daya
tarik industri mulai dari rendah sampai dengan sedang. KA
yang memiliki daya tarik industri sedang adalah KA penumpang
lokal, kelas ekonomi dan KA penumpang Jabotabek. Sementara
KA penumpang eksekutif dan kelas bisnis secara umum daya
tarik industrinya cenderung berkurang mengingat ketatnya
serangan persaingan dari moda transportasi lainnya.
Untuk penilaian dan pembobotan daya saing perusahaan, KA
penumpang eksekutif dan kelas bisnis merupakan senjata utama
perusahaan dalam meraih pendapatan. Sementara kontribusi KA
penumpang lokal, kelas ekonomi dan KA penumpang Jabotabek
tidaklah sebesar kedua produk yang disebutkan sebelumnya.
Dari hasil di atas dapat diambil kesimpulan akan posisi dari
produk-produk yaitu sebagai berikut:
Seluruh produk angkutan PT KA (KA penumpang maupun
barang) masih dapat dikembangkan namun harus dilakukan
secara lebih selektif berdasarkan atas kekuatan-kekuatan
yang dimiliki oleh setiap produk tersebut.
Dengan posisi ini, maka pengembangan produk harus dapat
dikonsentrasikan pada segmen yang memiliki profitability
yang bagus dan resiko yang relatif kecil.
Manajemen perusahaan harus tetap mengupayakan untuk dapat
mempertahankan atau bahkan meningkatkan daya saing
perusahaan terutama pada produk-produk yang mempunyai
tingkat permintaan yang cukup besar, selain hal tersebut dapat
meningkatkan kinerja juga untuk menghadapi persaingan antar
moda transportasi yang ada saat ini serta menghadapi
kemungkinan akan adanya pendatang baru. Nilai total daya tarik
pasar dan total daya saing perusahaan diatas dapat diplotkan
pada GE Matrix sebagaimana gambar berikut ini :
Gambar 3.11

55
D
A
Y
A
T
A
R
I
K
I
N
D
U
S
T
R
I
PEMETA A N POSISI PRODUK PERUSA HA A N

4.5
3.0
1.5
0.0
1.5
3.0
4.5
DAYA SAI NG PERUSAHAAN
Eksekutif
Brg Nego
Bisnis
Brg Non Nego
Ekonomi
Non Core
Lokal
Jabotabek
Bbr Suralaya
Pemetaan Produk
3.4
Analisis Pemetaan Perusahaan

Dengan mempertimbangkan berbagai hasil yang diperoleh baik
dari analisis internal maupun eksternal, dan dengan
menggunakan pendekatan Strategic Positioning and Competitive
Environment matrix (SPACE) berdasarkan atas kekuatan finansial,
keunggulan kompetitif, kondisi lingkungan persaingan dan daya
tarik industri sebagai variabel penilaian, saat ini PT KA berada
pada posisi strategi Competitive.
Gambar 3.12
Pemetaan Perusahaan

56
Berdasarkan hasil pemetaan SPACE, maka PT Kereta Api harus

lebih kompetitif dalam menjalankan bisnisnya untuk 5 tahun
mendatang. Kedepan memang tekanan persaingan akan semakin
menguat, namun upaya terbaik mengatasinya ialah dengan
meningkatkan kemampuan perusahaan dalam bersaing.
Pengembangan produk & layanan yang saat ini tinggi
permintaannya menjadi suatu keharusan. Efektivitas biaya
operasi perlu ditingkatkan untuk mencapai profitabilitas guna
pengembangan daya saing perusahaan lebih jauh lagi. Tentu
faktor pendukung tercapainya semua itu adalah membaiknya
kondisi aspek SDM, organisasi serta fasilitas pendukung lain
seperti sistem informasi dan perencanaan yang terintegrasi.
Tuntutan untuk dapat menjadi perusahaan yang lebih kompetitif
juga didukung oleh hasil analisis SWOT untuk periode 5 tahun
mendatang (2009 2013). Titik kunci ialah pada tahun 2009
2010, dimana langkah agresive maintenance dengan berbagai
program investasi sarana dan prasarana harus berhasil untuk
mendorong perusahaan berkembang dan bertahan di posisi
stable growth.
Gambar 3.13
Pemetaan SWOT Perusahaan
57
BAB IV
RENCANA PERUSAHAAN 2009 - 2013
4.1
Tantangan Strategik
Berdasarkan analisis diidentifikasi beberapa tantangan (isu) yang
bersifat strategik dan harus diprioritaskan penanganannya
seperti berikut ini dengan tujuan akhir untuk membantu
perolehan laba bersih yang lebih baik:
Aspek Operasi: Baik untuk kegiatan bisnis angkutan
penumpang maupun angkutan barang, PT KA perlu untuk
melakukan penyempurnaan dalam proses perencanaan
kegiatan operasional (dimana output konkritnya adalah Grafik
Perjalanan Kereta Api/GAPEKA). Kegiatan ini harus mampu
dilakukan secara cepat, terstruktur dan memanfaatkan
perkembangan teknologi software dan hardware yang sudah
58
maju. Faktor lain dalam aspek operasional seperti ketepatan

waktu, keselamatan dan kenyamanan penumpang juga harus
terus disempurnakan menuju standar kinerja kelas dunia
seperti yang diharapkan.
Aspek Keuangan: rendahnya pencapaian margin usaha selama

ini menuntut perusahaan untuk melakukan penyempurnaan
sistem costing guna membantu perusahaan dalam
menganalisis secara jelas produk/layanan mana yang
menguntungkan dan mana yang tidak. Selain itu sistem
costing yang lebih baik akan membantu perusahaan
menetapkan tarif secara lebih tepat. Faktor lain dalam aspek
keuangan seperti investasi dan utilisasi aset juga harus
ditingkatkan untuk mendukung tercapainya peningkatan
pendapatan perusahaan.
Aspek SDM & IT: kualitas SDM, organization dan technological

capital masih perlu ditingkatkan agar perusahaan mampu
memenangkan persaingan. Budaya perusahaan juga masih
kurang mendukung kemampuan bersaing, ke depan budaya
produktivitas harus dikembangkan dengan sistem reward dan
punishment atas dasar merit. Teknologi informasi juga harus
dapat dimanfaatkan untuk mempercepat pelayanan dan
meningkatkan efisiensi.
Gambar 4.1
Strategic Issues Perusahaan

