BAB I

PENDAHULUAN
1.1

Latar Belakang Masalah

Strategi adalah rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi. Sistem
pengendalian manajemen merupakan alat untuk mengimplementasikan strategi.
Tiap organisasi memiliki strategi yang berbeda-beda, dan pengendalian harus
disesuaikan dengan syarat strategi spesifik.

1.2

Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang diatas, maka rumusan masalah dalam makalah ini
adalah sebagai berikut:
Rumusan masalah yang bisa kita ambil dari latar belakang diatas yaitu:
a. Apakah lingkungan pengendalian strategi itu?
b. Bagaimana sebuah perusahaan menanggulangi resiko?
c. Apakah yang dilakukan perusahaan dalam mengembangkan strateginya?
d. Bagaimana suatu perusahaan menghadapi persaingan dalam analisis
industri?
e. Bagaimana strategi suatu perusahaan untuk menciptakan nilai bagi
pelanggannya?

1.3

Tujuan
1

Berdasarkan penulisan rumusan masalah diatas dalam pembuatan karya

tulis ini memberikan tujuan yaitu:
1.
2.
3.

Mengetahui bagaimana strategi dan taktik sebuah perusahaan

Mengetahui perkembangan strategi tersebut sukses dalam perusahaan
Mengetahui apakah strategi yang diterapkan ini dapat menjadi pelajaran dan

4.

relevan bagi perusahaan franchise yang lain

Mengetahui analisis pasar untuk suatu perusahaan dengan menggunakan model

5.

SWOT dan Five Force of Competitive Markets.

Mengetahui apakah strategi tersebut menciptakan nilai bagi pelanggannya.
1.4

Manfaat
Manfaat yang bisa disaring atau ditelaah dari pembahasan karya

tulis ini, yaitu kita dapat jadikan bahan untuk referensi kedepannya dalam hal
bagaimana strategi dan taktik usaha yang diperlukan dalam suatu bisnis atau
usaha.

BAB II

PEMBAHASAN
2.1 LINGKUNGAN PENGENDALIAN STRATEGI
Strategi adalah rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi.
Selanjutnya dibahas strategi-strategi pada dua tingkatan dalam suatu organisasi:
Tingkat korporat atau perusahaan dan tingkat unit bisnis.
2.2 TUJUAN
Pada hakikatnya perusahaan adalah satuan artifisial yang tidak memiliki
pikiran maupun kemampuan mengambil keputusan sendiri. Tujuan perusahaan
ditentukan oleh pemimpin manajemen puncak perusahaan yang bersangkutan,
dengan mempertimbangkan nasihat yang diberikan oleh para manajer senior
lainnya, dan biasanya kemudian diratifikasi oleh dewan direksi.
Profitabilitas
Kapasitas untuk menghasilkan laba biasanya merupakan tujuan yang paling
penting. Salah satu tanggung jawab manajemen adalah menjaga keseimbangan
diantara dua sumber utama pendanaan: utang dan ekuitas. Investasi pemegang
saham (yaitu ekuitas) merupakan jumlah pendanaan yang diperoleh bukan melalui
utang yaitu dengan cara meminjam. Dengan demikian investasi adalah total
modal utang dan modal ekuitas.
Profitabilitas mengacu pada laba dalam jangka panjang, bukan laba kuartal
atau tahun berjalan. Banyak pengeluaran pada periode berjalan (misalnya, jumlah
uang yang dikeluarkan untuk iklan atau penelitian dan pengembangan)
mengurangi laba saat ini namun meningkatkan laba jangka panjang.

