Definisi Sistem Pengendalian Manajemen

(SPM)
Berikut ini adalah defnisi Sistem Pengendalian Manajemen (SPM):
Suatu sistem yang digunakan oleh manajemen/pemilik perusahaan untuk menjamin bahwa
organisasi melaksanakan strateginya secara efisien dan efektif dalam rangka mencapai tujuan
yang telah ditetapkan dalam proses perencanaan stratejik.
Untuk mempermudah penghafalan, definisi di atas diuraikan menjadi beberapa frasa sebagai
berikut ini:
1. Suatu sistem ||
2. yang digunakan oleh manajemen/pemilik perusahaan ||
3. untuk menjamin bahwa organisasi melaksanakan strateginya ||
4. secara efisien dan efektif ||
5. dalam rangka mencapai tujuan ||
6. yang telah ditetapkan dalam proses perencanaan stratejik.

Definisi Sistem Dalam Sistem Pengendalian Manajemen

Definisi sistem dalam Sistem Pengendalian Manajemen:

Serangkaian langkah-langkah yang bersifat repetitif (berulang-ulang) untuk melaksanakan

suatu atau beberapa aktivitas untuk mencapai tujuan tertentu.

Untuk mempermudah penghafalan, definisi di atas diuraikan menjadi beberapa frasa sebagai
berikut ini:
1. Serangkaian langkah-langkah ||
2. yang bersifat repetitif (berulang-ulang) ||
3. untuk melaksanakan suatu atau beberapa aktivitas ||
4. untuk mencapai tujuan tertentu.

Definisi Pengendalian Dalam Sistem

Pengendalian Manajemen
Definisi pengendalian dalam Sistem Pengendalian Manajemen:
Serangkaian aktivitas yang berguna untuk memastikan tercapainya tujuan organisasi.
Untuk mempermudah penghafalan, definisi di atas diuraikan menjadi beberapa frasa sebagai
berikut ini:
1. Serangkaian aktivitas ||
2. yang berguna untuk memastikan tercapainya tujuan organisasi.

Definisi Manajemen Dalam Sistem

Pengendalian Manajemen
Definisi manajemen dalam Sistem Pengendalian Manajemen:
Suatu susunan hierarki yang memimpin organisasi. Dimana organisasi tersebut adalah
sekumpulan orang yang bekerja bersama-sama untuk mencapai tujuan bersama.

Untuk mempermudah penghafalan, definisi di atas diuraikan menjadi beberapa frasa sebagai
berikut ini:
1. Suatu susunan hierarki ||
2. yang memimpin organisasi. ||
3. Dimana organisasi tersebut adalah sekumpulan orang ||
4. yang bekerja bersama-sama ||
5. untuk mencapai tujuan bersama.

Sistem Pengendalian Manajemen dan Strategi Perusahaan

Sistem pengendalian manajemen (SPM) adalah suatu hal yang wajib dilakukan apabila sebuah
perusahaan mempraktikkan desentralisasi. Dengan diterapkannya desentralisasi, ada resiko
tidak tercapainya tujuan perusahaan karena setiap departemen dapat membuat kebijakan secara
independen. Oleh karena itu, SPM wajib diterapkan untuk meminimalisir resiko tersebut.
Penerapan SPM mensyaratkan adanya kesesuaian antara strategi perusahaan dan desain SPM itu
sendiri. Hal ini sangat dibutuhkan agar SPM dapat membantu tercapainya tujuan perusahaan.
Namun, ada sebuah pertanyaan yang mendasar tentang kesesuaian strategi dan SPM, yaitu:
Apakah SPM yang disesuaikan dengan strategi perusahaan atau sebaliknya?
Tidak ada jawaban yang salah untuk pertanyaan di atas. Berikut ini adalah penjelasannya:
SPM Disesuaikan Dengan Strategi Perusahaan
Jika perusahaan ada pada industri yang perubahan lingkungannya dapat diprediksikan maka
sebaiknya SPM disesuaikan dengan strategi perusahaan. Pada industri seperti ini, strategi yang
handal dapat dirumuskan terlebih dahulu karena perubahan lingkungan dapat diprediksikan.
Selanjutnya, desain SPM akan disesuaikan dengan strategi yang sudah dirumuskan.
Strategi Perusahaan Disesuaikan Dengan (Dipengaruhi Oleh) SPM
Pada sisi lain, jika perusahaan ada pada industri yang perubahan lingkungannya sulit

diprediksikan, maka strategi perusahaan cenderung disesuaikan dengan SPM. Adanya

perubahan lingkungan yang sulit diprediksikan mebuat perumusan strategi yang handal menjadi
sulit untuk dilakukan. Pada kondisi seperti ini, strategi sering kali muncul dari eksperimen dan
proses di luar rencana yang secara singnifikan dipengaruhi oleh SPM.