59
Dari hasil analisis terhadap kinerja perusahaan, ditemukan

bahwa pendapatan dari angkutan penumpang lebih besar
daripada pendapatan angkutan barang (60:40). Sementara
perkembangan dari angkutan penumpang menunjukkan
perkembangan yang stagnan; Kemudian pendapatan operasi
(angkutan) terhadap beban operasi langsung dan tidak langsung
memberikan laba kotor jasa angkutan yang relatif tipis, sekitar
Rp 242 milyar (2007); Sementara itu pendapatan operasi nonangkutan hanya sebesar Rp 25 milyar (2007), hanya sekitar 1%
dari total pendapatan, dibandingkan benchmark JR sekitar 15 %
dengan pendapatan yang jauh lebih besar; Dengan pendapatan
operasi seperti di atas dan beban usaha sekitar Rp 706 milyar,
maka pada 2007 mencatat kerugian usaha sebesar Rp 439
milyar.
Berpegang pada Formula:
(P AVC)Q FC
Yang menggambarkan bahwa pendapatan (harga {P}
produk/jasa) perusahaan harus bisa menutupi baik seluruh biaya
variabel (VC) maupun biaya tetap (FC), maka diperlukan
pemikiran strategik sebagai berikut:
Pertumbuhan pendapatan Angkutan Barang harus terus
meningkat untuk mengimbangi stagnasi pertumbuhan
pendapatan angkutan penumpang. Pada proyeksi 2011
diharapkan pendapatan angkutan barang melampaui
pendapatan angkutan penumpang;
Pendapatan non-angkutan harus meningkat dari hanya 0.1 %
menjadi minimal 5 % terhadap total pendapatan operasi
Maka solusi yang dapat dilakukan adalah:
Identifikasi pemetaan angkutan penumpang dan barang
(okupansi, dll), untuk meningkatkan volume;
Efisiensi biaya (sangat relevan melakukan review costing
system);
Mengembangkan potensi angkutan barang pada wilayah Luar
Jawa (Divre 3);
Pengembangan kegiatan pendapatan non-angkutan, melalui
property management, advertising, dan utility (kabel, pipa,
telekomunikasi, dll)
4.2
Road Map Strategi

60
Dengan memperhatikan tantangan strategik serta hasil analisis

posisi perusahaan, grand strategy yang diusulkan untuk
dijalankan perusahaan dalam periode 5 tahun mendatang adalah
sebagai berikut:
Gambar 4.2
Road Map Perusahaan (Investasi Prasarana secara Mandiri)
Grand Strategy atau arah pengembangan perusahaan mulai

tahun 2009 hingga 2013 dapat dijelaskan sebagai berikut :
Konsolidasi. Pada tahap ini, strategi perusahaan difokuskan
untuk upaya mengurangi sebanyak mungkin kelemahan
internal dan adaptasi lingkungan bisnis, antara lain dengan
mengubah jenis produk / orientasi pasar, mengurangi
inefisiensi, melakukan pendayagunaan asset non produktif
dan penjualan sebagian asset perusahaan yang tak bisa
didayagunakan lagi, serta penataan SDM, agar dapat
menggeser posisi perusahaan menjadi lebih baik untuk lebih
bisa survive. Karenanya, upaya strategis perusahaan
difokuskan pada Perbaikan Manajemen dengan cara: (a)
Perbaikan jaminan keselamatan dan kualitas pelayanan, (b)
penataan SDM, (c) pembenahan sistem pengendalian
manajemen, (d) penerapan GCG, GCM dan GCC (e)
pembentukan budaya inovatif dan kreatif.
Peningkatan Kapabilitas. Perusahaan perlu lebih

memfokuskan upayanya pada perbaikan internal dengan
membatasi diri untuk melayani segmen pasar tertentu yang
telah dipilih secara hati-hati. Fokus strategi perusahaan
adalah Peningkatan Kualitas dengan menitik-beratkan pada

61
upaya-upaya: (a) melanjutkan perbaikan sarana dan

prasarana, (b) peningkatan jaminan keselamatan dan kualitas
pelayanan, (c) implementasi sistem manajemen berbasis
pelanggan (customer driven), (d) melanjutkan penataan SDM,
(e) intensifikasi pasar yg sudah ada, (f) pengembangan sistem
informasi yang terpadu, dan (g) peningkatan peran bisnis non
angkutan seperti properti dengan pengelolaan secara
profesional
Inovasi. Fokus strategi perusahaan pada tahap ini ialah

melakukan Inovasi Jasa Angkutan dan Pengembangan Bisnis
yang Kompetitif dengan menitik-beratkan pada upaya-upaya:
(a) kemitraan strategis, (b) pelayanan yang makin terpadu, (c)
inovasi pelayanan, pasar dan teknologi, (d) peningkatan
partisipasi investor strategik dalam pengembangan bisnis dan
(e) manajemen pengembangan bisnis potensial khususnya
jasa angkutan KA di luar Jawa & Sumatera secara efektif.
World Class. Pada tahap ini usaha pertumbuhan perusahaan

dilakukan dengan tujuan penguasaan potensi pasar / industri.
Perusahaan diharapkan sudah dapat memiliki laju
pertumbuhan pendapatan dan keuntungan yang stabil serta
mencapai hal-hal seperti : (a) citra KA sudah menjadi pilihan
transportasi yang unggul, (b) kinerja keuangan perusahaan
sudah dinilai sangat baik, dan (c) tercapainya 4 pilar utama:
keselamatan, ketepatan waktu, pelayanan dan keamanan
Pada Grand Strategy atau arah pengembangan perusahaan mulai

tahun 2009 hingga 2013 tampak bahwa PT KA merencanakan
untuk semakin meningkatkan kontribusi pendapatan dari bisnis
non jasa angkutan seperti pengelolaan properti milik PT KA.
Disadari bahwa kontribusi pendapatan operasi non-angkutan
(termasuk properti) saat ini baru sekitar 1% dari total
pendapatan, dibandingkan benchmark pada Central Japan
Railways yang bisa mencapai sekitar 15 %, maka potensi
pendapatan sangat besar jika dikembangkan secara profesional.
Berikut beberapa properti potensial yang sudah diidentifikasi dan
dapat dikembangkan:
Tabel 4.1
Beberapa Properti Perusahaan Potensial untuk Dikembangkan
Pengembangan wisma, rumah dinas dll menjadi Hotel Bintang Tiga, Guest House,
Hotel Butik, FO dll
62
RD Jl. Bengawan No. 25 Bandung menjadi hotel