Jika biaya yang dikeluarkan terlalu tinggi, maka margin laba tidak akan mampu
memberikan imbal hasil tinggi bagi para pemegang saham.
Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham
Istilah nilai pemegang saham (shareholder value) sering muncul dalam
literature bisnis. Diyakini bahwa mencapai tingkat laba yang memuaskan adalah
cara yang lebih baik dalam menetapkan tujuan perusahaan. Ada dua alasan untuk
itu. Pertama, istilah memaksimalkan menyiratkan bahwa selalu ada cara untuk
mendapatkan jumlah maksimum yang dapat dihasilkan oleh sebuah perusahaan.
Kedua, meskipun upaya mengoptimalkan nilai pemegang saham mungkin
menjadi tujuan utama, namun ini bukan berarti merupakan satu-satunya tujuan
bagi banyak organisasi.
RISIKO
Upaya sebuah organisasi perusahaan untuk meningkatkan profitibilitas
sangat dipengaruhi oleh kemauan pihak manajemen untuk mengambil risiko.
Tingkat pengambilan risiko sangat bervariasi, tergantung pada kepribadian atas
masing-masing individu dijajaran manajemen. Akan tetapi selalu ada batas atas,
sejumlah organisasi perusahaan secara terang-terangan menyatakan bahwa
bertanggung jawab utama manajemen adalah menjaga asset-asset perusahaan,
sedangkan profitabilitas menjadi tujuan kedua.
Pendekatan Banyak Stakeholder
Organisasi-organisasi terlibat dalam tiga jenis pasar: pasar modal, pasar
produk, dan pasar factor. Sebuah perusahaan mencari dana melalui pasar modal
(Capital market), di mana para pemegang saham public merupakan konstituennya
yang sangat penting.

Perusahaan menjual barang dan jasa di pasar produk (product market), di

mana para konsumenlah yang menjadi konstituennya. Sementara perusahaan
berkompetisi untuk memperoleh sumber daya seperti sumber daya manusia dan
bahan-bahan mentah di pasar factor (factor market), di mana yang menjadi
konstituen utamanya adalah pegawai perusahaan dan para pemasok serta berbagai
komunitas yang menyediakan sumber daya dan menjadi tempat beroperasinya
perusahaan.
Walaupun definisi berbeda satu sama lain, ada kesepakatan umum bahwa
strategi mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk
mencapai tujuannya. Setiap organisasi yang dikelola dengan baik mempunyai satu
strategi atau lebih, walaupun mungkin dinyatakan secara eksplisit.
Perusahaan mengembangkan strateginya dengan mencocokkan kompetensi
intinya dengan peluang industri.
Strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan:
(1) strategi untuk organisasi keseluruhan, dan (2) strategi untuk unit bisnis dalam
organisasi.

2.3 STRATEGI TINGKAT KORPORAT

Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah-tengah bauran
bisnis yang tepat. Oleh karena itu, strategi korporat lebih berkenaan dengan
pertanyaan di mana sebaiknya bersaing dan bukannya bagaimana bersaing dalam
industri tertentu; yang merupakan strategi unit bisnis. Berkaitan dengan strategi
tingkat korporat, perusahaan dapat diklasifikasikan kedalam salah satu dari tiga
kategori. Perusahaan dengan industri tunggal beroperasi dalam satu lini bisnis.
Implikasi dari Desain Sistem Pengendalian
Strategi korporat adalah satu rangkaian dengan strategi industri tunggal di
satu ujung spectrum dan diversifikasi yang tidak berhubungan di ujung lain
(diversifikasi

yang

berhubungan

ada

di

tengah

spectrum).

Persaingan

antarperusahaan dengan diversifikasi tidak berlangsung pada tingkat korporat.

Sebaliknya, unit bisnis dalam satu perusahaan bersaing dengan unit bisnis dalam
perusahaan lain. Kantor korporat dari perusahaan dengan diversifikasi tidak
menghasilkan laba dari dirinya sendiri, melainkan pendapatan dihasilkan dan
biaya ditanggung dalam unit-unit bisnis.
2.4 MISI UNIT BISNIS
Dalam perusahaan dengan diversifikasi, salah satu tugas dari manajemen
seniot adalah mengalokasikan sumber daya, yakni membuat keputusan mengenai
penggunaan kas yang dihasilkan dari beberapa unit bisnis untuk mendanai
pertumbuhan dalam unit bisnis lain. Secara bersama-sama, beberapa unit
membentuk satu portofolio, yang komponenya berbeda dalam hal karakteristik
risiko/penghargaan sebagaimana komponen portofolio investasi berbeda.