Elemen-elemen Sistem Pengendalian

Setiap sistem memiliki elemen-elemen yang menjadi penyusun dalam sistem itu sendiri. Sistem
pengendalian mempunyai beberapa elemen sebagai berikut ini:
1. Detector (Pelacak)
Elemen ini berguna untuk mengukur apa yang sesungguhnya terjadi dalam proses yang sedang
dikendalikan.
2. Assessor (Penilai)
Elemen ini berguna untuk menentukan signifikansi dari peristiwa aktual dengan cara
membandingkannya dengan standar atau ekspektasi dari apa yang seharusnya terjadi.

3. Effector
Elemen ini berguna untuk mengubah perilaku proses yang sedang dikendalikan jika assessor
mengindikasikan adanya kebutuhan untuk melakukan perubahan tersebut.
4. Communication network
Elemen ini berguna sebagai sarana untuk menyalurkan informasi antara elemen-elemen yang ada
dan proses yang sedang dikendalikan.
Berikut ini adalah bagan yang menerangkan interaksi antara elemen-elemen yang ada dan proses
yang sedang dikendalikan:

Contoh Pada Lingkungan Sekitar

Alat thermostat adalah alat yang berguna untuk mengatur suhu pada suatu ruangan. Berikut ini
adalah elemen-elemen pengendalian dari alat ini:
1. Detector
Termometer yang bertugas untuk mengukur suhu ruangan.
2. Assessor
Program di dalam thermostat yang membandingkan suhu aktual dan suhu seharusnya.
3. Effector

Program di dalam thermostat yang menyalakan pemanas jika suhu seharusnya lebih panas dari
suhu aktual atau menyalakan pendingin jika suhu seharusnya lebih dingin dari suhu aktual atau
mematikan pemanas dan pendingin jika suhu seharusnya telah sama dengan suhu aktual.
4. Communication network
Jaringan data yang menyalurkan informasi di adalam thermostat.
Contoh Pada Perusahaan
1. Detector
Pelaporan atas kondisi yang sedang terjadi pada perusahaan.
2. Assessor
Rapat eksekutif senior yang membahas tentang kondisi yang sedang terjadi dan kondisi yang
seharusnya terjadi.
3. Effector
Keputusan eksekutif senior atas apa yang harus dilakukan untuk menindaklanjuti kondisi yang
sedang terjadi.
4. Communication network
Sistem informasi di dalam perusahaan yang menyampaikan pelaporan dan keputusan yang sudah
dibuat.

Mengapa Sistem Pengendalian Manajemen

Diperlukan?
Pada perusahaan yang kecil, pemilik dapat dengan mudah memastikan seluruh kegiatan di
perusahaan berjalan seperti apa yang ia inginkan. Saat perusahaan sudah berkembang, pemilik
tersebut mulai membutuhkan manajer-manajer untuk mengendalikan beberapa bagian dari

perusahaannya. Pada titik ini, pemilik secara tidak langsung sudah kehillangan kesempatan untuk
memastikan seluruh kegiatan di seluruh bagian perusahaan berjalan seperti apa yang ia inginkan.
Bahkan, pada saat perusahaan sudah menjadi sangat besar sekali, pemilik cenderung lepas tangan
dan mengutus jajaran manajemen untuk mengelola perusahaan karena adanya keterbatasan
kemampuan pemilik perusahaan. Pada kondisi seperti ini, sebenarnya pemilik telah kehilangan
kemampuan untuk memastikan secara langsung apakah kegiatan di perusahaan berjalan seperti
apa yang ia inginkan.
Ketidaksesuaian antara pelaksanaan kegiatan aktual dan yang seharusnya dapat terjadi karena
jajaran manajemen yang ditunjuk belum tentu dapat bekerja sesuai dengan yang
diinginkan pemilik. Jajaran manajemen tersebut bisa saja bekerja untuk kepentingan diri
mereka sendiri. Jika hal ini terjadi maka hal ini disebut juga konflik keagenan (agency conflict).
Oleh karena itu, dibutuhkan sistem pengendalian manajemen untuk meminimalisisr
kemungkinan terjadinya konflik keagenan dan memastikan jajaran manajemen berkerja untuk
kepentingan pemilik.