Wisma Bandungan menjadi hotel / resort
RD Jl. Ir.H. Juanda No.166-168 Bandung menjadi hotel butik
Wisma Batu Malang menjadi guest house
RD Jl. Cisangkuy No.52 Bandung menjadi hotel butik
Wisma Wonosobo menjadi guest house
RD Jl. Tirtayasa No. 4 Bandung menjadi FO
Wisma Dayang Sumbi menjadi hotel butik
RD Jl. Ir.H. Juanda No. 43 dan 43A Bandung menjadi hotel bintang
tiga
Untuk lebih memaksimalkan kontribusi pendapatan dari

pengelolaan properti yang diperkirakan memiliki potensi besar,
berikut adalah Roadmap strategi pengembangan properti.
Tabel 4.2
Roadmap Strategi Pengembangan Bisnis Properti
Sasaran Strategis
Optimalisasi Aset
Mempromosikan
potensi aset yang
dikelola
Membangun
jaringan dengan
investor/pelaku
industri properti
Melakukan
kerjasama dengan
investor dalam
mengelola aset
Meningkatkan
Kompetensi SDM
Inisiatif Strategi
1. Menentukan prioritas aset yang akan dikelola
berdasarkan potenisnya, penjajakan kerja sama dengan
investor, pembangunan dan pemanfatan aset.
2. Memanfaatkan aset lahan , bangunan , Rumah Dinas
dan lahan lainnya yang belum dimanfaatkan seoptimal
mungkin
1. Menyusun buku tentang aset potensial
2. Menyelenggarakan Road Show Properti
3. Melaksanakan bina mitra/debitur
4. Memasang iklan melalui media cetak atau elektronik.
5. Web site Aset
Mengikuti asosiasi, even-even industri properti, temu usaha
Melakukan penjajakan kerja sama dengan investor,

pembangunan dan pemanfaatan /pengelola aset
1. Mengetahui tingkat kompetensi pegawai terhadap

standar yang berlaku atau ditetapkan
2. Memilih SDM yang berkualitas melalui rekrutmen
3. Mengadakan pelatihan, modul, seminar dan workshop
tentang properti
4. Mengembangkan talent management
5. Memberi reward kepada seksi properti yang
mempunyai kinerja baik untuk memotivasi pegawai

63
Pencapaian Grand Strategy atau arah pengembangan

perusahaan mulai tahun 2009 hingga 2013 mutlak memerlukan
pengembangan SDM secara menyeluruh.
Beberapa hal harus menjadi pemikiran dasar dalam
pengembangan SDM antara lain: (i) diberlakukannya secara
penuh UU 23/2007 per 1 Januari 2010 yang berpotensi membuat
terjadinya perubahan mendasar dalam peta persaingan SDM
Perkereta-apian secara nasional, (ii) diperlukannya program
akselerasi kompetensi SDM untuk mempersiapkan diri sebagai
bagian penting yang berperan dalam Korporat Holding, (iii)
Backlog SDM yang selama ini belum terselesaikan, dan (iv)
terbatasnya anggaran SDM dalam struktur biaya korporat selama
ini. Roadmap strategi pengembangan SDM dapat digambarkan
sebagai berikut.
Gambar 4.3
Road Map Pengembangan SDM Perusahaan
4.3
Implementasi Strategi
Untuk implementasi grand strategy yang telah dirumuskan pada
Road Map Strategi Perusahaan maka telah diidentifikasi berbagai
64
faktor penting menggunakan pendekatan Balanced Scorecards

seperti tampak pada diagram alir berikut:
Gambar 4.4
Strategi Implementasi Perusahaan Berbasis BSC
Dari diagram alir diatas dapat dijelaskan berbagai faktor penting

yang harus terus diperhatikan dan diukur pencapaiannya guna
kesuksesan implementasi Grand Strategy PT KA. Untuk itu tim
manajemen telah merumuskan indikator kinerja penting (key
performance indicator/KPI) yang dikaitkan dengan keempat
aspek dalam pendekatan Balanced Scorecards seperti tampak
pada tabel berikut yang sekaligus menjadi bagian dari sasaran
kinerja perusahaan.
Dengan terus meningkatkan kinerja pada faktor-faktor yang
diukur melalui indikator-indikator ini diharapkan perusahaan akan
mampu mencapai target dan menjalankan grand strategy seperti
yang tergambar dalam Road Map 2009 - 2013 dengan lancar.
65
Tabel 4.3
KPI Perusahaan Berbasis BSC
Perspek
No
1
Target
tif
Strategi
Indikator Kinerja Utama
Finansial
Revenue
Meningkatkan
Growth
Pendapatan
Productivit
Efisiensi Biaya
Optimalisasi
Aset
Optimalisasi
Arus Kas
Akuisisi
Pelanggan
Pelanggan
Meningkatkan
Market Share
Meningkatkan
Kepuasan &
Loyalitas
Pelanggan
Proses
Bisnis
Proses
Mgt.
Operasi
Tahunan
Min 20%
Jawa
Pertumbuhan Pendapatan Barang di
Min 10%
Jawa
Pertumbuhan
Sumut (%)
Pertumbuhan
Sumbar (%)
Pertumbuhan
Sumsel (%)
Pertumbuhan
Angkutan
Min. 20%
Pendapatan Barang di
Min 10%
Min, 10%
Pendapatan Usaha Non
Operating Ratio (%)

Operating Profit Margin (%)
Key Performance Indicator

Return on Asset (%)
Pertumbuhan Pendapatan Penumpang di
Perencanaan
Operasional
dgn Efektif
Tingkat Utilitas Aset (%)