Kantor

korporat

dan

manajer

umum

unit

bisnis

terlibat

dalam

mengidentifikasikan misi unit bisnis individual. Meskipun model-model ini

berbeda dalam metodologi yang digunakan untuk mengembangkan misi yang
paling tepat bagi berbagai unit bisnis, namun model-model tersebut mempunyai
perangkat misi sama untuk dipilih: bangun (build), pertahankan (hold), panen
(harvest) dan divestasi (divest).

Bangun

Misi ini menyiratkan tujuan menambah pangsa pasar, bahkan dengan

mengorbankan laba jangka pendek dan arus kas (contoh: bioteknologi Merck,
peranti elektronil Black and Decker)

Pertahankan

Misi strategis ini diarahkan pada perlindungan pangsa pasar unit bisnis dan posisi
persaingan (contoh, computer mainframe IBM)

Panen

Misi ini mempunyai tujuan memaksimalkan laba jangka pendek dan arus kas,
bahkan dengan mengorbankan pangsa pasar (contoh, produk tembakau American
Brands, bola lampu General Electric dan Sylvania)

Divestasi

Misi ini menunjukkan suatu keputusan untuk mundur dari bisnis melalui proses
likuidasi perlahan-lahan atau penjualan segera.
Meskipun, model-model perencanaan dapat membantu dalam formulasi
misi, tetapi model-model tersebut bukanlah suatu petunjuk praktis.

Posisi unit bisnis dalam kotak perencanaan tidak harus dijadikan pijakan
tunggal dalam memutuskan misi perusahaan.
Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis
Setiap unit bisnis haruss mengembangkan keunggulan kompetitifnya untuk
dapat melaksanakan misinya. Michael porter mendeskripsikan dua pendekatan
analitis, yaitu analisis industry dan analisis rantai nilai sebagai bantuan dalam
mengembangkan

keunggulan

kompetitif

yang

lebih

superior

dan

berkesinambungan. Yaitu sebagai berikut:

Analisis industry
Profitibalitas industry sejauh ini merupakan predictor paling signifikan dari
kinerja perusahaan. Struktur industry harus dianalisis terkait dengan kekuatan
kolektif dari lima kekuatan persaingan.
1. Intensitas persaingan di antara para pesaing yang ada. Factor-faktor yang
memperngaruhi persaingan secara langsung adalah pertumbuhan industry,
perbedaan produk, jumlah dan keanekaragaman pesaing, tingkat biaya tetap,
kapasitas intermiten yang berlebihan, dan kendala untuk keluar dari industry.
2. Daya tawar pelanggan. Factor-faktor yang mempengaruhi daya beli adalah jumlah
pembeli, biaya peralihan pembeli, kemampuan pembeli untuk mengintegrasikan
kembali, dampak produk unit bisnis pada kualitas/kinerja produk pembeli, dan
signifikansi volume unit bisnis bagi pembeli.
3. Daya tawar pemasok. Factor-faktor yang mempengaruhi kekuatan pemasok
adalah jumlah pemasok, kemampuan pemasok untuk melakukan integrasi ke
depan, kehadiran input substitusi, dan pentingnya volume unit bisnis bagi
pemasok.