Perbedaan Sistem Pengendalian Manajemen

dengan Formulasi Strategi dan Pengendalian
Tugas
Formulasi strategi (FS), pengendalian manajemen (PM), dan pengendalian tugas (PT) adalah tiga
sistem yang secara simultan berguna untuk mejalankan fungsi perencanaan dan pengendalian
pada perusahaan. Ketiga sistem ini memiliki kesamaan karena menjalankan fungsi yang sama.
Namun, ketiga sistem ini juga memiliki perbedaan pada prinsip-prinsip penerapannya. Kesalahan
yang serius akan terjadi jika prinsip pada suatu sistem digeneralisasikan pada sistem lainnya.
Secara urutan aktifitas, ketiga sistem tersebut dapat diurutkan sebagai berikut:

Perbedaan antara PM dan FS

1. Kesistematisan
Pada dasarnya, FS tidaklah sistematis karena penilaian dan angka yang digunakan merupakan
estimasi kasar. Selain itu, FS juga dipengaruhi oleh ancaman, kesempatan, dan gagasan baru
yang waktunya tidak dapat ditentukan. Sedangkan PM lebih sistematis dibandingkan
FS karena mempunyai serangkaian aktivitas yang merupakan langkah-langkah yang terjadi
dalam urutan yang dapat diprediksikan sesuai dengan jadwal tetap dengan estimasi yang dapat
diandalkan.
2. Partisipan
Biasanya, proses FS melibatkan hanya sedikit orang yaitu manajemen senior, staf pusat, dan
penggagas. Sedangkan proses PM melibatkan lmanajer dan stafnya pada setiap tingkatan
organisasi agar PM tersebut sesuai dengan kebutuhan mereka.

Perbedaan antara PM dan PT

1. Kesistematisan
Pada dasarnya, PT sangatlah sistematis karena proses yang dikendalikan sangatlah teknikal.
Contohnya adalah mengkoordinasi pesanan yang masuk, memesan suatu material, dan
menjadwalkan produksi. Dalam proses seperti ini, keterlibatan manusia sangatlah minim.
Sedangkan, PM kurang sistematis dibandingkan PT karena prosesnya melibatkan perilaku para
manajer. Hal ini menunjukkan adanya keterlibatan manusia yang banyak dalam proses PM.
2. Fokus
Fokus PT terletak pada tugas-tugas spesisfik yang tidak memerlukan banyak pertimbangan
untuk melaksanakannya. Sedangkan, fokus PM terletak pada pembuatan keputusan yang
memerlukan banyak pertimbangan untuk melaksanakannya.
Contoh Aktivitas Formulasi Strategi:
1. Keputusan untuk mengakuisisi bisnis yang tak terkait
2. Keputusan untuk memasuki bidang bisnis baru
3. Keputusan untuk menambah penjualan langsung melalui pengiriman
4. Keputusan untuk mengubah rasio utang terhadap modal
5. Menerapkan kebijakan yang telah disepakati
6. Menyusun kebijakan spekulasi persediaan
7. Memutuskan lingkup dan arah riset dan pengembangan
Contoh Aktivitas Pengendalian Manajemen:
1. Keputusan utnuk memperkenalkan produk atau merek baru dalam lini produk
2. Keputusan untuk memperluas pabrik
3. Penentuan anggaran untuk iklan
4. Keputusan untuk menerbitkan utang baru
5. Keputusan untuk menerapkan rekrutmen minoritas
6. Keputusan tentang tingkat persediaan
7. Mengendalikan unit organisasi riset

Contoh Aktivitas Pengendalian Tugas:

1. Mengkoordinasi pesanan yang masuk
2. Menjadwalkan produksi
3. Memesan iklan di media
4. Mengatur kas keluar dan masuk
5. Mengelola dokumen kepegawaian
6. Memesan ulang suatu material
7. Menjalankan proyek riset individual
(Dapat dilihat bahwa contoh 1-6 dapat diotomatisasi menggunakan perangkat lunak enterprise
resource planning)

Kegiatan Pengendalian Manajemen

Pengendalian manajemen terdiri dari beberapa kegiatan yang meliputi:

1. Merencanakan aktivitas yang seharusnya dilakukan oleh organisasi
2. Mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas dari beberapa bagian organisasi
3. Mengkomunikasikan informasi
4. Mengevaluasi informasi
5. Memutuskan tindakan yang seharusnya dilakukan untuk menanggapi informasi
6. Mempengaruhi orang-orang untuk mengubah perilaku mereka

Apakah Semua Pelaksanaan Harus Sesuai Rencana?