Cash Ratio (%)
Min. 45%
Min 16%, Avg
67%
Max 103%
Avg 8%
Min 8%
Min 85%
Pertumbuhan Vol angkutan penumpang

di Jawa
Pertumbuhan Vol angkutan barang di
Min 4%
Jawa
Min 15%
Sumut
Min 5%
Sumbar
Min 5%
Sumsel
Rasio Pertumbuhan Pendapatan thd
Pertumbuhan Sektor Transportasi (%)*
Index Tingkat kepuasan pelanggan (skor
index)
Ketepatan waktu kedatangan KA (%)
MIn 35%
Min 100%
Min 3
Min 40%
Ketersediaan & Kehandalan Sarana

* Jumlah gangguan lok (kejadian)
* Jumlah gangguan kereta (kejadian)
* Jumlah gangguan gerbong (kejadian)
Max 30
Max 1028
Max 123
Kehandalan Prasarana
* Jumlah gangguan telekomunikasi
Meningkatkan
Safety
(kejadian)
* Jumlah gangguan LAA (kejadian)
Max 350
* Jumlah gangguan sinyal (kejadian)
Max 822
Rasio Kriminalitas (%)

Penurunan Jumlah Kecelakaan (%)
Tingkat Fatalitas Kecelakaan (skor index)
Proses
Mgt.
Meningkatkan
Pelayanan
Jumlah keluhan pelanggan tertangani

per total keluhan (%)*

Max 31
TBD
Min 5%
Max 3
Min 75%
66
Perspek
No
tif
Target
Strategi
Pelanggan
Meningkatkan
Efektivitas
Penjualan
Meningkatkan
Efektivitas
Penagihan
Proses
Mengembang
Inovasi
kan Produk &
Jasa
Proses
Meningkatkan
Mgt.
Dukungan
Regulasi &
Stakeholder &
Sosial
Brand Image
Key Performance Indicator

Jumlah pendapatan per jumlah
Tahunan
pelanggan (ribu rupiah)*
TBD
Jumlah hari penagihan piutang (hari)*

Max 45
Pendapatan dari produk/layanan baru
(juta rupiah)*
TBD
Tingkat Pemenuhan Kontrak PSO (%)
TBD
Tingkat penyerapan CSR (%)
Min 32%
Skor GCG (skor)
Min 70
Jumlah publisitas buruk thd total

4
Pembelajaran dan
Meningkatkan
Kompetensi
SDM
tumbuh
Mengembangk
an IT
Menciptakan
Budaya
Kondusif
publisitas (%)*
Rasio Kecukupan Kompetensi Pegawai
(%)
Jumlah Pendapatan per pegawai (juta
rupiah)*
Satuan angkutan per pegawai (skor)
Max 20%
Min 70%
Min 185
Min 720
Tingkat pemenuhan Masterplan TI (%)
Min 60%
Index kepuasan Pegawai (skor index)

Min 3,5
*indikator tambahan untuk dipertimbangkan
4.4
Program Kerja Strategik

Pelaksanaan implementasi strategi dalam periode 5 tahun
mendatang (2009 2013) akan difokuskan kepada kegiatan kerja
strategik yang dibagi ke dalam 3 (tiga) tahapan Grand Strategy
sebagaimana dapat dilihat secara detail pada tabel-tabel berikut:
Tabel 4.4
Program Kerja Tahap Konsolidasi
Sasaran Strategis
Inisiatif Strategi
Financial
Maksimalisasi Kesejahteraan
Stakeholder
1
2
Meningkatkan Pendapatan
1
2
4
Efisiensi Biaya
Optimalisasi Arus kas
1
2
Meningkatkan margin operasi

Melaksanakan pengendalian & efisiensi
biaya
Melakukan negosiasi tarif untuk komoditi
yang masih dapat bersaing dengan
angkutan jalan raya
Melakukan negosiasi tarif PSO untuk
mendapat perlakuan sama dengan BUMN
lain yang mendapat PSO serta
memperhitungkan investasi K3 sebanyak
177 unit yang dilakukan PT KA
Memperbaiki SKB 3 Menteri tentang PSO,
IMO dan TAC untuk mendapat perlakuan
yang sama (equal treatment) dengan
angkutan jalan raya
Mereview costing
Mengurangi biaya-biaya non value added
Mempercepat pencairan piutang
Mempercepat perputaran inventory
Penanggung Jawab
KA
KA
CB
KP, CG
KP, CG, TJ, TS
CG, CB
KA
CB, CT, KP
MS
Business Process
67
Sasaran Strategis
Inisiatif Strategi
Perencanaan Operasional
secara Efektif
Meningkatkan Safety
1
2
3
4
5
6
8
9
Meningkatkan Pelayanan
1
2
Meningkatkan Efektivitas
Penjualan
1
2
Meningkatkan Efektivitas
Penagihan
Mengembangkan produk dan
jasa
1
2
Meningkatkan dukungan
stakeholder
1
2
Learning & Growth

Meningkatkan Kompetensi SDM
1
2
3
4
Mengembangkan IT untuk
mendukung bisnis
1
2
Menciptakan Budaya
Perusahaan yg kondusif
1
2
Tersedianya slot untuk setiap KA yang