4. Ancaman dari barang substitusi. Factor-faktor yang mempengaruhi ancaman

barang substitusi adalah harga/kinerja relative barang substitusi, biaya peralihan
pembeli, dan kecenderungan pembeli untuk menggunakan barang substitusi.
5. Ancaman pendatang baru yang masuk industry. Factor-faktor yang mempengaruhi
kendala untuk masuk ke dalam industry adalah persyaratan modal, akses terhadap
saluran distribusi, skala ekonomis, diferensiasi produk, kompleksitas teknologi
dari produk atau proses, tindakan balasan yang diperkirakan dari perusahaanperusahaan yang sudah ada dan kebijakan pemerintah.
Keunggulan Bersaing Generik
Analisis lima kekuatan merupakan titik awal untuk mengembangkan
keunggulan persaingan karena ini membantu mengidentifikasi kesempatan dan
ancaman dalam lingkungan eksternal. Unit bisnis mempunyai dua cara generik
untuk merespons terhadap kesempatan dalam lingkungan eksternal dan
mengembangkan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan biaya rendah
dan diferensiasi.
Biaya Rendah. Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa
pendekatan seperti skala ekonomis dalam produksi, dampak kurva belajar,
pengendalian biaya yang ketat, dan minimalisasi biaya (dalam beberapa area
seperti penelitian dan pengembangan, jasa, tenaga penjualan, atau periklanan)
Diferensiasi. Focus utama strategi ini adalah melakukan diferensiasi
penawaran produk yang dihasilkan oleh unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu
yang dipandang oleh pelanggan sebagai sesuatu yang unik. Pendekatan pada
diferensiasi produk meliputi loyalitas merek, pelayanan pelanggan yang unggul,
jaringan dealer, dan teknologi.

Analisis Rantai Nilai. Unit-unit bisnis dapat mengembangkan keunggulan

kompetitif yang didasarkan pada biaya rendah, diferensiasi, atau keduanya. Posisi
persaingan yang paling menarik adalah mencapai cost-cum differentiation. Secara
intuitif maupun teoritis, keunggulan kompetitif di pasar pada intinya berasal dari
penyediaan nilai pelanggan lebih baik untuk biaya yang lebih rendah.
Analisis rantai nilai berusaha untuk menentukan di bagian mana dari operasi
perusahaan dari desain sampai distribusi nilai pelanggan dapat ditambah atau
dikurangi. Dengan menganalisis biaya, pendapatan, dan aktiva secara sistematis,
unit bisnis dapat mencari keunggulan diferensiasi dengan pengurangan biaya
(cost-cum-differentiation). Kerangka rantai nilai adalah metode untuk membagi
rantai tersebut dari bahan baku dasar sampai pelanggan pemakai akhir ke dalam
kegiatan spesifik untuk dapat memahami perilaku biaya dan sumber diferensiasi.
Rantai nilai membantu perusahaan untuk memahami system penyaluran
nilai, tidak hanya bagian dari rantai nilai ditempat perusahaan beroperasi.
Pemasok dan pelanggan, dan pemasok dari pemasok, serta pelanggan dari
pelanggan mempunyai selisih keuntungan yang penting untuk diidentifikasi
dalam memahami pembentukan posisi biaya/ diferensiasi perusahaan, karena
pelanggan pengguna akhir pada intinya membayar untuk semua selisih
keuntungan sepanjang rantai nilai keseluruhan.
2.5. TEORI BASICS FOR SUCCESSFUL STRATEGY
(Strategi Perusahaan dan Strategi Bisnis)
Strategi perusahaan mendefinisikan cara, bahwa perusahaan berusaha untuk
memaksimalkan nilai sumber daya yang dapat dikendalikan. Keputusan strategi
perusahaan fokus pada sumber daya perusahaan.

10

Keputusan bisnis dan segmen pasar ini di diperlukan untuk bersaing setiap
kali sebuah perusahaan memutuskan untuk memperluas jangkauannya di luar
pasar produk tunggal.