Secara singkat, pengendalian manajemen berguna untuk memastikan pelaksanaan terjadi sesuai
dengan rencana. Namun, kondisi ini tidak selalu berlaku karena rencana dibuat berdasarkan
kondisi saat rencana tersebut disuusn sedangkan kondisi itu sendiri selalu berubah-ubah. Jika
kondisi sudah benar-benar berubah maka rencana pun menjadi sesuatu yang tidak sesuai lagi
untuk dilaksanakan. Oleh karena itu, pelaksanaan seharusnya sesuai dengan kondisi yang ada
bukan rencana yang dibuat sebelumnya.

Definisi Keselarasan Tujuan

Pengendalian manajemen bukanlah sebuah sistem yang bersifat mekanis. Hal ini disebabkan oleh
banyaknya interaksi individu yang terlibat dalam sistem ini. Masing-masing individu yang
terlibat tentunya mempunyai tujuannya sendiri. Adanya tujuan individu tersebut memunculkan
masalah utama pengendalian manajemen, yaitu:
Bagaimana mempengaruhi individu-individu untuk bertindak demi pencapaian tujuan pribadi
mereka dengan cara sedemikian rupa sehingga sekaligus membantu pencapaian tujuan
organisasi?

Pertanyaan di atas mengharapkan terjadinya keselarasan tujuan (goal congruence). Keselarasan

tujuan dalam hal ini berarti sebagai suatu kondisi saat tujuan anggota organisasi selaras
dengan tujuan organisasi itu sendiri sehingga dapat membantu pencapaian tujuan masingmasing.

Perangkat Penerapan Strategi

Fokus utama pengendalian manajemen adalah penerapan strategi. Dalam penerapan strategi,
pengendalian manajemen dibantu oleh beberapa perangkat yaitu::
1. Struktur Organisasi
Perangkat ini berguna untuk menetapkan peranan, hubungan pelaporan, dan pembagian tanggung
jawab yang membentuk pola pengambilan keputusan dalam suatu organisasi.
2. Manajemen Sumber Daya Manusia

Perangkat ini berguna untuk mengatur seleksi, pelatihan, evaluasi, promosi, dan pemecatan
karyawan guna mengembangkan pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk
melaksanakan strategi organisasi.
3. Budaya
Perangkat ini mengacu pada sekelompok kepercayaan, sikap, dan norma umum yang
mengarahkan tindakan manajerial dalam suatu organisasi.

Mekanisme penerapan strategi yang melibatkan ketiga perangkat ini dapat dilihat sebagai
berikut:

Balanced Scorecard

Konsep Balanced Scorecard selanjutnya akan disingkat BSC. BSC adalah pendekatan terhadap
trategi manajemen yang dikembangkan oleh Drs.Robert Kaplan (Harvard Business School) and
David Norton pada awal tahun 1990. BSC berasal dari dua kata yaitu balanced (berimbang) dan
scorecard (kartu skor). Balanced (berimbang) berarti adanya keseimbangan antara performance
keuangan dan non-keuangan, performance jangka pendek dan performance jangka panjang,
antara performance yang bersifat internal dan performance yang bersifat eksternal. Sedangkan
scorecard (kartu skor) yaitu kartu yang digunakan untuk mencatat skor performance seseorang.
Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh
seseorang di masa depan. Mula-mula BSC digunakan untuk memperbaiki sistem pengukuran
kinerja eksekutif. Awal penggunaannya kinerja eksekutif diukur hanya dari segi keuangan.
Kemudian berkembang menjadi luas yaitu empat perspektif, yang kemudian digunakan untuk
mengukur kinerja organisasi secara utuh. Empat perspektif tersebut yaitu keuangan, pelanggan,
proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan.
BSC adalah suatu mekanisme sistem manajemen yang mampu menerjemahkan visi dan strategi
organisasi ke dalam tindakan nyata di lapangan. BSC adalah salah satu alat manajemen yang
telah terbukti telah membantu banyak perusahaan dalam mengimplementasikan strategi
bisnisnya.