telah direncanakan dalam Grafik
Perjalanan Kereta Api (Gapeka)
Memperbaiki manajemen maintenane
sarana
Memperbaiki manajemen pengadaan
balas
Memperbaiki manajemen pengoperasian
peralatan berat (MTT) untuk
memperbaiki geometri jalan rel
Memperbaiki manajemen pemantauan
tubuh jalan ka dan drainage/saluran
untuk mengantisipasi longsoran
Memperbaiki manajemen perawatan
jembatan
Menekan gangguan radio microwave di
Jawa akibat interferensi dengan re-tuning
dan usulan migrasi ke 7/8 GHz atau fiber
optic ke DitjenKA sejumlah 41 hoop
Meningkatkan keandalan/ketersediaan
operasional sentral TOKA di Jawa dengan
meng-upgrade sistem ke BC13
Penyediaan suku cadang dan modifikasi
modul-modul yang sudah obsolete untuk
Listrik Aliran Atas (LAA)
Penyediaan suku cadang persinyalan
dengan sistem skala prioritas
Melakukan monitoring secara real time
untuk setiap perjalanan KA
Meningkatkan koordinasi PK/OC dengan
unit lain dlm penanganan rintang jalan
Melakukan pemasaran yang lebih intensif
untuk KA penumpang yang okupansinya
rendah
Melakukan pemasaran yang lebih intensif
untuk KA barang yang kembali kosong
Melakukan tagihan tepat waktu dan
intensif
Menganalisa pasar dan persaingan di
dalam pasar
Melakukan Identifikasi dan pembahasan
mengenai krisis, krisis yang potensial
atau peluang utama
Memberikan CSR pada daerah yang
rawan vandalisme
Menindaklanjuti & menyelesaikan
temuan audit agar tidak kembali terjadi
di masa datang
Merumuskan dan menetapkan standar
kompetensi
Mengevaluasi readiness SDM dalam
mendukung pekerjaan pada suatu proses
bisnis
Mengetahui tingkat kompetensi pegawai
terhadap standar yang berlaku atau
ditetapkan
Pemberian insentif berdasarkan
performance based
Menerapkan ERP
Mengevaluasi readiness TI dalam
mendukung pekerjaan dalam business
process
Memperbaiki/menyempurnakan
mekanisme dan unsur-unsur pendukung
kepuasan kerja pegawai
Mengkomunikasikan Visi, Misi, Tujuan,
Strategi dan nilai -nilai Perusahaan ke
semua pegawai untuk meningkatkan
kepedulian agar Target Perusahaan
tercapai

Penanggung Jawab
OR
TT, TK
TJ
TJ
TJ
TJ
TS
TS
TS
TS
OP
OP
CP
CB
CB, CT
CG, CB, US
US
SVS
EA
MP
MP
MP
MP
IVE
IVI
MG
Managing Director
68
Sasaran Strategis
Inisiatif Strategi
3
5
6
7
8
Menempatkan pemimpin yang

berkualitas pada setiap level untuk
mendorong organisasi dalam
menjalankan strateginya
Menyelaraskan Sasaran dan pemberian
insentif dari setiap direktorat/pusat Tim
dan Individu dengan target yang telah
ditetapkan Korporat
Mengkomunikasikan Struktur Organisasi
baru ke semua pegawai
Mengartikulasikan kultur yang
diharapkan
Melakukan pembinaan dari pemimpin ke
staff dalam penerapan strategi
Melakukan evaluasi terhadap faktorfaktor yang menyebabkan angka satuan
angkutan turun
Penanggung Jawab
Managing Director
Managing Director
Managing Director
MP
Managing Director
US
Tabel 4.5
Program Kerja Tahap Peningkatan Kapabilitas
Sasaran Strategis
Financial
Maksimalisasi
Kesejahteraan
Stakeholder
Optimalisasi Aset
Inisiatif Strategi
1
2
1
2
Customer
Meningkatkan Market
Share
Meningkatkan
Kepuasan Pelanggan
Meningkatkan
Loyalitas Pelanggan
Meningkatkan Brand
Image
Business Process
Perencanaan
Operasional secara
Efektif
Meningkatkan Safety
Optimalisasi capital structure

Mempertajam fokus investasi
Optimalisasi pemanfaatan aset usaha angkutan
Optimalisasi pemanfaatan aset usaha non
angkutan
Menambah KA penumpang baru atau
memperpanjang rangkaian untuk KA yang
okupansinya sudah melewati standard
kenyamanan
Membentuk Unit Customer Care untuk
mengelola keluhan pelanggan
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Penanggung
Jawab
UI
UI
CP, CG, TJ, TS, TT, TK
CT
CP, TT, TK
CG, CB
Meningkatkan kualitas fungsi humas/PR
SVH
Membuat Gapeka menggunakan software rail

plan/train plan
OR
Replacement Sarana yang sudah tidak andal

(umur > 30 tahun)
Memasang Anti Collision Device (ACD),
melengkapi GPS terintegrasi
Melengkapi fasilitas Balai Yasa dan Depo (Alat
Pengecekan Pengereman, Alat Ukur Diameter
Roda, Alat Ukur Flens Roda, dll)
Pengadaan simulator Lokomotif
Uji kompetensi dan sertifikasi masinis dan PPKA
Pengadaan alat timbang
Melakukan pelatihan tentang keselamatan
Mengusulkan perlintasan tidak sebidang
Memasang Automatic Train Stop (ATS)

TT, TK
TT, TK, TS
TT, TK
EP
EP, MP
CB
EP, EK
TJ
TT, TK, TS
69
Sasaran Strategis
Inisiatif Strategi
10
11
12
13
14
15
16
Meningkatkan
Pelayanan
2
3
Mengembangkan
produk dan jasa
2
3
Learning & Growth
Meningkatkan
Kompetensi SDM
2
3
Mengembangkan IT
untuk mendukung
bisnis
Menciptakan Budaya
Perusahaan yg
kondusif
1
2
Penanggung
Jawab
Mengganti rel aus/depek di luar toleransi