Strategi bisnis berkaitan dengan bagaimana dapat bersaing dalam mendefinisikan

produk pasar. Manajer telah memutuskan untuk menyelesaikan pasar dengan
menarik pelanggan dan membangun pangsa pasar.
Sebelum mengembangkan strategi bisnis tertentu, manajer harus menganalisis dan
memahami :
1
2

Pasar yang kompetitif dinamika dalam industri

Pengalaman dari orang orang yang sabar dan kemampuan sumber dayanya.
Dengan demikian, harus berhubungan dengan kekuatan internal dan
kelemahan perusahaan eksternal, peluang dan ancaman di pasar.
SWOT berguna untuk mengingat apa yang menjadi tujuan analisis ini. SWOT
merupakan kepanjangan dari Strengths (kekuatan , Weakness (kelemahan),
Opportunities (peluang), dan Threats (ancaman). Tujuan dari suatu analisis
SWOT untuk mengetahui hubungan antara kekuatan dan kelemahan yang kembali
pada peluang dan ancaman industri.

2.6 DINAMIKA PERSAINGAN PASAR

11

Five Forces yang menentukan tingkat kompetisi seperti :

1
2
3
4
5

Pelanggan
Pemasok
Produk Pengganti
Pendatang Baru
Persaingan Kompetitif

Gambar :
Five Forces

2.7 SUMBER DAYA DAN KEMAMPUAN BISNIS

Langkah pertama dalam menganalisis kekuatan dan kelemahan internal, kita
dapat melihat pada balance sheet perusahaan untuk mempelajari lebih lanjut
mengenai sumber daya yang tersedia untuk bersaing.

12

Kemampuan Internal
Kemampuan Internal termasuk kemampuan untuk melakukan penelitian,
(misalnya, M Erck & Company), keunggulan dalam (keterampilan pemasaran
yang unggul) misalnya, perusahaan Coca-Cola yang mengelola biaya Vanguard
Reksa Dana. Kepemilikan teknologi informasi (misalnya, Amerika Airlines), dan
sebagainya.

Fungsional Keterampilan
Fungsional Keterampilan mengacu pada kekuatan besar fungsional wilayah
bisnis, seperti penelitian dan pengembangan, teknologi informasi, produksi dan
manufaktur dan pemasaran penjualan.

Keterampilan Pasar
Keterampilan Pasar mengacu pada kemampuan usaha untuk memberikan
respon dengan cepat dan kalimat usulan revisi secara efektif untuk kebutuhan
pasar. daripada menganalisis dan kompetensi sumber daya secara fungsional ,
bagi unit yang menganalisa ini pelanggan atau segmen pasar.

Waralaba Pasar
Waralaba pasar merupakan kategori kedua dari Intangible Resources
(sumber daya tak berwujud) . Franchise ini digunakan dalam dua cara dalam
bisnis. Dalam arti yang sempit, franchise adalah perjanjian kontrak yang
memungkinkan pihak independen untuk menggunakan nama dagang atau menjual
produk tertentu yang dimiliki oleh orang lain. Sebuah nama perjanjian waralaba
13

pemilik merek dan Franchisee yang membeli hak untuk menggunakan nama
merek diatur dalam perjanjian waralaba.
Franchisee bersedia membayar biaya dan terikat oleh persyaratan yang ketat
dari perjanjian Franchise karena ia menerima sesuatu yang berharga dari timbal
balik nama merek (Brand) dan mengatur produk atau jasa waralaba yang dapat
diekspektasi pada customer.

2.8 The 4 Ps OF STRATEGY (Strategi dari 4 Ps)

Kini analisi SWOT telah dianggap sebagai kekuatan, kelemahan, peluang,

dan ancaman yang diciptakan oleh pemasaran kompetitif yang dinamis dan
sumber daya perusahaan yang spesifik, serta kemampuan. Ini merupakan latar
belakang atau konteks untuk pembentukan dan pelaksanaan strategi bisnis.
14

Selanjutnya, untuk merumuskan dan menerapkan strategi yang efektif, perlu

memahami implikasi desain masing-masing.
Empat Ps strategi;
1

Membuat Strategi Misi sebagai Perspektif

Misi merupakan titik awal untuk menganalisis perumusan dan pelaksanaan
strategi bisnis. Misi mengacu pada tujuan yang luas, atau alasan, bahwa bisnis itu
ada. Pada tingkat yang dasar, misi perusahaan dicatat dalam piagam atau artikel
perusahaannya. Namun, manajer senior biasanya merancang versi mereka sendiri
dari misi bisnis untuk mengkomunikasikan pandangan pribadi mereka dari tujuan
dan nilai-nilai inti kepada seluruh karyawan di perusahaan. Misi yang baik

menerapkan inspirasi dan arah yang menuju masa depan.