Keunggulan Balanced Scorecard

Dalam perkembangannya BSC telah banyak membantu perusahaan untuk sukses mencapai
tujuannya. BSC memiliki beberapa keunggulan yang tidak dimiliki sistem strategi manajemen
tradisional. Strategi manajemen tradisional hanya mengukur kinerja organisasi dari sisi keuangan
saja dan lebih menitik beratkan pengukuran pada hal-hal yang bersifat tangible, namun
perkembangan bisnis menuntut untuk mengubah pandangan bahwa hal-hal intangible juga
berperan dalam kemajuan organisasi. BSC menjawab kebutuhan tersebut melalui sistem
manajemen strategi kontemporer, yang terdiri dari empat perspektif yaitu: keuangan, pelanggan,
proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Keunggulan pendekatan BSC dalam sistem perencanaan strategis (Mulyadi, 2001, p.18) adalah
mampu menghasilkan rencana strategis, yang memiliki karakteristik sebagai berikut (1)
komprehensif, (2) koheren, (3) seimbang dan (4) terukur
Perspektif dalam Balanced Scorecard

1. Perspektif Keuangan
BSC memakai tolak ukur kinerja keuangan seperti laba bersih dan ROI, karena tolak ukur
tersebut secara umum digunakan dalam perusahaan untuk mengetahui laba. Tolak ukur keuangan
saja tidak dapat menggambarkan penyebab yang menjadikan perubahan kekayaan yang
diciptakan perusahaan atau organisasi (Mulyadi dan Johny Setyawan, 2000).

2. Perspektif Pelanggan
Dalam perspektif pelanggan, perusahaan perlu terlebih dahulu menentukan segmen pasar dan
pelanggan yang menjadi target bagi organisasi atau badan usaha. Ada 2 kelompok pengukuran
dalam perspektif pelanggan, yaitu:

Kelompok pengukuran inti (core measurement group)

Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengukur bagaimana perusahaan memenuhi
kebutuhan pelanggan dalam mencapai kepuasan, mempertahankan, memperoleh, dan merebut
pangsa pasar yang telah ditargetkan. Dalam kelompok pengukuran inti, kita mengenal lima tolak
ukur, yaitu: pangsa pasar, akuisisi pelanggan (perolehan pelanggan), retensi pelanggan
(pelanggan yang dipertahankan), kepuasan pelanggan, dan profitabilitas pelanggan.

Kelompok pengukuran nilai pelanggan (customer value proposition)

Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengetahui bagaimana perusahaan mengukur nilai
pasar yang mereka kuasai dan pasar yang potensial yang mungkin bisa mereka masuki.
Kelompok pengukuran ini juga dapat menggambarkan pemacu kinerja yang menyangkut apa
yang harus disajikan perusahaan untuk mencapai tingkat kepuasan, loyalitas, retensi, dan akuisisi
pelanggan yang tinggi.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Perspektif proses bisnis internal menampilkan proses kritis yang memungkinkan unit bisnis
untuk memberi value proposition yang mampu menarik dan mempertahankan pelanggannya di
segmen pasar yang diinginkan dan memuaskan harapan para pemegang saham melalui flnancial
retums (Simon, 1999). Tiap-tiap perusahaan mempunyai seperangkat proses penciptaan nilai
yang unik bagi pelanggannya. Secara umum, Kaplan dan Norton (1996) membaginya dalam 3
prinsip dasar, yaitu:
1. Proses inovasi.
2. Proses operasi.
3. Pelayanan purnajual.

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif ini menyediakan infrastruktur bagi tercapainya ketiga perspektif sebelumnya, dan
untuk menghasilkan pertumbuhan dan perbaikan jangka panjang. Penting bagi suatu badan usaha
saat melakukan investasi tidak hanya pada peralatan untuk menghasilkan produk/jasa, tetapi juga
melakukan investasi pada infrastruktur, yaitu: sumber daya manusia, sistem dan prosedur. Tolak
ukur kinerja keuangan, pelanggan, dan proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan
yang besar antara kemampuan yang ada dari manusia, sistem, dan prosedur. Untuk memperkecil
kesenjangan itu, maka suatu badan usaha harus melakukan investasi dalam bentuk reskilling
karyawan, yaitu: meningkatkan kemampuan sistem dan teknologi informasi, serta menata ulang
prosedur yang ada.