Pengadaan ultrasonic
Mengganti bantalan lapuk/pecah
Mengusulkan ke Pemerintah peningkatan
beban gandar (rencana muatan) secara
bertahap di lintas Jawa menjadi 18 ton (CC 205)
dan Sumatera Barat dan Sumatera Utara
menjadi 15 ton (CC 204)
Mendapatkan sertifikat ISO untuk maintenance
jalan rel dan jembatan
Menekan gangguan Traindispatching dengan
meng-upgrade meja PK di beberapa wilayah
Daop
Uji coba otomatisasi pintu perlintasan di
beberapa pintu perlintasan dengan
mempertimbangkan kepadatan lalu lintas jalan
raya dan jarak bebas pandang sesuai dengan
Peraturan Dinas No 10 (PD 10)
Menurunkan Waktu Peredaran Gerbong (WPG)
dengan cara membuat fasilitas bongkar muat
dan meningkatkan kecepatan KA Barang
menjadi 90 kpj
Menyediakan lokomotif khusus untuk angkutan
barang
Standarisasi fasilitas pelayanan di setiap kelas
KA dan stasiun
Melakukan investasi sarana, prasarana dan
fasilitas untuk pengembangan angkutan
batubara menjadi 33 juta ton (Tmb-Thn 20 juta
ton, Tmb-Kpt 2,5 juta ton, Lt-Kpt 6 juta ton, TjhPid 4,5 juta ton) di Divre 3 Sumsel secara
bertahap
Meningkatkan kapasitas Balai Yasa setingkat
kemampuan manufaktur sarana dan prasarana
Aktif melakukan investasi dan tender jalur baru
transportasi kereta khususnya diluar Jawa &
Sumatera
Mempersiapkan pejabat struktural untuk
menghadapi persaingan bisnis dengan program
development centre di bidang leadership,
entrepreneurship, financial management untuk
non finance, talent management & bahasa
asing
Mengadakan program S2 Executive untuk
tingkat jabatan 3 ke atas
Mengintensifkan pembinaan pegawai baru di
bidang leadership, manajerial, finansial dan
entrepreneurship dalam rangka menyiapkan
kader-kader pimpinan masa depan yang
berkualitas
Pelatihan untuk petugas operasional dan
jabatan kritis tentang safety awareness,
customer service, teamwork & personality
effectiveness
Melakukan pengembangan lanjutan dan
memperluas implementasi serta meningkatkan
pemeliharaan terhadap sistem-sistem yang
sudah berjalan
Melakukan sharing pengetahuan manajemen
strategi ke seluruh organisasi
Formalisasi mekanisme pembinaan dari
pemimpin ke staff dalam penerapan strategi
TJ
TJ
TJ
TJ
OM
TS
TS
OP
TT
CP
UI, CB, US
TT, TK
US
MP
MP
MP
MP, EP
IVI
Managing Director
Managing Director
Tabel 4.6
Program Kerja Tahap Inovasi-World Class
70
Sasaran Strategis
Financial
Meningkatkan
Pendapatan
Inisiatif Strategi
1
2
Optimalisasi Aset
Customer
Meningkatkan Market
Share
CP, CG, TJ, TS, TT,

TK
CT
Melakukan promosi agresif tentang inovasi layanan

seperti kemudahan membeli tiket KA dengan
layanan e-ticketing
Memperluas jaringan pelayanan dengan aliansi
strategis
CG
Otomatisasi pintu perlintasan di jalan raya padat

dan jarak bebas pandang terbatas
Peningkatan standar fasilitas pelayanan di setiap
kelas KA dan stasiun
Melakukan pemasaran yang lebih intensif untuk KA
penumpang yang okupansinya rendah
Melakukan pemasaran yang lebih intensif untuk KA
barang yang kembali kosong
Melakukan pengembangan produk/ layanan secara
intensif
Aktif melakukan investasi dan tender jalur baru
transportasi kereta khususnya di luar Jawa &
Sumatera
TS
Menugaskan SDM Bibit Unggul (yang masuk talent

pool) pada project strategis perusahaan
Melakukan pengembangan terhadap kapabilitas
sistem-sistem yang sudah berjalan
MP
Formalisasi kegiatan sharing pengetahuan

manajemen strategi ke seluruh organisasi
Managing Director
1
2
Learning & Growth

Meningkatkan
Kompetensi SDM
Mengembangkan IT
untuk mendukung
bisnis
Menciptakan Budaya
Perusahaan yg
kondusif
EN
Meningkattkan optimalisasi aset usaha non

angkutan
Business Process
Meningkatkan Safety
Mengembangkan
produk dan jasa
EN
Meningkatkan
Pelayanan
Meningkatkan
Efektivitas Penjualan
Melakukan Pengembangan Rumah Dinas, lahan,

bangunan dan lahan lainnya di kawasan strategis
menjadi pusat bisnis
Menerapkan tarif sewa yang lebih kompetitif untuk
Rumah Dinas, lahan, bangunan dan lahan lainnya
Meningkatkan optimalisasi aset usaha angkutan
Penanggung Jawab
1
2
CP, CB, CT
CP
CP
CB
CP, CB, US
US
IVI
BAB V
PROYEKSI KEUANGAN PERUSAHAAN 2009 - 2013
5.1
Asumsi Makro
Berdasarkan analisis selama 3 periode kondisi Indonesia (yaitu
masa pertumbuhan ekonomi 1992 1996, masa krisis 1998
2000, hingga masa pemulihan 2001 2007) diidentifikasi bahwa
bisnis PT KA yang bergerak di bidang transportasi sangatlah
sensitif terhadap perkembangan kondisi perekonomian. Dengan
perkiraan kondisi ekonomi global dan nasional pada 5 tahun
kedepan yang akan mengalami periode krisis pada tahun
pertama (2009) yang diikuti periode pemulihan selama 3 tahun
berikutnya (2010 2012) untuk kemudian stabil dan bertumbuh
di tahun kelima (2013).
71
Diperkirakan PT KA kedepan juga akan mengalami kenaikan