Memilih Cara Bersaing Strategi sebagai Posisi
Dengan misi bisnis yang menyediakan perspektif keseluruhan latar
belakang untuk merumuskan langkah strategi berikutnya, yaitu untuk fokus pada
dua pertanyaan tentang posisi bisnis kompetitif dan bagaimana membedakan
produk dan layanan dari perusahaan kompetitif yang bersaing dengan jawaban
sangat cara yang berbeda.
Beberapa perusahaan memilih untuk menciptakan nilai dengan menawarkan
barang dan jasa mereka dengan biaya rendah (low cost) berharap untuk menarik
pelanggan yang sensitif terhadap harga.
Perusahaan lain mungkin bersaing diferensiasi tiating produk dan layanan
mereka dengan cara yang menambahkan manfaat unik bagi pelanggan, atau

dengan menyesuaikan penawaran produk untuk menanggapi kebutuhan khusus.

Menetapkan Tujuan Kinerja Strategi sebagai Rencana
Setelah menentukan misi dan posisi strategis yang diinginkan untuk bisnis
(dengan alat analisa dinamika kompetitif dan sumber daya serta kemampuan),

penyusunan rencana dan tujuan merupakan cara formal dimana manajer :

Berkomunikasi strategi bisnis untuk organisasi/ perusahaan
b Mengkoordinasikan sumber daya internal untuk memastikan bahwa strategi
dapat dicapai.
Timbal balik dan penyesuaian sebagai pola dalam tindakan
15

Hirarki ini didukung oleh rencana strategis yang berdasar pada sejumlah analitik
berbagai teknik seperti analisis SWOT. Namun, ini tidak lepas dari strategi proses.
Tidak semua strategi dapat terrelisasikan atau sukses.

BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan

Strategi yang diterapkan di setiap perusahaan, dangang maupun jasa

berbeda-beda tergantung dari manajemen dalam mengelola perusahaanya. Jika
suatu perusahaan dapat mengendalikan system manajemennya, maka tujuan dari
perusahaan tersebut akan tercapai dan sangat memiliki peran penting dalam
kemajuan perusahaan. Semuanya ini berpengaruh pada kesejahteran seluruh
karyawan.

16

Oleh karena itu seorang manajer harus mampu mengendalikan strategi yang
diperlukan perusahaan untuk dapat bersaing dipasar secara lokal maupun
internasional.
3.2 Saran
Dalam penyusunan makalah ini yang dimana kami membahas tentang
Understanding Strategies and Basic for Succcesful Strategy atau Memahami
Strategi, penulis menggunakan sumber yang cukup mendasar bagi judul
makalah ini.
Selain itu, bentuk pemaparan dan penjelasan makalah ini menggunakan
metode pendeskripsian dan teori yang dituangkan dalam makalah. Penggunaan
gaya bahasa yang mudah dipahami membuat sebuah kajian baru dalam
menyelesaikan suatu studi kasus. Dalam penyusunan makalah ini, penulis
menyadari bahwa masih banyak kekurangan yang perlu ditambah dan diperbaiki.

Untuk

itu

penulis

mengharapkan

inspirasi

dari

para pembaca dalam hal membantu menyempurnakan makalah ini. Untuk terakhir
kalinya penulis berharap agar hadirnya makalah ini akan memberikan sebuah
perubahan khususnya dunia pendidikan.

17

DAFTAR PUSTAKA
Anthoni Robert N. dan Govindra jan Vijay (2007), Management Control Systems.
Edisi 12.
Simons, Robert (2000), Performance Measurement & Control System for
Implementing Strategy. Boston: Pearson Education International

18