pengendalian internal menurut COSO

( tugas ke-1)
18 November 2014Tak Berkategori
Committee of Sponsoring Organizations of The Treadway Commissions yang dibentuk pada
tahun 1985 bertujuan untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang menyebabkan penggelapan
laporan keuangan dan membuat rekomendasi untuk mengurangi kejadian tersebut.
Definisi internal control menurut COSO
Internal Control menurut COSO adalah suatu proses yang dijalankan oleh dewan direksi,
manajemen, dan staff, untuk membuat reasonable assurance mengenai:

Efektifitas dan efisiensi operasional

Reliabilitas pelaporan keuangan

Kepatuhan atas hukum dan peraturan yang berlaku

Menurut COSO framework, Internal control terdiri dari 5 komponen yang saling terkait,
yaitu:

Control Environment

Risk Assessment

Control Activities

Information and communication

Monitoring

Pengendalian intern terdiri dari lima komponen yang saling berkaitan sebagai berikut:

Lingkungan Pengendalian

Lingkungan pengendalian menetapkan corak suatu organisasi, mempengaruhi

kesadaran pengendalian orang-orangnya. Lingkungan pengendalian merupakan dasar untuk
semua komponen pengendalian intern, menyediakan disiplin dan struktur. Lingkungan
pengendalian menyediakan arahan bagi organisasi dan mempengaruhi kesadaran pengendalian
dari orang-orang yang ada di dalam organisasi tersebut. Beberapa faktor yang berpengaruh di
dalam lingkungan pengendalian antara lain integritas dan nilai etik, komitmen terhadap
kompetensi, dewan direksi dan komite audit, gaya manajemen dan gaya operasi, struktur
organisasi, pemberian wewenang dan tanggung jawab, praktik dan kebijkan SDM. Auditor harus
memperoleh pengetahuan memadai tentang lingkungan pengendalian untuk memahami sikap,
kesadaran, dan tindakan manajemen, dan dewan komisaris terhadap lingkungan pengendalian
intern, dengan mempertimbangkan baik substansi pengendalian maupun dampaknya
secarakolektif.

Penaksiran Risiko

Penaksiran risiko adalah identifikasi entitas dan analisis terhadap risiko yang relevan untuk

mencapai tujuannya, membentuk suatu dasar untuk menentukan bagaimana risiko harus dikelola.
Penentuan risiko tujuan laporan keuangan adalah identifkasi organisasi, analisis, dan manajemen
risiko yang berkaitan dengan pembuatan laporan keuangan yang disajikan sesuai dengan PABU.
Manajemen risiko menganalisis hubungan risiko asersi spesifik laporan keuangan dengan
aktivitas seperti pencatatan, pemrosesan, pengikhtisaran, dan pelaporan data-data keuangan.
Risiko yang relevan dengan pelaporan keuangan mencakup peristiwa dan keadaan intern maupun
ekstern yang dapat terjadi dan secara negatif mempengaruhi kemampuan entitas untuk mencatat,
mengolah, meringkas, dan melaporkan data keuangan konsisten dengan asersi manajemen dalam
laporan keuangan. Risiko dapat timbul atau berubah karena berbagai keadaan, antara lain
perubahan dalam lingkungan operasi, personel baru, sistem informasi yang baru atau yang
diperbaiki, teknologi baru, lini produk, produk, atau aktivitas baru, restrukturisasi korporasi,
operasi luar negeri, dan standar akuntansi baru.

Aktivitas Pengendalian

Aktivitas pengendalian adalah kebijakan dan prosedur yang membantu menjamin bahwaarahan
manajemen dilaksanakan. Aktivitas tersebut membantu memastikan bahwa tindakan yang
diperlukan untuk menanggulangi risiko dalam pencapaian tujuan entitas. Aktivitas pengendalian
memiliki berbagai tujuan dan diterapkan di berbagai tingkat organisasi dan fungsi. Umumnya
aktivitas pengendalian yang mungkin relevan dengan audit dapat digolongkan sebagai kebijakan
dan prosedur yang berkaitan dengan review terhadap kinerja, pengolahan informasi,
pengendalian fisik, dan pemisahan tugas. Aktivitas pengendalian dapat dikategorikan sebagai
berikut.
1. a) Pengendalian Pemrosesan Informasi