biaya pendanaan (terutama dari sumber kredit/pinjaman)
terutama pada periode 3 tahun pertama (2009 2011). Sehingga
investasi yang direncanakan untuk tahun tersebut akan
menghadapi biaya modal yang tinggi. Diperkirakan baru pada
2012 biaya modal ini dapat berkurang seiring terbentuknya track
record pertumbuhan bisnis PT KA yang terjadi selama periode
pemulihan ekonomi yang diperkirakan sudah berjalan sejak 2010.
Dengan mempertimbangkan skenario tersebut maka asumsi
kondisi ekonomi makro yang digunakan dalam penyusunan
proyeksi keuangan PT KA untuk periode 2009 2013 adalah
tingkat pertumbuhan ekonomi nasional diasumsikan bergerak di
kisaran 4% - 6%, namun sejalan dengan harapan peningkatan
ekspor dan perbaikan iklim investasi (PMDN/PMA) pada kondisi
terbaik dapat mencapai kisaran 6% - 9%. Laju inflasi per tahun
diasumsikan bisa tetap dipertahankan satu digit pada kisaran
7%. Sementara untuk nilai tukar rupiah diasumsikan akan stabil
pada kisaran Rp. 9,100 Rp. 9,500 per US $ dan akan tertekan
hingga kisaran Rp. 12,000 Rp. 12,300 per US $ jika kondisi
ekonomi global memburuk. Untuk lebih lengkap, pada tabel
berikut dijelaskan proyeksi kondisi ekonomi makro Indonesia
selama 5 tahun mendatang dengan skenario terburuk (-) maupun
terbaik (+):
Tabel 5.1
Asumsi Kondisi Makro 2009 - 2013
Proyeksi Makroekonomi Indonesia
Periode Krisis Finansial
Deskripsi
2008
Periode Pemulihan
2009
Periode Pertumbuhan
2010
2011
2012
Periode
Pertumbuhan Tinggi
2013
+
13
10
10
12,000
9191
12,060
> Pertanian (%)
> Pertambangan (%)
> Manufaktur (%)
12
15
15
10
20
> Pertumbuhan PDB (%)
Pertumbuhan Impor (%)*
20
25
10
25
15
30
15
30
15
30
Pertumbuhan Ekspor NM (%)*
15
20
10
20
15
25
15
25
15
25
BI Rate
9.5
9.0
Pertumbuhan Kredit (%)
12
20
10
20
15
30
20
30
20
30
20
30
Pertumbuhan Kredit UKMK (%)
15
25
15
30
20
30
20
30
25
35
25
35
50
60
40
65
40
70
40
70
40
70
40
1 Harga/Inflasi
Indeks Harga Konsumen (%)
2 Nilai Tukar
Kurs IDR/USD 1 rata2 thn.
9,237
12,120
9,283
12,181
9,330
12,242
9,376
12,303
9,423
3 Produk Domestik Bruto

8
4 Struktur Perdag. dan Neraca Pemb.
5 Suku Bunga
6 Harga Komoditas
> Crude Oil
Sumber: Lembaga Management FEUI (2008)

72
5.2
Asumsi Mikro
Disamping asumsi makro tersebut, proyeksi keuangan
didasarkan juga pada asumsi-asumsi internal yang terkait
langsung dengan kinerja keuangan perusahaan.
Untuk angkutan penumpang, ditargetkan kenaikan volume
penumpang yang diangkut maupun jarak angkut rata-rata
sebesar 4% setiap tahunnya serta kenaikan nilai pendapatan
ditargetkan rata-rata sebesar 10% setiap tahunnya. Untuk lebih
lengkap, proyeksi besaran angkutan penumpang untuk kelas
eksekutif, bisnis, maupun ekonomi digambarkan pada grafik di
halaman berikut ini:
Gambar 5.1
Proyeksi Volume Angkutan Penumpang 2009 - 2013

73
Untuk angkutan barang, ditargetkan kenaikan nilai pendapatan

rata-rata sebesar 44% setiap tahunnya dengan kontributor
utama berasal dari angkutan batu bara wilayah Divre 3 dengan
kenaikan nilai pendapatan rata-rata sebesar 54% setiap tahun.
Selain itu, untuk wilayah Jawa, dilakukan usaha peningkatan
angkutan khususnya barang dari eksisting 250 peti kemas /
bulan, yang ditargetkan dapat menjadi 1,000 peti kemas / hari.
Kenaikan nilai pendapatan yang tinggi tersebut akan berlaku jika
skenario investasi sarana dan prasarana berjalan lancar baik
dilakukan secara mandiri ataupun diinvestasikan oleh
pemerintah. Proyeksi besaran volume angkutan barang
digambarkan pada grafik berikut ini:
Gambar 5.2
Proyeksi Angkutan Barang 2009 - 2013
74
a.
KETERANGAN :
Pengembangan angkutan difokuskan untuk angkutan Batubara

75
b.
Sumsel
Investasi (Gerbong dan Lokomotif) angkutan Batubara (Lt - Kpt) dan Tigagajah -
c.
Pidada dilaksanakan oleh Swasta

Volume dan Pendapatan angkutan Penumpang dan barang lainnya diasumsikan
tidak ada kenaikan yang signifikan
Sedangkan untuk usaha non angkutan, target pendapatan

diperoleh dari pengelolaan properti (antara lain pengembangan
wisma dan rumah dinas menjadi boutique hotel) dan pendukung
operasi (antara lain stasiun yang dikembangkan sebagai pusat
bisnis) secara mandiri. Peningkatan target pendapatan per tahun
rata-rata naik sebesar 27% (pendukung operasi), 62% (properti)
dan 50,2% (lain-lain). Adapun target pendapatan sebagai
berikut :
Gambar 5.3
Proyeksi Pendapatan Usaha Non Angkutan
Untuk mencapai target pendapatan baik angkutan penumpang,

angkutan barang maupun usaha non angkutan, diperlukan rekrut
76
SDM untuk menggantikan SDM yang sudah memasuki masa

pensiun serta untuk pengembangan bisnis angkutan dan non
angkutan baik di Jawa maupun Sumatera. Dua gambar berikut
menunjukan proyeksi jumlah pegawai berdasarkan komposisi
tugasnya.
Gambar 5.4
Proyeksi Jumlah Pegawai Pensiun vs Rekrut Baru
Gambar 5.5
Proyeksi Jumlah Pegawai

77
PT KA memerlukan investasi baik di bidang sarana, prasarana,

fasilitas maupun SDM untuk mencapai sasaran seperti yang telah
ditetapkan. Investasi ini dtitikberatkan untuk peningkatan
keselamatan (mengganti sarana yang umurnya sudah mencapai
lebih dari 40 tahun, mengganti rel dan wesel yang sudah aus
berlebihan serta memasang alat Anti Colission Device dan
Automatic Train Stop) dan pengembangan usaha baik di Jawa
(angkutan barang khususnya peti kemas dan parcel) maupun
Sumatera (peningkatan angkutan batubara dari PT BA hingga
mencapai minimal 20 juta ton). Untuk lebih lengkapnya, proyeksi
jenis dan besaran nilai investasi digambarkan pada tabel berikut
ini:
Tabel 5.2
Proyeksi Kebutuhan Investasi termasuk Prasarana

78
Tabel 5.3
Proyeksi Kebutuhan Nilai Investasi termasuk Prasarana

79
5.3
Proyeksi Laba Rugi

Dengan menggunakan asumsi-asumsi ekonomi makro maupun
mikro tersebut di atas dan berdasarkan strategi serta target
scorecard yang relevan, maka proyeksi laba/rugi perusahaan
80
untuk periode tahun 2009 s.d. 2013 baik dengan memasukkan

investasi prasarana diperkirakan seperti tersaji pada Tabel 5.4
berikut ini:
Tabel 5.4
Proyeksi Laba Rugi
5.4
Proyeksi Neraca
mikro tersebut di atas dan berdasarkan rencana pendanaan /
investasi serta target strategik yang relevan, maka proyeksi
neraca masing-masing untuk posisi akhir tahun 2009 s.d. 2013

81
dengan memasukkan investasi prasarana diperkirakan seperti

tertera pada Tabel 5.5 di halaman berikut ini:
Tabel 5.5
Proyeksi Neraca
5.5
Proyeksi Arus Kas

mikro tersebut di atas dan berdasarkan rencana pelunasan
pendanaan serta target strategik yang relevan, maka proyeksi
arus kas masing-masing untuk posisi akhir tahun 2009 s.d. 2013
dengan memasukkan investasi prasarana diperkirakan seperti
tertera pada Tabel 5.6 di halaman berikut ini:
Tabel 5.6
Proyeksi Arus Kas

82
5.6
Proyeksi Rasio Keuangan

Berdasarkan berbagai proyeksi keuangan yang telah dibuat di
depan dengan memasukkan investasi prasarana, diperkirakan
proyeksi rasio-rasio keuangan untuk masing-masing tahun, dari
tahun 2009 s.d. 2013 sebagaimana terlihat pada tabel 5.7
berikut ini:
Tabel 5.7
Proyeksi Rasio Keuangan

83

Manajemen Strategi PT KERETA API INDONESIA Persero Tahun 2009 2013

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Manajemen Strategi PT KERETA API INDONESIA Persero Tahun 2009 2013

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

BAB I

Latar Belakang dan Sejarah Perusahaan

Perkeretaapian di Indonesia bermula dengan dibangunnya jalan

sarana dan perusahaan perkeretaapian, dan

UU No. 23/2007 tentang Perkeretaapian, UU No. 40/2007 tentang

RENCANA JANGKA PANJANG PERUSAHAAN 2009 - 2013

Usaha Milik Negara (BUMN) merupakan landasan hukum secara

utama : keselamatan, ketepatan waktu, pelayanan dan

Penyusunan Rencana Jangka Panjang Perusahaan

A. Maksud dan Tujuan Penyusunan RJPP

RENCANA JANGKA PANJANG PERUSAHAAN 2009 - 2013

Pada Gambar 1.2. menunjukkan perangkat analisis yang

RENCANA JANGKA PANJANG PERUSAHAAN 2009 - 2013

RENCANA JANGKA PANJANG PERUSAHAAN 2009 - 2013

Evaluasi Bidang Keuangan

Pada periode 2002 2006, realisasi pendapatan umumnya

Selama periode 2002 2007, terlihat bahwa perusahaan telah

dari kondisi kesehatan perusahaan, menunjukkan pada tingkat

RENCANA JANGKA PANJANG PERUSAHAAN 2009 - 2013

Kendala yang dihadapi dalam pencapaian tujuan, strategi, kebijakan

Evaluasi Bidang Operasi dan Pemasaran

2.2.1 Pertumbuhan Angkutan Kereta api

RENCANA JANGKA PANJANG PERUSAHAAN 2009 - 2013

2004 2005 2006 2007 2008

Realisasi kinerja angkutan (Vol.Pnp) maupun volume

Perkembangan Volume Penjualan Jasa Angkutan (Pnp.Km), Tahun 2004

Demikian juga dengan Pnp.km ada sedikit penurunan setelah

RENCANA JANGKA PANJANG PERUSAHAAN 2009 - 2013

Angka realisasi pendapatan bisa mencapai target RKAP maupun

RENCANA JANGKA PANJANG PERUSAHAAN 2009 - 2013

Realisasi kinerja angkutan (Ton) maupun volume penjualannya

2004 2005 2006 2007 2008

Sementara itu, angka realisasi pendapatan umumnya tidak

2) WPG yang tinggi (rata-rata di atas 3 hari)

2.2.2 Tingkat Keselamatan Operasi KA

RENCANA JANGKA PANJANG PERUSAHAAN 2009 - 2013

perlu dilakukan guna mengkaji/mengidentifikasi berbagai faktor

Gambar 2.9 menyajikan data statistik jumlah korban manusia,

RENCANA JANGKA PANJANG PERUSAHAAN 2009 - 2013

peningkatan kesadaran dan disiplin masyarakat umum dalam

Korban Luka Berat

Korban Luka Ringan

Jumlah Korban PLH

Lebih jauh, Gambar 2.11 memperjelas perkembangan distribusi

Distribusi Frekuensi Unsur Penyebab PLH, Tahun 2006-2008

PLH& UNSUR PENYEBABNYA 2006-2008

2.2.3 Tingkat Ketepatan Operasi KA

probabilitas ketepatan kedatangannya, dari 18% (2001) menjadi

Kelambatan KA Pnp di perjalanan

KA Pnp Berangkat Tpt Jadwal (%)

KA Pnp Datang Tepat Jadwal (%)

Kelambatan KA Pnp di perjalanan

Fluktuasi / ketidakteraturan yang relatif tinggi pada angka-angka

Persentase KA Tepat Jadwal

kedatangannya, meningkat dari 24% (2003) hingga pada kisaran

Evaluasi Bidang Bisnis serta Perencanaan dan

tahun tersebut. Namun, pada tahun 2002 dan 2005 realisasi

Pendapatan (Rp Milyar)

2.3.2 Perencanaan dan Pengembangan

Sebaiknya pelaksanaan studi disesuaikan dengan keperluan

Evaluasi Bidang Prasarana dan Sarana

mencapai 1.016 km, sedangkan untuk panjang jalan rel yang

Total Panjang Jalan Rel :