pengendalian umum

pengendalian aplikasi

otorisasi yang tepat

pencatatan dan dokumentasi

pemeriksaan independen

1. b) Pemisahan tugas
2. c) Pengendalian fisik

3. d) Telaah kinerja

Informasi Dan Komunikasi

Informasi dan komunikasi adalah pengidentifikasian, penangkapan, dan pertukaran informasi

dalam suatu bentuk dan waktu yang memungkinkan orang melaksanakan tanggung jawab
mereka. Sistem informasi yang relevan dalam pelaporan keuangan yang meliputi sistem
akuntansi yang berisi metode untuk mengidentifikasikan, menggabungkan, menganalisa,
mengklasikasi, mencatat, dan melaporkan transaksi serta menjaga akuntabilitas asset dan
kewajiban. Komunikasi meliputi penyediaan deskripsi tugas individu dan tanggung jawab
berkaitan dengan struktur pengendalian intern dalam pelaporan keuangan. Auditor harus
memperoleh pengetahuan memadai tentang sistem informasi yang relevan dengan pelaporan
keuangan untuk memahami :
1. a) Golongan transaksi dalam operasi entitas yang signifikan bagi laporan keuangan
2. b) Bagaimana transaksi tersebut dimulai
3. c) Catatan akuntansi, informasi pendukung, dan akun tertentu dalam laporan keuangan
yang tercakup dalam pengolahan dan pelaporan transaksi
4. d) Pengolahan akuntansi yang dicakup sejak saat transaksi dimulai sampai
dengan dimasukkan ke dalam laporan keuangan, termasuk alat elektronik yang digunakan
untuk mengirim, memproses, memelihara, dan mengakses informasi.

Pemantauan / Monitoring

Pemantauan adalah proses yang menentukan kualitas kinerja pengendalian intern sepanjang
waktu. Pemantauan mencakup penentuan desain dan operasi pengendalian tepat waktu dan
pengambilan tindakan koreksi. Proses ini dilaksanakan melalui kegiatan yang berlangsung secara
terus menerus, evaluasi secara terpisah, atau dengan berbagai kombinasi dari keduanya. Di
berbagai entitas, auditor intern atau personel yang melakukan pekerjaan serupa memberikan
kontribusi dalam memantau aktivitas entitas. Aktivitas pemantauan dapat mencakup penggunaan
informasi dan komunikasi dengan pihak luar seperti keluhan pelanggan dan respon dari badan
pengatur yang dapat memberikan petunjuk tentang masalah atau bidang yang memerlukan
perbaikan. Komponen pengendalian intern tersebut berlaku dalam audit setiap entitas.
Komponen tersebut harus dipertimbangkan dalam hubungannya dengan ukuran entitas,
karakteristik kepemilikan dan organisasi entitas, sifat bisnis entitas, keberagaman dan

kompleksitas operasi entitas, metode yang digunakan oleh entitas untuk mengirimkan, mengolah,
memelihara, dan mengakses informasi, serta penerapan persyaratan hukum dan peraturan
Fokus Internal Coso:
1. Fokus Pengguna Utama adalah manajemen.
2. Sudut pandang atas internal control adalah kesatuan beberapa proses secara umum.
3. Tujuan yang ingin dicapai dari sebuah internal control adalah pengoperasian sistem yang
efektif dan efisien, pelaporan laporan keuangan yang handal serta kesesuaian dengan
peraturan yang berlaku.
4. Komponen/domain yang dituju adalah pengendalian atas lingkungan, manajemen resiko,
pengawasan serta pengendalian atas aktivitas informasi dan komunikasi.
5. Fokus pengendalian dari eSAC adalah keseluruhan entitas.
6. Evaluasi atas internal control ditujukan atas seberapa efektif pengendalian tersebut
diterapkan dalam poin waktu tertentu.
7. Pertanggungjawaban atas sistem pengendalian dari eSAC ditujukan kepada manajemen.
kelemahan pengendalian internal menurut COSO :
Aktifitas pengendalian, sebagai komponen kerja dari struktur pengendalian internal COSO
membahas pengendalian dari sisi pelaporan keuangan dan sisi sistem informasi (pengendalian
umum dan pengendalian aplikasi).
Maka Pengendalian umum dan aplikasi versi COSO dijelaskan menurut COBIT melalui
pengendalian menyeluruh, pengendalian terinci dan pengendalian aplikasi.